服务业的绩效管理
中国航空集团旅业公司 姜亦群
课程安排
导论 ：绩效管理的意义、作用、难点及基本框架
如何建立绩效管理体系：
如何把目标指标转换成KPI
如何用KPI来搭建平衡积分卡BSC框架
非KPI的考核
绩效综合评估和绩效沟通
BSC方法练习和案例分析
绩效考核与薪酬挂钩
推行绩效管理所遇到的问题与对策
您用的是何种方法管理绩效的？
模糊感觉判断法 ——德能勤绩；
问题事件检验法 ——对事件的评价；
工作事件检查法——对事件的评价；
行为锚定法——根据工作行为评价；
配对排序法——两个两个比较；
强行排序法——设定了结果再比较；
360度评估法；
末位淘汰法
工作标准考核法——工作标准有无达到；
KPI法——关键业绩指标考核；
财务指标考核法；
平衡积分卡考核
………
一些对绩效管理的看法
给人鸡肋的感觉：食之无味、弃之可惜……
忙得头发都竖起来
没时间考核，更没有时间做绩效面谈
和事老、平均主义
不就是填表打分给工资吗
什么是绩效？什么是绩效管理？
绩效的定义：
指工作中的工作效率（过程）、工作效果（结果）以及相关执行人的能力与态度
绩效是业绩的轨迹！如何做？做成了什么？
绩效管理的定义：
为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程
通过不断的沟通，辅导执行人达成目标的过程
绩效管理体系
战略规划
目标设置
过程跟进
结果评估
职位分析
市场对手
来 源
原则标准
主要责任
工作标准
任职资格
SMART
阶段调整
权重设定
跟进计划
年度绩效计划表
季度指标分解表
月度指标分解表
随时指导评估
薪酬职位调整
员工发展计划
指导和反馈
绩效管理和传统绩效考核的区别
引导性
评价性
事前的沟通与承诺
事后评价
侧重于信息沟通与提高
侧重于判断和评估
一个完整的管理过程
管理过程中局部环节和手段
绩效管理
传统绩效考核
重点突破、关键指标
全民皆兵、面面俱到
策略
自上而下、
底层、无法测量的岗位
适合对象
运用范围少是新的趋势
目前通用但效果不好
效果
诊对性强、刀尖锋利
诊对性差、指向模糊
针对性
简单
复杂
难易程度
通常：以月或季度为周期
通常：半年到一年为周期
周期
客观测量
主观打分
点检过程（客观测量）
判断态度（主观打分）
测量结果（客观测量）
评估能力（主观打分）
过程点检和结果测量
带有主管性的判断
特点
绩效考核
（目标考核）
绩效评估
（人事评估）
比较项目
绩效考核与人事评估之别 ：相马与赛马
绩效管理是一个持续沟通的过程
员工 主管
绩效报酬
员工 主管
绩效检查
员工 主管
绩效辅导
员工 主管
绩效计划
反馈沟通
反馈沟通
反馈求助
反馈指导
反馈说明
反馈纠偏
反馈改进
反馈鼓励
HR在绩效管理中的角色和责任
依据企业文化的核心内容设计绩效考核体系
为参与各方提执行资源（讲解指标标准、如何设定考核工具、如何进行绩效反馈…..）
绩效沟通（面谈）的参与方之一
监督和考评绩效体系的实施
其它相关方在绩效管理中的作用
高层的角色和职责
倡导和执行公司的绩效文化和价值观
乐于、善于发现培养公司梯队干部，并付诸行动
承担公司管理技术革新所必须面临的风险
一线经理的职责：
是激励文化的倡导者、“以训带管”的执行者
对公司提供积极、持续的绩效反馈，
对员工提供基于信任、公平的绩效辅导
广义的绩效管理-----高管的作用
1-明确使命追求 2-设定战略目标 3-指导战略规划的制定 4-审批战略规划 5-督导战略规划的落实
1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动
1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系
2-及时提供关键资源和重点支持
1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同
1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数
2-明确考核结果与晋升级数的关系
3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系
4-明确考核结果与干部调配的关系
战略规划
绩效考核
经营管理目标
与计划
绩效监控
考核结果用于
分配和激励
广义的绩效管理-----职能部门的分工
战略规划
绩效考核
经营管理目标
与计划
绩效监控
考核结果用于
分配和激励
战略发展部分管
企业管理部及财务部 分管
人力资源部分管
绩效管理的基本流程
持续改进
集
团
目
标
确
定
部
门
目
标
确
定
个
人
目
标
确
定
考
核
沟
通
反
馈
Y
行
为
标
准
N
绩效管理循环
目标设定
部门会议等形式
考核双方沟通确认
部门目标分解
部门经营检讨
企业战略
计划调整
个人考核指标确定
绩效辅导过程
举 例：依据职层建立的绩效评价体系
季度、月度
KPI考核
行为考核
KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核
中基层员工
每日记录
月度考核
半年、季度
一年
评价周期
KPI考核
行为考核
KPI考核
述职报告
KPI考核
述职报告
绩效评价方式
部门KPI分解及KPI实现的关键行为的每日评价
作业类员工
以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考核
中层管理者
基于经营效益达成的KPI考核
高层管理者
绩效评价特征
类型
依据职层的划分，设定不同的绩效评价方式
表5－3 业 绩 合 同 示 举 例
流程指标
客户类指标
学习发展指标
财务类指标
完成百分比
实际
挑战目标
完成目标
单位
权重
关键绩效
职位描述（关键职责）：
签署日期：
发约人性名（4）：
职位：
合同有效期：
业务单位：
发约人性名（3）：
职位：
专业公司：
级别：
财务类指标：%
客户类指标：%
内部运营类指标：%
员工学习与发展指标：%
发约人性名（2）：
职位：
工作代码：
职位：
权重类别
发约人性名（1）：
职位：
受约人姓名：
PDCA ---- 绩效管理模型
工作分析
关键绩效指标分解
评估结果使用
员工发展计划、培训、薪酬调整、人事变动……
绩效计划：
活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划
时间：新绩效期间的开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估的结果与员工讨论
时间：绩效期间结束时
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；
时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
绩效管理可能面临的风险
可能使公司战略积重难返
可能导致核心人才的流失
可能引发内部冲突
可能由于分工合作混乱导致效率低下
可能与法律、传统道德观相冲突
指标体系设计的三个难点
考核什么——方法问题；
关键业绩和非关键业绩的问题；
短期利益和长期利益的问题；
短期考核和长期考核的问题；
以事实为评价还是以感觉为评价的问题；
推行的问题；
战略问题；
与奖金挂钩的问题；
怎样让大家接受——认识的问题；
文化问题；
经理人的素质与认识；
“考核是枷锁”；
怎么操作才好——管理基础问题；
信息系统问题；
信息提供问题；
报表系统与财务系统；
计量仪表问题；
第二部分：KPI体系的建立是绩效考核的技术基础
目标、指标
关键结果领域（KRA）
关键成功因素（KSF）
关键绩效指标（KPI ）
关键绩效指标(KPI)基本概念
1、KPI目标和公司的整体目标联系起来。 （关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写；
2、反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标；
3、KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；
4、是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
将公司的战略目标分解为部门和各职位的考核指标，从而将个人、部门的目标和公司的整体目标联系起来。
从什么角度找到指标
招聘工作
招聘需求
新员工
资源
数量
试用期合格留用的员工在招聘员工中的比例
质量
招聘活动的成本
成本
空缺职位的人月数
时间
可分解出的指标
指标的类型
财务指标与非财务指标；
定量指标与定性指标；
时点指标与时期指标；
内部指标与外部指标；
总量指标与相对指标；
平均指标与标志变异指标；
短周期指标与长周期指标；
结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；
财务指标与非财务指标
服务满意度指数及同竞争对手的比较；
销售及时下单生产的比例；
员工培训满意度；
仓储备品损失率；
财务部门查处违规操作的次数和金额；
销售额；
非财务指标
财务指标
定量指标与定性指标
客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数
客户售后服务信息传递的及时性
招聘职位空缺的人月数
人力资源招聘的满足度
内部交流的频率
内部交流的情况
员工人均培训的小时数
人事规章制度的健全性
定量化指标
定性指标
内部指标与外部指标
同竞争对手比的口碑
来店客人实现销售的百分比；
市场占有率
销售额
备品需求的满足度与竞争对手的比
备品需求的满足度
外部指标
内部指标
总量指标与相对指标
工作计划达成率；
工作量；
销售费用与销售额的比；
销售费用；
投诉的比例；
经销商受到客户投诉的次数；
相对指标
总量指标
短周期指标与长周期指标
产品定位在销售过程中的有效性；
员工培训的支持力度
关键员工流失率；
对下属评估的及时性；
长周期指标
短周期指标
找KPI的几种思路
职位说明书找指标
静态文件；
没有与计划、战略相关；
容易忽视结果指标；
全公司不成体系；
酒店培训专员从工作说明书中寻找出的KPI
培训档案的整理质量；
按照培训管理规定，建立相关培训档案；
培训内外部资源建立；
管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；
