（商业模式）重构商业模式
深刻分析缤纷多彩的商业
模式重构案例
重构商业模式:深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例 http:///books/2470/
另外 推荐玄幻小说《战天》 http:///books/5022/
章节 1：
章节 2：推荐序一
推荐序一 可以说，这是一本关于企业长生不老的书。长生不老？这可能吗？沃伦巴
菲特的老搭档查理芒格说：“我只想知道我将丧生何处，那么我就绝不会去那个地方。”本书
作者认为，企业生命周期有六个阶段，在其中三个阶段，最有可能毁灭一个企业，也最有可
能成就一个企业。其差别就在于，是否进行了商业模式重构。本书的作者魏炜和朱武祥，自《创
富志》杂志创办以来，一直为我们撰写“商业模式”专栏，并首次提出企业要通过不断进行“商
业模式重构”来获得新生，我们为那篇文章起了一个哗众取宠的标题“不老神丹 就是商业
模式重构”。这也不算夸张。那些伟大的企业，无论是 ibm、通用电气，还是可口可乐，都经
历过多次的商业模式重构，并因此一次次获得新生。本书将企业的生命周期分为以下六个阶
段：起步、规模收益递增、规模收益递减、并购整合、垄断收益递增、垄断收益递减。如果
一家企业在起步、规模收益递减和垄断收益递减三个阶段中，抓住契机，重构商业模式，就
可以逃脱生命周期的束缚，脱胎换骨，获得新生。如何重构？可以从商业模式的六个要素着
手，重构其定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构，最终实现企业价值的
最大化。书中关于每一个要素的重构，都以一些精炼的案例（很多是中国本土企业的案例）
加以说明。这正是本书最独特的魅力，即使你不同意本书关于商业模式的定义，不同意其观
点，也能从这些案例的思考轨迹中获得启发，激发你重构商业模式的思考。除了案例，本书
还运用许多启发性很强的词语。比如作者提出重构商业模式的几个方向：从固定成本结构变
为可变成本结构；从重资产到轻资产；盈利来源多样化；利益相关者角色多元化；利益相关
者的交易结构从刚硬到柔软。这些形象的语言，虽然像是对一些现象的描述，但对于尚处于
起步阶段的商业模式研究来说，可能是最好的论述方式了吧。这些思考，结合每个企业家的
实践经验，也许会迸发出巨大的创造力。阅读本书的理由，不是要去回顾那些伟大的企业在
一次次商业模式重构中获得新生的传奇，而是因为到了 21世纪，我们已经跨入了一个商业模
式竞争的时代，一个企业是否拥有商业模式的重构能力，将成为其能否生存的关键。彼得德
鲁克一向高瞻远瞩，他认为，人类在 20世纪之所以取得空前成就，是因为通过泰勒的管理创
新，将体力工作者的生产率提高了 50倍，由此诞生出一批伟大的企业。而在 21世纪的伟大
企业，则要找到方法，提高知识工作者的生产率。如何提高？德鲁克没留下明确答案。我猜
想，这也许正是商业模式重构要解决的问题。张信东《创富志》杂志出版人
章节 3：推荐序二（1）
推荐序二 继《发现商业模式》推出“魏朱六要素模型”后，好友魏炜教授、朱武祥
教授再添新篇《重构商业模式》。 该书将较新的核心概念“利益相关者动态合约结构”引
入到商业模式的研究中，对企业现有商业模式进行彻底的解构和重构，并指出重构商业模式
的动力、方向和原则。《重构商业模式》一书的出版，无疑将解构传统的、以所有权为中心的、
大工业化时代的大恐龙企业组织形态，重新构建成新型的、以动态合约为中心的、后工业时
代的柔性企业组织形态，即利益相关者的动态合约组织，是商业模式理论的变革之作。
我受托作序，想从宏观经济和微观企业两方面再次诠释为什么要“重构商业模式”。 从
改革开放至今已有 30余年，经济增长速度长期居于两位数的高位，即使是经济波动也从未过
负；增长速度若低于 7%，政府就要刺激经济以实现“保八”。在这样一个经济景气周期成长
起来的微观主体无疑充满了乐观的情绪。从其成长经历看，经济收缩时往往是扩张的机会。
地方政府、企业和个人都形成了一个趁低潮搞基建、扩张产能或买房子的行为模式。而且，
实践已经无数次地证明，这种行为模式经常成就复苏时的领跑者。因此，谁在收缩时收缩，
谁就是失败者。正如股市里经常说的，“大牛市中的每一次回调，都是买入的机会”，中国经
济大牛 30年，很多人又直接宣称再牛 30年，经济增长似乎可以一直一帆风顺地高增长下去
了。中国经济高速增长了 30年，现在已经跨入到第 4个高速增长的 10年，已经开创了经济
持续高速增长的历史奇迹。 2018年，中国人均 gdp预计将达到 8000美元（包括经济高
速增长和人民币升值）。目前，中国已经进入中高收入阶段，而这一阶段恰恰也是中国经济的
转型阶段。转型好了，中国可持续发展，在不久的将来进入发达国家的俱乐部；转型不好，
中国就会陷入世界银行描述的“中等收入陷阱”，像拉美一些国家那样长期停滞在这一时期。
章节 4：推荐序二（2）
从现在起到 2018年，这一期间也是中国经济、政府、企业和个人的转型关键期。这一时
期城市化率将从现在的 48%上升到 55%，而城市土地扩张的城市化规模可能将高达 70%。城市
化建设周期基本结束进入运行周期，人口城市化也将结束高速增长期，从年均增长超过 1%下
降到 %左右，城市化的动力明显下降。劳动力高速增长也将于 2015年结束，第一人口红
利结束。经济因此而减速几乎是世界性的规律，中国将从大工业化时期步入后工业化时期。
据我们测算，不包括国际需求约束，经济的潜在增长速度也将从 9%以上下降到 %。简单的
理解就是，经常两位数高速经济增长期可能要结束，经济增长要逐步减速；而且，随着人口
老龄化在 2021年以后的加速，经济增长的潜在压力将更大。从动员资源能力看，政府、企业
和居民负债会逐步提高，m2与 gdp的比值将高达 2倍多。成本大幅度趋升，依赖于资源外延
性投入的扩张能力已经进入了极限。从宏观上来讲，中国必须转型到依赖技术创新和内涵式
发展的道路上。 从微观企业的利润看，更让人感到不安。 中国改革开放从农村起步，
1991年邓公南巡后转向国际化，国际产业转移。贸易大发展是中国高速增长的动力，中国在
全球化中享受了高成长，成为世界大工厂，从 20世纪 90年代前的年年逆差变成世界上最大
外汇储备国。其成就来自企业的努力、劳工的吃苦、政府发展生产的积极，也来自于世界的
景气周期和大宗商品的低价周期。90年代以来，世界经济进入了前所未有的高景气周期，世
界经济年增长达到了 5%；另一方面，苏联解体后，俄罗斯政府为了稳定财政，不顾一切地向
市场抛售石油，导致以石油为主导的大宗商品价格一路走低，直到新世纪，大宗商品价格才
重新进入景气周期。需求旺盛和成本下降的双重提振，为中国提供成为世界大工厂、积累大
量利润机会的同时，也极大地激励了企业的产能扩张。
章节 5：推荐序二（3）
进入新世纪以后，由于城市化建设的景气，中国的产能再次被带动到一个新的高度。尽
管原材料成本上升，但城市化建设的景气周期让企业可以轻松转移成本压力。然而，发端于
2008年的全球性金融危机是一个拐点。全球经济的潜在增长率下降到 3%以下，同时，近乎全
部国家垄断的原材料供给直接推动了成本上升。与前一个周期恰恰相反，需求下降和原材料
成本上升双重打压。雪上加霜的是，中国开始迈入城市化运营周期，劳工工资、税收、福利
成本不断上升，企业的利润维持越来越难。如果中国经济减速，严重过剩的产能更将成为利
润提升的负担。企业利润下降趋势的形成似乎比经济增长的减速要来得更早，利润总体向下
走的趋势会直接挑战企业的商业模式选择。 我并没有给大家描述一个非常伟大的前景，
而是写实地素描了宏观经济、微观企业利润增长都有可能减速的全景。在高速增长的美景下，
谁更早地自觉改造模式，转变大工业时期的企业组织形态，更早地进行创新型商业模式设计，
谁就会在未来增长趋缓下再次胜出。而那些沉迷于高度乐观的、不断扩大产能的、大工业时
期的商业模式思维的人必然会错过调整的大好时机，在增长出现系统性趋缓时难以转型。仔
细阅读和品味《重构商业模式》，会让你在繁荣中从容转型，抛弃大恐龙的企业组织形态，转
向一个不断能适应新环境的创新型企业组织形态。 中国社科院经济所副所长 张平
章节 6：前言（1）
前言 通用汽车危机的深层次根源 2009年 6月 1日，成立于 1908年，曾雄踞全球最
大汽车制造商地位长达 77年、数十年位居《财富》销售收入 500强榜首的美国“百年老店”
通用汽车公司，因严重的资不抵债最终宣布破产保护。实际上，受金融危机等因素影响，通
用汽车在陷入经营和财务困境后，遍寻药方，希望力挽狂澜：出售欧洲业务，求助丰田汽车
出资购买其部分资产，甚至还寻求向中国民营企业出售悍马品牌；债转股削减债务 270亿美
元，说服美国汽车联合工会通过其退休人员健康保障基金持股 20%，降低固定福利；接受美
国政府出资数百亿美元填补其巨大的“窟窿”；宣布裁减 10000名受薪员工，占其员工总数的
14%。分拆或者出售若干非核心业务，剥离不良资产，归核瘦身；关闭一些工厂，裁员降本；
重组债务，降低负债率；再收购与核心业务相关的其他企业，强化核心优势业务，这种以业
务加减法为重点的重组模式，是欧美大公司面临经营和财务危机时惯用的做法。通用汽车更
是多次运用而渡过难关，起死复生。然而，这次通用汽车用尽重组手段，甚至美国政府出手
数百亿美元相救，也无力回天。很多人指出通用汽车深重危机的原因：对汽车消费需求潮流
的变化方向判断失误；规模巨大的惯性和官僚体系导致对变化反应迟缓；美国汽车工人联合
会的强大势力和庞大的福利支出，增加了通用汽车的成本。每生产一辆车，通用的医疗保险
费支出达到 1500美元，而丰田只有 110美元。但我们更认同全球企业领袖比尔盖茨的观点：
通用汽车的商业模式和成本结构，已经不为投资者和消费者所接受。通用汽车虽然多次重组，
包括业务、资产重组和流程再造，但一直没有真正的变革，即没有重构其历史上获得过巨大
成功的商业模式。因此，销售规模越大，资产及人员成本等固定成本费用越高，越积重难返。
一些投资银行认为，即便这次通用汽车成功摆脱破产威胁，如果不重构商业模式，未来也和
破产没什么两样。商业模式重构时代来临商业模式重构已经受到越来越多的企业重视。早在
1998年，mercer咨询公司就分析过，1980～1997年期间，标准普尔 500公司的股票市值年
均增长 %；市场份额领先的大公司，股票市值年均增长只有 ％；而商业模式重构后的
公司，股票市值年均增长 %。1990～1996年，销售收入增长率和营业利润增长率前 15名
的公司，很多并没有进入股东价值增长率高的前 15名。
章节 7：前言（2）
1998～2007年间，在成功晋级《财富》世界 500强的 27家企业中，有 11家认为它们成
功的关键在于商业模式重构。经过本次金融危机，商业模式重构更是成为越来越多的企业共
识。2008年，ibm对一些企业的首席执行官的调查：几乎所有接受调查的首席执行官都认为
任职公司的商业模式需要调整；2/3以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革。其中有一些
已经成功地重构了商业模式，例如，ibm不仅按常规重组了业务和资产，再造了业务流程，
更进一步重构了商业模式，因此得以返老还童，呈现鹤发童颜！同样深受金融危机影响但仍
实现了盈利的陶氏化学中国区 ceo麦健铭指出：“不断变革是我们最大的优势，是陶氏在经
济危机下实现盈利的关键，而不是很多人以为的陶氏的资产和生产流程。”“陶氏化学一直在
应势而变，因此虽历经百年，却仍然像一个年轻的公司。”2009年初，陶氏化学宣布将从高
度集中和标准化的模式，变革成由一个精简的公司中心、一个共享的业务服务集团和三大业
务运营模式组成的新型架构。三大运营模式分别对应三类不同业务。第一种模式主要针对基
础塑料和基础化学品等大宗化学产品。之前，陶氏采取自建并拥有制造设备的模式，资产重，
运营成本高。现在，陶氏采取与当地大型化工企业合资投产的模式，投入成本低了，风险也
得到很好的管理。第二种模式针对功能性产品，陶氏购买原材料后改造成高附加值产品。第
三种模式针对更新换代快的产品，陶氏及时听取客户的反馈意见，快速决策、快速跟进。陶
氏化学的变革，实质上就是重构商业模式。2009年第四季度，陶氏的销售额达到 亿美
元，较 2008年同期大幅增长 %，明显好于分析师此前所预期的 亿美元。为什么要
重构商业模式商业环境正在发生着巨大的变化。首先，人口结构、收入增长带来了消费理念
和消费行为的变化，企业需要重新定位市场和客户，更准确地定义市场需求，定位客户价值。
其次，交通、通信、技术、资源能力（研发、制造、物流、营销、服务）等企业基础条件正
在发生巨大变化，特别是互联网等信息技术的革命性变化，从根本上改变了产业链价值分布、
企业的边界、运营条件及传统商业模式的有效性。企业需要有效利用新技术和存量资源能力，
重构商业模式。最后，金融系统正在发生巨变，金融工具日益丰富，金融市场类型多样。这
一方面提供了评价企业的新标准，要求企业关注投资价值实现的效率、能力和风险；另一方
面，金融原理、技术工具和交易机制为企业提供了创造价值、分享价值及管理风险的新工具。
企业可以利用金融原理、金融工具和交易机制，扩大市场规模，缓解当前现金流压力，解除
利益相关者的疑虑或与企业自身的分歧，聚合关键资源能力，为利益相关者提供更好的服务。
通常企业奉行的战略包括技术领先、差异化和低成本。但在现实竞争中，技术持续领先不易。
章节 8：前言（3）
低成本是企业保持持续竞争优势的核心，但人工成本、社会责任和规范成本、环境成本、
服务成本、原材料价格等呈上涨态势。越来越多的企业家感受到，面对新的商业环境，仅仅
从战略、营销、技术创新、组织行为等方面调整改善，越来越难以奏效，并不能使企业消除
成长瓶颈，摆脱成长困境，必须重构商业模式，才能摆脱规模收益和效率递减、风险和管理
难度、经营成本等递增的困扰，继续生存和发展，实现规模收益递增、规模风险递减，保持
竞争优势。正如传统的砖木结构不足以支持高层建筑一样，必须从根本上改变建筑结构模式；
