生产线平衡
一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义
流程的“节拍”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两
批产品）之
间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是
用于定义一个流
程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节
拍指两批产品之
间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时
间段）必须的产
出，首先需要考虑的是流程的节拍。
而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存
在的瓶颈不
仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义
地讲，所谓瓶颈
是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力
不足、原材料不
能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶
颈”的字面
含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈
则制约着整个流
程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使
用的人力和设
备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。
与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”（idle time）。空闲时
间是指工
作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个
流程中各个工序
的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。
这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多
工序流水化连续
作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，
从而提高了作业
效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实
上都不能完全相
同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时
损失外，还造成
大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问
题就必须对各工
序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。
“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使
各作业时间尽
可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工
艺平衡的目的是
通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”
（Cell production）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。
二、平衡生产线的意义
通过平衡生产线可以达到以下几个目的：
1、提高作业员及设备工装的工作效率；
2、减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；
3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；
4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，
实现柔性生产系
统；
5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layout）分析、
搬运分析、
时间分析等全部 IE 手法，提高全员综合素质。
三、工艺平衡率的计算
要衡量工艺总平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平
衡率或平衡损失
率，以百分率表示。
首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但如前所述，决定生产
线的作业周期的
工序时间只有一个，即最长工序时间 Pitch time，也就是说 Pitch time 等于节拍
（cycle time）。另外一种计算方法同样可以得到 cycle time，即由每小时平均
产量，求得
一个产品的 CT（Q，每小时产量）。
cycle time（CT）=Pitch time=3600/Q
1、生产线的平衡计算公式
平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT））*100=（∑ti/（工位数*CT））
*100
2、生产线的平衡损失率计算公式
平衡损失率=1-平衡率
四、生产线工艺平衡的改善原则方法
平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或
减少这一偏差。
实施时可遵循以下方法：
1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的
改善方法及动
作
分析、工装自动化等 IE 方法与手段；
2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；
3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本
也随之下降；
4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易
拉平衡；
6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。
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2006-7-5
生产线平衡
一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义
流程的“节拍”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两
批产品）
之
间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是
用于定义一个流
程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节
拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天
（或其它单位时间段）必须的产
出，首先需要考虑的是流程的节拍。
而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存
在的瓶颈不
仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义
地讲，所谓瓶颈
是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力
不足、原材料不
能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶
颈”的字面
含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈
则制约着整个流
程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使
用的人力和设
备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。
与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”（idle time）。空闲时
间是指工
作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个
流程中各个工序
的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。
这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多
工序流水化连续
作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，
从而提高了作业
效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实
上都不能完全相
同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时
损失外，还造成
大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问
题就必须对各工
序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。
“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使
各作业时间尽
可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工
艺平衡的目的是
通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（
Cell production）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。
二、平衡生产线的意义
通过平衡生产线可以达到以下几个目的：
1、提高作业员及设备工装的工作效率；
2、减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；
3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；
4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，
实现柔性生产系
统；
5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layout）分析、
搬运分析、时
间分析等全部 IE 手法，提高全员综合素质。
三、工艺平衡率的计算
要衡量工艺总平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平
衡率或平衡损失
率，以百分率表示。
首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但如前所述，决定生产
线的作业周期的
工序时间只有一个，即最长工序时间 Pitch time，也就是说 Pitch time 等于节拍
（cycle time）。另外一种计算方法同样可以得到 cycle time，即由每小时平均
产量，求得
一个产品的 CT（Q，每小时产量）。
cycle time（CT）=Pitch time=3600/Q
1、生产线的平衡计算公式
平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT））*100=（∑ti/（工位数*CT））
*100
2、生产线的平衡损失率计算公式
平衡损失率=1-平衡率
四、生产线工艺平衡的改善原则方法
平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或
减少这一偏差。
实施时可遵循以下方法：
1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的
改善方法及动作
分析、工装自动化等 IE 方法与手段；
2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；
3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本
也随之下降；
4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易
拉平衡；
6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。
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2006-6-27
生产控制篇
生产控制篇
第一章 生产与计划控制概论
l 什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC 代表 Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常
它分为两个部
分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划
与生产的进度控
制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的
控制（坏料控制
和正常进出用料控制）等。
l 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门
运转的，PMC 部
门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建
立良好的生产与
物控管理，应做到：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
l PMC 管理做得差，容易造成什么现象？
PMC 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟
不/上，以致经常
停工待料。
2、 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然
变短，生产时间
不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的
不来，不该来的
一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，
生产又是一套，
生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空
留余地，生产计
划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了
泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，
造成恶性循环。
第二章 生产管理的组织结构与职能
第一节 生产管理人员的工作职责
l 生产控制部门的作用有哪些？
生产控制部门的作用主要有：
1、 对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计
划。
2、 对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
3、 根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单
的起伏、生产计
划的变更有准备措施，预留“备份程序”。
4、 能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。
5、 当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，
并采取行动加以
补救。
● 生产控制部门的工作职能有哪些？
生产控制部门的工作职能主要有：
1、 协调销货计划。
2、 制定生产计划。
3、 控制生产进度。
4、 督促物料进度。
5、 分析产能负荷。
6、 生产数据统计。
7、 生产异常协调。
● 生产控制主管的工作职责有那些？
PC 主管的工作职责主要有：
1、 综合协调销货计划。
2、 综合调整生产各车间产能。
3、 生产计划的制定与审查。
4、 对生产计划的各项进度加以检查。
5、 对生产计划及生产进度的适当调整。
6、 物料进度的检查。
7、 统计数据的分析。
8、 部门间的沟通与协调。
9、 MRPII 系统的推动与完善（逻辑测试）。
10、 部门员工的培训。
● 生产控制主管助理的工作职责有哪些？
PC 主管助理的工作职责主要有：
1、 部门有关文件的起草拟定。
2、 部门员工的培训实施。
3、 MRPII 系统的具体推动与完善（逻辑测试）。
4、 部门间般事务的沟通协调。
5、 主管不在时暂代主管职务。
● 生产计划中（PC）的工作职责主要有：
1、 生产计划的制定。
2、 产能的调整。
3、 生产进度的控制。
4、 生产计划及生产进度的适当调整。
5、 物料进度的分析。
6、 统计数据的分析。
7、 部门间有关事务的沟通与协调。
8、 MRPII 系统的推动与完成（逻辑测试）。
● 生产控制统计员的工作职责有哪些？
PC 统计员的工作职责主要有（建立 MRPII 系统此职位可不设）：
1、 生产进度的统计（主要工作）。
2、 产能分析的统计。
3、 销货计划的统计。
4、 生产计划的统计。
5、 物料进度的统计。
6、 出货的统计以及其他有关的统计。
7、 各种统计图表的绘制。
● 生产控制文员的工作职责有哪些？
PC 文员的工作职责主要有：
1、 文件的归类、保管与分发。
2、 文件的打印工作。
3、 各种数据的输入工作等。
第二节 生产管理人员的岗位素质要求
● 生产控制主管岗位素质要求有哪些？
生产控制主管的岗位素质要求主要有：
1、 25~35 岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。
2、 有 3 年以上 PMC 管理工作经验。
3、 精通 ISO9000 体系，能熟练编写有关文件。
4、 对 MRPII 原理非常熟悉，能推动动与完善 MRPII 系统（能自行参与 MRPII
软件开发最佳）。
5、 有良好的组织协调能力。
● 生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？
PC 主管助理的岗位素质要求主要有：
1、 23~30 岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。
2、 有 2 年以上 PMC 部门工作经验，熟悉 PMC 部门整体运作。
3、 懂 ISO9000 品质体系，能编写有关文件。