培训制度制定与完善；
编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；
培训实施报告完成情况；
组织培训实施；
培训计划书的质量；
根据年度培训计划编制培训计划书；
KPI
工作职责
鱼骨图与头脑风暴法
头脑风暴法
所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。
鱼骨图
所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。
车为什么脏
车很脏
鸟粪多
泥水多
灰尘多
鸽子多
鸟多
树多
虫子多
周围施工
入口处有个坑
下雨
周围有洗车厂
头脑风暴法运用的规则
良好的氛围；
不要反驳；
在对方的观点上建立新的观点；
治病的行动策略
烟酒
减肥
吃药
生活习惯
身体好
定时吃药
早睡
晚上不要吃饱
饭后散步
进行户外运动
减少饮酒
少吃油腻食品
晚上不喝茶
减少吸烟
合理安排工作
治病的鱼骨图
烟酒
减肥
吃药
生活习惯
身体好
没有定时吃药的次数
体重
每天按时12点之前睡觉
每天晚上只吃水果，不吃饱的次数
饭后要散步15分钟
每周进行户外运动的时间
饮酒的量
吃油腻食品甜的食品的次数
晚上喝茶的次数
抽烟的根数
白天安排工作不合理的次数
肝功能
肝功能指标
图二
鱼骨图运用中出现的问题
应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；
没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；
鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；
小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。
在工作板块中找关键结果领域（KRA）
我现在的工作分哪几部分？
在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？
按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？
业务工作分哪几个板块，主要的是什么？
做好这几个方面的事，我们就成功了。
在关键结果领域中找关键成功因素（KSF）
要做到什么
必须在哪些方面取得成绩？
成果分为哪几个方面？
目标由哪几个结果构成的？
站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？
把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了
从找短板中找指标
什么最需要就做什么
什么能够促使我们成功？
影响成功的因素是什么？
我的短板是什么？
我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？
把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。
大选获胜的策略
获
胜
影响中间选民的倾向
不让本党内部的分裂
瓦解对手
堕胎问题
拉拢平民
民主党的分裂情况
共和党的鸽派的动向
大选获胜的关键成功因素
获
胜
经济
外交
失业率
增长率
贫富比例
盟友的支持情况
伊拉克战争伤亡数
安全
恐怖袭击的次数
布什大选获胜的KPI
恐怖袭击的发生次数
安全信心指数
安全
盟友的支持率（传统盟友的支持率）
外交
失业率 增长率
经济
单身女性与共和党的认可程度
堕胎问题
拉拢鸽派的行动次数
鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行动）
纳德的支持率
有影响的活动的次数
民意调查的平民信心指数
选票数
民意调查数
KPI
共和党的歌派的动向
民主党的分裂情况
拉拢平民
策略
不让本党内部的分裂
影响中间选民的倾向
瓦解对手
获胜
连锁服务行业的关键成功因素
不断刷新的销售业绩
准确高效提供各类信息
连锁店复制
源源不断的人力资源供给
供应商的协同作用
高速的成长与累,08年做成200店连锁
新店开张数量
营运体系建设
工程项目按时合格
培训计划达成率
关键职位空缺率
信息化系统实施计划达成率
利润
销售额
常旅客
使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例
绩效管理有效实施
开办高效、符合标准
开发部
成功项目数量
-----头脑风暴、鱼骨图实战练习
分组练习！
要求：分别画出酒店餐饮部、营销部、工程部、人事部以“卓越管理”或其他相关任务为目标的鱼骨图
标明关键成功因素和相应指标
风暴8分钟，讲解5分钟
KPI的设计
KPI设计.pdf
上海公寓各部门鱼骨图.ppt
步骤一： KPI维度分析
在选择公司KPI的时候，首先运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行了分析。关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保障，企业要想达成组织目标，必须在这些关键领域保持较高的水平。
案例分析
提升客
户满意
客户服务
市场领先
组织建设
利润增长
旅游公司成功关键要素分析
步骤二： KPI要素解析
KPI维度确定以后，也就是成功关键确定以后，我们进行进一步的解析。这种解析的过程主要是解决以下几个问题： （1）每个维度的内容？（2）如何保证这些维度的目标能够实现？（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（4）维度目标实现的标准是什么
某旅游公司KPI要素解析图
市场领先
市场竞争力
市场拓展力
品牌影响力
利润增长
应收帐款
费用控制
纯利润
组织建设
人 员
纪 律
文 化
客户服务
客户满意
客户资源管理
步骤三： 选择KPI
要素细化，就是KPI的设计和选择了。对指标的选择有三个要求：第一是有效性，最为集中地反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭主观判断的影响；第三是易测量，测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡衡量。
某旅游公司KPI选择示例
市场领先
市场竞争力
市场拓展力
品牌影响力
当期接待团次
当期接待人次
当期营业收人
新客户数量
新业务营业收入增长
市场宣传的有效性
步骤四： 汇总形成某旅游公司KPI表
干部输出数量
员工综合满意指数
文化
总公司政策执行情况
纪律性
业务招待费用
呆帐，坏帐数量
纯利润目标达成率
纯利润
办公费用
费用控制
每团次客户投诉数量
客户档案管理
客户资源管理
新业务营业增长率
当期营业收入
当期接待人次
市场宣传的有效性
品牌影响能力
新客户数量
市场拓展能力
回款速度．期限
应收帐款
利润增长
骨干人才离职率
人员
组织建设
客户对品牌认知度
客户满意度
客户服务
当期接待团次
市场竞争能力
市场领先
KPI
KPI要素
KPI维度
步骤五、 二级KPI的建立
在成功关键分析法中，二级KPI的建立方法和一级KPI的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。
计划调度部门成功关键分析
任务完成
成本控制
组织建设
客户服务
优秀的
职能
部门
图3－12 计划调度部门KPI要素解析示例
任务完成
高质量速递
减少客户投诉
避免调配错误
…………
客户服务
指标1
指标1
指标1
酒店行业两个常用指标的特性
酒店常用考核指标 1
GOP指标 Gross Operation Profit
营业毛利：它在利润表中反映为收入减去成本、人工费、营运部门的直接费用、后台部门的间接费用后的余额。
业主成本：折旧费、利息费、开办费摊销等
区分业主与职业经理人的职责
GOP指标的局限性
GOP指标的局限性
对策
1、考核经营者对固定资产的管理，
2、将固定资产以租赁的方式出租给经营者使用
3、在签订管理合同时，明确“经营成本”和“业 主成本”的具体划分。
酒店常用考核指标2
REVPAR和REVPAR指数
REVPAR(每间可销售房收入）：平均房价×出租率
REVPAR是衡量酒店客房效益的一把尺
REVPAR指数＝
客房收益指数指标的局限性
指标如何形成体系？
有着完美逻辑关系的考核体系----杜邦分析法
从财务角度评价企业业绩的经典方法----重点评价企业盈利能力和股东回报水平
财务比率金字塔
工具：BSC
KPI指标体系的构建思想:
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（KSF）
财务KPI和非财务KPI
指标与行为模块的对接
指标体系结构
指标库
KPI指标体系
业务流程梳理
新开发的指标
第三部分
绩效管理和公司战略管控最有效的工具------
平衡积分卡！
平衡计分卡的诞生与发展
战略管理
方法
绩效管理
方法
Robert S Kaplan
21种语言
1996
18种语言
2000
5种语言，进行中
2003
诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善。
原理：
仅仅考评年度财务结果，是无法准确评估公司整体发展状况的：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。
方法：
分析公司实现愿景和近期目标的成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到部门及岗位。
作为沟通、传递战略和进行绩效管理的工具，平衡计分卡将全员的努力导向实现公司战略和目标
基本概念
平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具
平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为 “75年来最强大的管理工具”。
全球财富500强中超过60%的企业实施了平衡计分卡。
全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。
迄今，平衡计分卡已发展成为国际上一种相当成熟的战略管理及绩效管理工具——
