Company name
城市商业网络与扩张战略
学习目标
1．城市商业网点规划的理论基础
2．城市商业网点规划的主要内容
3．连锁企业网点扩张战略
引入案例：麦当劳的选址心经
规划
数据
20年
与大型商场为邻
选址、选址、选址
一、城市商业网点规划的理论基础
商业经济学理论
城市经济学理论
空间经济学理论
城市规划理论
商业经济学
商圈理论
消费者行为学
城市经济学
城市经济的基本理论，如城市概念，城市化，城市
规模、类型、性质、功能、地位和作用；
城市经济产生和发展的基础、条件、过程、特点，
以及在各种生产方式下的表现；城市经济的外部关
系，城乡对立运动及其规律；
城市经济的内部结构、空间结构和经济关系；
城市中的公共经济、市政建设和城市财政；
其他城市经济问题，如城市住宅、土地、交通和就
业等。
空间经济学
空间经济学是在区位论的基础上发展起来的多门学科的总
称。它研究的是空间的经济现象和规律，研究生产要素的
空间布局和经济活动的空间区位。
经济系统内生的循环累积因果并系决定了经济活动的空间
差异 ；
即使不存在外生的非对称冲击因素，经济系统的内生力量
也可以促使经济活动的空间差异 ；
在某些临界状态下经济系统的空间模式可以发生突变；
空间经济学第二个突出的特征是区位的粘性，也就是“路
径依赖” ；
人们预期的变化对经济路径产生极其深刻的影响；
产业聚集带来聚集租金 。
城市规划理论
城市规划是指根据城市的地理环境，人文条件，经
济发展状况等客观条件制定适宜城市整体发展的计
划，从而协调城市各方面发展，并进一步对城市的
空间布局、土地利用、基础设施建设等进行综合部
署和统筹安排的一项具有战略性和综合性的工作。
二、城市商业网点规划的主要内容
商业网点空间布局规划
商业业态发展规划
商业网点空间布局规划
宏观层面—确定城市商业中心等级体系
中观层面—商业街区的空间布局
微观层面—大型商业网点布局
商业业态发展规划
批发业发展规划
零售业发展规划
城市商业网络规划案例—石家庄
三、连锁企业网点扩张
区域扩张战略，就是网点空间布局战略。 区域扩张战略模式主
要有三种模式：渗透模式、跳跃模式和渗透跳跃结合式。
1． 渗透模式
渗透模式是指连锁企业在一个区域内集中资源开店，
将可能开设的门店数量尽量开完，再寻找另外的开店区
域，以便充分挖掘该区域市场潜力，发挥资源整合优势，
降低管理成本和后勤服务成本，增大宣传效果，以达到
获取规模效益目的。
（一）连锁企业网点扩张战略
渗透模式的具体操作方式有两种：
◆ 一种是以一个城市作为目标，集中资源在该城市迅速铺开网点，形成
压倒性阵势，以吸引消费者的注意。这种网点布局战略对消费相对分
散且区域性竞争不明显的便利店、冷饮店尤为适用。
◆ 另一种操作方式是连锁企业在考虑网点布局时，先确定物流配送中心
的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径逐步扩张。这种方式更注
重配送中心的服务能力，以求充分发挥配送潜力。配送中心的辐射范
围一般以配送车辆每小时60-80公里的速度，在一个工作日（12小
时/24小时）内可以往返配送中心的距离来测算。
可以降低连锁企业的广告费用。
可以提高形象上的相乘效果。
节省人力、物力、财力，提高管理效率。
可以提高商品的配送效益，保证及时送货。
可以充分发挥配送潜力，减少总部的投资压力。
渗透模式的优势：渗透模式的优势：
渗透模式的风险：渗透模式的风险：
◆ 采取这一扩张模式，必须等待在一个区域开完计划的门店数量
才进入另一个区域，则连锁企业要完成在全国的整体布点工作
可能需要较长时间。
◆由于这一扩张模式是一个一个区域渐进开店，因此有可能其他
一些当前值得进入的区域或城市在等待中丧失了最佳机会，让