普通的发动机不足以支持高速行驶，必须进行革命性变革。技高一筹的企业往往善于及时重
构商业模式，通过商业模式差异来实现技术领先、低成本和差异化，保持竞争优势地位，或
脱颖而出，或后来居上。在新的商业环境中，企业家应成为商业模式总架构师，洞悉企业本
质—利益相关者的交易结构安排，不断根据商业环境变化，优化或重构商业模式，再造高效
成长机制，包括：重新定位满足顾客需求的方式，发现新的巨大成长机会；重新确定企业的
业务活动边界，界定利益相关者及其合约内容；重新设计收益来源和盈利方式，转变成本形
态，调整成本结构，培育新的持续盈利能力。中国经济总量规模不断扩大，已成为全球第二
大经济体。中国正在转变经济发展模式，商业环境正在发生翻天覆地的变化，为中国企业带
来空前的挑战和难得的机遇。一方面，商业环境明显改善，增长机会众多，市场空间巨大；
另一方面，不少企业面临增长瓶颈，进入规模收益递减阶段，必须重构商业模式。“春江水暖
鸭先知”，国内一些引领行业发展潮流几十年的优秀企业，如海尔集团、美的集团、华为等，
早就察觉到商业环境的巨大变化和重构商业模式的迫切性，并已着手启动商业模式重构。一
些中小企业也通过重构商业模式，在细分市场获得佳绩。实际上，商业模式重构不分企业大
小，不分行业。本书内容和目的本书分为上、下两篇，上篇全面剖析商业模式重构的契机、
方向和需要面对的挑战；下篇深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例。本书将力求为您展示
一幅商业模式重构的全景图，导引您的企业在正确的时间进行正确的商业模式重构，实现更
高的企业价值。
章节 9：目录（1）
推荐序一 推荐序二 前言 上篇如何重构 第 1章什么时候重构 2 企业
成长阶段 3 重构的契机 8 第 2章从哪里开始重构 13 商业模式与管理模式 14
重构定位 16 重构业务系统 21 重构盈利模式 28 重构关键资源能力 32 重构现
金流结构 36 第 3章商业模式重构的方向 39 从固定成本结构到可变成本结构 40
从重资产到轻资产 43 盈利来源多样化 50 利益相关者角色的多元化 52 从刚硬到
柔软 55 附录 3a金属玻璃与企业重构 62 第 4章商业模式重构的挑战 67 理念障
碍 68 能力的诅咒 72 从熟悉领域到开拓新疆域 74 同样的行业，不一样的做事方
式 76 从吃独食到分享未来收益 81 自废武功 84 下篇缤纷重构 第 5章 ibm：重
构史诗 88 领先一步：前电子计算机时代 89 抢占先机：大型机之前 360时代 92
独孤求败：大型机之 360时代 95 此消彼长：失去的 10年 99 后发制人：前 pc时代 101
几近灭顶：后 pc时代 106 起死回生：管理止血和硬件集成 109 全面复兴：软件集成 116
全球整合：知识集成 122 ibm启示录：进化重构成就不老神话 129
章节 10：目录（2）
第 6章波音：从集中控制到协调合作 132 为什么重构 132供应商参与飞机设计 134
供应商模块化，波音总装 135 波音转换角色 137 第 7章 visa国际：重构信用卡商业
模式 139 信用卡典型的商业模式 139 美国银行建立的信用卡模式 141 “维萨国际
组织”诞生 143 多方共赢的交易结构 145 第 8章 bp：乱世重构，重整天下 147
繁荣后的危机 148 危机中的曙光：需求扩大，成本下降 151 bpsolar的商业模式 152
产业链一体化协同需要的关键资源能力 155 第 9章雷士照明：主动重构者引领市场 157
第一次重构：生产贴牌，渠道专卖 158 第二次重构：开拓“隐形渠道”160 第三次
重构：变革专卖店伏笔产业链 162 第四次重构：整体解决方案 166 重构，在最好的时
候 168 第 10章天宇朗通：重构的黄金三角 169 天宇朗通的“前世”170 贴牌生
产，渠道突破 173 技术集成，渠道发力，跨越式发展 175 3g时代，从中低端走向高
端的奋斗 178 黄金三角：持续盈利的秘诀180 第 11章五朵金花：重构农村商业模式182
穷则变，变则通 183第一朵金花：花香农居 185 第二朵金花：幸福梅林 189 第三朵
金花：江家菜地 191 第四朵金花：东篱菊园 195 第五朵金花：荷塘月色 199 资
源有限创意无限：三圣花乡的新思考 202 花儿为什么这样红 204 “五朵金花”启示录
207参考文献 209
章节 11：第 1章 什么时候重构（1）
第 1章什么时候重构 近几年，“转型”和“再造”在企业界成了热门词汇：战略转型、
组织架构转型、企业文化转型、流程再造……但似乎很少人提到商业模式转型。然而，商业
模式是企业与其利益相关者的交易结构，直接决定企业的战略方向和企业价值，影响企业经
营管理的各个层面。 与战略、组织架构、企业文化、业务流程相比，商业模式重构是更
为彻底的转型，其重要性远远凌驾于其他转型之上。只有决定了企业利益相关者交易结构的
转型方向，才有可能为企业战略、组织架构、业务流程和企业文化的转型方向定下正确的基
调。 “知可以战与不可战者胜”，商业模式重构的首要，是确定重构的契机，一击而中，
一飞冲天。 企业成长阶段 和生物一样，企业的发展也有一个生命周期。不同的是，
在一定发展阶段，企业可以通过重构商业模式、变革交易结构返老还童，逃逸出原生命周期
而进入一个新的循环。如果企业抓住商业模式重构的每次契机，就有可能实现真正的长生不
老。 比如，ibm创立至今已有超过 100年的历史，其主要业务从制表机到大型机、pc再
到硬件集成、软件集成和知识集成，商业模式也一直在变化。虽然从 1924年开始，ibm这个
名字就再也没改过，但是 ibm的内涵时刻在变化着。 企业的生命周期可分为六个阶段：
起步阶段，规模收益递增阶段，规模收益递减阶段，并购整合阶段，垄断收益递增阶段和垄
断收益递减阶段（见图 1-1）。每个阶段的供求特征和行业平均状况不同，面对的挑战的机会
也大相径庭。有些阶段甚至需要重构商业模式，即重新构造企业内外利益相关者的交易结构
安排。 起步阶段 该阶段企业的主要任务是发现商机，构想并试验商业模式。
章节 12：第 1章 什么时候重构（2）
企业之所以创立，或者是为了满足某类客户的某种需求，例如，“左撇子店”解决左撇子
在日常生活中的特色消费项目；或者是为某项技术或者资源寻求商业应用推广，例如，施乐
的静电复印术曾经被 ibm、柯达、ge等“宣判了死刑”，但通过重新构造行业内没有过的商业
模式，施乐终于使这项技术的商业应用起死回生，并一举成为历史上最成功的企业之一。
起步阶段，企业最要紧是求生存，其次才是求发展。因此，现金流是否通畅极端重要。优秀
企业完全可以通过商业模式的设计做到不差钱，即并不需要外部的资金支持。比如，源美租
赁公司引入银行作保理融资，解决了设备租赁行业起步投入资金过大的瓶颈，当系统运转起
来后却可以持续不断地提供巨大现金流，巧妙地快速完成从起步到腾飞的过程。 商业模
式次优的公司由于有巨大的成长空间和很好的盈利前景，而且起步资金并不大，可引入天使
投资人或者风险投资。携程的成功，离不开 idg的第一笔投资和软银集团的第二轮融资。正
是这两笔融资，为携程提供了起步资金，为后面的高速成长打下了基础。 21世纪的商业
世界，金融决定速度。为了比竞争对手获得更快的发展速度，某些发展不差钱的企业也会借
助风险投资的力量追求更高速成长，从而更快地甩开竞争对手。例如，如家起步时，几个创
始人均为风险投资家，对风险投资的理解和在风险投资界的人脉非常人可比，几轮融资下来，
次次踏准鼓点，开店速度一骑绝尘，后来居上。这就是灵活运用金融工具的典范。 规模
收益递增阶段 企业规模化阶段从供不应求到供过于求逐渐推进，并以中间供求均衡为界
限前后分为规模收益递增和递减两个阶段，规模收益递增阶段的主要特征是需求快速增长，
供给增加，但由于供给响应需要时间，供不应求。 企业从起步到规模收益递增阶段，主
要面临销售和资金流问题。销售主要解决产品的推广和销路，销路做起来后，会迎来一阵销
售井喷的劲头，接下来就要适度扩大产品规模，同时保持销售的推广力度。不管是规模扩大，
还是渠道推广，都需要充沛资金流支持，因此，保持销售和资金流的均衡发展至关重要。
创业道路上，不乏因为销售和规模发展不平衡而导致资金流断裂的悲剧。前几年资本市场上
的明星 ppg，销售规模虽然成长的很快，但是广告投入和渠道成本过高，超过了销售利润可
以承受的程度。引入外部资金可以解决短期的资金压力，却不可能解决长期的资金黑洞。ppg
之殇，是规模收益递增阶段销售规模和资金流严重不平衡之殇。
章节 13：第 1章 什么时候重构（3）
这个阶段的企业，假如能够向投资者论证清楚其盈利前景，可以通过 pre-ipo、ipo（首
次公开发行）/seo（股权再融资）、债务融资等金融策略解决资金流瓶颈，并通过项目投资的
方式扩大产能，提升利润率，实现规模收益递增，从而完成企业从起步到壮大的起飞过程。
规模收益递减阶段 规模收益递增阶段后期，由于市场前景看好，大量竞争对手跟随进入，
整个市场产能爆发式增长。同时，市场的增量需求开始萎缩。某个时点上，供给增长超过需
求增长，市场出现拐点，利润率下降。企业步入规模收益递减阶段—优秀企业与一般企业分
化的关键阶段。 大多数企业走到这个阶段，资产规模和负债显著增加，固定成本开始递
增，而利润率、投入资本收益率下降，规模收益递减，现金流出的固定规模显著增加。内部
运营方面，人员工资规模大，现金流成为第一要求，需要增加更多的债务。其中的很多企业
容易因竞争加剧和商业环境的变化而陷入经营和财务双重困境。 与此同时，有利因素也
在不断积累和成长。随着对各种资源整合能力的提升，企业软实力增强。此时如果重构商业
模式，则有可能占据竞争优势位置，在更高水平上成就领导地位。并购整合阶段 人弃我
取，低谷往往蕴涵着新生的希望。规模化第二阶段末期，行业普遍低潮，绝大部分企业陷入
困境，很多企业都愿意折价退出竞争战场，正是优秀企业并购整合的最佳时机。优秀企业可
以利用资源优势，趁机收购有价值的资源，包括渠道、骨干人员、研究开发、制造等，在行
业重新启动之前巧妙布局。 例如，中联重科从上市至今，通过并购整合，短短 10年就完
成了未来产业布局。 2003年 8月，将国内工程起重机械龙头企业浦沅集团的主要经营性
资产收于旗下。 2003年 12月，收购湖南机床厂资产，有效缓解生产压力，迅速扩大生
产规模。 2007年 3月，仅出资 4亿多元，一揽子收购一直在上市公司体外循环的土地、
设备、建筑物、长沙市商业银行股权和中旺实业、中宸钢品制造工程、特力液压经营性资产、
常德武陵结构厂、浦沅工程机械总厂上海分厂、浦沅集团专用车辆分公司等经营性资产，实
现集团整体上市。 2008年 3月，重组并购陕西新黄工，正式进军土方机械产品领域。
章节 14：第 1章 什么时候重构（4）
2008年 4月，将湖南汽车车桥厂改制重组为公司控股子公司。 2008年 6月，携手弘
毅投资、高盛公司和曼达林基金，以 亿欧元，收购世界三大混凝土机械制造商之一意大
利 cifa100％股权，剑指欧洲工程机械发源地。 …… 并购整合给中联重科带来了长
期的高成长：营业收入由 2000年全年的 亿元，增长至 2009年三季度的 亿元，
净利润由 2000年全年的 亿元，增长至 2009年三季度的 亿元。 至此，中联重
科已经成为全球最大的混凝土龙头企业和工程机械产品种类涵盖最全面的企业。 垄断收
益递增阶段 后并购整合时代，行业的小鱼小虾们，或破产自动退出历史舞台，或被收购
成为大企业的附庸，行业里往往只剩下屈指可数的几家领头企业，企业进入垄断收益递增阶
段，享受着并购整合后的协同红利，领行业风光数年。 例如，ibm从 1995年收购 lotus
开始，揭开收购软件的序幕。短短 10年间，ibm进行了近 50个并购，完成了中间件五大软
件产品系列的布局，一举成为中间件的市场霸主。通过把单一软件并购整合到 ibm统一运营
平台，ibm让很多软件获得了新生。旗下 tivoli的业务规模在不到 10年间就从 5000万美元
涨到超过 10亿美元，ibm的整合功不可没。 垄断收益递减阶段 当垄断竞争到一定
程度，行业又重新进入普遍收益递减的过程。具体表现为：企业资产规模、人员庞大，管理
复杂，加上管制和规范要求，刚性成本上升，原来的产品线和业务进入成熟阶段，缺乏增长
机会，替代产品或者更低成本的企业出现（例如，更低成本的丰田车刚登陆美国市场时对原
有汽车厂商通用、福特等的冲击），企业经营和财务风险增加。 此时，有些企业开始寻求
不相关多元化，挖掘其他行业的增长机会，成败参半。例如，通用电气从一家专业化实业公
司转型为一家以金融统领多元化实业的公司，取得了巨大成功，杰克韦尔奇因此成为企业界
的传奇。而中国家电后垄断时代的大佬们，如 tcl、海尔等，纷纷以杰克韦尔奇为师，寻求
多元化发展，却遭遇了不同程度的打击。 有些企业则会因此重构商业模式，成功者如 ibm
和陶氏化学，受挫者则如微软、诺基亚。前者有可能就此彻底转型，获得新的增长机会，并
重新实现垄断收益递增。后者则还需要继续探索。
章节 15：第 1章 什么时候重构（5）
重构的契机 在企业六个成长阶段中，重构商业模式的契机主要有三个：起步阶段，
规模收益递减阶段，垄断收益递减阶段。抓住这三个重构机会，企业就有可能走出跟竞争对
手不同的发展道路，从而逃逸出企业生命周期，历久恒新。 重构契机一：起步阶段
小孩子的学习能力是最强的，因此纠正小孩的错误也是最容易的。不是每个企业在起步阶段
都能选择正确的发展道路。在遭遇市场困境时，如果发现是商业模式出现了问题，则可以适
时重构商业模式。刚起步时，资产和人力资源规模较小，组织架构也简单，重构遇到的阻力
也会相对较小。 从 1999年创立到 2003年年底纳斯达克上市，短短 5年间，携程成就了
一段让人津津乐道的资本市场神话。然而，携程在起步阶段重构过商业模式的往事却并不为
大多数人所知。 1999年刚起步时，携程就获得了 idg、软银等风险投资家的 500多万美