美国有60%以上的企业在使用，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右
平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平。
基本概念
平衡计分卡是什么？
平衡计分卡是一个全面的战略管理框架，它帮助组织从四个因果驱动维度，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。
平衡计分卡能使企业专注于战略的执行
基本概念
平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具
许多企业平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。
当然，在企业准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现。
绩效 衡量机制
战略管理流程
战略
框架
沟通 平台
绩效考核 工具
平衡计分卡(BSC)
用四个角度来动态描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）
为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层/员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道
衡量/总结运营结果和对将来业绩的驱动情况
执行和管理组织的战略
从四个角度描述战略目标，及其相互之间驱动关系
高效运营，确立战略优势
为客户带来独特的利益，
创造客户价值
驱动财务结果
装备我们的人员，
构建组织能力
学习成长
财务
内部运营
客户价值
部门协调
流程优化
回应速度
员工能力
信息资产
组织资产
客户数量
客户满意
客户层次
销售
利润
成本
平衡计分卡
实现愿景！
平衡计分卡中不同维度的相互关系
利润
运作成本
销售
Financial
财务维度
客户满意
Customer
客户维度
流程优化
Internal Business Process
内部流程维度
员工建议
员工士气
员工学习提高
Learning and Growth
人力资源
维度
财务
短期
结果
滞后
内部
成本
定量
非财务
长期
动机
促进
外部
质量
定性
平衡记分卡的平衡关系
学习与发展
内部流程类
客户类指标
滞后指标
先行指标
( + )
( + )
( + )
正面影响
( + )
( + )
( + )
四类指标之间的因果关系
結
果
导
向
过
程
导
向
财务类指标
( + )
财务指标
税后利润
单位销售费用
资本收益
……
非财务指标
员工流动率
客户满意度
新客户增长率
服务响应率
……
财务指标与非财务指标的平衡
内部环境
人员流失率
计划完成率
单位销售费用
存货周转率
内部环境与外部环境之间的平衡
外部环境
市场占有率
客户满意率
客户保有率
业绩驱动因素
新产品投放数量
生产周期
客户满意度
结果
销售收入
单位销售费用
净利润
驱动因素与结果的平衡
短期指标
人均销售收入
库存周转率
净收益增长率
人员利用率
长期指标
品牌价值
核心技术撑握
员工满意度
短期指标与长期指标之间的平衡
意 义 说 明
结构层面
为了实现组织的长期成长与进步
组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序
强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强
学习与成长
明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望
鼓励发现产生卓越表现的崭新流程
创新流程
效率优先
内部流程
确立竞争市场和目标顾客
反映企业提供给目标顾客的价值要求
核心顾客成果的驱动因素
表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬
顾客
结果性指标
揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献
财务
BSC的方面诠释
1、财务指标是其他各层面指标的结果
这个方面的重点是
核心财务指标：阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。
这个方面回答了下面这个问题：
经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？
需要衡量的核心领域
销售额
利润
经济增值
净资产回报率
投资回报率
现金流等
如何实现组织价值？
财务角度的目标和指标
增加股东价值
投资回报率（ROI）
净资产收益率（ROCE）
经济附加值（EVA）
EBITDA增长率
客户、收入增长战略
降低成本/提高生产率战略
提高资产利用率战略
细分市场销售增长率
新产品、服务、客户占收入的 百分比
战略主题
业务单位的战略
目标客户的占有率
交叉销售
新应用占收入的百分比
客户与生产线利润率
客户和生产线利润率
非赢利客户的比率
人均收入
相对于竞争者的成本
成本降低率
间接开支（占销售额的百分比）
单位成本（单位产出、每项交易）
投资（占销售额的百分比）
研发（占销售额的百分比）
营运资金比率（现金周转期）
主要资产类别的资本报酬率
资产利用率
回收期
生产能力
增长
保持
成熟
战略地图
2、客户体验指标直接影响到财务指标的实现
这个方面的重点是
公司期望获得的客户和细分市场？
部门如何满足内部和外部客户的需求？
这个方面回答了下面这个问题：
公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？
部门在满足内部和外部客户需求方面表现得如何？
需要衡量的核心领域
市场份额
客户保有率
客户获得率
客户满意度
客户利润率
如何获取客户满意？
满足客户需求的三大环节：
细分客户、寻找需求、按需提供产品
细分客户
一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群体。
理解与挖掘客户需求
不同的客户有着不同的需求。寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。
选择与提供满足需求的产品/服务
产品/服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。
战略地图
客户体验指标的实现程度决定了产品、
服务的竞争力
价 值
产品/服务特性
形 象
关 系
服务质量
产品质量
价 格
交易的便捷
=
+
+
+
+
+
+
+
3、通过企业内部运营的优化和改善，确立企业竞争优势
这个方面的重点是
为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。
这个方面回答了下面这个问题：
对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？
需要衡量的核心领域
制造方面流程的有效性
新产品销售所占的百分比
新产品投放率
损益平衡时间
如何赢得竞争优势？
战略地图
战略目标应当与公司关键流程相关联
确定市场/提供服务
开发产品/服务
营销产品/服务
递交产品/服务
为客户提供服务
创新周期
经营周期
售后服务
明确客
户需求
达到客
户满意
通常，公司主要业务流程包括产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等
战略目标应当与主要业务流程或流程的整合相关联
业务运营
客户管理
创新
法规和社会
挑选客户
获得客户
留住客户
加深和发展客户关系
增进和供货商的关系
制造产品和提供服务
分销给客户
管理风险
发现新机会
筛选项目
设计开发新产品
投入新产品
在改善环境, 员工健康和工作安全等方面进一步提高
政策法规程序的管理
促进社会发展
部门需要从关键流程和职能出发，开发内部运营维度的战略目标
建立公平合理的考核激励体系，激发员工的潜能
为公司持续提供具有竞争力的、高素质的员工
人力资源部门
职能
人力资源规划
绩效
考核
薪酬
激励
招聘
生涯
规划
培训与开发
战略目标
示 例
战略地图
4、学习和成长是各个层面指标实现的基础
这个方面的重点是
为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。
这个方面回答了下面这个问题：
什么是增加公司价值的组织、人员能力、知识和创新精神？
需要衡量的核心领域
公司、团队和个人胜任能力
公司处理变革的能力
团队工作有效性
公司信息系统能力
如何建设核心能力？
战略地图
组织学习与成长能力的构成
组织能力
员工思想
员工能力
员工沟通、协调
人力资源管理
企业文化
员工激励
IT系统
组织架构
战略地图
回顾：平衡计分卡四个维度
公司、经营部门
管理与服务部门
学习成长
如何建设核心能力？
内部运营
如何赢得竞争优势？
客户层面
如何获取客户满意？
财务
如何实现组织价值？
如何实现组织价值？
战略地图
足够现金
市场份额
准时抵达
独特高质量
产品与服务
飞行安全
发展创意
飞机维护与保养
高水准的
地勤服务
有利创新的环境
关键员工流失率
培育关键技能
财务
流程
客户
能力
航空公司战略图分解
战 略 地 图 示 例
法规和社会流程
（政治与社会责任）
创新流程
客户管理流程
运营流程
人力资本
组织资本
信息资本
客
户
层
面
财
务
层
面
学
习
与
成
长
层
面
内
部
流
程
层
面
客户价值主张
C1.提供高质量、合理价格、供应稳定的油气产品
C3.具有信誉良好
的公众形象
I7.强化低渗透油气勘探开发技术优势
I10.提高节能与
环保水平
I6.优化客户服务流程
I4.降低生产经营安全风险
愿 景：到2010年，油气当量实现3000万吨，成为国家重要油气勘探开发生产基地
发展战略：打造中国重要的油气勘探开发生产基地；打造爱国创新求实奉献精神的员工队伍；打造国际一流的低渗透油气田研发中心
使命：我为祖国献石油！
I9.维护重要利益
相关者关系
I3.提高油气储量接替率
I2.提高油气开发运营水平
I1.控制油气生产和服务成本
I5.提高油气供应
稳定性和及时性
I8.提高技术自主创