竞争对手抢占有利地址。
2 跳跃模式
跳跃模式是指连锁企业在当前值得进入的地区或竞争程度相对
较低的地区分别开设店铺，即看准一个地方开一家，成熟一家开一
家，可以同时不断跳跃式在各区域开店。连锁企业采取这种方式扩
张主要出于两种目的，一种是企业希望占领某个大区域市场，先不
计成本，不考虑一城一池的得失，而是先考虑整体网络的建设，对
有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入。
另一种是希望避开强大竞争对手，先求生存，再求发展。
跳跃模式的优势：
可以抢先占领有较高价值的地点，取得先发优势。
企业优先将门店开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的
地区，可以避开强大竞争对手，迅速站稳脚跟。
跳跃模式的风险：
采取跳跃模式的连锁企业需要充分考虑自己物流配送的能力。
在发展初期难以有效整合企业资源，这些可能使连锁企业陷于战线过
宽带来的陷阱。
如果连锁企业没有相应的管理控制系统，容易出现一盘散沙状况，不
利于树立连锁企业统一形象。
跳跃模式对门店的管理人员要求较高，门店管理人员必须具备较高的
能力素质，否则会延长门店经营的摸索期或亏损期。
广
度
渗透度
跳跃式
渗透式
结合式
华联
综超
上海
华联
上海
联华
物美
超市
（二）网点扩张路径
连锁企业的网点扩张路径主要有四种：自建、并购、加盟、合作。
由于这四种路径各有优势和风险，企业必须对即将进入的市场进行
深入研究，结合自身具体情况选择最适合的路径。当然，企业也可以
在一个时期同时运用四种路径加速扩张，这需要高超的资源整合能力
和运作能力。
1．自建
自建路径是指连锁企业借助自己筹集的资金，通过对当地市场进行
详细的商圈分析，对备选地址逐一分析优选，确立店址并开设新的连锁门
店，通过自身力量逐步拓展市场。
优势：新的连锁门店一开始就能按企业统一经营模式运行，迅速走上
正轨；有利于企业的一体化管理，公司原有的经营理念和经营模式能不折
不扣地贯彻实施；有助于树立良好的企业形象；由于选址时对当地商圈进
行了周密的调查分析，前期的市场调查对新店开业后的经营策略调整有很
大帮助。
风险：该方式前期投入需要大量资金，企业必须有雄厚资金支持，且
对内部资源应用要求较高；发展相对较慢。企业需要对新区域市场有一个
了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者，
因而初建的门店需要一个过渡期才能站稳市场。
2．并购
并购是指连锁企业采取资本运营的方式，将当地现有的企业收购、兼
并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。
优势：通过收购兼并，连锁企业可以共享市场资源、扩大顾客基础、
提高讨价还价的实力。容易进入一个新市场，因为兼并过来的企业就是当地
已经存在的企业，熟悉当地情况，了解本地市场，或者已经积累了一定的无
形资产，被当地消费者所接受，并购能使总部迅速占领新的市场；可以利用
被并购企业的人力资源，如果运作较好，投资成本可以相对减少，而扩张速
度也会加快。
风险：兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母
体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛
期，这同样需要成本；寻找合适的被并购企业需要机会，这可能会贻误进入
一个新市场的时机；并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作，需要高