元，充沛的起步资金给了携程试错重来的机会。最开始时，携程定位于旅游网上的百科全书，
其商业模式大致可以这样描述：收集各个国家和各个地区旅游景点的详细情况，把他们编辑
成百科全书，放在携程网上供网友们查阅，携程则通过传播旅游景点的广告获得收益。虽然
旅游已经成为现代人的主流生活方式，上网查阅旅游信息也逐渐成为一种生活习惯，但是携
程的盈利模式并没有得到合作伙伴的配合，网站迟迟没有盈利。 在重新比较携程网与传
统旅行社的优劣势之后，以梁建章为首的创始人的团队决定重构商业模式，给携程网注入传
统旅行社的盈利模式—旅游资源的分销业务。携程一方面到机场等人流密集的地方发放携程
卡，吸引一大帮游客上携程网，另一方面派人跟酒店、机场等一家接一家地谈判，争取旅游
资源。随着合作伙伴的增多和携程网点击率的提升，客户爆炸性增长和合作伙伴给的折扣走
高形成相互支持的盈利循环。 几个月后，通过携程预订酒店的数量一路增长到 15万次。
到 2002年，携程的营业额已经高达 10亿元人民币，超过新浪 2003年的全年收入。2003年 12
月 9日，携程成功登陆纳斯达克，创造了世人瞩目的资本神话。 设想一下，假如携程在
刚起步发现苗头不对时没有及时重构商业模式，而是沿着旅游门户网站的路子一条道走到黑
的话，那么，肯定不可能取得今天的成就。甚至，企业是否仍存在也还是个问号！
章节 16：第 1章 什么时候重构（6）
所谓“船小好调头”，跟长大后相比，在起步阶段重构商业模式不用去打破已经形成的瓶
瓶罐罐，不用去纠正企业文化，不用去打破对原来资源能力的依赖，有利条件是内部阻力比
较小。但是，在这个阶段，企业的很多资源能力还没成长起来，很难借助外部的客户资源、
供应商资源等渡过难关，不利条件是外部借力很微薄。因此，此时重构商业模式跟创业没什
么两样，不过是换种方式创业而已。是的，创业前要设计好商业模式，创业刚起步后发现模
式不对就要及时重构商业模式，这才是正确的创业态度。 重构契机二：规模收益递减阶
段 对于规模收益递减阶段的企业来说，面临的问题又有所不同。企业已经形成了一定的
资源能力，只是由于市场环境或者内部资产结构等原因才导致运营效率不高。事实上，企业
完全可以通过商业模式重构，对企业做加法和减法，例如，转换成本形态、成本结构，降低
资产占销售收入的比例，降低固定成本等，从而增加组织的灵活性。此外，还可以通过成长
起来的资源能力去发展一些新的盈利点增加收益来源，最终重新实现规模收益递增。 控
制 2700多家酒店的万豪固定资产只有 23亿美元，不到麦当劳的 1/8，仅占公司总资产的
27%，其秘诀就是在正确的时间重构了商业模式，转换了成本结构。 1993年，万豪酒店
集团一分为二：万豪服务和万豪国际。前者专营酒店地产业务，后者专营酒店管理业务。万
豪服务对名下地产进行证券化包装，做 reits，为投资者提供投资工具，让万豪享受税收减
免，并释放作为固定资产形式的地产业务中蕴藏的巨大现金流。万豪国际则几乎不直接拥有
任何酒店资产，只是以委托管理的方式赚取管理费收益。通过做减法，把万豪服务分离出去，
万豪大大降低了固定资产比率，控制了经营风险。两家公司分离之后，合作仍然紧密：万豪
服务为其融资新建或改建酒店，然后与万豪国际签订长期委托经营合同；而万豪的品牌效应
则保证了万豪服务的证券化收益。 分离之后，万豪国际在直营的同时开发了特许业务；
而经营地产业务的万豪服务则将业务延伸到万豪品牌以外，开始为其他酒店品牌处置固定资
产，“轻”化企业负担。减法之后再做加法，重构商业模式后的万豪酒店集团舞台进一步扩大，
实现了规模收益递增。 规模化第二阶段的优秀企业，一般仍然专注于本行业，也有了在
某些环节的竞争优势，假如可以重构商业模式，把不具备竞争优势的环节转为合作或者卖掉，
为优势环节重新搭配交易结构，继而寻求以优势环节为中心的市场扩张，有减有加，往往可
以在竞争对手陷入困境的时候实现逆势增长，继续保持强劲的增长势头。
章节 17：第 1章 什么时候重构（7）
重构契机三：垄断收益递减阶段 进入垄断收益递减阶段的企业要不已具备丰富的产
品线，例如 ibm；要不已经通过横向并购等方式消灭了主要竞争对手，形成了专业化寡头公
司，例如微软。前者会面临产品线宽广造成的人员规模过大管理复杂的困境，而后者则可能
面临单个专业化市场经营风险过大的问题。两者面临的共同问题是收益递减。这时优秀企业
就会重构商业模式，追求新的增长点，让企业焕发新的生机。 或者重构已有资源能力。ibm
拥有 it行业最完备的“武器库”和最丰富的运营经验。通过对原来“武器库”中各种 it“兵
器”重新组装构造，ibm从开始的单纯卖设备升级为提供硬件整体解决方案。之后，通过中
间件的布局，又升级为软件整体解决方案，通过软件的销售拉动整个硬件的销售。最后，以
多年的 it运营经验为基础，以并购普华永道获得的咨询业务为支撑，ibm又实现了在硬件集
成和软件集成基础上的知识集成。源于已有的资源能力，又不拘泥于原有资源能力，有扬弃，
有创造，这就是郭士纳上台后至今 ibm神话背后的秘诀。 一些企业追求不相关多元化运
营。这是很多中国企业喜欢走的路子，也是最近十几年杰克韦尔奇备受中国企业家推崇的重
要原因。然而，除了通用电气，全世界做不相关多元化非常成功的例子委实乏善可陈。在中
国，也鲜见成功的例子。像万科之类的从多元化走向专业化的成功例子反而更多。其原因是
多方面的，其中一条就是对通用电气的解读不够。事实上，ge集团的多元化组合都是明星业
务（卖出非行业排名前三的业务，买入行业排名前三、并且现金流为正的明星业务），该组合
的稳定业绩为 ge赢得了 aaa信用评级，ge金融的银行、融资租赁等业务因而获得了低成本
的资金来源。在 aaa信用评级的支持下，ge产业和金融形成了金融协同，一起享受了高速成
长和丰厚盈利，这才是 ge做不相关多元化成功的根本原因。“学我者生，似我者死！”齐白
石老人的这句话应成为很多中国企业家的座右铭。 还有一些企业做内部 cvc。以英特尔
为例。公司对相关事业群包括供应商、销售体系、互补产品、技术创新者进行风险投资，为
公司发掘新的成长事业、新技术和新市场的机会，同时为英特尔现有的核心技术与核心产品
寻求可以运用的外部资源，以扩大市场竞争力。主要目的是改善大公司的产业链生态环境和
寻找创新事业机会，为大公司的整体战略服务。截至 2008年一季度，英特尔在 45个国家和
地区共投资了 75亿美元，约 1000家科技公司，其中 150家以上的创新公司获得上市，160
家创新公司被并购。英特尔投资已经成为公司风险投资成功的典范。 和规模收益递减相
比，垄断收益递减阶段拥有的资源能力更强，同时，多年发展形成的桎梏也更严重。是老树
发新芽还是积重难返，取决于企业家的魄力和重构商业模式的想象力。
章节 18：第 2章 从哪里开始重构（1）
第 2章从哪里开始重构 企业在资产效率方面低迷徘徊、运营风险增加、发展速度放
慢等方面的病征为企业决定要重构商业模式提供了判断依据。但是，选对重构的时机仅仅是
万里长征走完了第一步。 不管企业选择在起步阶段、规模收益递减阶段还是在垄断收益
递减阶段重构，都要面临以下问题：从哪里开始重构？ 我们的阐述，从商业模式与管理
模式的联系与区别讲起。 商业模式与管理模式 商业模式是企业与其利益相关者的交
易结构。一个完整的商业模式包括六个要素，分别为：定位、业务系统、盈利模式、关键资
源能力、现金流结构和企业价值（见图 2-1）。 图 2-1魏朱六要素商业模式模型 定
位是企业满足客户需求的方式。 业务系统是企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的
利益相关者。业务系统由构型、关系和角色三部分组成。构型指利益相关者及其连接方式所
形成的网络拓扑结构；关系指与利益相关者的交易内容、方式与治理（这里的治理主要指控
制权和剩余收益索取权的归属）；角色指拥有资源能力即拥有具体实力的利益相关者。这三方
面的不同配置会决定整个业务系统的价值创造能力。 盈利模式是以利益相关者划分的收
入结构、成本结构以及相应的收支方式。 现金流结构是以利益相关者划分的企业现金流
入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。 支撑以上交易结构背后的资源和能力
我们定义为关键资源能力。换言之，关键资源能力是企业商业模式运行背后的逻辑，是其运
营能力有别于竞争对手并得以持续发展的背后支撑力量。不同的商业模式要求企业具备不同
的关键资源能力，同类商业模式其业绩的差异主要源于关键资源能力水平的不同。 企业
价值是商业模式的落脚点。评判商业模式优劣的最终标准就是企业价值的高低，对于上市公
司而言，直接表现为股票市值。
章节 19：第 2章 从哪里开始重构（2）
定位体现了企业对客户价值的定义和诠释，企业价值体现了资本市场对企业长久盈利前
景和投资价值的评判，业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构一起构成企业的运
行机制，是连接客户价值和企业投资价值的桥梁，一般来说如果商业模式六个要素中的一个
要素发生变化也会导致其他要素发生变化。 商业模式和管理模式的区别主要是理论内涵
不同、着眼点不同、管理客体不同，并最终导致对企业绩效的影响也不同。 一个完整的
管理模式表述也同样包括六个要素：战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理
和业绩（见图 2-2）。在众多管理学教材中已有对以上要素的详细介绍，不再赘述。 图 2-2
管理模式模型 商业模式是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造：不同种类战舰的发
动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置不同，在舰队中的位置和功能也不同。
而管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵：舰队的最高长官，既需要组织分配好官兵的工作，
制定出相应的管理控制流程，并建立官兵的选拔、培养和激励等制度，也需要有能够凝聚舰
队战斗力的舰队文化。 只有先确定好了整个舰队的配置，构造好每一艘战舰，才能确定
需要招募什么样的官兵以及如何提高官兵的战斗力。从这个角度上说，商业模式设计必须先
于管理模式设计，商业模式重构的重要性也必然凌驾于战略、组织结构、人力资源等的转型
之上。 商业模式是一个企业的运行机制，与人没有直接关系；而管理模式与人有直接的
关系，是企业的执行机制。商业模式调整、优化和重构可以从定位、业务系统、关键资源能
力、盈利模式以及现金流结构这五个方面的任何一个或者多个方面着手。当然，每一个方面
的调整都会引起或者需要其他方面相应进行必要的调整和优化。 重构定位 定位是企
业满足客户需求的方式。应该指出的是，在这个定义中，关键词不是客户（客户可以改变），
也不是需求（需求可以不同），而是方式。企业会选择什么样的方式与客户交易，决定因素是
价值空间与交易成本。寻求两者的差值即价值创造最大化，是企业选择哪种定位的动因。
章节 20：第 2章 从哪里开始重构（3）
复印机的商业模式设计为不同定位的交易价值提供了很好的佐证。一台复印效果更好、
造价更高的复印机该如何商业化？新复印机和老式复印机针对的是同一个需求—复印资料。
按照老式复印机的定位，其满足客户需求的方式是直销复印机，其交易价值就是复印机的市
场容量；如果采取另一种定位，其满足方式变成复印机租赁、复印张数另外计费，其交易价
值则是客户持续复印活动的市场容量，这里面既包括老式复印机的基础复印需求，也包括新
定位所带来的额外频繁复印活动。施乐公司正是这样重新审视和主动转变了满足客户复印需
求的方式，才创造了历史上最伟大的企业之一。 在交易价值一样的情况下，应选择使交
易成本最小化的定位。一项交易的成本由三部分组成：搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。
好的定位能够降低其中的某一项或某几项交易成本。例如，连锁模式增加了与客户的触点，
降低了客户的搜寻成本；中介模式为交易两边的客户缩小了谈判对象的规模，降低了讨价还
价成本；网上支付突破了银行时间、地点的限制，为客户降低了执行成本；整体解决方案模
式为客户大大减少了交易商家的数量，同时降低了搜寻成本，讨价还价成本和执行成本。
通用电气（ge）：从制造转向服务 1981年，杰克韦尔奇接任总裁时，ge股票市值为 131
亿美元，是一个包括工业制造和消费品生产的多元化制造型企业集团，产品从照明到飞机发
动机。 20世纪 80年代初期，企业成功获得超额收益的关键在于以质量和价格赢得领先
的市场份额地位。因此，韦尔奇要求下属业务部门市场份额必须位居全球同行中的第一或第
二，否则将退出该项业务。 20世纪 80年代中期，韦尔奇在频繁与其客户企业总裁沟通
过程中深刻意识到，制造能力扩张和过剩，使客户选择权力增强，形成买方市场，价格下降
压力日益增强，利润区正在发生转移。如果 ge继续把自己定位为制造商，要想保持竞争优势
和利润及股东价值增长将面临严峻挑战。产品好仍然是竞争与保持客户关系和市场份额的基
本前提条件，但即使产品好、市场份额地位处于全球第一或第二，也不能保证企业获得应有
的利润水平。 韦尔奇认识到，新的利润区正从产品本身转移到产品出售以后的业务活动，
好的产品只是客户服务需求中的一个成分，非产品或后产品及其相关金融服务比产品直接销
售的收入和利润高数倍。 因此，韦尔奇转换了 ge定位，使 ge从产品制造企业集团转换
为客户提供服务导向的整体解决方案。包括：产品＋系统设计，融资服务，维护与技术升级
服务，客户服务解决方案所需产品、技术等资源可以从外部获得，而不是完全由自己制造。
章节 21：第 2章 从哪里开始重构（4）
ge定位重构后，其股东价值业绩突出。股东价值/销售收入的比重从 1981年的 倍，
