生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
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内容目录
二、2023-2028 年生物质前驱体市场前景及趋势预测 ...............................................................................3
钠电产业链初步成型，负极材料换新，硬碳为当下主流 ...........................................................3
碳基类负极材料最具商业化应用潜力 ................................................................................3
钠离子电池下游客户需求明确 ............................................................................................4
钠电高能量密度应用领域决定硬碳成为主流 ....................................................................5
八仙过海各显神通，生物质前驱体更胜一筹 ...............................................................................6
前驱体与硬碳微观结构相关性高，关系硬碳材料性能 ....................................................6
生物质基硬碳路线具备综合性价比，产业化进程居前 ..................................................10
性能、综合成本及量产可行性决定生物质前驱体选择 .............................................................14
椰壳、淀粉、竹子、秸秆路线产品性能、成本不存在显著差异 ..................................14
原材料供应稳定及一致性构成生物质基硬碳量产瓶颈 ..................................................15
（1）椰壳：农业废弃物，主要供给来自南亚、东南亚，或存进口依赖 ..............................16
（2）淀粉：工业品，纯度较高，能够保障产品一致性 ..........................................................18
（3）毛竹：生长周期短的可再生资源，活性炭厂家入场，毛竹路线值得期待 ..................20
（4）秸秆：农业废弃物，资源丰富，“生物溶剂法”有望解决一致性问题...........................25
原材料供应渠道或构成生物质基硬碳行业壁垒 ..............................................................26
三、生物质前驱体企业人员培训策略及培养方法技巧............................................................................29
让员工爱上培训 .............................................................................................................................29
认清行业的痛点 ..................................................................................................................29
那我们具体该怎么做呢？ ..................................................................................................29
培训员工的内容有哪些？ ..................................................................................................30
⼈才培养⽅法技巧 .........................................................................................................................31
定机制 ..................................................................................................................................31
会选择 ..................................................................................................................................32
输营养 ..................................................................................................................................33
员工培训策略 .................................................................................................................................34
分析培训需求——方案设计的前提 ..................................................................................34
明确培训目标，分层设置总目标和具体目标 ..................................................................35
遵循培训原则 ......................................................................................................................35
明确培训方案的适用对象 ..................................................................................................35
设定合理的培训时间 ..........................................................................................................35
选定适宜的培训职责部门 ..................................................................................................35
设计培训资料 ......................................................................................................................35
选取适宜的培训方式 ..........................................................................................................36
准备好相关的培训支持资源 ..............................................................................................36