新能力
F2控制油气成本基数
F1. 提高长期股东回报
价值观：发展长庆 回报员工 奉献社会 报效国家
L2.提升职业技能和专业水平
L7. 领导班子建设
L6.驱动核心价值文化
F3.优化资产配置
F4.提高油气商品量
收入增长战略
生产率战略
C2.构建持续性
伙伴关系
L8.提高激励与战略协同
L9.共享最佳实践
L1.吸引、增长和保留
优秀员工
L5.改进信息技术基础设施
L4.提高系统和工具利用率
L3.提高员工
价值回报
产品/服务特征
关系
形象
美孚NAM&R的平衡计分卡
测量指标
战略目标
战略主题
员工满意度调查
完成个人计分卡的比率(%)
战略性员工技能
战略性资讯（系统）的完备率
L1利于行动的组织气氛
L2员工核心能力与技术
L3战略性资讯的获取
训练有素且士气高昂的工作团队
学习与成长构面
(Learning & Growth)
新产品的投资回报率
新产品被市场接受的比率
经销商品质评价
良品率落差（下降水平）
非计划性的停工
存货水准
缺货率
运营成本(与竞争者比较)
零缺失订单
环境意外事件发生次数
工时数
I1创新的产品与服务
I2业界最佳经销团队
I3炼油厂绩效
I4库存管理
I5成本优势
I6符合规格与交期
I7提升工作环境的安全卫生
建立经销优势
安全与可靠
具竞争力的供应商
品质
社区的好邻居
内部流程构面
(Internal)
目标市场的占有率
神秘客访查评价
经销商毛利成长
经销商问卷调查
C1使目标顾客群有愉悦购买体验
C2建立与经销商的双赢关系
让顾客有愉悦的消费经验
双赢的经销商关系
顾客构面
(Customer)
资本运用回报率
现金流量
净毛利与竞争者比较的排名
单位售油成本(与竞争者比较)
销售量增长(与竞争者比较)
高级品所占销售比例
非油类产品的营收与毛利
F1资本运用回报率
F2现有资产利用
F3获利
F4成本优势
F5获利成长
财务成长
财务构面
(Financial)
模拟案例：连锁酒店店长BSC考核方案
讨论确定方案，公正记录，公正奖励
5月1日执行，提高2%出租率
全员促销奖励方案、提高士气
交叉培训，实践和考核
100%安保人员
安保员掌握行李、商务、夜间维修
交叉培训，每周2小时实践
50%前台服务人员
前台员工掌握餐饮服务
手册考试，资深员工、经理制
为新开店输出合格员工人数
培养熟练员工、值班经理
协作补位，提高士气
学习和成长
装修和设备，前台培训，客人告示
5月1日起对外服务
开发商务中心
培训、督导和技能比赛、奖励
90%员工达到每日15间客房
客房保洁时间
整理酒店相关信息，培训记忆
及时回复基本信息，15分钟内
问讯服务质量
每周两次培训，每日30分钟现场督导
C/I，C/O，借物，预定
服务时间标准
规范标准，提高效率
内部流程
员工共培训提高处理技能
每月不超过2个网上投诉
客人投诉
回访重要客户
提高1% ，达到83分
质量检查
增加质量检查和考核
提高2% ，达到86分
宾客满意度
增加满意度
客户
人力成本降低%
减低可用品消耗%
降低能源1%
提高2%，达到58%
GOP%
增加会员
周末休闲客
调整客源结构
提高5元，达到180元
RevPAR
拓展收入
财务
行动方案
指标
绩效参数
方向性目标
BSC的本质-------确保绩效发展向上循环
平衡计分卡的设计方法
你究竟需要多少个目标和测量指标？
每层面的策略主题最好控制在3个以下
每个策略主题下的任务目标控制在1-3个
每个任务目标的绩效测量点控制在1-2个
绩效测量指标总数一般不超过20个（美孚是26个）
如何产生目标和指标？
行动学习、群策群力、小组研讨
如何精选目标和指标？
对每一个目标、指标反复讨论、投票
使用归类法和演绎法
确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略
确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系
建立平衡计分卡的工作难点
澄清战略
寻找支持战略实现的策略性主题
建立战略任务目标
探寻绩效测量指标及测量基准
画战略地图
建立信息系统平台
把计分卡普及到员工
绩效考核指标设定（样稿）——行政办
10%
10%
20%
30%
10%
20%
权重
简明性
可衡量性
可控性
部门培训记录表
√
√
√
人均培训时间
员工满意度调查表
√
√
√
√
员工满意度
员工学习成长
绩效管理委员会通过审核工作记录评定
√
√
√
√
重大工作推进及工作报告及时性
总裁评估
√
√
√
√
总裁满意度
内 部
流 程
满意度调查表
√
√
√
√
内部客户满意度
客 户
财务报表
√
√
√
√
各类实际发生费用与预算的差异率
财 务
数据来源
指标特性
与公司KPI的
相关度
目标
指标名称
指标
维度
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。
日
期
被考核部门
负责人签字：
日
期
上一级部门
负责人签字：
表5－3 业 绩 合 同 示 举 例
流程指标
客户类指标
学习发展指标
财务类指标
完成百分比
实际
挑战目标
完成目标
单位
权重
关键绩效
职位描述（关键职责）：
签署日期：
发约人性名（4）：
职位：
合同有效期：
业务单位：
发约人性名（3）：
职位：
专业公司：
级别：
财务类指标：%
客户类指标：%
内部运营类指标：%
员工学习与发展指标：%
发约人性名（2）：
职位：
工作代码：
职位：
权重类别
发约人性名（1）：
职位：
受约人姓名：
小组练习
要求： 做出6个部门的平衡积分卡四维模型
标明战略驱动关系
分组讲解5分钟
基于战略地图的BSC体系和KPI指标分解
KPI绩效指标分解案例.ppt
国航公寓----BSC之四个维度.ppt
战略绩效考核案例
公司级KPI设计研讨.ppt
还有其他的考核方法吗？
什么是主基二元法？
基础指标
不奖不罚区
处罚
奖励
工作职责基本要求
要求不断改进
主要指标奖励区
基础指标处罚区
主基二元法的管理思想；
主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；
主要绩效与基础绩效的管理方法；
主要绩效与基础绩效的计分方法；
个人成长与主基二元法
第7集
员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。
维持性工作区域
发展性工作区域
发展性工作区域
个人发展
个人发展
现状
维持
物业公司管家部关键结果领域与KPI
市场拓展
营业额
新接项目利润率
拓展计划达标情况
顾客满意
顾客满意度
销售增长
利润率
新接管家服务项目
体系建设
管家服务体系建设情况
费用营业额中所占有的比例
管家服务使用比例
重大投诉次数
管家服务知名度
有效解决与业主矛盾纠纷的情况
客户关系
管家部基础绩效指标
对每一位业主的基本情况非常了解；
能提出合理化建议且被采纳；
制度体系完善、清晰，能够全方位的规范公司及员工的行为；
服务体系运营效果好，能够带来显著的经济效益；
资源得到合理、充分使用；
了解每一位业主的基本情况；
能够积极参与
制度能较好执行，基本达到制定制度的目标；
制度体系较为全面，但完善的余地较大；
服务体系运营效果较好；
未能收集业主资料；资料不全面；资料不准确；业主资料未能有效、妥善管理；
业主资料收集
公司资源未能有效利用，导致资源浪费；
资源协调
因自身因素，未及时参与每次项目的前期规划、方案设计等部门协调、联系会议；
项目参与
执行力度小，执行流于形式；不能公正执行；
制度体系不全面；制度内容不充实；制度不具有可操作性；
没有建立服务体系；服务体系不健全；服务体系不符合公司运营；
制度实施
制度制定
绿区
黄区
红区
加减分的事实说明
例出：时间、地点
工作事实
服务体系建设
工作要求指标
360度考评法
案例：摩托罗拉采用的是360度评估，入选《财富》杂志100家企业中，超过90％的企业将360度的反馈评估用于人才职业生涯发展和绩效评估。
主要包含以下几个内容：
上司评估
自我评估
同事评估
下属评估
工作小组评估
顾客评估
360度评估
为什么要360度评估？
1、组织成长的需要；
2、杜绝一俊遮百丑的做法；
3、服务的需要；
4、细节改善的需要。
英特尔公司建立了360度评估机制
还建立了以下保障措施
确保匿名方法
保证参与评估的人员富有责任感：评估者和每一个参与评估的人员进行沟通谈话，让他们能有责任感的进行评估
防止营私舞弊。如有人串通起来，严厉查处
使用科学统计方法
辨认和摒弃偏见。防止因性别、宗教和民族等方面原因而导致的偏见。
360度评估一定好吗？
建议采用一评两审的制度
直接主管最应该评估，而不能间接由他人评估，你派一个其他人去评估，无法保证有效性。
两审：人力部门去审核，对不同部门审核，保证公司评估在一个系统范围内是统一的
上上级主管去审核，给直接主管监督机制
由于相关的人对别人的工作并不一定熟悉和了解，因此360度最好用于员工发展方面，如公司职位有空缺、内部晋升等
服务业绩效考核案例
平衡计分卡绩效考核运用\BSC的简单运用--服务业绩效合约.ppt
平衡计分卡绩效考核运用\店长平衡计分卡考核方案.xls
平衡计分卡绩效考核运用\连锁酒店店长平衡计分卡案例.ppt
平衡计分卡绩效考核运用\个人地服绩效.doc
练习：每组按照四个维度的考核方案，做出相应的绩效合约，要求有指标、目标和行动方案
酒店案例：绩效考核方案
酒店绩效考核手册.pdf
落实绩效管理的四大重点
绩效管理组织的落实；
落实评价规则；
数据的落实；
报告与分析改进的落实；
落实绩效管理的组织机构
到底由谁来进行绩效管理？
不同的管理者在绩效管理中的角色是什么？
绩效管理委员会的组成；
推动绩效管理的挑战
文化障碍
能力障碍
结构障碍
意愿障碍
价值观不一致
绩效制度欠缺
流程无效率
分工太零散
沟通能力不足
管理能力不足
压力不适应
不想改变
组织目标功能不清
既得利益
资料无法搜集
组织文化僵化
大多数企业变革失败的原因
过于自满；
独木难支；
对变革的愿景传播不足；
没有扫清变革的障碍；
没有步步为营；
过早的宣告胜利；
忽略了将变革融入企业文化；
没有科学合理的程序；
低估了愿景的力量；
没有科学的方式方法；
变革失败导致的后果
变革遭置疑；
战略落实不了；
士气低落；
再次的变革更加困难；
改革派生存艰难；
推行中的注意点
要抓住好的时机推进！
不要追求完美！
要借助高层的力量推进，不断的经营高层的信心!