4、 懂 MRPII 系统，能对二次开发提出改善意见。
5、 懂培训工作优先。
● 生产计划员的岗位素质要求有哪些？
生产计划员（PC）的岗位素质要求有：
1、 23~30 岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。
2、 有 2 年以上 PMC 部门工作经验，熟悉 PMC 整体运作，能独立编制合理的
生产计划。
3、 懂 ISO9000 品质体系。
4、 对 MRPII 系统有一定了解。
● 生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？
PC 统计员的岗位素质要求有：
1、 18~30 岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。
2、 有 1 年以上 PMC 或货仓部门统计或仓管工作经验。
3、 熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。
4、 对 ISO9000 有一定了解。
● 生产控制文员的岗位素质要求有哪些？
PC 文员的岗位素质要求主要有：
1、 女，18~28 岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。
2、 有 PMC 或货仓工作经验优先。
3、 熟悉各种单据报表管理工作。
第三章 生产计划与进度控制
第一节 生产能力
● 什么是生产能力？
生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产
能通常以标准直
接工时为单位。
产能分为正常产能和最大产能。
正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。
最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。
超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反
之，太少的工作
负荷会造成高的产能差异，成本上升。
● 决定产能的步骤有哪些？
决定产能的步骤可分为以下三步：
1、决定毛产能：
假定所有的机器每周工作 7 天，每天工作 3 班，每班 8 小时且没有任何停
机时间，这是
生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它
是个理想值或者
可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。
决定 1 周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数 每班时数 毛产能标准直
接工时
车床 10 1 10 7 3 8 1680
铣床 8 1 8 7 3 8 1344
磨床 12 1 12 7 3 8 2016
装配 2 3 6 7 3 8 1008
以车床为例，可用车床有 10 台，每台配置车工 1 人，总人为 10 人。
按每周工作 7 天，每天 3 班，每班 8 小时，10 人 1 周毛产能标准工时为。
2、决定计划产能：
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是
算完毛产能的
进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。
决定 1 周计划产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数 每班时数 毛产能标准直
接工时
车床 10 1 10 5 2 10 1000
铣床 8 1 8 5 2 10 800
磨床 12 1 12 5 2 10 1200
装配 2 3 6 5 2 10 600
实际上机器每周计划开 5 天，每天 2 班，每班开 10 小时，因此计划产能标准工
时为 10×5×2
×10=1000 工时。
3、决定有效（可用）的产能：
有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良
率损失，包括
可避免和不可避免的报废品的直接工时。
决定 1 周有效产能
部门 计划标准工时 工作时间目标百分比 良率百分比 有效产能标准直接工时
车床 100 80% 90% 720
铣床 800 95% 80% 608
磨床 1200 85% 90% 918
装配 600 90% 85% 459
机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，
且生产的产品有
不良品，因此有效产能标准直接工时为 1000×80%×90%=720 工时。
● 产能分析主要针对哪几个方面？
产能分析主要针对以下个方面：
1、 做何咱机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 人力负荷如何进行分析？
1、 依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
项 目 零件一 零件二 零件三 总计
标准工时 5 分钟 10 分钟 12 分钟
计划产量 1800 个 1200 个 600 个 3600 个
需要工时 150 小时 200 小时 120 小时 470 小时
2、 设定每周工作 6 天，每天工作时间为 10 小时，则其人员需求为：
总量工时÷(每人每天工作时间×每月工作日) ×（1+时间宽松率）
时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为 90%）=10%
人员需求=470÷（10×6）×（1+10%）= 人
● 机器负荷如何进行分析？
1、对机器进行分类：
如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。
2、计算每种机器的产能负荷：
例：啤机每 6 秒成型 1 次,每次出 8 个人（1 出 8 模），即每分钟成型 10 次
每分钟生产 80pcs
每天作业时间=24 小时=1440 分钟
工作时间目标百分比=90%
时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%
总啤机数=10 台
开机率=90%
侧 10 台机 24 小时总产能
=每分钟生产量×每天作业时间÷（1+时间宽松率）×机器台数×开机率
=80×1440÷（1+10%）×10×90
=942545
即 10 台啤机 24 小时总产能为 942545 pcs。
3、计算生产计划期间，每种机器的每日应生产数。
每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数
4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整：
每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于
此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。
● 短期的生产能力如何调整？
当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁
重时，调整的方
法有：
1、 加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。
2、 培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。
3、 一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。
第二节 销售与生产计划
● 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？
缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果：
1、 因销售计划工作不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，
材料购备时间的延长，造成交货期的延长。
2、 因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在
短时间内提升。]
3、 销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大
量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严
重影响。
● 月出货计划与月生产计划应如何协调？
限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与 PC 部门的月生
产计划往往不可能完全一致的，PC 部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进
度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划
即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产出率计划协调的
方面主要有：
1、 出哪订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。
2、 出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协
调。
3、 出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。
4、 产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。
5、 总数量是多少。
6、 根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。
● 周出货计划与生产计划如何协调？
周出货计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时
间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分
协调，应考虑到以下因素：
1、 人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。
2、 机器设备是否准备好，其产能是否可以解决。
3、 物是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。
4、 工艺流程是否有总题，有问题能否在规定的时间内解决。
5、 环境是否适合生产产品环境的要求。
● 生产计划的作用有哪些？
通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作
进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将
所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计
划主要有以下作用：
1、 可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。
2、 机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。
3、 制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
4、 周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人中控制。
5、 可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。
● 生产的类型可分哪几种？
生产的类型有两种：
1、 需求计划型（BTN 型）：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、
增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有
计划进行生产的一种类型。
2、 订单生产型（BTO 型）：是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生
产的一种类型。
● 需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？
1、需求计划型的优点有：
◆ 备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。
◆ 准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。
◆ 因能提早准备，交货能及时。
◆ 能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。
2、需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。
3、订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪
费。
4、订单生产型的缺点有：
◆ 人力、、机器、材料准备不充分，容易延误交期。
◆ 容易造成旺季时的产能不足。
◆ 容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和生产品品质。
● 订单生产型（BTO）企业的生产运作流程
流 程 责任单位
● 周生产计划决定后应做哪些方面的准备？
周生计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：
1． 人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。
2． 机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。
3． 工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否有良好。
4． 物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是
否有异常。
5． 生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。
6． 品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。
7． 培训：人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会
影响生产效率。
● 生产混乱的原因有哪些？
许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，
生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主
要原因有：
1、 销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。
2、 销售部门没有进行完善的产能分析。
3、 生产部门的生产计划完善的产能分析。
4、 计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。
5、 物料计划与生产计划不能协调同步进行。
6、 物料进度经常延迟或品质经常不良。
7、 关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。
8、 生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。
9、 生产进度控制不好，不能与生产计划同步。
10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。
11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
● 生产命令单的作用有哪些？
生产命令单的作用主要有：
1、 制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制
产品制造。
2、 财务部门：提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。
3、 材料仓库：作为领用材料多少的依据。
4、 成品仓库：作为成品入库的依据。
5、 计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程
应越受到重视。
如有的公司根据销售额按 ABC 法对客户进行分类，A 类客户应受到最优先的待
遇，B 类次之，C 类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产
速度应相同，
机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。
4、 工艺流程原则：工作越多的产品，制造时间俞长，应重点予以关注。
● 日程计划如何安排？
从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，
根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：
1、 产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。
2、 接到订单到物料分析需要的时间。
3、 采购物料需要的时间。
4、 物料运输需要的时间。
5、 物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。
6、 生产需要的时间。
7、 成品完成到出货准备时间。
● 完整的生产排程系统应具备哪些特性？
一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性：
1、 应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2、 通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有
适当宽裕时间
可应付一些意料之外的事情。
3、 能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决
定问题发生时，
如何适当协调。
4、 能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差
排程不能达到
预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧
迫而重要，必须严格控制。
