（招聘面试）STAR面试法
过程
STAR 面试法过程
于招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌
握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用 STAR 技巧则能够对应聘者做出
全面而客观的评价。
首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问和工作业绩有关
的背景问题，能够全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有
多少是和应聘者个人有关，多少是和市场的情况、行业的特点有关。
其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，均有哪些工作任务（TASK），每项任务
的具体内容是什么样的。通过这些能够了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从
事的工作和获得的经验是否适合当下所空缺的职位。
再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如
何完成工作的，均采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这
些，能够进壹步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
最后，才来关注结果（RESULT），每项任务于采取了行动之后的结果是什么，是好仍
是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过 STAR 式发问的四个步骤，壹步步将应聘者的陈述引向深入，壹步步挖掘出
应聘者潜于的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招
聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获
得壹个双赢的局面。
举例学习能力
于面试之前，首先要了解壹下对学习能力的含义及等级定义，以便从面试中判断。学
习能力的等级含义：（分 0、1、2、3 级）
0、不愿意更新自身知识结构；不注意向同事学习；忽视同行业的发展情况。
1、为了满足本职工作的需要去学习改进，愿意且善于向同事学习，获得必要的知识或
技术。
2、为了进壹步提高自身素质，从事不太熟悉的任务，能够钻研资料，获得必备的知识
或技能，以尽快适应新工作要求。
3、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们于产业界的应用。
运用
招聘助理 MARY 于人力资源专家的多次指导下，已对招聘技能有了壹定深度的认识。但
对面试技巧越来越高的应聘者，究竟采用何种面试方法才有效呢？
专家建议她不妨运用 STAR 行为描述面试法，它能全面了解应聘者的知识、经验、技能
掌握程度、工作风格等内容。
定义：
S———Situation 即某项应聘者从事过的事件所处的背景。
T———Task 即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务。
A———Action 即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。
R———Result 即该应聘者于完成上述工作任务后得到的结果。
使用：于面试过程中，面试考官能够事先画好 STAR 空间图，且于每个模块写下设计好
的问题。随后按顺序逐壹询问应聘者，且做相应记录。再根据记录，对于关键问题、
关键点，重点追问或突击回问。对于 S 的询问，能使考官较为全面地了解应聘者取得
良好工作业绩的前提，从而获得应聘者取得的业绩多少是和个人有关、多少是和市场
情况和行业特性有关，以便做出客观的评价。
而关于 T 的了解，能够知道应聘者的工作经历和经验，以确定应聘者以往从事的工作
和他具有的经验是否和现有招聘岗位的人员要求相匹配。通过 A，可了解应聘者的工
作方式、思维方式和行为方式。于提问 R 时，要注意不仅关注应聘者所阐述的工作结
果，更为重
要的是对于结果的评判原因的探究。
面试问题举例
问题：请讲出壹件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问：
（1）这件事发生于什么时候？---------------------S
（2）你要从事的工作任务是什么？--------------T
（3）接到任务后你怎么办？-----------------------A
（4）你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------深层次了解
（5）你于这个过程中遇见困难了吗？-------------------顺便了解坚韧性
（6）你最后完成任务的情况如何？--------------R
STAR 面试法总结
STAR 面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”，就是多问过去，少问将
来，从过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。
通常，应聘者求职材料上写的均是壹些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简