增加到 1997年的 倍。与另一家竞争对手 unitedtechnologies公司相比，1981～1996年，
ge股东价值年增长率为 %，而 unitedtechnologies公司只有 %。 国内一些企
业也开始重构定位。例如，陕西鼓风机集团第一次商业模式调整首先从定位入手，从单纯主
机设备制造商转变为整体解决方案及售后技术服务提供商，帮助用户降低管理及维护成本，
给客户提供更多的价值。陕鼓相应重构了业务系统，创设了技术服务、供应链管理等新的业
务环节，培育新的关键资源能力—供应链管理和技术服务，形成“制造+供应链管理”的商业
模式。 陕鼓第二次商业模式调整的着眼点是充实定位，增加为客户提供融资服务，形成“制
造+供应链管理+供应链金融服务”的商业模式。同时，培育新商业模式所需要的关键资源能
力—信用风险控制能力。 此举缓解甚至解除了客户的资本约束，增加了客户的购买能力，
支持其投资。对陕鼓来说，提高了营销效率，稳固了商业关系，降低了直接营销成本，与主
业形成经营协同效应，拉动需求，提升陕鼓的产能利用率，扩大自身业务增长；又可以增加
企业自身的收益来源等，实现规模收益递增。 爱立信：从设备制造商到设备运营商
2003年，爱立信股价从泡沫巅峰时期的 克朗/股跌到 克朗/股，销售下跌 47%。而
短短 6年后的 2009年，爱立信在全球的市场份额已由 30%升至 43%，销售额增加了 50%，牢
牢坐稳世界电信设备制造商头把交椅。这一切，都是爱立信重构定位的结果。 在以往的
交易中，爱立信和电信运营商的关系很简单：爱立信卖设备，最多再加上安装和售后服务，
收款结账，走人，是一个很典型的设备制造商。剩下的设备运营，一般都交给电信运营商的
相关部门（在中国，一般是运维部）运营管理。 近年来，爱立信开始为客户提供托管业
务，其服务涉及运营、容量和托管。爱立信比运营商更了解自己的设备，由爱立信管理运营，
比运营商效率更高，成本更低。 托管业务释放了电信运营商。把网络托管给爱立信后，
电信运营商可以更专注于开发、维护客户和跟踪市场趋势，还能砍掉服务方面的大量人员投
入以节约成本，运营效率得到明显提升。 软件和服务的利润比设备高出两三倍，托管业
务还让爱立信与运营商结成更紧密的关系，反过来促进爱立信的设备销售。爱立信转型服务、
做设备运营可谓一箭双雕。
章节 22：第 2章 从哪里开始重构（5）
目前，在欧洲、中东和非洲市场上，爱立信的托管业务已达到一定的规模，而 2009年年
中与美国电信运营商 sprint签订为期 7年、总值为 45亿～50亿美元的长期协议，则让爱立
信第一次把触角伸到了美国。至此，爱立信负责管理运营的网络在全球拥有超过 亿用户，
是全球第三大网络运营商和最大的电信专业服务提供商（市场占有率超过 10%）。 2008年
财报表明，爱立信的外包业务（主要是托管业务）为 17亿美元，占公司总收入的 7%，同比
增长 17%。通过从设备制造商到设备运营商的定位重构，爱立信收获颇丰。 苹果：从设
备提供商到“三合一” 苹果推出 iphone，颠覆了以往的定位，从一个设备提供商变成了
设备提供商、平台提供商和重要的服务提供商的“三合一”。 在设备制造上，苹果负责主
要研发工作，将生产部分外包给 oem厂商。同时苹果还通过半封闭的手机版 macosx为服务提
供商和内容提供商搭建平台。此外，开发 itunes等应用软件，进一步吸引内容提供商。
在与运营商的合作上，苹果从欧美市场突围。欧美的手机市场一向是采用“手机定制”模式，
电信运营商占据强势地位。苹果与运营商签订排他性协议，然后共同宣布 iphone的购买者必
须在一段时间内使用该运营商的网络。苹果将 ipod产品上的“ipod+itunes”模式移植到了
手机上，在 iphone中整合了大量独立内容，包括 itunes、map、youtube等，同时作为设备
提供商、平台提供商和重要的服务提供商。 在销售渠道上，iphone同时通过苹果和运营
商的渠道销售。 在具体的应用上，苹果针对 iphone操作系统推出开放式的 sdk开发工具
包，以多种促进策略推动第三方开发者积极参与进来。sdk可免费下载，从而降低开发人员
所负担的费用。开发人员花费 99美元可以加入 iphonedeveloperprogram,不仅能得到官方的
技术支持，也允许将软件挂上唯一的 iphone软件商店 appstore出售，开发者自由定价，销
售收入与苹果七三分成，除此之外没有任何的管理、账目、挂载费用。这一点无论对于第三
方开发厂商还是个人开发者都有极强的吸引力，同时也能以经济效益的方式，最大地调动第
三方开发的积极性，极大地丰富 iphone的应用。 在资金流结算上，苹果和信用卡公司合
作，客户可以直接通过信用卡进行网上交易，在方便客户的同时支持了 appstore的爆发式成
长。 推出以来，iphone产品的季度收入已经从 2007年第二季度的 500万美元直线增长
到 2008年第一季度的 亿美元。
章节 23：第 2章 从哪里开始重构（6）
爱立信的定位重构，降低了客户对设备运营的资源投入，其长期托管合约增加了与客户
接触的机会，同时降低了客户搜寻信息、执行和转换的交易成本。苹果的重构则更具颠覆性，
不仅让客户对苹果的消费从设备扩展到软件、音乐等，而且从渠道（包括实体和线上）上增
加了客户对苹果产品和服务的接触点，有效地降低了多项交易成本，类似于信息服务的整体
解决方案。这四家企业，通过定位有效地降低了与客户交易的成本，并进而取得了成功。
图 2-3iphone业务系统图 重构业务系统 商业模式的本质是利益相关者的交易结构，
其集中体现就是业务系统。 企业的利益相关者可以是产业价值链上的合作伙伴和竞争对
手，例如，研发机构、制造商、供应商（又分为零部件、元器件、组件、设备等不同层级的
供应商）、渠道力量、地产资源提供者等；还可以是企业内部的员工、金融力量、地产资源提
供者…… 如何设计与这些利益相关者的交易内容与交易方式，是企业运营的第一要务。
业务系统直接决定了企业竞争力所在的层级。一架直升机不管材料多么精良，飞行员技术多
么高超，也不可能摆脱地球引力飞出大气层。但是，多级火箭就可以穿越大气层，直达外太
空。没有多级火箭的结构，直升机不管怎么改进都不可能超过前者的速度。 当现有业务
系统已经不足以建立或者保持竞争优势的时候，企业就要及时重构业务系统，抛弃直升机的
结构，重新建造一个多级火箭，提升竞争力层级，获取结构性竞争优势。 雷士照明：多
次重构，10年增长 110倍 在雷士照明之前，行业普遍的模式是“前店后厂”，灯具企业
抄袭模板，生产制造（其中很大一部分是为国际品牌做代工），然后销售给建材连锁商场（见
图 2-4）。 图 2-4雷士照明业务系统图 1 由于品牌混乱，质量难以保证，消费者眼花
缭乱，各个灯具企业毫无名誉可言，只好大打价格战。 雷士刚成立就采取了与传统“前
店后厂”完全不同的业务系统，此后经过多次重构，取得了瞩目的市场成功：短短 10年中，
销售增长超过 110倍。
章节 24：第 2章 从哪里开始重构（7）
第一次重构，建立研发队伍，整合贴牌资源，补贴加盟商建立销售渠道。 由于对专
卖店重视，又重视质量控制，雷士很快就建立了品牌（店面林立本身就是一种品牌营销），和
传统“脏、乱、差”的灯具企业区别开来（见图 2-5）。 图 2-5雷士照明业务系统图 2
第二次重构，开发和巩固隐形渠道，夺取大单。 有了多年品牌的积累，雷士才有了争夺
设计大单的本钱，但这个链条的关键控制点在设计院和设计师身上。要在这个外资企业独占
的传统市场占得一席之地，和经销商双管齐下，发力开发隐形渠道成为雷士的理性选择（见
图 2-6）。 图 2-6雷士照明业务系统图 3 第三次重构，变革渠道，经销权集中，管理
权下放，由小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心，同
时把更多的精力放在产品研发上。 加盟专卖店的增多，在提高雷士利润的同时，也对雷
士的管理能力和人员投入提出了挑战，为此，重构渠道资源，在管理权下放的同时，雷士降
低了渠道的人员投入，也提高了管控能力和运营效率（见图 2-7）。 图 2-7雷士照明业务
系统图 4 注：加粗线表示强化，虚线表示弱化。 接下来雷士照明也许将启动第四次
重构，成为灯具整体解决方案提供商。 产品线齐全，渠道资源完整，研发、制造能力高
超，雷士照明已经具备了为客户提供灯具整体解决方案的能力。这一步重构是否正在进行中，
我们拭目以待（见图 2-8）。 图 2-8雷士照明业务系统图 5 雷士每次重构都来自对交
易结构各个环节的分解（从以前的前店后厂分解出单独的专卖店渠道）、分拆（将专卖店分拆
成大的运营中心和小的经销商）、分化（从专卖店渠道分化出“隐形渠道”）和重整（集合运
营中心渠道和“隐形渠道”，内化研发和生产，提供整体解决方案？），并且每次都是选择在
最好的时候重构。
章节 25：第 2章 从哪里开始重构（8）
天宇朗通：渐进重构，赶超国际品牌 在天宇朗通之前，手机的商业模式分为两种，
很巧合，分别与国际品牌、国产品牌相对应。 国际品牌手机以三星、诺基亚为代表，厂
商主要负责手机的研发、设计和品牌运营，生产一般由富士康、比亚迪等代工。渠道分为两
级：代理商和终端渠道。由于行业高涨，整个链条的毛利率有 40%～50%，各个环节的毛利分
配如图 2-9所示。 图 2-9天宇朗通业务系统图 1 国产品牌以波导、tcl、联想为代表，
采取垂直一体化生产，把研发、设计、制造和品牌都一个人做了。对于渠道，则采取“人员
支持+全程价保”的方式。厂家挟持着终端渠道打价格战，承担促销员工资、手机库存压力和
手机降价风险（见图 2-10）。 图 2-10天宇朗通业务系统图 2 天宇朗通从一出来就设
计了一种新的业务系统。重新确立利益分配体系：厂商只拿 10%的毛利，剩下的 15%～20%的
毛利由渠道分销商分配，把更多毛利让给了更加了解客户的终端渠道。作为交换条件，渠道
必须买断产品，并承担一切的人员成本。天宇朗通明确规定，代理商不准挣比终端渠道多的
钱。此外，天宇朗通坚持做研发，让联发科培训自己的研发人员，建立实验室（见图 2-11）。
图 2-11天宇朗通业务系统图 3 经过三年多的发展，天宇朗通拥有了基本成熟的自主研发
能力，扎实可靠的渠道资源，内部高效的管理系统和扁平化组织架构。拿到牌照后，天宇朗
通又一次重构业务系统。天宇朗通整合了零部件供应商、代工厂、硬软件平台、应用解决方
案提供商等资源，为其开发配备了从采购到物料、代工厂管理、财务、销售等的 it系统，而
天宇朗通则专注于研发、设计、组装和品牌运作。 在这种供应、代工、渠道直供生产模
式下，天宇朗通走在了市场的前面：采购前置期只需要 20天，行业平均水平是 2个月；从厂
商到用户的渠道库存周期不超过 2周，行业平均水平是 2个月。从市场需求出现到产品正式
上市，同样是 mtk的方案，天语的整个周期是 3个月，而一般的厂商需要 6个月。 天宇
朗通的商业模式在这个阶段开始走向成熟，并积累了丰富的供应商资源、代工厂商资源，销
量也已经从默默无闻上升到了国内市场前五，树立了市场地位（见图 2-12）。
章节 26：第 2章 从哪里开始重构（9）
图2-12天宇朗通业务系统图4 3g到来，天宇朗通开始了从中低端到高端的品牌建设，
加入定制渠道，同时频频携手中国电信、高通、微软等业界巨头，高调发布天宇朗通研发的 3g
手机。从业务系统来看，跟之前的 gsm相比并没有太大的区别，说明天宇朗通的商业模式已
经成型（见图 2-13）。 图 2-13天宇朗通业务系统图 5 天宇朗通每一次业务系统的重
构，看起来似乎都不是天翻地覆的修改，但每次渐进重构却又显得步履稳健，一步步完成了
对竞争对手的超越。2009年已进入国内市场第三，直逼三星的榜眼位置。 重构盈利模
式 盈利模式是以利益相关者划分的收入结构和成本结构，是企业利益相关者之间利益分
配格局中企业利益的表现。 盈利模式包括盈利的来源和计价的方式。 同样一个产品，
比方说纺纱机，盈利来源有很多种：直接让渡产品的所有权，把纺纱机卖掉，这是传统的销
售；只让渡产品的使用权，企业仍然保有所有权，把纺纱机租出去，收取租金，这是租赁；
销售产品生产出来的产品，例如为纺纱机构建生产线，销售生产出来的纱线；作为投资工具，
例如在生产纱线的同时，把纺纱机打包卖给固定收益基金，企业得到流动资金，基金公司获
得一个有固定收益的证券化资产包。 计价的方式也有很多，仍然以纺纱机为例：销售时
以台为计价方式；租赁时以时间为计价方式；投资时则把其整个收益分为固定和剩余两部分，
以价值为计价方式。 当原有盈利模式不再有效时，企业家就要扪心自问了：是盈利的来
源出现问题还是计价方式不合适？对症下药，才有可能重新走上持续盈利的新道路。 远
大空调：从卖空调到卖“冷”和“热” 远大非电空调的推出，重构了传统的盈利模式。
非电空调，即溴化锂空调，主要通过天然气对溴化锂进行燃烧加热和冷却，以获得空调的制
冷和供暖效用。有数据表明，非电空调相比电空调可以节约 1/3能耗。在定价上，国内非电
空调比电空调的设备价格高出一倍，虽然总运营成本因为节能会相对便宜许多，但用户往往
因为现金流问题，不愿在设备的一次性投入上花费太多。
章节 27：第 2章 从哪里开始重构（10）
为此， 2005年，远大开始调整盈利模式。远大为客户提供能源管理合同
（energymanagermentcontract，emc）。用户在选用远大的空调产品时可以不做先期投资，所
有铺装和改造工程由远大完成，日常运营也由远大派专人管理。双方针对每平方米的耗电量
进行估价，假如一幢大楼改造前的用电费是 200元/平方米，远大测算自己的空调设备、日常
管理、设备折旧费，如果可以将费用控制在 130元/平方米，双方即达成价格协议，比如签约
150元/平方米，超支或节支都与客户没有关系。这样，客户方既没有设备购置费，也没有日
常管理费，只需向远大支出日常运营费。根据远大的估算，这样的设备投入可在 5年后实现
回收（设备寿命周期为 20年左右）。回收期后，远大会向客户承诺再次让利，只保持赚取