5、 必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。
● 生产排程包括哪些要素？
所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排
还是由电脑设计，都必须包括：
1、 工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。
2、 按从零件到成品的制造顺序。
3、 制造产品所需要的时间。
● 什么是前置时间，它包括哪些要素？
前置时间就是总的制造时间，它主要包括：
1、 操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。
2、 设置时间。
3、 等候时间（等待加工的时间）。
4、 延误时间（机器发生问题）。
5、 等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。
6、 搬运时间。
● 生产计划控制程序
生产计划控制程序：
1、 目的：为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，
以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。
2、 范围：适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。
3、 定义：
《生产计划表》制造通知单：指由 PC 部门签发作为通知生产的依据。
《制程标识单》：指生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。
4、职责：
销售部。
销售主管：接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。
销售业务员：接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。
部。
生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管
理作业的执行。
生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管
理作业的执行。
采购部：负责生产物料的采购及交期进度的控制。
货仓部：负责物料收发等作业。
PIE 部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。
制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。
5、作业流程：
接收订单：销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂时接受客户订单，
填写《顾客订货单》，经主管审核后交给 PMC 部门人员。
生产负荷评估：
PMC 部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划帐目。生产计
划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行
生产能力负荷评估。
如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认
物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写《物料请购计划表》通知采购人
员。
采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期，得
到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人
中根据《采购控制程序》进行采购作业。
如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员
与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接受。
安排生产计划：
生产计划员根据《顾客订货单》的接单状况，依产能负荷预排 4 周
内的《月生产计划表》，以作为生产安排的初步依据。
生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料，作为生产进度
控制的依据。
生产计划人中依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》，
作为生产执行的依据。
生产指示：
生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》（五联），经
生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，
一联交物料控员做帐，一联交财务部门，一联自留存档。
生产计划员同时填写《制程标识单》，交 PIE 部门确认制程条件后
分发制造部门安排生产。
领发料：制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，与
货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。
生产：制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求
进行生产，并进行进度控制，有关作业参照《制程控制程序》。
品质、交期、数量确认：
生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。
如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或
数量时，PMC 部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符
合订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按《订单评审
程序》有关规定与客户重新协商变更交期。
入库和出货：
完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。
在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手
续和船运联络事宜。
如须出货者，由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜
表》，通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作业参照《成品包装
出货控制程序》。
6、流程图：
7、参考文件。
《订单评审程序》。
《采购控制程序》
《制程控制程序》。
《成品包装出货控制程序》。
8、使用表单。
《顾客订货单》。
《生产能力负荷表》
《物料请购计划表》。
《顾客订货清单》。
《月生产计划表》。
《周生产计划表》
《制造通知单》。
《制程标识单》。
《出货通知单》。
《出货排柜表》。
● 造成企业外发加工的原因有哪些？
企业外发加工的情况非常普遍，外发加工的原因也很多，主要有：
1、机器不够，造成设备生产能力不足。
2、技术力量不够，一些高标准、高品质要求的订单在现有技术条件下难以满
足，只有外发加工。
3、自制成本过高，不合算，外发给加工成本较低的企业。
4、交期过紧，公司订单又太多，外发加工以满足交期要求。
第三节 生产进度控制
● 生产进度落后时应采取什么措施？
生产进度落后时应采取以下措施：
1、增加人力或设备：
◆ 增加瓶颈工序的人力与设备。
◆ 招聘临时工。
2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。
3、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。
4、外以加工：将一些订单进行外发加工。
5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。
6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。
● 进度控制的步骤有哪些？
进度控制的步骤有：
1、 销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出
负荷需与计划部门协商。
2、 销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。
3、 根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。
4、 物料控制人员根据生产计划、BOM 及库存状况分析物料需求，并提出请购
计划。
5、 采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。
6、 物控人员和采购人员根据采购进度计划及进进行跟催。
7、 检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。
8、 货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。
9、 制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。
● 进度控制可分为哪几方面？
进度控制可分为以下几方面
1、 事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、
物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。
2、 采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比
价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。
3、 进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的
时间内完成。
4、 生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门
人员，用以适当调整进度。
● 常用进度控制工具有哪些？
常用的进度控制工具有：
1、 各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折
线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。
2、 各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进
度进行掌握，以便更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，
以控制好物料的进度。
3、 各种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成 31 格，将当天要跟催的事务
放入当天的格中，按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。
4、 电脑系统：如有的公司建立起 MRP/ERP 电脑系统，能自动生产各类进度控
制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。
第四节 生产控制的单据与报表
● 生产进度控制表
订单编码 客户名称 产品名称编号 订单数量 计划产量 实 际 产 量
一 二 三 四 五 六 日 累计
制表人：______________日期：______________
● 生产计划排程表
订单号码 客户代码 产品名称编号 订单数量 生产部门 交期库存 周一 周二 周
三 周四 周五 周六 周日 周一 周二 周三 周四 周五 周六
●生产日报表
生产日报表
生产 单号 产品名称编号 预定 产量 本日产量 累计产量 耗费工时 半成品
预定 实际 预定 实际 本日 累计 本日 昨日
合计
人员记录 应到人数 停工记录 异常情况报告
请假人数
调出人数
调入人数
新进人数 加班人数 离职人员
制表人：
●生产进度异常分析表
生产进度异常分析
日期 生产批数 变更批数 更改原因
待料 订单更改 效率低 人员不足 设备故障 放假 安排不当 其他
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
合计
说明
●生产能力分析表
生产能力分析表
日期 装 配 课 包 装 课 合 计 每工时产量 累计生产数量
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
●生产异常处理表
生产异常处理表
日期
部门 编号 日期
订单号码 产品名称 完成日期
预定 实际
异常原因 停电 机械故障 待原料 等物料 人力不足 质量异常 流程异常 工程问题
其他
具体原因分析
拟定处理对策
批示 生产管理部门意见
制造命令单
制造命令单
日期_______________
生产部门
生产单号 生产日期
产品名称 产品编号
产品规格 生产数量
使 用 材 料
料号 品名 规格 单位 单机用量 标准用量 SPARE 备注
制造方法
完成日期 生产计划主管 生产计划员
移交单位
● 生产线进度跟踪表
生产线进度跟踪表
部门 制造一课 制造二课
摘要日期 品名 计划产量 实际产量 差额 累计差额 品名 计划产量 实际产量 差
额 累计差额
制表人：
● 交期交量变更通知单
交期交量变更通知单
通知部门： 日期：
订单号码 制造单号 品名规格 生产数量
接单日期 预定交期 变更交期 原订单数量 变更数量
交期变更原因 数量变更原因
¨ 船期¨ 人员不足¨ L/C¨ 制造异常¨ 原材料延误¨ 机械故障¨ 其他（请说明）：
¨ 订单取消¨ 产能不足¨ 转下次生产¨
品质问题¨ 其他（请说明）：
修正项目 部门 说明
PMC 主管： PMC： 业务：
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2006-5-17
求职路上英语面试问答大全
想找一份满意的工作吗？面试中面对外国老板连珠炮似的提问，有没有觉
得心慌意乱、无所适从？求职过程中面试尤为重要，回答问题，如果能简明扼
要，真诚中肯，合乎老外口味，那么录取机会必定大大增加。当然，有的问题，
也要轻描淡写，以免言多必失。本篇摘录了若干面试中出现频率较高的问题及
精彩回答，希望能在您求职路上助您一臂之力。
Q： Can you sell yourself in two minutes? Go for it. （你能在两分钟內自我推荐
吗？大胆试试吧！）
A：
With my qualifications and experience, I feel I am hardworking, responsible and
diligent in any project I undertake. Your organization could benefit from my
analytical and interpersonal skills.（依我的资格和经验，我觉得我对所从事的每一
个项目都很努力、负责、勤勉。我的分析能力和与人相处的技巧，对贵单位必
有价值。）
Q：Give me a summary of your current job description. (对你目前的工作，能否做
个概括的说明。）
A：
I have been working as a computer programmer for five years. To be specific, I do sy
stem analysis, trouble shooting and provide software support. （我干了五年的电脑
程序员。具体地说，我做系统分析，解决问题以及软件供应方面的支持。）
Q：Why did you leave your last job.（你为什么离职呢？）
A：
Well, I am hoping to get an offer of a better position. If opportunity knocks, I will ta
ke it.（我希望能获得一份更好的工作，如果机会来临，我会抓住。）
A：
I feel I have reached the "glass ceiling" in my current job. / I feel there is no opportun
ity for advancement. （我觉得目前的工作，已经达到顶峰，即沒有升迁机会。）
Q：How do you rate yourself as a professional.（你如何评估自己是位专业人员
呢？）
A： With my strong academic background, I am capable and competent. （凭借我
良好的学术背景，我可以胜任自己的工作，而且我认为自己很有竞争力。）
A：
With my teaching experience, I am confident that I can relate to students very well. (
依我的教学经验，我相信能与学生相处的很好。)
Q： What contribution did you make to your current (previous) organization？(你对
目前/从前的工作单位有何贡献？)
A：
I have finished three new projects, and I am sure I can apply my experience to this p
osition. (我已经完成三个新项目，我相信我能将我的经验用在这份工作上。)
Q：What do you think you are worth to us？(你怎么认为你对我们有价值呢？)
A：I feel I can make some positive contributions to your company in the future. (我
觉得我对贵公司能做些积极性的贡献。)
Q：What make you think you would be a success in this position？ (你如何知道你
能胜任这份工作？）
A：My graduate school training combined with my internship should qualify me for
this particular job. I am sure I will be successful. (我在研究所的训练，加上实习工
作，使我适合这份工作。我相信我能成功。)
Q：Are you a multi-tasked individual？(你是一位可以同时承担数项工作的人
吗？) or
Do you work well under stress or pressure？(你能承受工作上的压力吗?)
A：Yes, I think so.