要让大家理解，尤其是高层与中层理解！
要注意循序渐进，不要想一蹴而就！
借助外力推行；
不要片面追求公平，效率优先！
成功推行的几种模式
步步为营还是一步到位；
边设计，边推行还是设计好后推行？
先试点，再全面推开还是全面张开？
自己推行还是借助外力；
绩效管理出现问题的调查
绩效管理方法设计不合理
沟通有问题
管理基础薄弱
领导不重视
太繁琐，实现困难
绩效沟通的不力是导致绩效管理效果不好的一个重要原因！
什么是绩效沟通
绩效计划
绩效实施与管理
绩效评估与反馈
绩效改进
绩效沟通的意义
增加上下级之间的互相信任的关系；
培养下属能力的提高；
增加上级对工作开展的控制；
更加容易实现目标；
建设良好的团队氛围；
增加不同职位、部门之间的协作；
绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中
目标
各种沟通信息
沟通思想、情感
绩效计划
绩效实施与管理
绩效评估与反馈
绩效改进
持续的沟通贯穿于整个绩效管理期间
目标、指标
公司
高层
部门经理
员工个人
沟 通
沟 通
沟 通
1、绩效计划沟通
绩效计划中通过沟通不断达成共识将目标和压力层层分解
2、绩效执行沟通
绩效实施中的沟通使得双方获得有用信息并促进绩效更好的执行
3、绩效评估沟通
基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证
“3+1”的绩效沟通模式
+
绩效记录
绩效记录控制绩效管理全过程，并保证绩效评估的公平公正性
“3+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终
部门经理
绩效计划沟通不是…….
上传下达
被动接受
绩效计划沟通是…….
通过正式的沟通方式，来使双方信息逐渐达到对称的过程
绩效计划沟通使双方信息达到对称
第三、上级应该在相互沟通的基础上制定绩效指标，而不是单独做决定，然后分配给下属。
第一、上下级在指标沟通中是一种相对平等的关系，他们是为公司的共同目标完成而制定计划
第二、必须承认上级和下属之间存在信息不对称，员工是真正了解自己所从事工作的人。因此在制定绩效计划时应该发挥其主动性，更多听取其意见
沟通的原则
绩效计划沟通是消除分歧缩小差距
消除分歧
缩小差距
指标体系是否冲突
指标值是否适中
考核方法是否科学
指标权重是否恰当
考核数据来源是否准确可靠
考核周期是否合适
…………
绩效计划执行者
绩效计划制定者
明确差距原因
确定影响差距完成的因素和假设
完成指标所需的资源支持
影响考核有效性的因素
…………
大客户主任
上级部门
下属
向上沟通
向下沟通
绩效计划沟通包括两个层次
上级需向下级沟通的内容
组织整体的目标是什么
本部门和业务单元的目标是 什么
为了达到这样的目标，对员工的期望是什么
让下属清晰了解工作应达到的标准和期限，以及制定的方式和依据
下属在开展工作的过程中有什么权限和资源
下级需向上级沟通的内容
自己对工作目标和如何完成工作的认识
工作中可能会遇到的困难和问题
需要组织给予的帮助与支持
自己对工作的打算和计划
绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容
明确达到什么程度可以获得什么样的评价；
明确下属达到什么程度可以获得什么样的成绩；
评价方式
编制工作计划，以实现目标；
审视下属为实现目标计划的充分性；
工作计划
明确需要别的部门与人员配合的工作；
明确需要什么资源才可以到达改目标；
说明指标数值的可达性；
明确被考核指标的可控制性；
下级应该做的
给予帮助下属协调的承诺
明确给予下级什么样的资源配置；
明确指标的具体数值；
明确考核什么指标与下级在改指标中可以控制的因素；
上级应该做的
目标
相关部门与人员的配合
资源配置
指标
绩效的计划阶段沟通中要注意的问题点
下级不接受考核指标怎么办？
下级不接受目标怎么办法？
下属理由多怎么办？
下属提出了增加资源配置，而上级无法给予怎么办？
下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办？
下属认为自己承担了过重的目标，而同事承担了相对较轻的目标怎么办？
绩效执行沟通的内容
绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通：
工作现状
工作进展情况怎样
哪些方面的工作做得很好
哪些方面的工作遇到了困难或障碍
工作纠偏
面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整
员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗
如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施
工作支持
经理人员可采取哪些行动支持员工
是否有外界发生的变化影响工作目标
“她这段时间做得怎么样？”
“她应当在哪些方面注意改善？”
“我能为她做点什么？”
绩效执行过程中沟通的注意点
关注下属计划是否支撑目标的实现；
关注外部情况变化对下属绩效目标的实现；
关注下属心态与情绪的变化；
注意激励问题；
1 、书面报告
类 型
存在的不足
改进建议
信息单向流动
“我们上交的工作日志和月度工作总结除了作为考核依据外，没有任何反馈。”
耗费时间，流于形式
“我们管理岗位的工作难以量化，目前采取写工作日志的方法，但非常耗费时间，且很雷同，流于形式。”
将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式相结合，将单向信息沟通转变成为双向信息沟通
简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容
充分利用网络和其他信息交流手段，提高交流速度和效率，增强实时性
2 、会议沟通
会议目的不明确，准备不充分
“经常突然通知要开会，都不知道会议主题和目的。”
会议太多
“大大小小的会议太多，加起来平均每天有三分之一时间在开会。”
开会耗费时间太长
会议没有结果，没有解决问题
常用的四种绩效沟通方式
会议前的规划
明确会议目标
制定清晰的议程安排
筛选参会者并明确各自角色和职责
高效开会
四个角色：主持人、板书人、记录者、时间控制人员
会后及时跟进
会议纪要
3 、面谈沟通
类 型
存在的不足
改进建议
频率和对象太少
“只是在评估结束时才对绩效较差的员工进行谈话。”
面谈沟通程度不深，效果不佳
“沟通后没有深入分析原因，提出改进建议，解决问题。”
面谈沟通贯穿于绩效管理过程中，尤其对于新员工和重大工作，应适时进行面谈沟通
选取何时对象，通过面谈沟通，帮助低绩效者改进绩效，激励高绩效者提升绩效
明确面谈沟通目的是双方就某一问题达成共识，找到解决方案
4 、非正式沟通
工作太忙，没有时间
“工作任务重，时间紧，压力大，没有时间和员工进行工作上的沟通”
沟通主动性不够
“我们在OA上设了员工意见论坛，公布大客户主任邮件，但很少有员工主动和我们沟通。”
没有掌握沟通技巧
“经常是单向的沟通，不知道如何才能达到双向的沟通”
掌握以下几种非正式沟通方式
走动式管理：工作期间到员工座位附近，与员工进行交流并解决员工提出的问题
开放式办公：主管人员的办公室随时向员工开放，鼓励员工进入与其讨论问题
工作间隙的沟通：午餐或休息时讨论较轻松的话题，然后引入一些工作中的问题
组织团队活动：在各种形式的团队活动中也可了解员工工作情况和遇到的问题
常用的四种绩效沟通方式
绩效沟通的内在矛盾
1、考核者的二种不
同角色的矛盾
考核者—具批评性（对员工过
去的表现作出评估）
帮助者—支持和鼓励（帮助员
工发展潜能）
2、被考核者的内心矛盾
希望得到正面评语—得到更多奖赏
及确定自己的个人形象
改进自己的经验和发展长处，但可能
不利于自己的奖励
三则沟通的案例
华为的冬天.doc
沟通案例：季琦的邮件
沟通案例：我们的市场在哪里.ppt
大客户主任
上级部门
下属
一线经理绩效评估中的双重职责
对上的职责
对下的职责
收集员工的绩效信息
对下属进行客观、公正的绩效考核
根据考核结果与下属进行反馈面谈
……
主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况
听取上级部门对下属绩效考核的建议
向上级汇报对下属的绩效考核的结果
对大客户部绩效管理系统进行评估
……
给予员工关于他们工作状况清楚的信息
通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行
肯定员工的成绩
寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法
必须明确员工绩效反馈的真正目的