10%～15%利润。假若合同期满后，用户因确实感受到节能效果，愿意购买并自行运营，远大
也欢迎（见图 2-14）。 图 2-14远大空调的盈利模式 远大的盈利模式从卖空调机转
变为销售“冷”和“热”，这样客户可以将楼宇“冷”和“热”的需求外包给远大，无须再雇
用和管理维修人员。远大按照客户享受“冷热”服务的使用面积收费，以这种更为合理的效
用模式代替了过去定额的月度收费模式。由于新的服务合同一般持续 5~10年，因此能保证远
大获取长期且更稳定的现金流。 ge发动机：从卖机器到卖运行时间 ge发动机以往的
盈利来自两块：一次销售的利润；5年后大修的维修费用。这样的盈利模式后来遇到了很大
的竞争压力。 首先是飞机制造商的压价压力。由于一次购买的金额过大，飞机制造商经
常压价，ge的利润空间经常被压榨。 其次，来自独立发动机维修商。这些维修商没有一
次生产投入的资金压力，却可以依靠自己的维修经验攫取大修服务的巨额利润。 在两方
面压力夹击之下，ge重构了盈利模式。首先利用资本优势对独立维修商兼并收购。增强一体
化服务能力之后，ge推出了 pbth（power-by-thehour)包修服务。pbth指航空公司不用再购
买发动机、发动机配件以及维修服务，仅需购买该发动机的工作时间，在这段时间内，ge公
司会保证这台发动机的正常工作。这样一来，客户免除了初次购买的大资金投入，而 ge则获
得了稳定充沛的现金流和高额的维修服务利润。 与客户相比，ge对自身发动机的了解更
清楚。同样型号的发动机，通过 ge运营，保养成本更低，运行时间更长，可持续产生的价值
更大。多出来的这部分价值，通过盈利模式的设计，由 ge和客户共同分享。 客户对发
动机单位时间的购买成本降低了，享受到的服务却提升了。ge因而收获了更高的客户忠诚度
和更多的订单，盈利空间也得以扩大。这是双赢的盈利模式。
章节 28：第 2章 从哪里开始重构（11）
深圳农产品：做农产品交易所 深圳农产品股份有限公司（下称“深圳农产品”）成立
于 1989年，1997年于深交所上市，前不久刚庆祝完 20岁生日。深圳农产品为超过 4万户批
发商、超过 5000万农民创造了财富大平台，解决了 10多万城市人口的就业问题。 早期，
深圳农产品的收入来源主要为批发市场的交易费用收入（包括市场租赁收入、管理费收入、
装卸服务费等）。其中，市场租赁收入是其主要利润来源。公司将商铺租赁给客户，租赁合同
一般 3～10年（长租为主），期间商铺租赁价格不变，租赁收入以当年实际收到租金额为主。
经历过一段多元化的弯路后，深圳农产品重新归核做农批市场，并重构了原有的盈利模式。
不妨以生猪交易为范例，看看深圳农产品的新盈利模式（见图 2-15）。 图 2-15深圳农产
品业务系统图（以生猪交易为例） 深圳农产品建立了一个生猪的交易所，等着供需双方
到这里来交易，然后，收席位费、档位费和交易费等。 公司把猪肉批发商分为两级，向
一级批发商（连接供应方）收取席位费，向二级批发商（连接需求方）收取档位费，缴纳费
用后，一级和二级批发商就可以进入市场寻找交易对象了。席位费、档位费，这是最开始的
两笔钱。 一级批发商到猪肉养殖场和散户中收购生猪，交付屠宰厂进行宰杀，然后到生
猪交易所寻找交易对象。每一批生猪肉进入市场时，一级批发商要向交易市场缴纳一笔进场
费。这是第三笔钱。 二级批发商和一级批发商发生交易。得到生猪肉后，做进一步的简
单加工，分销给超市、酒店、集贸市场等零售环节。交易双方再就每笔成功交易分别向生猪
交易所缴纳 %的交易佣金。这是第四笔钱。 有固定收益（席位费、档位费，进场费），
有未来风险分成（交易费），既稳定长期收入，又衍生充沛现金流，怎么样？高明吧？
既然可以做生猪交易所，自然也就可以做蔬菜交易、农副产品交易。而且不但可以在深圳做，
在寿光、南宁等地方也可以做，深圳农产品这个商业模式可谓是无限复制能力、无限盈利想
象。 模式本身也很难被竞争对手模仿，特别是形成一定规模后，其边际成本在下降，边
际利润在提高，属于自然垄断，后来者很难打破这种市场统治地位。现今，深圳农产品控制
了深圳、南昌、上海、寿光、长沙、北京、成都、西安、柳州、合肥、惠州、昆明、沈阳、
南宁等 16个城市的 25家大型农产品综合批发市场和大宗农产品电子交易市场，旗下市场农
产品年交易量超过 2000万吨，年交易额超过 700亿元，占全国较有规模农产品批发市场交易
总量近 10%。在这里，每天有 20万人、4万辆车进场交易。
章节 29：第 2章 从哪里开始重构（12）
深圳农产品 2009年上半年实现营收 亿元，增长 %；营业利润 亿元，大增
%，净利润 亿元，增长 %。在未来几年内，深圳农产品希望网络体系内批发
市场的数量达到 30家，农产品年交易额超 1000亿元。 著名的盖茨基金以 12000232股成
为第四大无限售条件股东，深圳农产品的商业模式得到了比尔盖茨的青睐。 重构关键资
源能力 关键资源能力是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业
模式不同，背后支撑的关键资源能力也不同。 每个企业的成长都有一定路径，也因此积
累了各种各样的关键资源能力。重构商业模式时，原有关键资源能力是否还能适应新商业模
式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。对不适应的关键资源
能力要及时舍弃，而对还不具备但却有需要的关键资源能力则要重新构建或者培养。 波
音：角色转型，构筑与供应商的协作能力 飞机制造业是一个技术含量高的行业，涉及的
零部件又多，以波音为例，光供应商就有 100多个，并且来自于六七个不同的国家。如何管
理和供应商的合作关系，提升研发水平和研发效率，这是波音关键资源能力需要面对的命题。
波音公司和达索系统公司共同创造了一个名为“全球协作环境”的实时协作系统。通过这个
系统，所有合作伙伴在任何时间任何地点都可以访问、检阅和修订同一张设计图并通过软件
追踪修订来进行模拟，实时合作、分担风险、共享知识，波音公司和供应商从而一起创造了
更高的绩效。由于解放了供应商，波音公司需要制定的条条框框大幅度简化。波音 787给电
子部件供应商的规则说明书仅有 20页，对比波音 777的 2500页，无疑是一个质的飞跃。
这个系统为波音公司的模块化生产提供了条件。供应商通过一个由波音公司维护的计算机模
型（在波音公司内部防火墙之外）进行虚拟装配。波音公司的专业工程人员对这个模型有专
门的数据支持。利用这些数据，各个部件的组装和校验工作得以实时进行。这部分组装的成
品是被称为“次总机”的模块化机体部分。最后，各个模块被放入三架 747专机，运送至波
音公司在华盛顿西北部的埃弗雷特工厂。在那里，波音公司的员工完成最后一道工序—组装
成总机。采用模块化生产后，波音 787的组装周期仅为 3天，比波音 777的 13～17天足足缩
短了两个星期。
章节 30：第 2章 从哪里开始重构（13）
重构的效果显而易见：以前一个一般的工程项目需要 6个月才能完成，现在却只需 6周。
2005年，波音公司获得了 354份订单，近年来首次在新飞机的订单上超过空中客车。
波音将自己从一开始“集权管理者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交
流和协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。 通过构
筑与供应商的协作能力，波音成功地把供应商变成了一个介于“外部利益相关者”和“内部
利益相关者”之间的“拟内部利益相关者”，“硬性控制力”越来越弱，“软性控制力”却越来
越强，效率也越来越高。 ibm：巧妙整合，架构整体解决方案资源库 郭士纳重振 ibm
的故事大家津津乐道，但却没多少人真正了解其中的曲折。 郭士纳入主之前，ibm已远
远不是老沃森和小沃森时代的 ibm了，机构臃肿，管理成本高，响应效率低，垂直一体化构
筑的完整产业链被竞争对手从不同的环节打开、击败。ibm的总裁一职被称为世界上最艰难
的工作，连杰克韦尔奇也避之唯恐不及。 郭士纳上任之后，并没有完全抛弃 ibm的传统，
而是从原来的劣势看到了 ibm雄风再起的关键资源能力—ibm拥有最完整的服务器产品线。
而且，掌控着最关键的存储器和芯片。 于是，郭士纳卖掉了跟主机关系不大的业务，围
绕着存储器、芯片和主机重新整合、布局。服务器加上操作系统等软件组成的工作平台，比
单一硬件的总利润要高得多。ibm的 power架构服务器占据了 2/3的市场份额，占据绝对领
导地位。值得称道的是，ibm的硬件选择库里，并不只有 ibm自身的产品，还包括对手的硬
件产品。ibm以服务器、存储设备为箭头，联合其他硬件产品（包括对手的），为客户提供了
服务器产品线的整体解决方案。据市场调研机构 gartner的调查报告称，2008年第一季度，
在全球前五大提供商中，按销售收入计算，ibm的服务器份额为 %排名第一。以往的劣势
变成了郭士纳重构关键资源能力的凭借。 如果说硬件集成体现了 ibm化腐朽为神奇的能
力，软件集成则体现了 ibm“拿来主义”式的整合外部资源为己用的高超能力。要知道，在
软件方面，ibm的统治地位远远不如在硬件领域。 首先仍然是老套的加减法。ibm把原来 60
多种软件品牌集中合并为 6种，将全球 30多个开发实验室削减为 8个，把 ibm几乎全部的资
源都投入到互联网中间件和开放系统中，并雇用了大批软件销售人员。同时，开展规模庞大
的并购，10年中完成了近 50个并购，针对竞争对手完美地布好了局：lotus针对微软，tivoli
针对 ca，informix加强 db2以针对 oracle，ibm自己开发的 websphere加上 apache服务器
直接和 bea相对。
章节 31：第 2章 从哪里开始重构（14）
产品线基本完整之后，ibm对这些软件进行横向的初步整合，并选择 12个行业作为重点
投入资源的客户群，针对这 12个行业市场，一共制定了 62个行业性解决方案。同时，加强
了与 isv（独立软件供应商）和经销商的合作。isv直接面对客户，ibm与之联合组成向客户
销售的整体，为他们提供 ibm的中间件产品；在为客户提供软件整体解决方案的同时，ibm
带动了在硬件方面的销售。ibm开始实现了在软件方面的集成。 拿来主义同样被应用到
后来的知识集成。其中以 2002年收购专业著名会计公司普华永道的咨询部门最为瞩目。然而，
这次 ibm又玩出了新招数。 ibm的每个销售团队都最少拥有 4个人：一个销售人员，一
个服务人员，一个软件人员，一个研究人员。ibm内称之为“四合一”。这个团队将全程跟踪
客户的整个服务项目过程（包括 plan，build，manage和 run）。ibm在跟踪整个服务项目的
同时，为客户提供了涵盖硬件、软件和服务的立体化、全方位服务。 至此，以服务为龙
头，在硬件集成和软件集成的基础上，ibm实现了知识集成，为客户提供 ibm“武器库”中所
有“兵器”（包括咨询、硬件、软件和运营业务等）整合在一起的整体解决方案。按照客户需
求，ibm把这些“兵器”选择、组合和优化到一起，直接解答客户在不同项目阶段的不同难
题。ibm成为向所有企业提供竞争“武器”的“军火商”。 重构现金流结构 现金流
结构是在时间序列上以利益相关者划分的企业现金流入、流出的结构。现金流结构表示现金
流交易的流量谱。同个盈利模式可以对应不同的现金流结构。例如，同样是手机卡充值，可
预存话费，可月结。前者首先使用的是用户的资金，运营商提前获得充沛的现金流以投入用
户服务，后者则是先服务后收费，运营商需要先将自身的现金流投入运营服务。 在客户
初期投入较大的情况下，借助金融工具，或分期付款，或融资租赁，降低客户一次性购买门
槛，无疑会吸引到更多客户；在客户每次投入不大又重复消费的情况下，预收款，同时配以
高质量的服务，能够在保持甚至提高客户满意度的同时释放企业的现金流压力。因此，现金
流结构是可以设计的。值得注意的是，在设计与客户交易的现金流结构的同时，企业应时刻
关注不同现金流结构对自己资金压力的不同影响，并借助不同的金融工具化解现金流压力。
立思辰找金融机构为上游供应商的设备作融资租赁，ups通过为客户提供融资服务极大地扩
大业务，都是重构现金流结构的典范。
章节 32：第 2章 从哪里开始重构（15）
立思辰：融资租赁，化重为轻 立思辰是一家为政府及大中型企事业单位提供办公信
息系统外包服务，包括文件外包服务、视音频外包服务等方面的解决方案和服务的创业板上
市公司。 依靠强大的技术研发能力和良好的供应商合作关系，立思辰购买各个供应商的
软硬件资源，根据客户需求，提供办公信息系统的外包服务。基于更为专业的技术和多年的
服务经验，立思辰能够延长设备的使用年限，提高客户的办公效率，并为客户管理各种信息
资源提供翔实可信的分析数据，帮助客户进一步改进管理。 但是，由于办公设备（特别
是打印设备）一次性投入较大，让客户一次性购买不大现实，而由立思辰购买，则存在挤压
现金流的问题，作为中小企业起步的立思辰来说，也必然是不堪重负。 为此，立思辰重
构了传统的现金流结构：由立思辰通过融资租赁公司租用设备，立思辰只需支付固定小额的
租金即可。这样一来，净资产负担大大降低。在将来，随着立思辰商业模式的成熟，现金流
更加稳定、充沛，立思辰将考虑引入专业金融公司做项目融资，其净资产负担将有可能进一
步减轻。 2009年，在金融危机下，立思辰逆势增长，营业利润比上年同期增加了
%，利润总额比上年同期增加了 %，净利润比上年同期增加了 %。而同期竞争
对手施乐的总收入下降 14%，利润下降 %；另一竞争对手佳能 2009年净收益（等同于净
利润）同比下滑 %；营收下滑 %。 ups：三流合一，产融协同 全球最大的物
流快递企业 ups，在新世纪来临之际，进入了金融服务领域，为其中小企业客户提供各种供
应链金融服务，从而再造了一个物流、信息流、资金流三流合一，产业、金融共舞的新 ups。
与传统银行相比，ups通过已有对物流、信息流的控制为控制资金流提供有力支撑，能有效