A：The trait is needed in my current
（or previous) position and I know I can handle it well. (这种特点就是我目前（先
前）工作所需要的，我知道我能应付自如。)
Q：What is your strongest trait(s)？(你个性上最大的特点是什么？)
A：Helpfulness and caring.（乐于助人和关心他人。）
A：Adaptability and sense of humor.（适应能力和幽默感。）
A：Cheerfulness and friendliness.（乐观和友爱。）
Q： How would your friends or colleagues describe you？（你的朋友或同事怎样
形容你？）
A： (pause a few seconds) (稍等几秒钟再答，表示慎重考虑。)
They say Mr. Chen is an honest, hardworking and responsible man who deeply cares
for his family and friends. (他们说陈先生是位诚实、工作努力，负责任的人，他
对家庭和朋友都很关心。)
A：They say Mr. Chen is a friendly, sensitive, caring and determined person. (他们
说陈先生是位很友好、敏感、关心他人和有决心的人。)
Q：What personality traits do you admire？(你欣赏哪种性格的人？)
A： (I admire a person who is）honest, flexible and easy-going. (诚实、不死板而且
容易相处的人。)
A： (I like) people who possess the "can do" spirit. (有"实际行动"的人。)
Q：What leadership qualities did you develop as an administrative personnel？(作为
行政人员，你有什么样的领导才能？)
A：I feel that learning how to motivate people and to work together as a team will
be the major goal of my leadership. (我觉得学习如何把人们的积极性调动起来，
以及如何配合协同的团队精神，是我行政工作的主要目标。)
A：I have refined my management style by using an open-door policy. (我以开放式
的政策，改进我的行政管理方式。)
Q：How do you normally handle criticism？(你通常如何处理別人的批评？)
A：Silence is golden. Just don't say anything; otherwise the situation could become
worse. I do, however, accept constructive criticism. (沈默是金。不必说什么，否则
情况更糟，不过我会接受建设性的批评。)
A：When we cool off, we will discuss it later. (我会等大家冷靜下来再讨论。)
Q： What do you find frustrating in a work situation？(在工作中，什么事令你不高
兴？)
A： Sometimes, the narrow-minded people make me frustrated. (胸襟狭窄的人，有
时使我泄气。)
A：Minds that are not receptive to new ideas. (不能接受新思想的那些取。)
Q：How do you handle your conflict with your colleagues in your work? (你如何处
理与同事在工作中的意见不和？)
A：
I will try to present my ideas in a more clear and civilized manner in order to get my
points across. (我要以更清楚文明的方式，提出我的看法，使对方了解我的观
点。)
Q：How do you handle your failure？(你怎样对待自己的失敗？)
A：
None of us was born "perfect". I am sure I will be given a second chance to correct
my mistake. （我们大家生来都不是十全十美的，我相信我有第二个机会改正我
的错误。)
Q：What provide you with a sense of accomplishment. （什么会让你有成就感？）
A：Doing my best job for your company. (为贵公司竭力效劳。)
A：Finishing a project to the best of my ability. (尽我所能，完成一个项目。)
Q：If you had a lot of money to donate, where would you donate it to？Why？(假如
你有很多钱可以捐赠，你会捐给什么单位？为什么？)
A：
I would donate it to the medical research because I want to do something to help othe
rs. (我会捐给医药研究，因为我要为他人做点事。)
A：I prefer to donate it to educational institutions. (我乐意捐给教育机构。)
Q：What is most important in your life right now？(眼下你生活中最重要的是什
么？)
A：To get a job in my field is most important to me. (对我来说，能在这个领域找
到工作是最重要的。)
A：To secure employment hopefully with your company. (希望能在贵公司任职对
我来说最重要。)
Q：What current issues concern you the most？(目前什么事是你最关心的？)
A：
The general state of our economy and the impact of China' entry to WTO on our indu
stry. (目前中国经济的总体情況以及中国入世对我们行业的影响。)
Q： How long would you like to stay with this company？(你会在本公司服务多久
呢？)
A： I will stay as long as I can continue to learn and to grow in my field. (只要我能
在我的行业力继续学习和长进，我就会留在这里。)
Q：Could you project what you would like to be doing five years from now？(你能
预料五年后你会做什么吗？)
A：
As I have some administrative experience in my last job, I may use my organizationa
l and planning skills in the future.
(我在上一个工作中积累了一些行政经验，我将来也许要运用我组织和计划上的
经验和技巧。)
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2006-5-16
管理工具
10 大思想工具 14 大管理方法 10 大理念工具 8 大规避危机工具 10 大策略工具
10 大营销工具
10 大生涯规划工具 9 大应对挑战工具 10 大自我修炼工具 8 大捕捉机遇工具
大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让你发现
你的盲点和误区，提供给你一种崭新的思维工具，掌握了这些工具，你会感到
自己进入了一个新的境界。
这里，我们选出了 10 位管理大师，选择的标准是他们所取得的国际公认的成
就。思想工具是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一般工具的“工
具”。这使它很难被掌握，但一旦掌握，你就会感到心手相应，游刃有余。
＊ 1、德鲁克的思想
＊ 2、波特的思想
＊ 3、哈默尔的思想
＊ 4、克里斯坦森的思想
＊ 5、彼得斯的思想
＊ 6、明茨伯格的思想
＊ 7、柯林斯的思想
＊ 8、汉默的思想
＊ 9、科特勒的思想
＊ 10、科特的思想
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14 大管理方法
对于企业管理中的具体问题，一方面需要站在战略的高度来实施，同时也需
要给出具体的实施方法，以及实施标准。本着这样的考量，我们总结出 14 种管
理方法工具。
可以说管理方法工具是近两年来国内管理界讨论最多的问题，也是企业管理
中急需的利器。
＊ 1、现金流量管理
＊ 2、客户关系管理
＊ 3、知识管理
＊ 4、目标管理
＊ 5、平衡计分卡
＊ 6、ERP
＊ 7、JIT 即时制管理
＊ 8、项目管理
＊ 9、看板管理
＊ 10、供应链管理
＊ 11、行业结构分析
＊ 12、全面质量管理
＊ 13、信息管理
＊ 14、绩效管理
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10 大理念工具
管理理念影响本土企业的现代化、全球化的方向和进程。当前的全球化浪潮
对企业管理理念的冲击已是一个不争的事实。这种冲击既有正面效应，也有负
面效应。对于中国企业而言，也正面临着管理理念创新的新课题。
我们总结了近 5 年来所出现的管理理念，以下这 10 大理念对中国企业来说是
迫切需要的，这是一组让你抢占先机的理念工具。
＊ 1、灵捷式竞争
＊ 2、顾客份额
＊ 3、顾客满意度
＊ 4、“数一数二”
＊ 5、快鱼吃慢鱼
＊ 6、互动
＊ 7、学习型组织
＊ 8、战略联盟
＊ 9、企业智慧资本
＊ 10、80/20 效率法则
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10 大策略工具
现今的企业对不确定的未来焦虑不安，是普遍的现象。一个问题是：为适应
不确定的未来，如何为自己的企业拟定和发展所需要的策略，让自己不只是简
单地为了今日的生存，而且是为了让自己将来成为行业领导？
对这个问题的答案，我们归纳、集合出了让你成为行业领导者的 10 大策略工
具。这是一组对企业好处多多的策略工具。
＊ 1、6 西格玛
＊ 2、协同商务
＊ 3、组织扁平化
＊ 4、数位神经系统
＊ 5、企业文化
＊ 6、高效团队
＊ 7、创新
＊ 8、流程再造
＊ 9、电子化
＊ 10、电子商务
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8 大规避危机工具
市场环境危机四伏，企业要想更好地发展，首先是让自己还活着。企业如何
规避危机实在太重要了。
不论你现在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，帮你规避危机的这 8 个
管理工具，你都应学会去把握。当你避免了不必要的危机，你的企业会活得更
好。我们宁愿把这组规避危机的工具放在前面，以图对众多企业有警醒作用。
因为前进道路上的荆棘太多，陷阱太多。
＊ 1、危机管理
＊ 2、自我诊断
＊ 3、公司治理结构
＊ 4、接班人计划
＊ 5、生命周期
＊ 6、内部控制
＊ 7、财务分析
＊ 8、变革管理
>>更多<<
8 大捕捉机遇工具
机遇对于每个企业都是至关重要的，它帮助你重获生机；同时，机遇对于每
一个企业也是公平的，关键在于你如何争取。一个企业能够在关键时刻抓住机
会，说明这个企业有着学习、分析和善于思考的企业文化。
这是一个向顾客学习的时代，良好的客户关系不断地创造机会给我们。
＊ 1、商业计划书
＊ 2、市场调研
＊ 3、商业模式分析
＊ 4、SWOT 分析
＊ 5、麦肯锡“七步分析法”
＊ 6、市场定位
＊ 7、价值链分析
＊ 8、向顾客学习
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12 大营销工具
评价一个企业经营好坏的一个关键标准，就是最终营销业绩（包括销售额、
市场占有率、利润、知名度等）的高低，企业的营销实力，决定了企业营销业
绩的高低，一个企业的成功与失败 70%是由企业的战略目标和营销策略决定的，
而 30%是由企业的营销组 合决定的，营销战略定位是企业整个营销过程的核心。
＊ 1、体验式营销
＊ 2、一对一营销
＊ 3、全球地方化营销
＊ 4、关系营销
＊ 5、连锁
＊ 6、品牌营销
＊ 7、深度营销
＊ 8、网络营销
＊ 9、整合营销
＊ 10、直销
＊ 11、数据库营销
＊ 12、文化营销
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10 大生涯规划工具
在职业生涯中升华，是职业经理人不断追求的目标。能否升华，却取决于工
具的使用。本文 提供十个价值性能比较强的加速器性质的工具供经理人选择。
规划本身就是一个利器，为每个经理人所必备，教练技术作为外在的推力也为
经理人所钟爱，还有领导力，薪酬管理，猎头等等，只有综合使用才会使经理
人内外兼修。
＊ 1、企业教练技术
＊ 2、职业规划
＊ 3、沟通力
＊ 4、领导力
＊ 5、薪酬管理
＊ 6、猎头
＊ 7、理财
＊ 8、创业
＊ 9、测评
＊ 10、MBA
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9 大应对挑战工具
挑战不仅来自 WTO 之后跨国公司对中国市场的重兵投入，更来自如何才能
在混乱的行业内部杀出一条血路，运用创新的思维和信息化的手段让企业上一
个台阶。而最大的挑战则是来自企业内部，面对管理理念的更新、流程重组的
阻力、人才的国际化和向服 务转型的压力，企业如何应对呢？9 个应对挑战的
管理工具或许对你具有参考价值。
＊ 1、资产重组
＊ 2、多元化
＊ 3、高可靠性组织
＊ 4、并购
＊ 5、人才国际化
＊ 6、服务型公司
＊ 7、业务外包
＊ 8、执行力
＊ 9、风险投资
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10 大自我修炼工具
要想带领你的团队打胜仗，要想在激烈人才的竞争中胜出，你必须有一身好
武功。你是在管理上也好，在专业领域上也好，或者在整合资源上也好，你修
成好武功就必须掌握自我修练的工具。
自我修练的工具太多了，我们选出了 10 个主要的修练工具，这 10 个工具中，
我们把“时间管理”、“团队精神”、“潜能开发”、“健康管理”排在前四位，前三个
的重要性大家都明白，而对于健康管理，不必问别人，就问自己好了。切记：
身体是革命的本钱!