单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩均
使用了壹些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们能够全面了解
该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等和工作有关
的方面。
STAR 原则能帮我们解决上述问题。[1]
于面试时，主考官能够根据应聘者过去做过什么、做得怎么样，来预见他进入公司后的工作
表现。
询问过去要讲究方法，“星星”面试法——“STAR”是最常用的：“S”是 situation，情景：
“T”是 target，目标：“A”是 action，行动：“R”是 result.用这个面试法能很快挖掘
出应聘者过去所做过的事情。先问情景(situation)：“以前是于什么情况下做这件事的？”
然后问目标(target)：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动(action)：
“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果(result)。
比如，有的应聘者会说：“我于原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎壹直是第壹位。”
很多招聘经理、部门经理会听了很满意：“不错，这个人是销售冠军哪。”但对人力资源专
家而言，这个回答没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。应聘者说：“我壹直销售
很好。”面试官就要追问：“你以前是于什么情景下销售做得好呢？公司的氛围怎么样？产
品怎么样？销售的区域需求量怎么样？”然后再问：“你采取了什么行动来保证销售额？是
经常拜访客户、组织专家演讲？仍是运气好、产品好？”最后要问结果，如果他说“我是公
司最好的销售员之壹”，就要问他：“你们公司有几个销售人员？有什么指标来判断你是最
好的销售之壹？你的销售到底是第壹，仍是第二，具体的销售额是多少？”不断地追问过去
所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。
辨别面试的真话和谎言
当下的应聘者掌握了很多面试技巧，招聘者要想知道他说的是事实仍是谎言有四个诀窍：第
壹、如果应聘者所说是事实，通常会采用第壹人称，用“我……”来开场；第二、说话时会
显得很有信心；第三、他的眼神会直视招聘人员，公开地交流；第四、说话的内容明显和简
历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符，这时，我们基本能够判断，这
个人所说是事实。
相反，我们怎样来发现应聘者于撒谎呢？即使他答得非常流利、编造得非常好，也会有迹象
可循。第壹、同样的话总是来回说，比如说来绕去均于说自己销售好，不能壹针见血讲清楚，
这就有可能于撒谎。第二、于举止和言语上有明显的迟疑。问他去年有没有和经理闹过矛盾？
沟通有没有问题？他马上就愣住了，迟疑：“这个，那个，有过……”然后才开始讲，这极
有可能是于编造壹个故事。第三、应聘者比较倾向于夸大自我，通常会说：“我壹贯均很细
心、壹直均很努力、我是最好的销售之壹、我经常受经理表扬……”因为他没有实例可讲，
所以经常会说自己是最好的。应聘者如果回答得太流畅，就极有可能是从某本面试技巧书上
抄袭的，如果中途打断他，他就会接不上，这是壹个很明显的特征。
非语言的表现行为
不管应聘者说得怎么样，作为正常人总会有壹些非语言的行为，比如手势、表情、姿势等，
均会泄露其内心的秘密，证明他是于说谎仍是于陈述事实。于日常生活中我们能够发现，和
壹个正常人谈话时，如果他的眼神游移不定、左右乱转，或者眼睛不自觉地微微往左上方或
右上方见，他就可能是于撒谎或编造事情。说真话的人会很直接地见着你，眼神坦诚可信。
身体姿势也很有讲究，有的应聘者会来回搓手、拽衣领、摸衣角，这均不壹定是于撒谎，而
是因为紧张。可是，如果壹旦发现应聘者因为壹个问题而突然改变了原来很舒服的姿势，比
如，跷着的二郎腿突然放下、背靠着椅子忽然坐直，就有可能是他没有准备这个问题的答案，
不知该如何回答，可能要编造、撒谎或者为了答题而回答。
观察手势也是壹个好办法，有人壹撒谎就摸鼻子，有人会摸下巴，左顾右盼，有人为了掩饰
内心的慌张，手势过快，明显跟自己的语速不符，这可能是他于临时编造答案。
面部表情如何判断，有时是凭个人感觉的。有壹次，我问壹位应聘者：“你能不能举例告诉
我，你于上壹家公司和你的直接老板是如何沟通？”我的用意是想见他于沟通方面有没有问
题。他很快地回答：“我和经理之间壹直沟通得非常好，我们定期开会，有什么问题我也会
直接去问他。”他说得非常流畅，如果我闭着眼，他的话会让我感觉到这个人和他的经理真
的沟通得非常好，可是，我发现他的面部表情很凝重，很愤恨，和他所说的完全不壹致。我
接着问：“沟通再好也有疏忽的时候，你能不能给我举壹个你和你的经理吵架的例子？”他
立刻开始了对原来经理的抱怨，这壹个问题打开了他的“闸门”，也证实了他的面部表情说
的是真话，口里说的是谎言，他之所以说“沟通好”，是因为他知道主考官希望听到他这么
说。面试时，就需要注意这壹关键：壹定要见着应聘者，观察他各个微小表情动作，非语言
线索往往最能暴露问题。
应该避免的面试问题
有些问题于面试中是需要避免的。