降低信用风险控制的成本。
章节 33：第 2章 从哪里开始重构（16）
ups的很多客户是中小企业，在为客户提供物流集成方案的同时，ups也深度了解了客户
经营状况的内部信息。而且，在整个融资过程中，客户的抵押物（存货）紧紧掌控在 ups手
里，ups能有效控制违约风险。即使出现违约，由于 ups常年从事物流业务，对每类货物的
买卖双方都很熟悉，在必要的时候可以很方便地变现抵押物资，降低损失。这些优势都是传
统银行所不具备的。因此，从资信审核到过程中的风险控制，再到抵押物变现，不管是哪个
环节，ups都能比银行节约几个点的风险成本。ups将节约的成本让渡给客户，推动了 ups金
融服务的快速成长。 ups的贷款资金主要有三个来源，都来自企业外部，并不需要太多
的内部资金支持。 第一，通过银行或资本市场融资。作为穆迪和标准普尔同时评定的 3a
企业，ups融资成本很低。 第二，利用代收货款服务获取短期的无成本资金。 第三，
和银行合作。浦发、深发展和招商银行都是 ups的合作伙伴。ups为银行推荐客户，并为其
提供信用担保等风险控制服务，由银行提供贷款并赚取利差收益。 中小企业融资难是个
普遍的难题，ups的金融服务为它争取到了大量客户，扩大了物流市场份额，赚取了丰厚的
物流收益。而相关的利益主体中，银行在有效控制风险前提下获得了利差收益，中小企业解
决了资金流瓶颈，可谓皆大欢喜。 自 1998年成立以来，ups的供应链集成部门收入额已
经从 亿美元增长到 亿美元，年均增长率为 %，高于 ups国内包裹部门年均 %
的增速，也高于国际包裹部门年均 %的增速。 2003年 3月，ups正式推出新 logo，
去掉盾牌标志上方用丝带捆扎的包裹图案，将原来的平面设计转化成“三维的设计”，寓意“物
流、资金流、信息流真正三流合一”。今天，ups的模式已经引起了 dhl等其他物流企业的关
注并开始被效仿。
章节 34：第 3章 商业模式重构的方向（1）
第 3章商业模式重构的方向 第 2章讨论了商业模式重构旅程的起点问题。但是，应
该朝哪个方向重构？ 重构商业模式的终极目标是更高的企业价值，具体表现为交易成本
更低，客户价值更大，经营效率更高，风险更低，适应环境变化的反应更快，成长性更好。
为了达成这个终极目标，企业可以有很多努力的方向。 从固定成本结构到可变成本结构
很多企业不理解固定成本和可变成本的区别，或者认为行业特征决定成本结构。错！不论什
么行业，什么职能，都有可能实现从固定成本结构变成可变成本结构。 比方说，研发。
很多大企业都养了一大帮研发人员，每年光固定成本开支就上亿美元，收效如何还不好说。
能不能变成可变成本？能！ 苏威集团（solvay），是一家总部设在比利时首都布鲁塞尔的
知名制药公司，在全球 50个国家拥有近两万名员工，2009年全球销售额达到 85亿欧元。昆
泰跨国公司（quintilestransnationalcorp.）是一家世界领先的制药服务机构，向世界 20
家顶级药物公司中的 19家提供服务。 2001年，苏威集团将其研究外包给昆泰，约定苏
威按昆泰的研究给自己带来的实际效益支付研究费用。合同公布时，两家公司的股价都开始
上涨。5年的合作成绩斐然：苏威完成了 3个第三阶段临床试验计划，提前完成了两种成分
药从第二阶段到第三阶段的试验计划，并为其他两个项目提供了第二阶段结论性数据并终止
项目，提前释放了研究资源。 苏威的首席执行官 wernercautreels认为，与昆泰的合作，
和苏威独立研究相比，使苏威的项目推进更为快速，灵活性也更高。因此，2006年 10月 24
日，双方协议把合作期延长 5年。苏威和 wernercautreels期待，下一个 5年双方实现效率、
速度和成本节约的更高价值。和苏威相比，宝洁走了一条更为开放的道路。 2000年，雷
富礼被任命为宝洁公司新 ceo，上任第一件事就是大刀阔斧整顿研发部门。他提出“开放式
创新”的概念，把研发（research&develop）改名为联发（connectdevelop），创立了一家类
似创意集市的网站，在上面发布解决办法的需求信息，寻求回应。雷富礼预计到 2010年引入
50%以上的外部创新，事实上，这个目标在 2006年就提前实现了。
章节 35：第 3章 商业模式重构的方向（2）
2007年，宝洁建立了“c+d”英文网站，遍布全球的研发人员可以提交方案，并在 8周
内得到回复。网站上线一年半就收到来自全球各地的 3700多个创新方案。2004～2008年，
宝洁公司的研发投入不断增加，但其投入占销售额比例却从 %下降到 %。开放式创新取
得了巨大的成功。 宝洁曾做过一项内部调查，发现公司投入巨额研发资金，但其专利却
只有 10%用在企业产品上。因此，“c+d”网站还负责出售宝洁自己的专利，这部分也获利不
菲。 对现代企业而言，产业链条上各种利益相关者种类齐全，数目繁多，任何一个需求
都有可能通过合作伙伴得到解决，没必要对所有环节都大包大揽。 把固定成本结构变成
可变成本结构有两个操作指向：指向企业本身和指向企业的客户。 指向企业本身，指的
是企业通过合作把原本企业需要大规模投入的固定成本变成可变成本，从而节约成本，提高
增长率，降低运营风险。这种方式多见于租赁和加盟。 如家的成功有多方面因素，但是
其把握市场方向，适时地和合作伙伴签订物业租赁而不是购买物业却是最重要的一步棋。从
固定成本结构变成可变成本结构，如家节约了大量资金，从而支持其实现更快速的扩张。反
观笔者的一个朋友，也是做经济型酒店，但却运用自有资金滚动购买物业发展，起步远比如
家早，到今天也没突破 15家店，多年来难以更进一步。同样的定位，类似的模式，固定成本
结构和可变成本结构的一念之差，导致了迥然不同的两种结果。 再说加盟。连锁经营已
成为一种常见的企业运营业态。设想一下，假如麦当劳、肯德基把所有加盟店都变成自己投
资，该需要多大一笔固定成本？采取加盟模式，由加盟商提供大部分固定成本（例如店铺装
修，机器投资等），麦当劳、肯德基变固定成本为可变成本，异地扩张的速度也就不会受到资
金的制约。 固定成本结构变成可变成本结构同样可以应用于客户。大家熟知的房地产按
揭，施乐复印机的按张收费等，都是这种方式。把一次性大额资金购买分成多次资金购买，
降低了客户一次性支付的门槛，方便了客户。客户因此有可能采取更高级的设备或者更加频
繁地使用机器，这都能为企业带来更高的收益。当然，采取这种方式的同时，企业要注意运
用金融工具化解自己面临的高固定成本结构。房地产的 reits和立思辰的设备租赁融资、项
目融资值得借鉴。
章节 36：第 3章 商业模式重构的方向（3）
国外一些著名投资银行设立的 pe投资公司开始与众多有人脉的 vc合作，形成发现和提
供投资机会的加盟渠道，与自身的声誉和全球大规模融资能力、交易服务能力等方面的优势
互补。这些著名投资银行的 pe自己却不需要大规模雇用人手和管理。ibm投资 vc公司为自
己寻找研发机会的模式也属于此类。 计划经济时期，国内的影视制作模式是成立很多电
影制片厂，例如，比较电影制片厂、上海电影制片厂、八一电影制片厂。这些制片厂往往拥
有自己的演员剧团，需要负担固定成本。市场化后，电影制片厂和演员剧团纷纷解散，代之
以经纪人制度。影视制作由制片人和导演负责，按照剧本需要和创造最大票房收入的目标招
募演员，拍摄完就散伙，无须负担演员的固定成本。 有些行业甚至把固定成本转变为收
益。例如，旅行社以往雇用导游，支付工资，按业绩奖励。实际上，导游还可以从门票、餐
饮、购物等旅游活动中获取回扣。现在，很多地方旅行社演变为管理公司，只有一个资质，
重点是联系客源，导游考取旅游资格后，成为个体户，不再是旅行社的固定员工。旅行社不
但不支付导游薪资，不花费管理成本，反而要向导游收取带团费。 通过把固定成本结构
变成可变成本结构，企业有效地打破了扩张的关键资源能力约束，彼此互为平台，互搭便车，
降低了企业的投资及管理成本，增加了彼此收益。 从重资产到轻资产 轻资产的概念
起源于 2001年麦肯锡为光明乳业做咨询时提出的战略思维，迄今已有近十年的历史。由轻资
产延伸出很多媒体报道的明星企业，例如 ppg、耐克、itat、中国动向等。有些风光一时却
后劲乏力，如 itat；有的昙花一现已然日落西山，如 ppg；当然，也有的经久不衰，如耐克。
而轻资产概念的发源地光明乳业，众所周知，也经受了很大的挫折。但光明乳业轻资产战略
的挫折并不能否定轻资产。实际上，随着企业竞争能力和软实力增强，资产从重变轻是必由
之路。事实上，近年来，很多传统企业已经尝试重构商业模式，实践轻资产运营，并且取得
了不错的效果。 但是，什么才是轻资产？学界和业界却莫衷一是。 一般而言，轻资
产有两种主流的说法。 第一种说法是固定资产少，可变资产多。这和上一节提到的固定
成本结构和可变成本结构有相通之处。不同的是，上一节提到的是企业整体成本结构中的固
定成本变可变成本，这一节的轻资产却着眼于整体交易结构中由于固定资产产生的“固定”
成本转“可变成本”。
章节 37：第 3章 商业模式重构的方向（4）
第二种说法则是企业着重于构建企业产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等方面
的软实力资产，而把自己缺乏或不具备优势，或难以管理的业务环节及其运营尽可能交给合
作伙伴，减少自身的投资和管理成本。最典型的例子是利丰国际，做供应链管理，在全球范
围内整合资源，从价格低的地方进原材料和原配件，经过利丰的供应链整合，在生产成本低
的地方生产，然后把成品卖到价格高的地区。 如何实现轻资产？有两种策略：(1)一开始
就设计轻资产商业模式；(2)随着企业发展重构商业模式，从重转轻，化重为轻。 戴尔
戴尔，是一个很好的关于轻资产运营实例。很多人都讲戴尔是直销的模板，但事实上，没有
多少人真正理解戴尔商业模式的内涵。 传统意义上的直销，其面向的客户主要是个人。
然而，事实上，据 idg调查显示，商用市场占戴尔总销量的 70%以上，25%左右卖到中小企业，
家用市场在 5%左右。 戴尔最值钱的资产有两个—营销队伍和组装工厂，其中又以营销队
伍更为重要。 戴尔的营销队伍分为两部分：外部营销人员和内部营销人员，前者跟踪维
持客户，后者开发客户，后者主要服务于前者。 目前，戴尔的外部营销人员在全中国有 200
多人，分布在华东、华南、华北和西南四个区域，主要负责行业和重要客户的营销工作。每
4～7名外部销售人员负责一个行业的销售，向行业销售总监负责。行业和重要客户对戴尔公
司意义重大，为其贡献了超过八成的营业收入。经过短短几年的发展，戴尔在中国大企业市
场的份额是 20%，政府市场是 8%，教育市场是 1％～2%。 内部销售人员利用各种渠道搜
寻潜在行业/重要客户的通信方式，以电话销售的形式与客户初次沟通，在确定意向后将客户
资料递交其所属的外部销售人员。每天每个内部销售人员平均拨打 100～200个电话；有时还
会接听一些客户主动打来的需求电话，在初步确认客户需求后，将有效需求转给外部销售人
员处理。 当然，尽管个人和家庭市场的占比还不到 10%，但在个人和家庭市场塑造的直
销、低成本、高性价比的口碑有助于戴尔树立良好的形象并提升影响力。对这部分客户，戴
尔主要通过广告、网站宣传以低配置、低价格吸引客户。 营销人员的工作效率惊人：销
售人员的平均劳动生产率约为 2000万/人/年。每个外部销售人员的季度任务为 100万美元，
若连续两个季度没有完成任务就会走人。内部销售人员每天要完成 100～200个电话沟通；10
个内部销售人员组成的团队一个季度的任务是 2000万～3000万元，平均每人每天要完成两
三万元的销售额。
章节 38：第 3章 商业模式重构的方向（5）
戴尔通过营销队伍的建设建立起一套高效的客户甄别分类体系，从而使其资源能够集中
于高价值的客户，为其提供性价比高的产品和个性化的服务。这部分客户就贡献了超过 80%
的营业额。全球 500强企业中，超过 400家是戴尔的客户，壳牌平均每周从戴尔订购 1000
台 pc；在戴尔专门成立了一个六人的服务团对为通用公司使用的 14万台戴尔电脑提供服务
支持。 有大量客户资源作为基础，才有了戴尔与之配套的供应链管理。戴尔通过管理系
统核算，确认手头库存，然后按照数量要求向零部件厂商订货，必要的部件就被运到生产据
点，每两小时进行一次这样的过程，工厂内的部件大体上每两小时就会追加一次。从而，戴
尔各工厂平均库存维持在 4天左右，根据工厂的不同甚至只有 2小时的库存。而其他对手的
库存甚至有多达 45天的。戴尔的成品物流进行外包，95%的产品可以在 7天内送达客户。
有了营销队伍和供应链管理的支持，戴尔才有与上游供应商谈合作的本钱。戴尔最大的 40家
供应商为其提供了约相当于总成本 75%的物料；再加上另外 20家供应商，60家供应商可以满
足 95%的物料需求。 通常外国公司在中国的运营成本是本土公司的两倍，本土 pc企业的
运营成本平均占总成本的 %，而外国公司则在 20%～22%左右，戴尔在中国的运营成本是
9%，所以它敢提“本土价格、国际品牌”。 没有营销队伍带来的大量客户需求，戴尔就不
可能建立大规模的信息化供应链，即使建立起来也无法发挥规模效应，逻辑紧密，环环相扣，
这才是戴尔轻资产运营成功的秘密所在。 重资产企业，往往面临规模收益递减，规模风
险递增的困扰。如何解决这一困扰？可以通过分拆公司的软实力（品牌、管理能力等）和重
资产，做到举重若轻，化重为轻。 2008年 10月，amd宣布正式分拆制造业务，与阿布扎
比的 advancedtechnologyinvestmentcompany（atic）携手建立一家领先的半导体生产公司
—globalfoundries。重组后，amd专注于半导体设计，而 globalfoundries则成为半导体生
产的大鳄。据 idc数据显示，amd的全球 pccpu市场份额从 2009年四季度的 17%提升到 2010
年一季度的 %。而对手英特尔的份额则从 %下降至 %。同时，其股价在不到 3个