＊ 1、时间管理
＊ 2、团队精神
＊ 3、潜能开发
＊ 4、健康管理
＊ 5、学习力
＊ 6、情商管理
＊ 7、授权
＊ 8、PDCAR
＊ 9、效率与快速反应
＊ 10、习惯管理
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2006-5-16
什么是 6 西格玛
什么是 6 西格玛
。。"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企
业的瑕疵率大约是 3 到 4 个西格玛，以 4 西格玛而言，相当于每一百万个机会
里，有 6210 次误差。如果企业不断追求品质改进，达到 6 西格玛的程度，绩效
就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出 个瑕疪。
。。6 西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变
成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地
适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子
商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举
措。6 西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计
的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6 西格玛的主要原则
。。在推动 6 西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把 6 西格玛当成
一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和
方法来支持：
1.真诚关心顾客。
。。6 西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾
客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，
衡量绩效。
2. 根据资料和事实管理。
。。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假
设来作决策。6 西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些
衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差
距。
3. 以流程为重。
。。无论是设计产品，或提升顾客满意，6 西格玛都把流程当作是通往成功的
交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
4.主动管理。
。。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，
并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要
这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」
5. 协力合作无界限。
。。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，
可以为企业带来巨大的商机。6 西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应
该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联
性。，
6.追求完美，但同时容忍失败。
。。在 6 西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的
方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
何谓 6 西格玛质量
。。一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综
复杂。Motorola 公司用 6 西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。
在 Motorola，6 西格玛质量水准的意义如下：
1. (不良率或缺点数为百万分之三点四)
2. %产品为无缺点。
3. 提供一个与竞争者比较的基准，为 TQM 提供一个衡量的基准。
4. 可以了解距离无缺点有多远。
为何 6 西格玛质量吸引我们
。。6 西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：
1. 6 西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。
2. 利用 6 西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。
3. 显示迈向无缺点的进展。
4. 为各部门提供一个明确的目标。
何谓 6 西格玛管理
。。是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系
和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
· 市场占有率的增加
· 顾客回头率的提高
· 成本降低
· 周期降低
· 缺陷率降低
· 产品/服务开发加快
· 企业文化改变
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提
出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间
框架。
· 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进
过程为核心。
。。DMAIC 用于三种基本改进流程：
。。6 西格玛产品/服务实现过程改进
。。6 西格玛业务流程改进
。。6 西格玛设计 SSDP
· 在实施上由"勇士 Champion"、"大黑带 MBB"、"黑带 BB""绿带 GB"四级经过
培训职责明确的人员作为组织保障。
。。这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义
于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
为什么要用 6 西格玛管理
为了生存：
。。"为什么要开展 6 西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。
。。从 70 年代到 80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机
的市场，后来又失掉了 BP 机和半导体的市场。1985 年，公司面临倒闭。
。。一个日本企业在 70 年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的
改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。他们使用
了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
。。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我
们的质量很臭"。在其 CEO 的领导下，摩托罗拉开始了 6 西格玛质量之路。今
天，"摩托罗拉"成为世界著名品牌，1998 年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理
奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是 6 西格玛质量之路。是 6 西格玛管理
使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
使企业获得核心能力：
。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经
济学的理论：
。。。。Q 质量
V 价值=--------
。。。。P 价格
。。6 西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场
竞争力强。
如何推动 6 西格玛
。。在企业追求 6 西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，
是一个五个阶段的改进步骤 DMAIC（发音为 Deh-maik）：界定（define）、衡
量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这
些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。
界定
。。界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事
项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。厘清团队章程，
以及核心事业流程。
衡量
。。找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接
受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成
员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受
训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少
复杂计算所需的时间。
分析
。。探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找
出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。
改善
。。找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，
看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
控制
。。确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。
在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控
制是它能长期改善品质与成本的关键。
。。如果成功推动，6 西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断
问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
6 西格玛的推行人员
。。有人说：GE 总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在 GE 的 6 西格玛
管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、
黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过 6 西格玛的专门培训，
为 6 西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事 6 西格玛项目的大黑带和黑带，
更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的 6 西格玛项目任期后，走上
了企业的领导岗位。
勇士：企业高层管理者中负责 6 西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施
和全部支援工作。负责确定或选择 6 西格玛项目。跟踪或监督 6 西格玛的进展。
大黑带：6 西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间
框架表，向黑带提供 6 西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。
黑带：来自企业的各个部门，经过 6 西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉 6
西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从
事黑带任期 2 年。1 个黑带每年完成 5-7 个项目，成本节约约 1 百万。
绿带：经过培训，在自己的岗位上参与 6 西格玛项目的人员。
人员比例：每 1000 名员工
。。大黑带：1 名
。。黑带：10 名
。。绿带：50-70 名
度量技术：
· DPMO 的计算方法
· 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
基本技术：
新、老七种工具
高级技术：
· SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动
· DOE/田口方法 优化设计技术，通过 DOE，改进过程设计，使过程能力达到最
优
· FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
· QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
· 防错 从根本上防止错误发生的方法
软技术：
· 领导力
· 提高团队工作效率
· 员工能力与授权
· 沟通与反馈
6 西格玛管理对企业文化的影响
。。说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在
处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难
感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图
去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以
获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
因此，霍德盖茨先生指出：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
。。霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的 20 条经验教训。分析这些
成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，
我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就
是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与 6 西
格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与
6 西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了 6 西格玛质
量战略的成功。
成功事例
GE 公司 Jack Welch
6 西格玛"是 GE 从来没有经历过的最重要的发展战略。
1995 年末开始推行 6 西格玛；
推行西格玛节约的成本收益 3 亿美圆/1997、 亿美圆/1998、15 亿美圆/1999；
利润率从 %/1995 提高到 %/1998
市值突破 30000 亿美圆
。。Jack Welch 先生为 GE 制定的三大发展战略：6 西格玛、产品服务、全球化，
使 GE 迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
联信公司 Larry Bossidy
从 1994 年开始推行 6 西格玛
推行 6 西格玛的收益累积超过 20 亿美圆
利润率超过 14%/1999
是市值增长最快的企业
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2006-5-16
工业工程师是什么样的人
关于工业工程专业培养目标的表述尽管不尽相同，但一般说来都在试图回答这
样一个问题，即做为一个 IE 专业学生，应学习掌握哪些知识?具备哪些能力?毕
业后能从事哪些工作?一句话，学习期间，要进行哪些工业工程师的基本训练?
所以，关于工业工程专业培养目标的问题，实质上是要回答：工业工程师是什
么样的人?他们到底是干什么的?