超的管理技术和专业知识。
3．加盟
加盟一般称为特许经营，是总部将自己所拥有无形资产包括商标、商
号、专利和经营管理模式等许可给投资者或加盟商，加盟商按合同规定在总
部的统一指导下从事经营活动。
优势：可以节省大量资金投入和时间成本，迅速提高市场占有率；可以
节省总部的人力资源和财力，风险小；充分利用加盟者在当地的人缘优势和
经营积极性，可以提高成功率。
风险： 加盟不能适合所有零售业态和服务行业，这使得该路径扩张范
围受到限制；管理特许门店难度较大，加盟双方容易闹矛盾，总部不能随意
更换店长和工作人员，不利于整体营销战略的实施和服务品质的整体划一；
个别加盟店行为或经营失败会对总部品牌形象造成损害，不利于树立良好的
企业形象。
4．合作
合作是指连锁企业与有合作意向的伙伴进行多方面合作，包括引入战
略投资伙伴共同开发新市场，包括与合作方结成联盟体采取复合连锁的方式
进入新市场，包括向合作方输出管理、输出人力资源等方式，共同开发某地
区市场。
优势：可以利用合作伙伴的人力、财力、物力等资源，减轻总部的投资
压力；可以利用合作方的影响力占领市场，降低投资风险；双方可以互享顾
客资源；相对加盟形式，合作形式更为灵活，店面招牌可以灵活处理，或打
上连锁企业商号，或采用双商号；合作方式较加盟更容易被对方所接受，双
方是在平等的位置上谋求双赢。
风险：合作伙伴有权利参与决策，不能独立决策，不利于统一管理；
市场的开拓受到制约，不能按自己开店的一贯模式运作，时间和速度不能控
制；合作方式不太稳定，由于其他事情变化，容易导致合作失败或合作终止。
沃尔玛收购好又多
2007年2月27日,沃尔玛宣布收购中国好又多商业发展有限公司
(BounteousCompanyLtd.)35%股权 ,此前沃尔玛在中国拥有73家门店，并购好
又多之后，沃尔玛在华门店数量一下子增至174家。
沃尔玛在中国的业务借助收购好又多赶超家乐福。而家乐福在华门店数量10年来一直领
先于沃尔玛，2007年在国内拥有90家门店。
2007年2月27日，在获得商务部批复后，沃尔玛正式宣布收购Boun-teous Com
pany Ltd.(简称BCL)公司35%的股权。据悉，好又多超市正是BCL公司的全资子公
司。这一消息的确认，使此前沸沸扬扬多年的好又多收购案终于尘埃落定。
不过，好又多旗下门店复杂的产权关系是沃尔玛一次性收购的最大障碍。有知情人
士透露，在好又多101家门店中，只有31家属于直营店，其余70家都是非直营店，为
此，沃尔玛并购好又多分成两次收购。不同于之前传闻10亿美元的收购代价，沃尔玛整
体收购好又多的资金事实上合计为亿美元。首先，沃尔玛以亿美元收购BCL公
司35%股权，之后又支付亿美元拥有另外30%股份的投票权。根据收购协议，
2010年2月底前，在满足一定条件后，沃尔玛将进一步支付亿美元，收购余下股份。
然后在2010年底之前，完成收购实现合并报表。
“其实，沃尔玛最终增持的核心条件是未来3年，好又多方面对非直营店
的产权进行清理、门店整改等，满足上述整改条件后，沃尔玛才支付全款，完
成最终收购。”某知情人士透露，沃尔玛是以规范运营著称的公司，他们设定
的这一“满足条件”，显然是对好又多复杂的产权关系有所“保留”。
然而，好又多的复杂产权关系可能远超过沃尔玛原先三年的整改期限。有
原好又多内部人士向记者透露，该公司创始人于曰江在当初扩张门店的过程中，
运用了许多不正当手法，这使其违规开店情况相当严重。
从现有披露的资料来看，沃尔玛对好又多的整合并不顺利。记者调查获悉，
在投入数千万元后，好又多深圳红岭店、广州天利以及广雅店已先后按照沃尔
玛标准进行改造，并重新翻新“好又多”标识。但转型后的好又多业绩比转型