评估培训效果 ....................................................................................................................36
员工培训方案 .................................................................................................................................37
指导思想 ..............................................................................................................................37
总体目标 ..............................................................................................................................37
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原则方法 ..............................................................................................................................38
实施重点 ..............................................................................................................................38
培训积分 ..............................................................................................................................40
日常评估 ..............................................................................................................................43
主要措施 ..............................................................................................................................43
新员工培训方案 .............................................................................................................................44
目的 ......................................................................................................................................44
对象 ......................................................................................................................................44
培训时间 ..............................................................................................................................44
培训方式 ..............................................................................................................................45
培训教材 ..............................................................................................................................45
培训内容 ..............................................................................................................................45
培训负责 ..............................................................................................................................45
培训考核 ..............................................................................................................................45
效果评估 ..............................................................................................................................46
培训工作流程 ....................................................................................................................46
四、生物质前驱体企业《人员培训及培养策略》制定手册....................................................................47
动员与组织 .....................................................................................................................................47
动员 ......................................................................................................................................47
组织 ......................................................................................................................................48
学习与研究 .....................................................................................................................................48
学习方案 ..............................................................................................................................48
研究方案 ..............................................................................................................................49
制定前准备 .....................................................................................................................................50
制定原则 ..............................................................................................................................50
注意事项 ..............................................................................................................................51
有效战略的关键点 ..............................................................................................................52
战略组成与制定流程 .....................................................................................................................54
战略结构组成 ......................................................................................................................54
战略制定流程 ......................................................................................................................55
具体方案制定 .................................................................................................................................56
具体方案制定 ......................................................................................................................56
配套方案制定 ......................................................................................................................58
五、生物质前驱体企业《人员培训及培养策略》实施手册....................................................................59
培训与实施准备 .............................................................................................................................59
试运行与正式实施 .........................................................................................................................59
试运行与正式实施 ...............................................................................................................59
实施方案 ..............................................................................................................................60
构建执行与推进体系 .....................................................................................................................60
增强实施保障能力 .........................................................................................................................61
动态管理与完善 .............................................................................................................................62
战略评估、考核与审计 .................................................................................................................63
六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................63
一、前言
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这些年我们见过太多的企业从红火到落幕，也接触了众多的企业老板，得出了一个结论。
那就是员工素质往往会决定一家企业的生死存亡！
这也正是为什么企业现在越来越注重培训的一个原因。
但现在大部分的企业，并不知道如何去培训员工。
那么，怎样的培训才是有效的？
最重要的，我们怎样搭建出一个企业的培训体系和方法？从而使品牌达到高效扩张的效果。
下面，我们先从生物质前驱体行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
二、2023-2028 年生物质前驱体市场前景及趋势预测
钠电产业链初步成型，负极材料换新，硬碳为当下主流
碳基类负极材料最具商业化应用潜力
钠离子电池负极材料主要有碳基材料、钛基化合物、合金材料、金属化合物等。其中合金材料
和金属氧化物材料循环过程中会出现较大体积变化，循环性能有待提高；钛基化合物负极电池能量
密度相对有限。碳基材料中，传统石墨作为商业化锂离子电池体系最常用的负极材料，由于热力学
原因，钠离子无法嵌入到石墨层间与碳形成稳定的化合物，因此石墨难以作为钠电负极材料。层间
距较大的无定形碳（软碳、硬碳）具有较高储钠容量、较低储钠电位、优异循环稳定性，应用前景
良好。
图表 26 软碳、硬碳性能对比情况
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数据来源：中国粉体网
钠离子电池下游客户需求明确
当下钠离子电池性能基本满足两轮电动车及低续航电动车要求，下游客户需求明确。目前钠电
行业中试电芯性能，大体范围落在能量密度 100-160Wh/kg（接近磷酸铁锂电芯 140-180Wh/kg），
循环寿命 1500-5000次区间。下游需求方面，低速电动车循环寿命>1300次，电动车主机厂要求循
环寿命>2000次，储能寿命>8000次（户储及国内强制配储一般 4000-5000次）。基于电芯性能情
况及产品认证进展，钠电有望率先在两轮车上量产应用。电动车方面，部分厂商正在/即将进行整
车冬测，两轮车钠电量产成本影响车企实际装机需求。
图表 27 钠离子电池下游需求及应用情况
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数据来源：公司公告，微信公众号
钠电高能量密度应用领域决定硬碳成为主流
极致成本追求并非行业当下主旋律。目前钠电产业化重点落在两轮车和低续航电动车领域，缩
小钠电电芯与 LFP电芯能量密度差距为行业首要任务。主流材料厂商量产的层状氧化物正极材料克
容量约为 140mAh/g（LFP克容量 150mAh/g），量产的软碳/硬碳克容量分别为 220mAh/g（首效约
82%）和 280-320mAh/g（首效 85-88%）（石墨克容量 310-360mAh/g）。以 NaCP10/64/165软包为
例，将负极材料克容量从 300~310mAh/g简单替换为 220mAh/g后，能量密度从约 153Wh/kg降至约
136Wh/kg（下降约 11%），假设两种负极材料售价分别为 8/万元/吨，软碳电芯 Wh成本下降约