1 关于“工业工程师”的 5 种说法
“工业工程师是什么样的人”不是什么理论问题，而是一个实践问题。IE 学
科产生、应用和发展已有近百年实践历史，由于侧重面和时代的不同，国内外
有关工业工程师的说法很多，归纳起来大致有 5 种，即：“工业工程师是这样的
人，他们是最佳工作系统的设计者；是决策者和各级管理者的助手；是管理与
技术、经理与工程师们、部门与部门、企业与外部环境之间的接口、沟通者和
协调人；同时，他们也是区别于管理和其他技术人员而有自己独立和具体业务
的专业工程师；而且他们还是敢于和善于提出新见解、新思路，并能够及时接
受、倡导、推进暂时一般人尚难接受或还未意识到的、没有一定部门或岗位负
责的新技术、新工艺、新材料、新方法、新思想、新策略的高参、革新者或“不
管部长”。
上述说法从不同角度反映了工业工程师的工作性质、内容和作用，其核心
或最基本的是第 1 种说法，即工业工程师是最佳工作系统的设计者。换言之，
工业工程师所从事的工作就是一种以某一系统为对象的优化设计/再设计工作，
从而使输入系统的人力与其他各种资源得到最充分有效的利用，杜绝/减少各种
浪费，实现系统的最大/佳的输出。第 2 种说法是从工业工程师所处地位、作用
的角度，说明他们是各级领导的助手、参谋和智囊，协助管理者发现问题，作
出正确的生产和经营决策，为管理提供科学依据。可见 IE 专业并不直接培养决
策层——厂长、经理等管理者，而是培养工程师，一种特殊的工程师。但反过
来说，管理者却必须具备 IE 知识，特别是 IE 意识。否则，他们也不可能按照
工业工程的要求，合理地、科学地组织生产经营活动，把企业搞好。同时另一
方面，正如美国 IIE 学会所说：工业工程师却常常发展为高级经理，因为他们
比其他专业工程师具有更多的经营技巧和训练，其结果是，今日许多大公司的
高层领导人都具有工业工程的背景。第 3 种说法说出了工业工程师有别于其他
专业工程师的“接口工程师”的特点，是领导层和其他部门或专业工程师所不能
替代的。他们始终从全局和整体出发，为各级管理者提供方便，为各部门参谋
和咨询，并对各部门(如设计、制造和供应)之间的业务进行协调与综合。第 4 种
说法则着重说明不能把工业工程师的工作都理解为系统的总体规划和设计或仅
仅充当助手和接口的角色，他们也有明确的专业分工和相对独立的工作职能，
很具体，很实在，即他们可以是专业从事或侧重某一方面工作的专业人员，如
质量控制/管理工程师、方法研究工程师、时间研究工程师、工业安全工程师等
等。第 5 种说法则更加体现了 IE 的创新特征。没人想到要干的，或别人干不了
的，正是工业工程师的用武之地。如灵捷制造(AgileMfg)就是美国的工业工程专
家们，为重振美国的制造业而提出的新战略；而我国较快接受并积极传播这一
新思想的也正是中国的工业工程专家［2］。
工业发展史，特别是制造业成功和失败的经验告诉我们，工业企业需要工
业工程师，而且，随着 IE 应用的扩展，人们进一步认识到国家的发展和社会的
进步同样需要工业工程师。正如美国 IIE 学会所说：“工业工程不是只限于某种
特定工业的技能，所有希望其资本消耗能够获得最佳生产和质量的组织，都要
聘用工业工程师。”1998 年 8 月中国机电日报也载文说：“工业工程师是致力于
为各类企业、各级政府部门甚至商场、银行、医院等服务行业设计出高效的最
优运作系统的技术人才。”显然，除了 IE 专业，一般别的专业培养不出这样的
人。正是由于 80 年代初我国在引进推广现代管理时，忽视了工业工程的开发和
应用，我国的 IE 专业迟迟未能开设，才形成今天工业工程人才严重匮乏的局面。
某些企业处理引进、消化和创新关系不当，屡屡上“洋当”；有的工厂设计不讲 IE，
物流不合理，拆了重建；大多数企业没有 IE 基本功，既难以迎接挑战，也抓不
住机遇；还有的为了自动化而自动化，实际是灾难；特别是长期不重视科技创
新、产品开发，或一哄而上，赔本转吆喝等等，因而造成巨大浪费、环境污染
和严重亏损，形成素质性、结构性矛盾，长期解决不了，这些问题是同我们缺
乏工业工程师密切相关的，这不能不说是一个历史性的教训。当然，国家的经
济体制和运行机制是根本所在，但又不能把所有问题、困难、困惑……，都归
结为体制、机制问题，似乎什么问题都是“一包就灵”，股份制能解决一切问题，
别的都是无关紧要的、可有可无的。根本就不是那么一回事!如果非要归结的话，
应该归结为素质问题——劳动者的素质、领导者的素质、企业的素质、民族的素
质、全民的素质和国家的素质，包括世界上已应用百年之久的 IE这一基本功。IE，
尤其是基础 IE，是工业企业的必修课，是不可逾越的，这一课早晚得补上。当然
补课并不等于重复历史，要寻求合适的切入点，并且不同情况不同处理，不搞
一刀切、一个固定模式，实事求是，提高效率，缩短时间；重复历史实际上是
抵制进步，也是不切实际的，因为今天的情况不同于当时；况且，亦步亦趋是
永远赶不上人家的，只能永远落后。
2 工业工程“四性”和市场竞争新形势对 IE 的呼唤
通过上述从 IE 应用和发展的历史实践出发把工业工程师归纳为“五种人”的
讨论，根据现代工业工程的发展现状与趋势，有必要回过头来再认识一下 IE 的
主要特征和涵义。
国内外有关教材、资料关于 IE 特征的提法颇多。诸如系统性、工程性、整
体性、全局性、综合性、科学性、实践性、实证性、发展性……等等。我们认
为，国内外的 IE 实践证明，IE 的特征主要体现为工程性、社会性、接口性和创
新性 4 个特性。
工程性：美国认为 IE 是美国五大工程之一，与其他学科有着密切关系(如
图 1 所示)。它是借助于科学和技术，利用自然资源和社会资源(6M-men 人，money
资金，material 物料，machine 设备，management 管理，message 信息)，为满足
顾客需求和国家与社会的要求，规划、设计、制造/建造设备、设施和产品的、
具有明确目标、时间限制以及质量和生产率要求的实践活动，因此具有很强的
工程性，显著地区别于管理、经济和一般社会科学专业
社会性：IE 从产生之日起，就实施与管理和经济的结合。80 年代以来它开
始考虑人与人、部门与部门间的交互作用，是“以人为中心”的。其目标是将个
人、部门、社区、国家的目标与利益，和企业的目标与利益统一起来，通过社
会交互作用，使企业能够形成真正的系统，达到“系统整体大于部分与个体之和”
的相乘效果。
接口性：IE 是管理与工程、技术、科学间的接口，也是人与人间、部门与
部门间、企业内部与外部环境间交互作用的接口。其目的在于消除接口处的间
隙，克服脱节或摩擦，使系统整体集成协调，以更好地发挥系统的优势。
创新性：这是 IE 的精髓和职业精神。IE 从一诞生就强调科学化的创新与不
断改进，它是解决各种复杂矛盾的创造性的方法。
工业工程的实践在不断发展着工业工程学科本身。80 年代以前的 IE，属于
传统 IE 阶段。我们在考察美国企业问及什么是 IE 时，他们回答得简单明了：
“IE is to solve problems in plant(IE 是解决工厂问题的)”。80 年代末到 90 年代以
来，IE 进入自身创新与改进的现代 IE 时代。IE 的“四性”特别是社会性、接口性
和创新性的特征更为突出。1989 年 IIE 学会就对该学会 1965 年所做的 IE 的正
式定义做了如下修订：“工业工程是为保证性能、可靠性与可维护性，遵从排序
顺序和成本控制，将规划、设计、实施和管理集成，实现最优生产与服务输出
系统的职业。这一系统在本质上可能是社会技术的(Sociotechnical)，它把人、信
息、物料、设备、过程和能源集成到产品、服务或项目的整个寿命期内。这一
职业把可获利性、效率、适应性、响应能力、质量同产品与服务的不断改进，
贯穿整个寿命期做为其目标。它利用人文社会科学(包括经济学)、计算机科学、
基础科学、高度发达的通信技术同物理、化学、数学、统计学、组织与行为科
学及伦理学的概念实现上述目标。”所以，正如王大珩院士所指出的，工业工程
是工程技术、经济管理科学和人文社会科学相结合的边缘学科。
众所周知，企业在市场上的竞争已从过去的成本同质量的竞争，转向新产
品设计开发能力同上市速度，制造系统的设计、构建、运作的质量与成本保证
及快速反应能力同抗产品生产的可靠性、安全性、质量劣化的能力，以及以服
务质量为主线的新一轮竞争。质量同成本仅仅成为参加市场竞争的“及格赛”标
准，而产品开发、制造系统和服务则成为主要竞争力的因素。因此，随着市场
竞争的迅速发展，许多企业在难以适应的情况下，必然会越来越认识到 IE 的重
要性，向社会呼唤工业工程师，因为没有别的学科比 IE 更加贴近企业了。这就
促使 IE 要帮助解决企业的如下问题：
1)制造战略与规划；