第壹、不要问类似“于……情况下，你通常会……”这样的问题，这种问题是让应聘者做命
题作文，等于白问。
比如，你问应聘者：“于精神压力紧张的情况下，你通常会做什么？”应聘者会回答：“我
于压力紧张情况下，通常会先做好计划，先分析，见见紧张来自哪里，再针对它采取措施。”
答案非常完美，但他是否真的是这么做的呢？你不会知道。
第二，问应聘者“你未来三到五年有什么计划？”这个问题的意义不大，也是命题作文。
应聘者心想，公司肯定是希望我能有所发展，他就会说：“我未来三到五年要学习很多知识，
要掌握管理能力，要增加专业技能……”这些均是你希望听到的，却不意味着他真正会这么
做。这壹类问题要尽量避免，从这些问题中见不出面试者任何行为表现。
STAR面试法是行为描述面试法中的壹种,于面试过程中很实用,所以经常会用到,也叫星星法
则.STAR就是 SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和 RESULT(结果)四个英文字母
的首字母组合。
STAR面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”，就是多问过去，少问将来，从
过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。
通常，应聘者求职材料上写的均是壹些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛
泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩均使用了壹些什
么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们能够全面了解该应聘者的知识、经
验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等和工作有关的方面。
STAR原则能帮我们解决上述问题。
例如：企业需要招聘壹个业务代表，而应聘者的资料上写着自己于某壹年做过销售冠军，某
壹年销售业绩过百万等。
我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是壹名优秀的业务人员，就壹定能适合自
己企业的情况？当然不是。
我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是于壹个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所
销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，能够
全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是和应聘者个人有关，
多少是和市场的情况、行业的特点有关。
进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，均有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体
内容是什么样的。通过这些能够了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作和获
得的经验是否适合当下所空缺的职位，更好使工作和人配合起来。
了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他
是如何完成工作的，均采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，
我们能够进壹步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。
最后，我们才来关注结果(RESULT)，每项任务于采取了行动之后的结果是什么，是好仍是不
好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过 STAR式发问的四个步骤，壹步步将应聘者的陈述引向深入，壹步步挖掘出应聘
者潜于的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的
人才)，也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得壹个双赢的局面。
摘自中人网《HR和 HR的面试 PK战》
【招聘方：是否举壹个具体的例子来说明于制定招聘计划中遇到的困难？你是如何解决的？
应聘者：校园招聘壹直是我们比较重视的项目。因为我们所于的行业于国内关联企业且不是
很多，所以我们必须要培养自己的人才。怎样衡量和评估毕业生的能力是我们所遇到的最大
的难题。因为对于有经验的人士而言，我们最主要的评估基础是经验，可是学生且没有这项
标准。于是，我首先向各个职能部门的经理了解壹下他们的期望，什么是他们最需要壹个毕
业生所具备的能力要求，什么是前几期毕业生存的技能差距。根据经验和各部门的要求，我
总结了若干条考核毕业生能力素质要求，且基于这些要求设计招聘计划。另外，针对毕业生
不具备实际工作经验，难以反映工作中的能力表现的情况，我特别安排了壹轮选拔方式，方
式就是小组讨论，于讨论中穿插以公司实际工作为背景的案例，观察他们的实际表现情况，
这样能够的准确评估他们的潜力。】
案例研究：
是否举壹个具体的例子来说明于制定招聘计划中遇到的困难？你是如何解决的？