绩效反馈面谈的目的
案例：“匆匆过客”般的绩效评估
T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部自然充当这项工作的组织者和协调者。人力资源部门将考核表发给各部门经理，各部门经理则需在规定的时间内填写完交回人力资源部。于是每个部门经理都忙得不亦乐乎，在这些表格上勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，最后在每张考核表上签上名，这次评估工作就算是完事了。然后每个人又回到现实工作中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，没有人会关心它们。
准确评估员工工作业绩
通过沟通达成共识，避免偏差
1
客观评价员工工作表现及能力
肯定员工成绩，更好激励员工
2
指出不足之处并提供改进建议
共同分析失败原因，提升绩效
3
提供教育培训等职业发展的计划
促使员工持续进步、长远发展
4
指导制定下一周期绩效目标
帮助员工明确下一步目标和方向
5
绩效反馈面谈的目的
大客户主任普遍反映绩效反馈面谈操作困难：
目前只是和绩效特差的员工谈谈话，了解具体情况，只能起到激励作用，对改善绩效效果并不显著
绩效反馈面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的
对以下三种员工的反馈面谈比较困难：
工作认真但绩效较差的员工
各方面显示绩效平平但无重大差错的员工
严重低绩效的员工
绩效反馈面谈的障碍及原因分析
绩效反馈面谈的障碍
造成障碍的原因分析
没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节
认为评估结果已有了，反馈面谈没有必要
反馈面谈没有提出针对性改进意见，对工作绩效没有很大改善
绩效反馈面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向
反馈面谈以批评居多
绩效实施中，没有及时沟通和辅导，问题都攒到一起，有可能形成对峙和僵局
评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起不满和争议
1
绩效管理体系设计和实施引发的问题
2
主管人员不重视或缺乏技巧
3
员工抵制反馈面谈
绩效面谈八大前置作业
主管的准备事项
提早告知部属面谈日期/时间/地点
让部属有充分时间准备(搜集资料/自评/提问)
让部属知道主管很期待在此次面谈听听部属意見
主管应备妥部属所有的工作表现记录
拟定与部属面谈的主题/问题/措辞
模拟如何回应部属较尖锐的提问
可与相关单位事先协调(工作调整/支援配合)
可寻求他人协助(事先演练/陪同在场)
绩效反馈面谈计划与准备（1/2）
主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备
主管人员应做的准备
选择适当的时间及地点
和员工商定适当的时间。例如：不要选择接近下班的时间
地点
主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点；还应注意安排好谈话者的空间距离和位置。
充分了解下属情况
准备反馈面谈的评估资料
其他反馈面谈所需的各种资料。
对员工的绩效进行评估的表格
员工日常工作表现的记录
业绩情况
……
计划好反馈面谈的程序
计划好如何开始。采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境
计划好反馈面谈的过程。先谈什么，后谈什么，要达到何种目的，运用什么技巧
计划好在什么时候结束反馈面谈以及如何结束反馈面谈。
1
2
3
4
充分了解被反馈面谈员工过去和现在的情况。
教育背景、工作经历
家庭环境、性格特点
职务
绩效反馈面谈计划与准备（2/2）
1
2
3
4
反馈面谈员工应做的准备
回顾上一绩效周期的表现与业绩，准备一些表明自己绩效状况的事实
对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。以便和主管一起制定改进计划
反馈面谈是个双向交流的过程，准备好向管理者提问的问题，解决自己工作过程中的疑惑和障碍
事先安排好工作时间，避开重要和紧急的事情
绩效面谈的前置作业
部属的准备事项
－仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握
－面谈时间的安排
－重新审视工作职位说明书
－整理相关资料与回顾以往的谈话纲要
这样的人
怎么谈
优秀的下级
一直无明显进步的下级
绩效差的下级
年龄大、工龄长的下级
过分雄心勃勃的下级
沉默内向的下级
发火的下级
以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺
开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，包括个人的动机、工作方法、个人困难等
具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免反馈面谈中的冲突
尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹杀，让他们接受现实的差距
耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成
耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见
应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析
如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈
1、反馈面谈前让员工先对个人绩效自我评价
员工自我评价结合主管人员评价，会使评估结果更公平
3、鼓励员工积极参与，做到双向沟通
讲述-推销法：让员工自我评价，并讲述做出这种评价的理由
讲述-倾听法：告诉员工已做的评价，让他们谈谈对这些评价的看法
解决问题法：双方讨论绩效中存在的问题
2、通过赞扬肯定员工成绩，尽量少批评
通过赞扬激发员工的积极性
批评时要有技巧，否则会让员工产生抵触心理
4、重点在于解决问题，制定具体的改进目标，确定进度日期
与员工共同分析不良绩效的原因，制定解决办法
目标和时间的制定能激发员工动力和责任心
绩效反馈面谈中的注意事项
FOSS原则
Fact ：具体事实
Opinion：倾听意见
Suggestion：提出建议
Support：给予支持
考核日期：
评估期限
职位
反馈面谈日期
备注：
被考核者签名：
考核者签名：
下一步工作绩效改进的方向
希望部门领导或公司提供什么帮助
员工对考核的意见
本人认为自己的工作在部门和全公司中处于什么状况
员工需要接受培训的方面
工作中需要改进的方面
工作中成功的方面
入职起算时间
姓名
部门
绩效反馈面谈表
示 例
绩效面谈行为检核表(1)
给部属表达意見/不打岔/避免冲突
4.互动与倾听
提出绩效标准与落差数字/对事不对人/針对未來/与部属讨论未來解決方案
3.提出期望与落差
赞美部属特定工作的表现
2.正面肯定
目的/说明面谈进行方式与所需时间/建立互信气氛
1.开场
备注
明确执行
简单带过
完全忽略
具体行为
运用技巧
绩效面谈行为检核表(2)
感谢/肯定/提出对部属未來的工作期待/打气加油
7.结语
是否找出绩效落差原因/是否針对原因对症下药
(主管与部属各要做哪些工作?)
6.拟定绩效改进及发展计划
指出不同之处/澄清不同之处/互相了解各自之观点
5.总合意見
备注
明确执行
简单带过
完全忽略
具体行为
运用技巧
第五部分
绩效考核评分中的常见误区
绩效考核结果的应用介绍
以绩效为导向的企业文化氛围的建立
绩效考核不应该是 ...
一种审问
一种猜谜
一种对抗
一个最终判决
常见的考评错误
“总是那样，老一套”的倾向
也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。
“跟我差不多”效果
对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
对比错误
当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.
中心倾向错误
评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
常见的考评错误
积极的或消极的倾向性错误
有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向.