2)新产品设计开发的先进技术——创新科学的理论和方法，风险管理与技
术管理，快速开发技术与方法，劣化的控制与预防；
3)快速制造——快速生产准备，快速制造系统重组，快速产品实现；
4)企业设计与诊断/诊治；
5)最优运作方法等。
3 关于工业工程公理和意识
如上所述，IE 具有工程性、社会性、接口性和创新性的基本特征和“三位一
体”的深刻内涵，因此，应用、推广工业工程，不仅仅是它的原理和方法，更重
要的是树立工业工程意识。与其说工业工程是技术、是方法，不如说工业工程
主要的是一种思想、哲理、意识。工业工程没有什么高深的理论和复杂的数学
推导，只要对提高生产率有利，便都拿来为我所用，博采众长，兼收并蓄所有
好的、先进的理论、技术和方法，如运筹学、系统论、计算机技术、战略学和
各种先进制造技术等。所以，近百年来工业工程一直在发展。我们认为，社会
发展推动工业工程发展当然是无疑问的，但同时也跟工业工程奠基人泰勒始终
恪守的一条工作信条紧密相关，即“做每件事，总有一个最好的方法。”经过近
一个世纪的各国的实践证实，工业工程师们已据此形成一个共同的信念，即“对
于一个人工或人参与的系统，总是可以通过科学的调查、分析、试验与研究，
应用人的智慧(知识、智慧、才能和技艺的总称)进行创造与改进，找到一种比现
有运作方法更好、更省、更快和更简单的新方法。”并可由此延伸出如下 IE 公
理：“一个人工或人参与的系统总是可以改进的，除非它已经消亡或不值得再利
用了”。这是工业工程的精髓。这就是一种观念、思想、哲理和意识。经过多年
的 IE 实践，现已逐渐形成一系列的 IE 意识，可说是思想的火花，又是经验之
谈，终身受用不尽。虽然不同专家归纳的不尽相同，但大致如下所述：“即不断
改进创新的意识，以人为中心的意识，成本和效率意识，问题和改革意识，全
局和整体意识，工作简化和标准化意识，快速响应需求意识等。
上述这些意识是 IE 的灵魂，或称之为 IE 精神。我们认为，树立 IE 意识比
掌握 IE 技术和方法更为重要，企业领导能否具有 IE 意识，能否培养职工的 IE
意识，是决定 IE 实践成败的关键。广东科隆公司领导到全国各地找 IE，企业职
工形成“处处讲 IE，遇到问题 IE、IE”的风气，是他们创出名牌荣声冰箱的重要
原因。因此，与其他专业的“培养目标”的表述不同，我们把“树立工业工程意识”
做为最重要的要求之一，明确规定下来，并拟在这次教材修订时加强这部分内
容的编写和考核。从某种意义上说，工业工程专业应比其他专业更加重视思想
品德方面的教育。我们认为，人类社会中的任何企业或组织，只要构成系统向
社会提供输出的，本质上输出的都是“服务”。产品实质上也是一种以实物为载
体的“服务”，人们使用产品是使用其功能为自己服务，而不仅仅是物质产品本
身。其他文化教育、文学艺术、社会服务等等更是如此。所以，任何企业与组
织输出的“服务”，一定要对全社会(包括自己)负责，做到社会效益第一(只图一
时的经济效益是虚假的，不可能长期为社会所承认)，讲求职业道德、企业文化
和企业形象。工业工程就是研究系统如何以最少的输入，获得最大或最佳输出
的，因此它天然地与一切伪劣假冒、浮夸欺骗、损人利己、以权谋私、偷工减
料、贪污浪费、消极怠工、敷衍了事、固步自封等丑恶现象和自私、保守行为
相排斥，它绝对需要的是诚实、勤劳、实事求是和实实在在的创造性劳动。做
事先做人，应用工业工程是和提高职工素质以致整个企业素质一致的、同步的。
应用工业工程就是要踏踏实实做好诸如企业设计、企业诊断、方法研究、作业
测定、物流分析、操作规范、标准化等等一系列基础工作，练好企业的基本功、
内功，这样企业/组织才会有真正的发展，国家也是如此。正如 1999 年 4 月和 8
月光明日报、中国机电日报载文指出的：“工业工程在发达国家的发展史告诉我
们，现代管理与工业工程的结合是经济起飞的规律性道路”。因此，大力宣传工
业工程，学习和应用工业工程，加紧培养工业工程人才，乃是我国当前和今后
的一项基本建设。
4 关于工业工程专业的培养目标问题
如前所述，既然 IE 是集工程技术、管理和人文社会科学为一体的边缘学科，
工业工程师是一种至少具有 5 种说法的特殊类型的工程师，那么，工业工程专
业培养的就应该是一种既懂工程技术又懂经济管理和人文社会科学知识的复合
型的跨学科的高级技术人才。当然，由于培养基础、周期、条件等方面的限制，IE
专业的本科教育仍应以打好基础为主，全面的、更深层次的 IE 知识、能力和素
质的提高，还有待于今后长时间的工作实践和社会磨炼，因此，根据几年来开
展 IE 专业大学本科和自学考试教育的实践及所作社会调查结果的启示，我们认
为，对培养对象知识与能力结构要求的规定，应该是最基本的，恰当的，适度
的。一般来说应从如下范围内进行选择和开发：
知识结构：
公共、基础知识——政治、法律、德育、语文、数学、物理、化学、电工、
电子、计算机、外语等。
专门工业或行业知识——如机械制造方面的基础知识和现代知识(先进制造
技术与系统)等。
工业工程知识——运筹学、系统工程、系统分析、工作研究、工效学/人因
工程、现场管理优化、设施规划与设计、物流技术、产品开发与质量工程、企
业设计与诊断、制造系统与过程的集成与控制、最优运作方法、IE 的新发展(如
灵捷制造、OPT、ERP、再造工程……)等。
经济管理与社会科学知识——工程经济、生产计划与控制、成本管理与控
制、质量管理与控制、金融、投资与市场营销、组织行为与设计、人力咨询开
发与管理、心理学、语义学等。
能力结构：观察试验能力、调查研究能力、综合分析/集成能力、规划设计
能力、协调/社交能力、适应能力、创新能力、语言和文字表达能力、计算机应
用能力、外语阅读能力等。
意识锻炼：经过努力和实际锻炼，逐步树立前述的 7 种意识。
毕业后能够从事的工作：经过努力和实践锻炼，逐步成为前边所说的那“五
种人”。毕业时，起码要达到第 4 种人的基本要求［3］。
上述从工业工程师是什么样的人谈起，我们对 IE 的基本特征、涵义、公理、
意识和 IE 专业的培养目标，以及社会发展对工业工程师的呼唤等问题，发表了
一些见解，愿同各
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2006-5-15
ie
......基础 ie 运用的典型例子-流水线平衡
一、流水线平衡的过程
装配线平衡问题是一个与设施规划相牵连的问题。一个工作站要完成的工作总
量与分配到该工作站的基本工作单元总数是一致的。装配线平衡问题就是将所
有基本工作单元分派到各个工作站，以使每个工作站在节拍（即相邻两产品通
过装配线尾端的间隔时间）内都处于繁忙状态，完成最多的操作量，从而使各
工作站的未工作时间（闲置时间）最少。这个问题被产品设计和过程技术中所
规定的各基本工作单元的关系弄得复杂了（是否应删除）。各基本工作单元的
这种关系称为作业先后关系，它决定了装配过程中操作完成的先后次序。
装配线平衡的步骤如下：
1） 用一个流程图表示作业先后关系。流程图由圆圈和箭头组成。圆圈代表单
个作业，箭头代表作业操作顺序；（目前我们这里就没有用符号﹐而是真实的
表现写出来的）
2） 求出生产节拍（C），所用公式为：
C=每天的生产时间/每天的计划产量
3） 用下面的公式求出满足节拍要求的最少工作站理论值（结果要用不少于原
值的最小整数来表示）：
Nt=完成作业所需的时间总量（T）/节拍（C）
4） 选用将所有作业分配到各工作站的第一规则，若该规则遇到问题，则采用
第二规则；
5） 向第一个工作站分配作业，一次一项，逐项增加，直至作业完成所需时间
等于节拍，或者由于时间或操作次序的限制，其它作业不能再行增加为止。重
复该过程向工作站 2 分配作业，然后是工作站 3，直至所有作业分配完毕；
6） 用下面的公式评价装配线平衡后的效率：
效率=完成作业所需的时间总量（T）/[实际工作站数目(Na)*节拍(C)]
7)如果结果不如人意，用其它决策准则重新对装配线进行平衡。
二、流水平衡中减少作业的办法
在作平衡前﹐先要找到不平衡﹐有的也叫“瓶颈“﹐这个可以从产品出现在一个
地方堆积﹐或者出现工人等待等现象发现﹐在通过秒表测时﹐和预定动作时间
研究后﹐经过比较﹐就可以发现一些问题拉﹗这里说说减少作业时间的办法主
要有：
1． 作业分解：通过作业分解的办法使一个作业分解到两个或更多的工作站；
2． 作业共享：将作业在相邻的工作站多少进行一些共享，这样，紧邻的工作
站就能完成该工作站的部分作业。作业共享与作业分解不同，对于作业共享而
言，临近的工作站只是提供协助，而不是独立的完成作业中的某一部分。
3． 设立平行工作站：将作业分配给两个平行操作的工作站；
4． 聘用操作技巧高的工人；
5． 重新设计：对产品进行重新设计而使作业时间减少是有可能的；