前减少近30%，“改造期限生鲜食品缩减，改造后部分商品的价格较之前提
升，这使消费者逐渐分流到附近的家乐福和百佳超市。”广州好又多一位员工
向记者透露。
与此同时，好又多先后发生多次人事变动，沃尔玛派驻参与整合工作的管
理层孟永明、张韧等人已相继离职。
7-11在大陆的经营权分割
1927年，美国人杰佛逊·格林创立南陆公司，旗下杂货店在零售冰品的同时，
也出售牛奶和鸡蛋。其7-Eleven的名称源于1946年，标榜营业时间由早7时至
晚11时，一周七天营业。
上世纪60年代，美国7-Eleven以出让品牌及管理经验的特许加盟形式经营。
日本伊藤洋华堂于1973年获得7-Eleven模式在日本的发展权。
上世纪90年代，美国7-Eleven无奈地破产重组。日本伊藤洋华堂收购了这家美
国公司%的股份，最初取得7-Eleven日本经营权的日本伊藤洋华堂公司，
旗下子公司日本7-Eleven，现今已持有美国7-Eleven公司%的股权 。
对伊藤洋华堂而言，拥有13亿人口的中国，是一个再好不过的市场。日本7-
Eleven社长村田纪敏曾公开表示，该公司的海外扩张中心将是市场广阔的中国。
正是因为伊藤洋华堂集团对中国市场的青睐，令其难以在7-Eleven北京、上海经
营权之间达到市场和利益的平衡，而一直纠葛。
最终，伊藤洋华堂将自己的市场选在了包括天津及河北在内的北京地区，上海则
让给了台湾统一，华南地区的经营权则由香港牛奶公司获得。授权经营的柒-拾壹
（北京）有限公司目前由株式会社7-Eleven日本和北京首联商业集团有限公司以
及中国糖业酒类集团三方分别持有65%、25%、10%的股权，注册资本金为
3500万美元。
2009年4月29日，台湾统一企业集团总裁林苍生，从柒-拾壹（中国）商业有
限公司董事长大冢和夫手中接过授权合约。第二天，姗姗来迟的4家7-Eleven
便利店，便以最快速度在上海开门迎客。
取得上海7-Eleven经营权的统一集团，投入1亿元人民币，独资注册成立统一
超商（上海）便利有限公司，统一企业集团总裁林苍生亲自担任董事长。
目前北京7-Eleven便利店有75家。在连续亏损两年之后，记者从北京王府井
2008年最新披露的年报中发现，截至2008年12月31日，柒-拾壹（北京）全
年营收亿元，首度实现盈利，净利润131万元。
香港牛奶集团取得7-Eleven经营权相对顺利。这家分别在伦敦、新加坡及百慕
大证券交易所上市的跨国集团目前拥有7-Eleven中国香港、华南地区及新加坡
三地的经营权，目前拥有香港地区最大的连锁经营网络。
1996年，一直希望开拓内地市场的香港牛奶公司进入广东市场，于2001年与
广东信捷商务发展组建合资公司———广东赛壹便利店有限公司，并首家取得国
家对外贸易经济合作部签发的《中华人民共和国台港澳侨投资企业批准证书》。
广东赛壹便利店有限公司有关人士透露，到目前为止，牛奶集团在香港7-
Eleven便利店有909家，华南及澳门地区的便利店有512家，门店规模处于领
先地位。
案例讨论：7-11在中国大陆的经营扩张采用了什
么样的扩张战略和哪些扩张路径
（三）网点扩张的支持系统
连 锁 企 业 市 场 扩 张 战 略
资 金 物流配
送系统
人 才 管 理 协
调 系 统
信 息
系 统
案例：国美高速扩张资金来源
根据资料显示，国美电器新增加一家连锁门店需要
4000万左右的资金，按每年新开店约300家计算，
国美所需资金约为120亿元。然而，据国美电器的
年度报表显示，以2004年为例，其资产负债表上
的现金及现金等价物只有亿元，这个数值远
远小于扩张规模的需求。究竟是什么因素在背后支
持着国美电器的高速扩张呢？
类金融模式
提升零售
渠道价值
延期6个月支付上
游供应商货款