常见的考评错误
绩效考核讨论之后，员工应能够：
了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效
认识到如果目标设置得好，在各方面 达到一个人的期望绩效并不难
不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外
对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求。
绩效考核的结果
绩效应用- 年度个人绩效奖金
5
4
3
2
1
10%
25%
45%
15%
5%
150%
120%
100%
80%
50%
考核等级
分布比例
奖金的发放
奖金以个人绩效考核成绩发放
所有的员工的绩效考核成绩将根据这五个等级分布比例而定
起点：公司总业绩达到预算的70％才能发放个人绩效奖金
如果部门的绩效考核结果是良好的(第四级)，部门员工的考核等级没有分布到第一和第二等级是可以接受的。
80＜X≤100分
60＜X≤80分
40＜X≤60分
20＜X≤40分
X≤20分
考核所得分值
示例
绩效应用 - 固定薪酬调整
员工业绩考核结果对固定部分的影响主要是通过调整员工固定薪酬在所对应的薪酬范围内的相对位置和对岗位本身进行调整两种方式进行，现分别说明：
如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，就需考虑对该员工的薪酬在其所对应的薪酬范围内进行调整，从相对低位调整至相对高位。这种调整不包括一般性的工资普调。如果该员工的薪酬已调整至所对应薪酬范围的相对高位，那么对该员工在该薪酬范围内的调整空间就会相对狭小。
如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需对该员工的薪酬进行审阅（请注意，在此我们建议对该员工薪酬进行审阅。如果要保留该员工的话，就需采取必要的改善员工业绩的行动，但并非一定要采取降薪的做法，因为降薪通常会导致该员工的流失）
绩效应用-岗位调整
如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，在业绩考核等级中在第四级或以上，可以考虑对该员工的岗位进行晋升。但是需要说明的是，岗位晋升的前提条件是公司的扩张与人员的流动，在公司没有扩张和人员没有流动的情况下，通常不会产生职位需求，否则就会以牺牲管理效率，无谓增加人工成本为代价。岗位的晋升通常伴随着固定薪酬水平的变动，在此，业绩考核的结果通过岗位的变动从而影响薪酬水平
绩效应用-岗位调整
如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需考虑造成该员工业绩持续低下的原因。通常来讲，导致员工业绩低下的原因包括：
业务技能原因：因为本身业务技能与岗位要求不匹配、或没有达到岗位规定的水平而导致工作业绩低下。
工作态度原因：员工可能因为对工作本身缺乏兴趣或其他原因，对工作的投入没有达到岗位规定的水平从而导致工作业绩低下。导致对工作缺乏兴趣的原因是对方面的，可能有：
与工作氛围不协调
个人职业兴趣使然
个人健康/家庭原因等
绩效应用 - 换岗、淘汰
对员工的换岗、淘汰应谨慎对待，针对不同原因采取不同的方式
如是业务技能原因造成的业绩低下，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求。同时考虑对员工进行培训，建立和培养该员工为完成本岗位的要求所需要的技能。
如是工作态度原因造成的业绩低下，建议考察员工本人自身原因和所处环境两方面因素，如是“与工作氛围不协调”或“个人职业兴趣使然”造成，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求。
对员工的待岗和淘汰应非常谨慎。如是工作态度原因导致业绩水平低下，通过一段时间的沟通和换岗、培训等方式仍然不能使业绩得到改善，可以考虑淘汰；如是业务技能原因导致业绩水平低下，首先考虑培训，其次为换岗；在其他岗位没有人员需求的情况下，考虑待岗的处理方式。
创建以绩效为导向的企业氛围
绩效管理的目标不是
考核
评定等级
涨工资
发奖金
绩效管理的目标是
建立主管人员与员工的沟通的机制和渠道
解决在日常工作中碰到的问题
推动员工在日常工作中的业绩表现
提高企业利润，增强企业竞争力
绩效管理的核心 – 促进绩效
教练/辅导
薪酬/激励
计划/指标
考核/评估
事前管理
过程管理
事后管理
绩效管理成功的关键因素
高层领导对项目的整体工作思路，工作过程和主要成果达成一致意见
对具体的项目实施方案的设计和实施计划的推动过程中支持相关部门的工作
对于在项目实施过程中发现的问题，坚持原则和大局，及时解决
高层对本项目的理解，支持与推动
完善的项目实施方案设计
贯穿始终的沟通与交流
长期、持续的动态管理和维护工作
绩效管理成功的关键因素
充分考虑公司具体情况，制定项目的实施计划和时间安排
成立项目实施推动小组，就实施方案与公司高层和相关业务部门进行论证
高层对本项目的理解，支持与推动
完善的项目实施方案设计
贯穿始终的沟通与交流
长期、持续的动态管理和维护工作
绩效管理成功的关键因素
与公司及部门领导充分沟通绩效管理体系，使部门领导了解绩效管理的方法和特点
与公司及部门领导充分沟通未来的薪酬管理体系，让部门领导充分掌握薪酬管理的基本特点，发挥他们对员工的一线绩效激励作用
告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激励机制的基本方面，解除员工可能存在的疑惑，推动员工对项目实施过程的理解和参与
高层对本项目的理解，支持与推动
完善的项目实施方案设计
贯穿始终的沟通与交流
长期、持续的动态管理和维护工作
绩效管理成功的关键因素
人力资源部门和公司领导层根据公司发展和外部环境变化的实际情况，适时地对薪酬和绩效管理体系进行跟踪监督和可能必要的维护工作，保证薪酬体系、能力素质模型和绩效管理体系对公司战略的支持
人力资源部门和公司领导层对人力资源管理和开发保持长期的关注和研究，不断提升管理技能
高层对本项目的理解，支持与推动
完善的项目实施方案设计
贯穿始终的沟通与交流
长期、持续的动态管理和维护工作
绩效文化案例一：“绩效主义毁了索尼”？
2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章。 天外伺朗在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致2003年春天开始，索尼问题不断，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损
文章背景：06年末的电池门事件、PSP的市场亏损、机器狗产品的失败、液晶电视产品和三星合作才得以生存下来
绩效文化案例一：“绩效主义毁了索尼”？
天外伺朗认为：绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。
因为考核绩效，必须把各种工作要素量化，最大弊端是搞坏了公司内的气氛，上司都用“评价的目光”审视部下。
因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延
绩效文化案例一：“绩效主义毁了索尼”？
案例分析：天外伺朗提供的论据本身打倒了作者的论点——真正造成索尼公司业绩滑坡和企业内部管理氛围恶化的原因并不在于绩效管理本身，而恰恰在于企业的绩效管理丢掉了优秀文化的灵魂。 索尼曾经拥有开明、先进的经营管理理念：集团激情、挑战精神以及团队精神——尽管这些理念没有系统化、也没有被继承下来。
有着积极、合理的文化体传统的索尼被一个丢掉自身文化精华的、片面推行绩效管理僵化方法和制度教条的索尼所取代；
一个关注企业与员工共同成长以及员工激励因素的索尼被一个单纯关注企业“绩效”和员工保健因素的索尼所取代。强力推行了“反文化”的绩效主义，这才是索尼“神话”破灭的重要原因所在。
绩效文化案例一：“绩效主义毁了索尼”？
绩效管理理论起源于上世纪70年代基督教文化和思辩哲学传统深厚的美国，它以完整的体系、精密的逻辑、量化的指标和对人性的积极假设为前提，在通用电气公司等世界500强企业的经济效益提升过程中发挥过重大的推动作用
科学、先进的企业绩效管理体系不能通过机械的移植或简单的模仿来营造，而是需要建立在现实、可靠的管理基础之上。这种管理基础不仅包括明确的企业战略和相应的组织管理系统，还包括自由、宽容、和谐、适宜的企业文化。
反思绩效管理，一方面绩效管理脱胎于工业生产时代，而现在企业内部大多是知识员工，管理产业工人的绩效管理要怎么适应知识员工？
不能全面反映员工工作情况、对文化的破坏、影响沟通等等，用什么方法才能弥补这些问题？
绩效文化案例二：IBM 会跳舞的大象
背景：20世纪80年代，IBM创始人老沃森所信仰的“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人”的文化准则开始阻碍公司的发展。机构臃肿、反映迟缓的蓝色巨人面对新崛起的个人电脑还死抱着大型电脑不放。1991起，公司连续3年亏损，股票不断下跌，93年亏损额高达80亿美元，，美国商业媒体称IBM已经难以逃脱覆舟的命运，是 “一只脚已经踏入坟墓的大象”
郭士纳上任后，将IBM的文化作了正确回归，发展为竞争性、创新性文化，建立以个人业绩评估计划（BSC）为基础，从点（力争取胜）、线（快速执行）、面（团队精神）三个层次相结合来推行绩效管理体系，其核心就是“高绩效文化”。
与老沃森相比，郭士纳的基本价值观并无标新立异，但这正是IBM当时所失落的
绩效文化案例二：IBM 会跳舞的大象
IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效
绩效管理有五项原则
双向沟通原则 员工有四条制度化通道可以顺畅地提出个人看法。
1、与高层管理人员面谈（Executive Interview）
2、员工意见调查（Employee Opinion Survey）
3、直话直说（Speak up）
可使员工在不暴露身份的情况下把问题反映 给管理层。
4、员工申述（Open door），IBM称其为“门户开放"政策。
透明原则 主管和经理直接在第一时间与员工沟通，以提供信息，消除猜忌。
正面激励原则
指标精练原则
强调执行原则 永远根据员工所完成的承诺进行评估，而不是报告上所说的。
绩效文化案例二：IBM 会跳舞的大象
IBM转型的文化真相
坚持IBM的基本信仰：员工、客户与产品“金三角”构造的第一推动力，始终不变
真理往前多跨了一步——IBM之道从真理成为谬误，如何矫正？
“对人的尊重”:再往前一步就是封闭与保守
“高品质的服务”:再往前一步就是对现实利益的满足
“精益求精”:再往前一步就以自我为中心
郭士纳真正理解了IBM文化的精髓。IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于两点:
第一,IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力;
第二,IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向,由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的“各自为战”,从而抵消了战斗力,而不是丧失了战斗力。
绩效文化案例二：IBM 会跳舞的大象
郭士纳退休后在传记《会跳舞的大象》一书中写到：
如果要让大象也会跳舞，就请蚂蚁们离开舞台！
人力资源管理平台的进阶
学习型组织
文
文化管理
法
目标管理
制
度
化
理
日常管理
标
准
化
情
危机管理
是
非
化
可以下课啦！谢谢大家！
管理感言：你不必走过每条河流、但你不能不去看看大海！
Email:jiangyiqun@
财务指标，非财务指标：设备完好率？采购及时率？要定义清晰；
时点指标：6S检查，设备完好率；
核心员工流失率：结果性指标；
财务指标考核的坏处——以前的厂长经理承包制；华美钢铁的司机的例子；万家乐的例子；深圳市的国有企业领导年薪制的变化；
超前指标与滞后指标是相对的——富人有钱，有钱可以赚更多的钱，穷人没有钱，孩子受不到好的教育；股票是经济的晴表；
实点指标——交货及时率；时点的概念，后来变成时期的概念了。
总量指标——时点指标、时期指标；
总量指标——实物单位：自然计量单位、度量横单位、标准实物单位、复合计量单位——吨/公里，次/天
价值单位——用价值来进行计算；
劳动单位——一般用工日、工时来表示；
相对指标的作用——运用相对指标可以进行比较分析；
相对指标可以使一些不可以对比的可以进行比较；
相对指标的表现形式——无名数、有名数（如人均劳动生产率）；
时点数与时期数的运用；
要点：
是传统的财务目标和指标，但是不同点是：
它清楚的突出了增长战略和生产力战略。举例
传统指标只反应出财务的健康状况，并不体现战略
战略图中可以有更具体的目标，ＤＳＭ的增长战略是什么？
某球队队员添了一个小孩，所有队友被邀请参加洗礼，来到教堂。突然孩子从母亲手中滑落，守门员果断地扑出，在离地几厘米的地方接住了孩子。大伙儿鼓掌欢呼，守门员习惯地拍了两下，接着熟练地大脚开出。