这是壹个典型的行为面试法的问题,回答者主要以校园招聘的案例分析来描述,STAR是不全
面的,如果具体以壹次校园招聘的计划、实施、结果来描述是不是会好壹些：
200*年，我成功组织了壹次校校园招聘
1。准备工作：我首先向各个职能部门的经理了解壹下他们的期望，什么是他们最需要壹个
毕业生所具备的能力要求，什么是前几期毕业生存的技能差距。根据经验和各部门的要求，
我总结了若干条考核毕业生能力素质要求，做成了各部门的毕业生能力素质要求的主维度是
什么？
例：研发技术毕业生能力素质要求的主维度是能力素质要求的主维度是什么？
技术类专业能力
主维度行为描述
好奇心对新的事物采取开放的心态，希望比较深入地了解事物；
喜欢提出问题，利用壹切可能的机会获取对解决问题有帮助的信息；喜欢动手操作、钻研、
探索。
概念思考从分散的信息中进行理性的思考，见出他们的联系，找到事物背后隐藏的规律和模
式。
专业成长对技术类专业具备浓厚兴趣；对提高技术能力和专业知识有强烈的渴望；
追求个人技术和专业修养方面的进步，实现优质标准。
另外，我仍根据各部门的要求作成了共同的能力素质要求的主维度是什么？
例：有效沟通换位思考仔细倾听，设身处地考虑他人的立场和利益，具有同理心。
主动沟通主动和他人交流信息、想法，体现出较强的沟通意愿。
说服能力清晰地描述事实、表达观点，具备较强的表达能力；
有效说服他人、推动沟通和小组内的互动，展现出较高的沟通技巧。
2。设计招聘计划：
面试官的安排
简历如何筛选（成绩、专业、性别、关联证书要求）
笔试题目的准备
行为面试法的关键要数
无领导小组题目的准备
综述评议
就业协议书的签订等
3。实施招聘计划：
招聘实际上的做法进行描述
4。招聘结果的总结
如果按上述流程讲述给主考官听，就是壹个完整的 STAR记录了
课程前言
“STAR”原则--引导应聘者对完整行为事例进行描述，应了解：SorT(SituationorTask)：应聘者过往经历
的背景，或者采取某项行为/进行某项活动的目的。
课程简介
如何将“虚”变“实”：
“STAR”原则--引导应聘者对完整行为事例进行描述，应了解：SorT(SituationorTask)：
应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为/进行某项活动的目的。
A(Action)：应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动；
R(Result)：应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。
完整的行为事例
背景/任务(S/T):于地震发生后俩个月内,客户致电公司保险部的次数比从前多三倍。
行动(A):客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新壹批业务员,我于是提出推行奖金计划,
鼓励公司各级员工,包括行政人员,接待员,打字员及营业员等推销家居保险。
结果(R):虽然员工需要加班工作,但每人显得疲倦,大家均想得到额外的奖金,赞成多劳多得.后来我们办事
处取得全季最高的营业额。
“STAR”原则(举例）：
假的行为事例：非实际的事例，含糊、主观，具理论性但有待实践的空谈。
例如：A.于销售部门里，我是其中最出色的销售代表。
B.我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这壹点正是领导者和普通员工的区别。
不完整的行为事例：只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节
例如：上次和客户洽谈合约，我是洽谈代表之壹。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步，但最后我们仍是争
取了大部分要求的条件。
完整的行为事例：具有完整的“STAR”元素的事例描述：
例如：上次我组织了壹个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方的观点，然后说明产品如
何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。
“STAR”原则（探询/跟进举例）
针对假的行为事例：
例 A：于销售部门里，我是其中壹位出色的销售代表。
跟进：举壹个你认为最成功的例子。你是如何克服困难达成业绩，且使你的业绩超出公司期望或超过其他团
队成员的？
例 B：我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这壹点正是领导者和普通员工的区别。
跟进：你是如何管理你的团队的？作为团队领导你采取了哪些步骤指导你的员工达成业绩？请举最近的壹个
例子好吗？
针对不完整的行为事例：
例如：上次和客户洽谈合约，我是洽谈代表之壹。那次的洽谈气氛很紧张，双方各不让步，但最后我们仍是
争取了大部分客户的要求。
跟进：于那次洽谈会上，你是如何争取客户的，可否谈壹下具体的细节？
针对完整的行为事例：
例如：上次我组织了壹个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方的观点，然后说明产品如
何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。
跟进：当时客户的观点是什幺？你是如何了解对方的观点的？于推销产品时你运用了哪些销售技巧说服客
户？