6． 其它减少作业时间的办法包括设备改进、生产线设立备用人员、改变材料
以及由多技能工人组成一个团队来操作生产线而不是让生产线的工人各负其责
等。
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.................阻碍改善的十大主义
一、 不思进取、安于现状的盲目乐观主义
工作场所中，我们经常会遇到这种人：认为一切都是理所当然的，没有任何改
进的必要了；或者认为自己的经验很多了，再也没有提高的必要了；或者认为
自己的水平很高了，在同事之间算是鹤立鸡群了，用不着再费力伤神提高业务
了……
殊不知，正是这种思想才是他前进的障碍！
二、 工作推之却之，一切都办不到主义
这种人的思想根源可能是这样：我的目的是在这里舒舒服服的混几年日子。你
们谁也别找我干工作；我也不会去干的。你要是找我干工作呢，我就说“我干不
了”，你也不能把握怎么样！反正只要是我混过了这几年就光荣退休了。哈哈……
三、 工作责任心差，但求平安主义
这种人在大公司是最常见的：相对稳定的公司环境使这种人盼望顺顺利利的度
过每一天，千万别出什么问题。这种人不会为了取得更高的工作绩效而千方百
计地想出各种新方法，只会按照已经熟悉的工作方法达到最低的工作绩效。因
为这些方法最熟悉，虽然不会取得什么突出的成果，但是，也不会犯什么错误。
四、 遇难而退、丧失信心的悲观主义
这种人的表现是这样的：整天愁眉苦脸的，好像有什么天大的问题解决不了似
的。当领导分派他工作时，如果工作是他熟悉的，一切倒也平安无事;如果工作
稍有挑战性，他就会整天愁眉苦脸，似乎天会塌下来似的。
但是，在经济发展进入二十一世纪和我国进入 wto 以来，竞争越来越激烈，对
员工的创新能力、环境适应能力、学习能力都提出了新的挑战，要求员工更加
开放、平和，那种遇难而退的人早晚会被抛弃的。
五、 得过且过、患得患失的惜力主义
表面上看来，这种人领导让干什么就干什么，决不多想一点儿，多干一点儿，
似乎是最好的员工；但实际上，这种人是唯恐自己做错了什么事情，影响了自
己的前程。这种人怀有这样的想法：只要成绩能过得去，迟早有一天领导就一
定会提升我的；要是我出“幺蛾子”，领导会怎么看望我。领导一生气，我这些
年不就白干了么！
六、 明哲保身、但求无过的好人主义
这种思想在管理层中最为常见：工作只要干的差不多就可以了，不用特别突出；
只要我不犯错，就可平安无事了。在别人问到我的工作情况的时候，能推我就
推到别人那里去，反正不找我麻烦就好了！
七、 天下太平、没有危机意识的安全主义
在经历了快速、长足发展的企业里经常会听到这种说法：我们公司是目前国内
市场的“老大”：产量占国内市场的大部分；利润也是同行业最高的；质量也是
最好的。即使我们维持在目前的水平，几年之内其他公司也无法达到我们的水
平。
却不知道，正是在这种思想的作祟下，才导致了许多世界级大公司的倒闭！
八、 坐井观天、自我独立的漠不关心主义
一些职能部门或一些职能班组的管理者常怀有这种思想：我的部门职责与制造
生产无关、只要我完成了领导交给我的任务就可以了，至于这会对生产产生什
么影响，或者对生产者有什么好处，我何苦费心去管呢？
这些人根本没有意识到，真正产生价值的是生产一线员工的工作；管理工作只
是为生产工作提供各种帮助和协调，并不产生任何价值！所以，作为职能部门
的一员，我们应时刻考虑到：我的工作对生产有什么好处；我怎么才能更好的
帮助别人做好一线工作！
九、 少贪事、绕道走，免惹麻烦主义
公司中有时会看到这种人：他把自己和别人分的非常清楚。这种人总说“我的”、“你
的”、“他的”。在这种人看来，只要做好了自己的事情就可以了，完全不应涉及
其他人的工作。当被分派做其他工作或者帮他人做事的时候，他总是百般推
诿。“事不关己，高高挂起”是这种人的座右铭！
十、 总说别人不好、推卸责任的责他主义
一部分人常会犯这样的毛病：事情做对了、做好了，功劳都是他自己的，完全
没有别人的丁点儿功劳；但是，当时事情做错了、工作除了问题之后，他却躲
得远远的，一切似乎都与他无关了。当被问到的时候，这种人总说别人这不好，
那不好，“当初不应这么做了，不应那么做了”等等。
他不知道，当出了问题的时候，关键的是先想办法解决问题；然后再讨论问题
出在哪里，责任应该谁负，应汲取什么教训等等。
这种人迟早会被人看清真面目，最终被人抛弃！
............如何观察生产线
如何观察生产线?
1. 观察生产线第一站的作业时间, 及多久放一片板子, 此为满足生产计划量所必
须的投入 cycle 时间。
但在实际上, 瓶颈站的作业时间必然大于第一站, 第一站一定不是瓶颈站, 所以
第一站不一定会完全依要求的 cycle 时间去投入, 因为瓶颈站已脱拖慢他的速
度, 故从现场管理者的角度来看, 要确实要求第一站作业者依规定速度投入。
输送带的速度也可反推算出日产量, 下面为输送带速度的公式:
输送带的 pitch 时间 = 整日的上班时间/日产量*(1+不良率)
输送带的速度 = 记号间隔距离 /输送带的 pitch 时间
所谓记号间隔距离, 在皮带线上所做的记号间的距离, 希望作业者依记号流经的
速度完成作业并放置在皮带线上; 但炼条线并没有做记号, 就以板子的长度当做
记号间隔距离。
为何要用输送带? 除了运送物品外, 还有半强制作业者依计划完成作业的功能,
但不是一味地加快去试试看, 而应依上述公式去计算求得。
2. 观察那一站是瓶颈站:
I. 永远忙个不停的站
II. 老是将板子往后拉的站
III. 从该站开始, 原本一片接着一片的板子, 中间出现了间隔
上面三点是目视就可察觉的, 再来就是用秒表量, 作业时间是所有站中最长的。
瓶颈站的作业时间就变成了整条线实际产出的 cycle 时间, 而日产量公式如下:
日产量 = 实整日的上班时间/际 cycle 时间
故现场干部只要减少其作业时间, 就可明显提升产量, 如将零件拿一些给别站做、
使用治工具以节省动作、改善作业域的配置等等。但在解决瓶颈站后, 可能会出
现新的瓶颈站, 所以又要对此新的瓶颈站进行改善, 因此持续盯着瓶颈站改善,
整条线的效率就会日日提升。
3. 观察最后一站收板子的 cycle 时间, 也就是实际产出的 cycle 时间, 这站的 cycle
时间必相等于瓶颈站。从这站可推算出这条线的效率如何, 公式如下:
效率 = 投入 cycle 时间/实际 cycle 时间 = 第一站的作业时间/最后一站的作业时
间
当然也可用瓶颈站的作业时间来算, 不过观察最后一站总是较简单、实际。
在线上的在制品数量就等于:
( 最后一站的作业时间 - 第一站的作业时间 * （整日的上班时间/最后一站
的作业时间）
在制品太多表示容易发生问题: 所需空间大以容纳在制品、品质易有问题、东西
遗失机会大, 物料管理不易。从这可看出干部对「物」的管制能力。
4. 稼动率的观察
稼动率 = 在作业的时间 / 整日的上班时间
所谓稼动就是有效的在工作, 作业者坐在位子上并不表示他有在工作, 有在工作
才能做出产品来, 所以要观察作业者在作业的时间。
但在实妹上, 不可能全天对每个作业者进行测量, 所以有种「工作抽查」的手法
来仿真测量, 其实说穿了就是不时去看作业者在做什么, 干部在巡视现场时, 总
会看看作业者在做什么, 如果常看到某人在做事, 就会认为他很好, 反之就不好,
这就是「工作抽查」的基本概念, 以「观察次数」取代「观测时间」。从这可看
出干部对「人」的管制能力。
5. 作业者坐在位子上并不表示他有「认真」在工作, 所以最后就是观察每一个作
业者的作业速度, 速度是一个很抽象的概念, 光从目视很难来比较跟量化, 所以
在心里建立起一个标准速度, 快过它就算好, 动作精简、固定而有节奏地进行, 往
往有较好的作业速度, 反之不佳, 如此来观察就比较简单。
不过不是快就是好, 其动作必须是「有附加价值」的, 所以还要看其动作是否简
单扼要, 所以要求「动作经济原则」的观念, 简单地说, 人类手部的动作可分为移
动、握取、放开、前置、组立、使用、分解, 还有一种心理的「精神作用」, 其
中严格来说只有两种动作有附加价值: 组立、使用, 所以在能满足生产要求的条
件下, 尽量排除或简化其它的动作。其原则如下:
I. 移动: 使物料自动到达所要的位置、缩短移动距离、减少需移动物品的重量、
移动路径周围避免有东西会妨碍移动、让料盒斜置以缩短绕过边缘的距离等。
II. 握取: 料盒里的物料尽可能整齐排放, 不要杂乱堆积、不方便拿取的东西能先
预留握取的空间等。
III. 前置: 同握取一样, 料盒里的物料尽可整齐排放, 不要杂乱堆积等。
IV. 组立: 以治工具代替手作业等。
V. 使用: 使机械全自动化等。
VI. 精神作用: 利用机械取代人为判断、减少作业者目光的移动等。