绩效管理3+1解决方案 2005-4-8 10:10:17绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中，没有改进的迹象。 那么，绩效管理的核心问题出在哪里？其根本的解决之道又在何处？ 一、核心问题在哪里? 业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通，缺乏沟通，沟通不畅，走过场，形式主义，表面文章。熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给自己带来麻烦。 据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令管理者头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。 所谓上有政策，下有对策，当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。 这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了管理者在面对绩效考核时的心态，就是管理者面对绩效考核的时候比较憷头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。 这既是美国企业绩效管理中存在的问题，也是中国企业目前绩效管理中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心所在。 二、问题的解决之道——对话 绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的P-D-C-A原则，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。 从绩效管理的流程上看，绩效沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用，离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。也就是说，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有了沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能到达其本应该达到的效果，必将沦为“鸡肋”的下场。 许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通，普遍的做法是先做考核表，在某一时刻（一般在年底）人力资源部将考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核，或者是半年，或者是一年。 由于模式或体制的原因，企业的绩效管理多是经理对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇。也正因为如此，决定了经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点水式，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。之所以出现这样的问题，既有观念的问题，也有方法的问题的，我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误，流程性东西限的制性作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，绩效管理注定要归于失败。 要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，解除存于经理心中的障碍。使经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，去辅导员工的绩效成长，愿意和员工沟通绩效，愿意帮助员工提高绩效水平，提升绩效能力，帮助工成为自己的绩效管理专家。 所以，为了使绩效管理在正常的轨道上正常运行，真正发挥其综合效应，企业必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动，使问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决，使绩效管理这座圣杯在经理和员工的互动中奕奕生辉！ 要做好绩效管理，就必须做好经理与员工之间的绩效对话，让绩效对话成为经理的习惯，用对话解决问题，使绩效管理落到实处。 三、对话：“3+1”对话解决方案 依据绩效管理的思想，我们把绩效对话过程归结为“3+1”运作模式。所谓“3+1”对话模式，即把绩效管理体系设计成业绩目标对话、业绩辅导对话和业绩评价对话三步走的对话过程，外加一个控制环节，即记录员工的绩效，做绩效文档。 这其实也是绩效管理的流程体系的重要组成部分，从目标的设定到业绩辅导到绩效文档记录再到绩效评价一个完整的运作体系。如果要使你的绩效管理体系真正成为优秀的体系，这四个方面缺一不可。绩效管理是分三步走的对话过程，这也是摩托罗拉绩效管理体系的首要原则。 为使绩效管理体系科学有效，我们必须加强对“3+1”对话模式的研究和发展，使绩效管理体系在可控范围内实现三步对话。 第一步，对话绩效目标 实践表明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。任何的绩效管理体系如果离开了绩效目标，将必然再回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。只有目标确立了，经理才更清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证未来的绩效评估的公开、公平和公正。 从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。 公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用分解鱼骨图的方式把公司的目标分解，先分解到部门，再分解到员工。这里又出现一个问题，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是。就象盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会象空中楼阁一样摇摇欲坠。 从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。 经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。 具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）。 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑： 1. 员工本年度的主要职责是什么？ 2. 员工为什么要从事他做的那份工作？ 3. 员工完成任务时有哪些权力？ 4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ 5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。 7. 经理如何判断员工是否取得了成功？ 8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作？ 9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？ 目标应符合SMART原则：即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time－based）等五项标准。 特别要注意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给经理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。 还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。 第二步，对话业绩辅导 绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？ 1. 了解员工的工作进展情况； 2. 了解员工所遇到的障碍； 3. 帮助员工清除工作的障碍； 4. 提供员工所需要的培训； 5. 提供必要的领导支持和智慧帮助； 6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； 做绩效辅导时，经理应做到： 1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会； 2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； 3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告； 4. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）； 5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通； 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。 帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。 第三步，业绩评价对话 在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。 业绩评价会议的意义和作用： 1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息； 2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息； 3. 是一个研究如何能提高绩效的机会； 4. 是一个认可优点和成功的场合； 5. 是下一年的绩效计划工作的基础； 6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息； 业绩评价应把握以下几个原则： 1.一致性 在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性； 2.客观性 考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差； 3.充分性 考核是基于员工的整体表现而做； 4.公平性 考核要确保标准的公平性； 5.公开性 员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。 在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。 绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为经理已经与员工做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致。做到了这一步，经理就可以名正言顺地谈论考核，可以大胆地与员工沟通最终的考核结果，绩效反馈将不再是一件痛苦的事情，反而可能成为一件快乐的事情，因为他使经理和员工在工作当中体验到了成功与进步，绩效管理使经理和员工都获得了实现自我的机会和体验。 在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理太过费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非经理，经理只须保证其公平与公正即可。 所以经理在业绩评价中可以扮演公证员的角色，站在第三者的角度评价员工的表现。 对话之外：如何控制对话过程？ 最后，还有一个问题需要特别注意，就是经理如何控制绩效管理的过程，以保证评价的公平与公正？ 最好的办法就是做绩效记录，形成绩效文档，也就是前面所讲加1的部分。 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的。 正如前面所述，争吵是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效管理变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 做好记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说的小道消息，道听途说只能引起更大的争论。 这样一年下来，经理就可以掌握员工的全部业绩资料，有效掌握员工实现绩效目标的过程，做到手中有据，心中有数，考核也因此变得更加公平和公正，沟通与反馈将不再是一个难题。