月的时间内整整翻了一倍。amd的轻资产模式初战告捷。 普洛斯：分拆软实力和重资产
普洛斯（prologis）是全球最大的仓储地产公司，从事物流园与标准物流设施开发、定制开
发、收购与回租，于 1991年创立，1994年纽约证券交易所上市，是《财富》500强企业，s&p500
指数成分股。普洛斯在全球机场、港口等交通枢纽拥有 2500处仓库，总面积 4400万平方米，
2008年收入 56亿美元。目前，普洛斯为 4500多家世界知名企业提供通用仓库租赁，服务设
施遍及北美、欧亚。“世界 1000强”中，超过半数的企业成为其核心客户。
章节 39：第 3章 商业模式重构的方向（6）
普洛斯后来居上，得益于其利用金融工具、举重若轻的扩张模式。普洛斯通过向机构投
资者（退休金、保险公司等）私募，合作建立区域性的仓储投资基金，支持其在相关区域的
大规模扩张。普洛斯一方面直接拥有一些仓储资产，另一方面将开发好的仓储设施及长期收
益权出售给旗下合资及管理的投资基金，为客户提供高质量仓储服务、仓储资产和基金管理，
减少自身资本支出，提高资本收益率。基金持有普洛斯仓储资产大多数权益（80%左右），获
得稳定的仓储租金收入。 1999年，普洛斯建立第一个仓储投资基金—普洛斯加州基金，
资本规模 亿美元；2002年，与新加坡政府投资公司（gic）合作建立 10亿美元的普洛
斯日本仓储投资基金。北美第 5只仓储投资基金在澳大利亚股票交易所上市，
macquarieprologistrust，普洛斯欧洲仓储基金在 amsterdameuronext交易所上市。普洛斯
在亚洲、欧洲和北美管理了 17个基金。 可口可乐：分拆重资产的装瓶商 20世纪上
半叶，由于缺乏资金、装瓶技术、质量管理经验，可口可乐利用特许经营模式，与每家装瓶
商签订一份“永久合同”，规定浓缩液的价格，并授予装瓶商地区独家经营权。可口可乐借此
发展了一个全国性装瓶商网络，成就了早期的快速增长。1980年，可口可乐销售额接近 60
亿美元，利润达到 亿美元，其中 65%来源于海外部门。 20世纪 70年代末，百事可
乐从渠道出击，专攻超市连锁店。可口可乐本打算还击，但是可口可乐并不占装瓶商的股份，
对后者没有控制权，几万个装瓶商各自为政，缺乏协调，并不配合可口可乐低价出击超市连
锁店的市场策略。到 1980年，百事可乐的市场占有率比可口可乐只差 9个百分点。可口可乐
到了最危险的时候。 20世纪 80年代初，郭思达就任可口可乐首席执行官，开始寻求和
装瓶商更好的合作关系，以期获得更高的资本回报率。可口可乐首先取消了浓缩液的固定价
格，增加对可口可乐有利的条款，为下一步重构企业价值扫清了障碍。1985年起，可口可乐
先后投入 30亿美元，收购装瓶厂、回购特许权，对被收购的瓶装商进行投资和现代化改造、
增强管理和市场营销能力，建立一个集中统一的可口可乐系统。 但大规模的收购提高了
公司的资产密集度（=资产/销售额），且消耗大量的流动资金，造成巨额债务。为了解决这些
问题，1986年可口可乐公司创立了可口可乐装瓶商控股公司（coca-colaenterprise，cce），
将可口可乐在美国收购的大型装瓶商分拆出去，由 cce控制。cce创立之后，可口可乐将之
前收购产生的 30亿美元的债务从自身报表中去除、转移到新公司 cce的资产负债表上；同时，
将其 51％的股份公开上市，立即回收了 亿美元的现金。
章节 40：第 3章 商业模式重构的方向（7）
分拆出去的可口可乐企业整合了可口可乐公司在美国收购的装瓶商，根据它与可口可乐
公司的特许合同在特定的领地范围内生产、包装、分销和销售可口可乐公司特定的产品。而
剥离了大部分装瓶业务的可口可乐公司重新定位成了一个浓缩液制造商，负责制造浓缩液、
饮料基和原浆，并出售给各装瓶商；同时它拥有或授权品牌，专注于饮料开发和开展市场营
销活动（包括印刷和电视广告、在线项目、零售店展示、赞助、包装设计和比赛等），以联结
可口可乐的品牌和消费者。 这样一分拆，可口可乐公司至少得到了以下的利益： ?剥
离了大部分的装瓶业务的重资产，而这部分资产的出售或处置给可口可乐公司带来了直接的
现金流，从而支持公司继续收购扩张。 ?通过 cce控制国内装瓶业的大部分业务。并入 cce
的装瓶厂不再独立，没有并入的则由于缺乏支持而渐渐失去竞争力。cce在成立后的两年内
连续吞并一些零散的装瓶厂，进而巩固了自己作为世界上最大装瓶商的地位。而掌握其 49%
股权的可口可乐公司是最大的股东，通过公司治理架构对 cce的决策和运营拥有很大的决定
权，但由于在财务上不实行合并报表，其资产负债表上并不包含 cce的资产，损益报告也不
用反映 cce的不良业绩。 ?将可口可乐的收入来源扩增，分享更多的价值。除了浓缩液销
售额之外，可口可乐还能够得到装瓶商的股权收益，分享可口可乐成品不断攀升的销售利润，
而这部分利益之前的几十年基本是由装瓶商独占。 ?可口可乐自身变成一个干净、现代化、
更加有效的公司，从而对于投资者来说更加有吸引力。 随后，可口可乐企业继续进行一
系列收购，成为世界上最大的装瓶商。 设想一下，假如可口可乐不把装瓶商收购进自己
的阵营，散兵游勇、一盘散沙的装瓶商网络能够抵挡住百事可乐的步步紧逼吗？假如可口可
乐不把收购后的装瓶商网络剥离出来独立上市，重资产的可口可乐整体能实现今天这么高的
市值吗？ 不但在企业，甚至是国家，也可以利用软实力撬动硬资产。 新加坡国土面
积极其有限，仅仅相当于北京的 1/24，然而，这个巴掌大的小国家（仅就国土面积而言），
却创造了世界上最高的人民福利，其秘密之一就在于向全世界复制它的成功模式—建立工业
园。
章节 41：第 3章 商业模式重构的方向（8）
以苏州工业园区为例，它 1994年由中国、新加坡共同投资设立，其中新加坡拥有 30%的
股权。整个工业园区的布局结构和服务理念完全照搬新加坡的成功经验，发展迅猛，从 2001
年起开始盈利，2007年园区 gdp达 836亿元，人均 gdp接近德国，为地方贡献 76亿元的一
般预算收入。按照 30%的股权计算，新加坡的收入不菲。事实上，运作工业园区的裕廊集团
的净利润率高达 52%，2007年营业净利润达到 12亿美元。 新加坡在各国投资参与开发
工业园区，总面积近 12万平方公里，相当于再造 171个新加坡，也就难怪国土面积很小的新
加坡成为世界上人民富裕指数最高的国家之一了。 以极少资源撬动大量资源，以软实力
运转重资产，四两拨千斤，一方面可以拓宽盈利空间，另一方面又能更好地降低运营风险。
盈利来源多样化 传统盈利模式往往盈利来源单一：企业卖出产品或提供服务，依赖主营
业务获得直接收入，主要由企业自己支付成本，承担费用。其结果是，随着企业资产随产能、
销售收入规模增加和竞争加剧，主业利润越来越薄，甚至亏本，销售利润率、净资产收益率
和投资价值随企业资产和销售收入规模递增而递减。 实际上，世界是普遍联系的，盈利
方式和盈利来源也可以多样化。商业模式优秀的企业，盈利模式可以转向专业化经营，多样
化盈利，随着企业销售规模扩大，不断开辟新的收益来源。虽然主营业务利润率可能下降，
净资产收益率和投资价值却可以持续递增。 1974年，麦当劳的创始人克罗克做客得克萨
斯州立大学。席间，克罗克问一群 mba学生：“你们谁能说出我是做什么的？”哄堂一笑之
后，有个学生大笑着说：“我们都知道，你是做汉堡包的。”克罗克却正色道：“不，我的真
正生意其实是商业地产。”的确，麦当劳的房地产开发和店面租金回报占据利润总额的 90%。
靠卖汉堡包运营，靠产品、商业地产等盈利，正是麦当劳成功的秘诀。 赫兹租车是全球
最大的汽车租赁公司，但是观察它的成本分摊，却很有意思。 首先，由于赫兹的采购量
大（在 150多个国家拥有 8100家营业门店，能提供 55万辆来自福特、通用和丰田等厂家的
多种车型），汽车厂商给以高折扣优惠。赫兹 70%的车有回购协议，剩余 30%可通过其二手车
销售部门卖出。赫兹的车辆一般只使用一年，还保有八九成新，一年后不管是被汽车厂商回
购，还是在二手市场销售，都能够以购买时差不多的价格处理。赫兹用新车的价格做租赁生
意，却让汽车厂商分摊了最大的一笔固定成本，等于让汽车厂商免费提供新车。
章节 42：第 3章 商业模式重构的方向（9）
其次，由于赫兹租车的广告经常出现汽车形象，汽车厂商为其分担一般的广告费用。
最后，赫兹和航空、铁路、酒店、银行、信用卡、旅行社、邮政快递、传媒业等合作，不但
获得了很多渠道来源，而且让合作伙伴分摊了一些营销成本。 分析赫兹租车的企业角色，
有租赁商的成分，有经销商的成分，有广告商的成分，等等。多元化的角色为赫兹带来了多
元化的盈利来源。最近 20年里，赫兹收入年均增长率达到 %，位列“全球 100个最有价
值品牌”。 另外一个有趣的例子来自物业管理的一对明星：花样年和世邦魏理仕。
花样年的物管收费往往是同地段同档次楼盘的“中低水平”，曾被业内人士指责为恶性竞争。
然而，很多业内人士不了解的是，花样年的主要盈利并非来自物管费，而是“社区网络服务
项目收费”。据报道，花样年为业主提供了 100多项“增值服务”，包括“代业主购物”、“购
买充值卡”、“送桶装水”、“订送牛奶”，以及推广“加油卡”、“百货公司消费储值卡”、“社区
电信储值卡”等。换言之，花样年把它所服务的小区定义为一个区域的消费群体，花样年为
其提供日常消费的整体解决方案，小区业主得到了方便、低廉的服务，花样年则享受了大规
模团购的价差，实际上走了一条“国家收税”的新商业模式之路。 另外一个物业管理明
星世邦魏理仕采取了截然不同的做法：面向高档商业地产，实行高收费—同样服务项目，收
费通常比其他公司高 30%以上。凭什么？很简单，首先，由于世邦魏理仕的资产保值和物管
水平很高，经过它管理的物业通常比较值钱。据报道，由世邦魏理仕提供管理或提供顾问服
务的物业，租金一般要比其他物业高出 15%～20%。其次，世邦魏理仕和世界范围内的高端商
业地产“租户”建立了多年的合作关系，可以更快地为物业找到高质量租户。有此两条，世
邦魏理仕就可以根据业主的具体情况和不同阶段的需求提供不同的服务包，形成四种盈利来
源：“顾问服务”、“顾问+驻场经理服务”、“全权委托管理”和“综合顾问与管理服务”。
2007年，世邦魏理仕总收入达到 60亿美元，超过 2亿平方米的物管面积贡献了其中的 23%。
纵观这对物管明星，花样年和世邦魏理仕已经突破了传统物管公司的角色定义。前者仿照国
家收税，赋予“区域消费管理者”的新角色，后者增加了资产管理和商业地产中介的新职能，
对原有角色进行了全新的解构和重构。它们都获得了巨大的市场成功。多元化的角色定位带
来了多元化的盈利来源，最终成就了更高的企业价值。
章节 43：第 3章 商业模式重构的方向（10）
利益相关者角色的多元化 从 2004年开始至今，中央连续七年出台一号文件聚焦“三
农”，这一方面反映了政府对三农问题的关注，另一方面也映射出解决三农问题的难度和复杂
性。其难度和复杂性恰恰根源于农村产业结构的单一和农民在产业中所扮演角色的单纯。
成都市锦江区三圣花乡倾力打造五朵金花，赋予了农民多元化的角色，通过重构农村商业模
式破解三农难题，取得了让人称奇的成果。 三圣花乡的农民至少有五种角色：土地出租
人、工人、老板、股东、参保人。五种角色对应五种收入来源： ?出租土地，获得租
金。 ?到企业打工，获得工资。 ?开办服务业，获得投资收益。这包括农家乐、景区
的车辆服务、零售服务、艺术品的相关服务等。 ?宅基地入股，获得企业和艺术馆等外来
投资实体的股份分红。 ?参与社会保障获得福利收入。据了解，农户达到社会保障条件后，
每月可领取 364元的养老金、210元的低保金、报销住院费等“保障金”收入。 不是每
个农民都会同时扮演五种角色，但同时扮演三四种角色，获得多种收入来源对三圣花乡的农
民来说是再普通不过的事情。2007年，三圣花乡农民的人均收入突破 10000元，老百姓对政
府的满意度为 100%。利益相关者多元化出手，效果不同凡响。 每个利益相关者都是一
个复杂个体，有各种不同属性。如果企业家能充分挖掘每个利益相关者各种属性之间的关系，
在设计和重构商业模式的过程中适当演绎，往往会收到意想不到的效果。 至今还没上市
的华为从来不差钱，跟它在不同阶段灵活运用合资和并购手段有关，这里仅举一例。 时
针回拨到 1997年，华为实现销售额 41亿元，与此同时，负债高达 20亿元，银行的间接融资
如杯水车薪，难以解决问题。 1998年，华为启动了浩浩荡荡的合资浪潮，与当地电信管
理局、政府，以共负盈亏、共担风险为原则，分别成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、
四川华为、北京华为、天津华为、成都华为、安徽华为、上海华为等合资公司，共计 27个合
资公司，遍布全国。
章节 44：第 3章 商业模式重构的方向（11）
对这次合资浪潮，华为给出的解释是：“通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市
场和占领市场之目的；利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用
排他性，阻击竞争对手进入。” 在合资公司中，当地的运营商和政府主要是靠“当地的资
源优势”入股。在华为的《合资企业工作指导书》中对合资公司的功能做了如下描述：“合
资企业要在当地解决贷款和融资问题。合资公司注册以后，要把自己的注册资金，存到有可
能提供贷款的银行，并抓紧解决贷款问题，必要时，可以向两家以上的银行存、贷，争取合
资对象出具担保或由华为母公司担保。”电信局纷纷为华为担保，华为的资金压力得到很快缓
解。 除了以有政府背景的合资公司争取贷款外，华为还通过合资公司，采取在各省市成
立邮电职工持股会、邮电工会等多种方式，吸纳邮电干部职工入股，给予丰厚的红利，并许
诺将来可随华为股票一同上市，先后有 100多家地方邮电部门的职工成为华为电气公司的股
东。 政府、电信局转眼间成了合资公司的股东和华为贷款的担保人，邮电职工通过持股