使得其账面上长期
存有大量现金
进一步扩张
销售规模
国美和消费者之
间进行现金交易
非主营业务盈利模式
低价销售
提高销售规
模
获得更多其他业务
利润（返利和通道
费）
继续扩张提升终
端管道价值及议
价能力
更低采购
价格
非主营业务循环盈利模式
供应商
国美新店
货款占用2340万
其他收费1170万
实际每家新店
所需资金约
500万
平均每家店年销售额9000万
上市融资
（1）买壳上市
国美电器的借壳上市得益于港股0493的前身京华自动化和一个叫詹
培忠的人，此人的角色是帮助黄光裕逐步获得0493这个壳，从而为国
美电器后来的上市奠定基础。
通过多次的资金注入，在2002年7月，黄光裕顺理成章地成为
0493的主席并将之易名为“中国鹏润”。
经过前后5年多的准备，国美电器借壳上市的良机口趋成熟。2003
年下半年开始，香港股市全面复苏，恒生指数稳定增长。2004年6月，
0493中国鹏润宣布以83亿港元，收购国美电器分拆上市部分65%的
股权，公司同时易名“国美控股”。国美电器香港上市成功。
（2）套现扩张
黄光裕自2000年入股0493以来的若干次资本运作，其本质都是为了通过注资获得相应
股权，以逐步控制0493这个壳公司。2000年12月及2002年4月黄光裕分两次先后投资
两家物业(北京鹏润大厦二间办公室和北京朝阳西坝河土地)，作为回报黄光裕获得大量股
权另加累计4. 32亿元现金的净现金流(1200万+4. 2亿)。此外，黄光裕2001年9月和
2002年2月两次低价增持0493新配售的股票，投入1. 5亿元现金。然后，黄光裕又投入
价值0 . 75亿元的国美上市部分股权完成与0493的买壳交易。
由于大量吸纳0493股票，使得黄光裕个人持股多次超过75%，这意味着公众持股量低
于25%。 25%是香港联交所规定的上市公司最低公众持股量，因此黄光裕不得不屡次减
少套现以维持0493的上市地位。于是，2002年2月后以及2003年6月黄光裕两次以当时
市价分别减少套现0493的11. 1%和12. 4%的股权，净得1. 15亿元。根据国美上市协
议，若加上所收购的国美的代价股和票据，黄光裕持股比例将达到97. 2%，因此国美上
市后他迅速减少持有至75%，股权减少22. 2%。以总市值88. 2亿港元计算，共累计套
现19. 59亿元(88. 2亿元*22. 2% )。
黄光裕2000年至2004年中国美上市期间投资0493累计投入与
回报一览表
（四）网点修枝战略
SB（Scrap and Bulid）战略，即裁剪与重建，是关于撤
除某一家、某一地区的门店或者对某个旧门店进行重新装修改造以使
其更符合公司长远发展方向的战略。SB战略被称为连锁企业的修枝
战略，其目的在于去除冗店，重新调整连锁企业扩张中地区内部和地
区之间的连锁门店分布状况，调整门店形象及经营策略，建立更为有
效和紧凑的销售网络，以提高竞争力，获得长期的发展。
店铺危机
经营危机
市场危机
合作危机
管理危机
连锁企业实施SB战略一般出于以下几种情况：
资料：
2009年4月25日，麦当劳中国公司就其总部宣称今年将缩减在中国
大陆开店数作出声明，解释原因是在部分地区的基础设施发展出现了一
定的减速。
本周三，麦当劳公布了今年一季度业绩，显示第一财季净盈利增长
％，但季度营收下降了％，从上年同期的亿美元降至
亿美元。
麦当劳公司称，由于在中国的销售额下滑，该公司打算削减在华扩张
计划，将原定今年内新开175家店的目标调低至150家店。今年一季度，
麦当劳在中国现有餐厅销售额下降，原因是降低了午餐价格，以避免顾
客流失到价格更便宜的本土餐厅。该公司首席运营官拉尔夫·艾瓦雷斯指，
中国本土快餐比西方快餐便宜35％到40％。