获得了不菲的分红，本来是上下游利益关系，现在变成了在同一个大锅里面吃饭的伙伴，华
为这次商业模式重构，虽曾引起不少争议，却不曾授人以柄。以当年的时代特征来看，令人
欣赏。 与华为借用客户力量融资和担保贷款不同，mint富豪俱乐部是一家股东制私人会
所—1/4会员是股东，其中包括威廉王子、李泽楷、成龙、李连杰等社会名流。 2003年，
这家号称世界上第一家股东制亿万富翁俱乐部的会所在伦敦开业，其奢华程度让竞争对手望
尘莫及：17米长的透明鱼缸里游弋的 22条双髻鲨、10种不同颜色的水母、由施华洛世奇水
晶制成的 9米高枝形吊灯，还有独特的指纹识别系统。2008年，mint香港会所的股价上升了
80%，还有 15%的利润用于分红。 其成功奥秘，来自其背后利益相关者角色多元化的商业
模式。 mint规定，股东会员和普通会员比例不超过 1∶4。富翁们只有在被邀请并出资购
买股份后才能成为股东会员。普通会员则要交纳会费（香港会所每年为 万港元），没有分
红权。股东会员第二年将得到头年投资额的 7%~10%作为额外分红，入会第二年可卖出所持股
份。高门槛成就了高品位、高质量的交流平台，“我们的股东和会员遍及各个行业，都是行业
内的顶尖人物……在俱乐部里，你会听到一些很棒的对话，这些人互相交换观点。我们能提
供其他地方无法提供的环境”。
章节 45：第 3章 商业模式重构的方向（12）
一部分富豪在俱乐部消费的同时成为股东，使俱乐部不会因急于收回投资而降低服务水
平，俱乐部因而会更关注长期发展目标；被股东会员吸引过来的普通会员则为俱乐部提供了
盈利来源，让俱乐部对股东会员继续保持着投资的吸引力。这就是 mint成功的原因。
从刚硬到柔软 企业做到一定程度后，企业主总会问自己和企业一个问题：怎样才能更快
地扩张，实现规模收益递增，规模风险递减，不给后来者追赶的机会？其中的一个答案就是
构建更柔软的企业。 在电影《终结者 2》中，机器人 t-1000由液态金属做成，可随意变
形，从人变成直升机，再从直升机变成人，甚至还能顺着门缝“流”进去。这种液态金属已
经被科学家制造出来了。它的强度，是现在世界上最好钢材的 3倍；弹性则是后者的 10倍；
熔点比金属低得多，在一定的温度下有很高的柔性，可以像塑料那样随意成形，冷却后又非
常坚硬。 金属有确定的凝固点，从液态到固态的冷却过程中，原子会按一定的规律排得
整整齐齐，形成晶体；玻璃则没有固定凝固点，不管是液态的还是固态的，内部原子都是无
序紊乱排列的，是一种典型的非晶体材料。如果金属熔液的冷却速度非常快，内部的原子还
来不及找到自己的固定位置，就已经凝固了，那它内部的原子结构就和玻璃一样杂乱无章。
因此，这种材料被称为“金属玻璃”（我们更喜欢称其为“金属液体”，即同时具有金属和液
体的特征。实践表明制造金属液体的材料应具有以下的共同特征：金属液体具有三种以上的
元素，而且它们互不相斥，具有容易结合的性质。 事实上，企业也可以通过解构和重构，
形成像金属液体一样可随意变形（高柔性）冷却后却又非常坚硬（高抗风险力，高运营效率）
的实体。 更柔软的企业可以通过信息流去撬动产品流、服务流和现金流的交易，通过信
息系统去整合所有业务活动，最终通过对信息流的掌控去管理整个业务流程，实现信息系统
下的软一体化，并完成全部交易活动。 ibm的业务组件建模（componentbasedmodeling，
cbm）给我们提供了一个可供借鉴的思路。 按照 ibm的设想，企业的任何人、技术、资源、
业务流程等都可以通过两个维度，即业务能力和责任级别，进行原子级别的解构。每个原子
级别的单元称为业务组件（businesscomponent）。 业务组件是一组人、技术和资源的集
合，能够提供特定商业价值并具备独立运作的潜在能力。业务组件具备独立性，组件内部的
业务活动相互依赖性很大，而不同组件的业务活动之间的相互依赖性相对较少。因此，业务
组件本身已经具备成为一个小企业的基本要素。
章节 46：第 3章 商业模式重构的方向（13）
正如原子类型数目是有限的一样，企业的业务组件总数也是有限的。ibm已经完成了很
大一批企业的业务组件解构，如图 3-1所示，就是 ibm对零售业的一个 cbm示例。 把企
业分解成业务组件只是完成了对企业商业模式的解构，要重构商业模式，就要把这些已经被
打散的业务组件重新组装起来。 根据业务的复杂程度不同，一般的企业会有 100～200个
业务组件，它们涵盖了企业所有业务活动。组件和组件之间可以通过标准化的接口相互引用
和通信，组件和组件的不同搭建方式可以形成不同的企业。 组件的界面标准化，组件之
间的通信和结合也很方便，因此，企业大可不必拥有所有的组件。组件本身可以成为一个独
立的小企业，聚合力强的若干个组件可以组装成组件类，成为中型企业。组件类可以继续聚
合成组件群，成为大型企业。 图 3-1ibm组件化业务模型 cbm：零售业范例 资料来
源： ibm的 cbm只是形形色
色业务组件解构和重构方式中的一种。不同形式的组件分解方式，不同规模的聚合方式，最
终造就了缤纷多彩的商业模式，重新定义了企业之间的交易结构。所有的企业将因这种重构
而获得新生。 将来的企业应具备金属液体的特点，能应对任何的挑战并做相应的变形。
企业的产业价值环节、产品组合、管理职能和业务流程等，都可以按照需要进行重新分解、
聚合。聚合的结果（组件、组建类、组建群）将具备金属液体一样的高强度和高弹性。
金属液体由于原子之间互不排斥，更容易结合，因此具备了强度更高、弹性更好、坚韧度高
的特点。这将成为未来企业重构的趋势。企业之间将因为价值观趋同、利益统一和关键资源
能力互补咬合在一起，并为客户提供高消费价值，每个参与重构的企业因而得到高企业价值。
企业之间既相互依赖，又彼此平等。这种依赖并非绝对不可替代，其竞合是一种“合则两利，
分则两伤”的局面。商业模式重构将使企业群呈现出一番生态圈的景象，企业“物种”（商业
模式）分工不同，却又彼此依存，相生相克。在这个生态圈中，并没有绝对强势的企业，而
是很多各擅胜场的企业在一起生存、生长和进化。 bp的软一体化 太阳能的环节包
括多晶硅生产、硅棒、硅片、电池组、发电系统到系统集成工程等多个环节。如果一个企业
涉及全部环节，要完成 1gw的产能，需要投资 150亿元，这是一笔巨大的投入。所以像无锡
尚德等成功企业都采取在某个环节上做大做强。
章节 47：第 3章 商业模式重构的方向（14）
bp却采取了一种新的做法—软一体化。太阳能产业链条上的每个环节都已形成了充沛的
产能，通过与各个链条上利益相关者合作的方式，bp把具体的生产和加工委托给合作伙伴，
把合作伙伴变成了自己的 oem厂商，自己只从事产业链整合、管理和系统集成的软一体化工
作。同时，其经营厂房采取租赁方式，降低非流动资产投入，生产经营现金流实行全球统一
的供销匹配的信用期，以较少的现金投入撬动企业高效运转，从而实现 15次以上的年固定资
产周转数（见图 3-2）。 为了实现这些，bp花大力气在环节组件化和界面标准化这两项工
作上，并取得了不错的成效。此外，bp卓越的全球供应链、物流整合能力和可靠的品质、安
全保障体系也使软一体化从想象中变成现实。 软一体化的好处在于 bp能较为自如地增加
和削减产能。能够低成本地扩张和收缩正是软企业的最大优势。因此，在经济危机四伏的 2009
年，无锡尚德等企业哀鸿遍野，在全球一片减产的呼声中，bp却销售 320mw的模组，比 2008
年翻了一番。 图 3-2bp业务系统图 因为柔软，可以低成本复制，从而实现更深厚的
内涵，在新的水平上实现更柔软的企业，或者品质、体验过人，或者规模经济，这样的模式
复制性强，被模仿性弱，是所有企业家梦寐以求的境界。 ibm公司的风险投资（cvc）
21世纪的商业世界，企业的边界已经越来越模糊。很多时候，很难截然分辨某个业务单元或
者某个职能单元是处于企业内部还是外部了。 事实上，我们已经看到了很多打破企业边
界的做法，cvc 就是一个例子。ibm和朗讯分别为我们提供了由外而内和由内而外两种不同的
cvc运营方式。 cvc，全称是公司风险投资（corporateventurecapital），指的是大公司
借助风险投资这种新投资模式，发挥自身具有较高水平的管理、产业链多元化和销售渠道网
络的深入等优势，培育业务和利润增长点，迅速促进技术进步，提高企业核心竞争力。
ibm为我们提供了一个如何利用外部创新机会扩大市场影响力的范例。 1999年，ibm组
建了风险投资集团（ibm 誷 venturecapitalgroup，vcg），致力于风险投资合作，关注新创立
的中小创新企业，以建立 ibm与合作伙伴的生态体系。
章节 48：第 3章 商业模式重构的方向（15）
ibm的 cvc运作模式为： vcg投资资金作为 ivc的有限合伙人（ lp），而 ivc
（independentventurecapital，独立风险投资）给予利润回报，同时把投资项目推荐给
vcg。vcg通过长达 6～12个月左右时间的接触以进一步了解团队、历史和业内评价，做出投
资决策。一旦做出投资决策，vcg就把项目介绍给业务单位确立合作关系，同时，也会把一
些相应的资源与 vc共享，并通过技术指导、市场引导、渠道等手段支持外部 vc所投资的创
新公司。vcg通过产品、技术、资金等对创新公司进行投资；如果业务单位认为符合其战略
需要，由 vcg对创新公司进行收购（见图 3-3）。 图 3-3ibm-vcg交易结构图 因此，
创新公司的成长一方面为 ibm带来了新的技术和方案，一方面也将带动 ibm现有业务的发展，
给 ibm带来更多的销售和利润。获得风险投资支持的创新公司更容易成为 ibm的合作伙伴，
而一旦形成伙伴关系，就可以进入到 ibm的协作创新体系，可以利用 ibm的技术、专家资源
来促进创新技术的研发，并获得 ibm销售渠道的支持。 ibm的 cvc模式为其带来了丰硕
的成果：到目前为止，ibm已与超过 120家顶级风险投资商合作，通过 lp作为间接资本力量
的力量渗透进全球 1000多家创新公司。这些创新公司带来的商业合作业务竟然已经占据 ibm
总收入的 1/3，而这一比例在中国要更高。ibm公司通过引入外部风险投资参与的创新公司到
合作伙伴项目，与 450多万名开发人员建立了最大的商务伙伴生态体系。在纳斯达克上市的
企业中，有 45%企业后面有 ibm投资的影子。 与此同时，cvc模式也大大促进了 ibm的技
术创新能力与速度。据美国专利商标局发布的相关数据，截至 2007年，ibm已连续 15年居
美国年获专利数量之冠。它在全球共拥有 5万项专利，在美国也有 万项专利，是名副其
实的专利大户。 假如说 ibm是为开放性地利用外部创新的典范，那么，接下来要讲的朗
讯，则是善于把内部创新成果外部商业化的成功范例。1997年，朗讯科技公司创立了新风险
企业集团（nvg），定位为企业内部的专业风险投资部门，采取独立营运方式，通过市场渠道
将那些贝尔实验室开发出的，不符合朗讯现有业务的新技术进行商业化应用，同时达到 cvc
追求策略的目的和独立风险投资公司(ivc)追求财务利得的目的。 当贝尔实验室的研发
成果无法为公司内各产品事业部门所使用时，nvg就会主动介入，设法开发这项新技术的潜
在市场价值。如果创新事业对母公司具有显著的战略性价值，则将优先由内部进行并购。而
对于不具备战略价值或不能增加主业核心竞争能力的创新事业，nvg则采取外部市场退出与
独立经营发展的手段。
章节 49：第 3章 商业模式重构的方向（16）
在创新企业的早期发展阶段，面临着极大的市场和技术的不确定性。nvg解决这种不确
定性的方式就是谨慎的四阶段运作：可行性评估阶段（initialevaluationphase）、市场验证
阶段（marketqualificationphase）、商业运作阶段（businesscommercializationphase）、
退出阶段（valuerealizationorexitphase）。nvg从创新公司退出的方式包括：内部并购、
公开发行上市、出售、合资交换股权等。最终的退出决策取决于与朗讯科技的战略匹配程度
等诸多因素。nvg无疑扩大了贝尔实验室研发成果商业化的机会。 由于 nvg采取主动推
动技术商业化，朗讯内部形成了技术的竞争态势。如果事业部不能采取积极的态度来评估与
使用贝尔实验室的研发成果，那么 nvg可能就会捷足先登，以后想要再并购这项技术，可能
就需要付出更大的代价。 nvg还有利于发掘新的市场机会和破坏性技术。主要原因是 nvg
采取开放的心态，更加欢迎这些能开拓新市场的机会与破坏性创新的技术，愿意为高报酬机
会承担高风险。而朗讯业务单位则从市场需求的角度来评估技术的价值。 nvg极大地推
动了技术创新的速度，在 nvg存在的 1998～2001年期间，朗讯的专利数量几乎以倍速增长，
到 2000年达到近 4200件。 nvg的出现，有效地解决了大卫里德尔提出的“硅谷悖论”：
最善于科研的公司往往也是最不善于从中盈利的公司。1998～2002年间，nvg总共投资了 35
家创新公司。到 2001年的 3年内，其内部报酬率高达 65%，创新公司中 3家被朗讯回购，3
家被关闭，其他的尚在运作中。 cvc模式的出现，打破了传统对企业边界的理解，对优
秀企业实现开放式创新和开放式运营提供了一种全新解决方案，也为优秀企业实现最终的“金
属液体”形态打下了基础。 附录 3a金属玻璃与企业重构 从金属玻璃说起 金属
和玻璃的最大区别在于内部的原子结构。金属有确定的凝固点，从液态到固态的冷却过程中，
原子会按一定的规律排得整整齐齐，形成晶体；玻璃则没有固定凝固点，不管是液态的还是
固态的，内部原子都是无序紊乱排列的，是一种典型的非晶体材料。如果金属熔液的冷却速
度非常快，内部的原子还来不及找到自己的固定位置，就已经凝固了，那它内部的原子结构
就和玻璃一样杂乱无章。因此，这种材料被称为“金属玻璃”。
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