元，较低首效影响正极容量发挥，Wh成本下降有限。
图表 28 NaCP10/64/165 软包钠离子电池各部分材料质量占比
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数据来源：《钠离子电池科学与技术》，东北证券
注：电芯基本参数：容量 6Ah，平均电压 ，质量 ，能量密度约 153Wh/kg；正极材料
125~128mAh/g，首次效率 91~92%；负极材料 300~310mAh/g，首次效率 88%~90%
八仙过海各显神通，生物质前驱体更胜一筹
前驱体与硬碳微观结构相关性高，关系硬碳材料性能
硬碳重要性能参数包含比容量、首次效率、压实密度、循环性能等，硬碳主要通过在平行碳层
之间嵌入、微孔中填充、碳层表面&边缘或缺陷位置吸附储钠，硬碳的微观结构及表面状态直接影
响硬碳材料性能。
图表 29 在售硬碳产品性能情况
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数据来源：公司官网，东北证券
图表 30 硬碳储钠示意图
数据来源：《Hard carbon anodes: fundamental understanding and
commercial perspectives for Na-ion batteries beyond Li-ion and K-ion counterparts》
图表 31 硬碳储钠机理
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数据来源：《Hard carbon anodes: fundamental understanding and commercial perspectives for Na-ion
batteries beyond Li-ion and K-ion counterparts》
硬碳前驱体同硬碳微观结构相关性较高。硬碳形成过程通常经过热解（芳构化、缩聚）和炭化
（石墨层形成、碳层长大）过程。高温热解过程中发生的反应跟硬碳的微观结构密切相关，前驱体
中的大分子结构在热处理时会持续存在，不会像石墨化碳一样转化为流体相，形成的硬碳与母体具
有类似的微观结构和形态。
图表 32 无定形碳形成过程情况
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数据来源：《钠离子电池无定形碳负极材料研究》
图表 33 软木塞、核桃壳、枫叶、樱花瓣衍生硬碳图像
数据来源：《钠离子电池无定形碳负极材料研究》
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生物质基硬碳路线具备综合性价比，产业化进程居前
硬碳前驱体部分决定硬碳材料性能，前驱体分为化石燃料基、树脂基、生物质基。
树脂基硬碳性能优异、一致性好，得益于能够精细调控孔径结构、表面化学性质以及活性位
点；缺点是成本偏高；
化石燃料基前驱体来源广泛、炭产率高，原材料成本端占优；但是直接碳化容易得到软碳，制
备硬碳时，需要在碳化前预氧化，目前工艺不成熟、克容量偏低；
生物质基前驱体具备独特微观结构，本身具备自掺杂效应（煅烧后含少量氮、磷、硫元素），
活性点位多，成本、性能居中。生物质衍生硬碳分为植物器官类衍生物、生物提取物衍生物和生物
废料类衍生物。
图表 34 各类碳前驱体性价比情况
数据来源：《Advanced nanostructured anode materials for sodium-ion batteries》
图表 35 不同前驱体制备钠电硬碳性能情况
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数据来源：《钠离子电池硬碳基负极材料的研究进展》
碳储钠性能提升策略趋同。简单制备硬碳材料通常具备较低的电极电位和首次库伦效率以及较
差的循环稳定性和倍率性能。主要通过以下策略提升硬碳储钠性能：通过调控前驱体的合成以及热
解过程，在微观上调控硬碳的孔隙结构和层间距；与其他材料的包覆和复合、杂原子掺杂等来调控
材料的缺陷程度和层间距；电解液的调控以及预钠化的处理。
硬碳制备工艺通常分为前驱体预处理、碳化、后处理三部分，针对不同前驱体独有特点，硬碳
生产工艺略有区别：沥青直接碳化易于形成软碳，杉杉股份专利采用了交联剂使沥青发生交联聚合
反应，然后进行碳化处理；酚醛树脂固化后进行碳化，贝特瑞专利增加了包覆工序，提高首次库伦
效率；秸秆直接碳化碳收率偏低，圣泉集团加入生物溶剂进行分子重排，提升碳收率；椰壳在碳化
后，可乐丽增加了 CVD处理工序，产品首次库伦效率提升显著，同时极大增加了生产成本；淀粉纯
度较高，佰思格专利包含杂原子掺杂工序，增加产品克容量，前驱体碳化后同可乐丽一样，增加了
表面改性工序；毛竹较椰壳灰分含量高，预烧成竹炭后进行酸洗，随后碳化出处理。
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图表 36 沥青、酚醛树脂、秸秆、椰壳、淀粉、竹子等前驱体制备硬碳生产工艺对比
数据来源：《一种复合硬碳负极材料及其制备方法和用途》、《锂离子电池复合硬碳负极材料及其
制备方法》、《一种负极材料、制备方法及钠离子电池》、公司公告、公开资料整理
钠电负极材料多种技术路线并行，生物质基硬碳产业化进程居前。传统负极材料厂商在生物质
基、化石燃料基、树脂基硬碳基本均有布局，起步较早，技术储备雄厚。新进参与者以生物质基为
主，充分发挥自身资源、渠道端优势。此外，华阳股份&中科海钠布局低成本无烟煤基软碳（同样
具备较高无序度）。目前生物质基路线产业化进程较快，已量产的可乐丽和佰思格均为该路线，我
们预估 2023年由第三方硬碳供应商提供的有效产能合计达 万吨（对应约 10GWh电芯），其中
明确为生物质基技术路线的有 万吨。
图表 37 钠电负极厂商技术路线及产业化进展
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数据来源：公开资料整理，东北证券
图表 38 2023 年第三方硬碳供应商有效产能预估情况
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数据来源：公司公告，公开资料整理，东北证券
性能、综合成本及量产可行性决定生物质前驱体选择
椰壳、淀粉、竹子、秸秆路线产品性能、成本不存在显著差异
椰壳、淀粉、竹子、秸秆四种生物质前驱体制备的硬碳材料产品性能优异。当下缩小钠电电芯
与 LFP电芯能量密度差距为行业首要任务，高克容量、高首效、高压实为硬碳材料开发目标。从产
品性能看，椰壳、淀粉、竹子、秸秆制备的硬碳材料产品克容量普遍高于 300mAh/g，首效高于
85%。通过 CVD法表面处理，日本可乐丽椰壳基硬碳产品首效、压实密度、充放电倍率性能良好。
通过元素均匀掺杂，淀粉克容量提升显著。
图表 39 椰壳、淀粉、竹子、秸秆化学成分、硬碳产品性能及作为钠电硬碳前驱体优劣势
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数据来源：《Regulation of surface oxygen functional groups and pore structure of bamboo-derived hard
carbon for enhanced sodium storage performance》，公开资料整理，东北证券
生物质前驱体综合成本居中，椰壳、淀粉、秸秆、竹子制备硬碳成本不存在显著差异。
制造费用&直接人工成本端，前驱体预处理及碳化工序制造费用较低，由于各类前驱体（无烟
煤除外）均存在特殊工序，假设制造费用+人工成本均为 万元，采用 CVD法进行表面处理成本
较高，假设制造成本额外增加 5万元。
原材料成本端，除酚醛树脂、无烟煤外，其余路线原材料成本差异有限。
图表 40 各类前驱体规模化制备钠电负极材料单吨成本估算
数据来源：百川盈孚，公开资料整理，东北证券
原材料供应稳定及一致性构成生物质基硬碳量产瓶颈
生物质前驱体产业化需解决供应稳定性以及一致性问题，保障材料结构一致性是保障电池系统
循环寿命和安全性的基础。不同产地和批次的生物质往往不具有一致性，而硬碳材料的结构依赖于
前驱体的状态和碳化工艺，只有保障前驱体具有高度一致性，碳化过程中受热非常均匀，才能保障
最终硬碳材料产物的一致性。
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（1）椰壳：农业废弃物，主要供给来自南亚、东南亚，或存进口依赖
椰壳为椰子的内果皮，质地坚硬，一般被用于生产制作器皿、工艺品和活性炭。椰壳基硬碳孔
隙结构发达，灰分含量及 H/C与 O/C比低，是一种较理想的负极材料，目前产业化进度较早，且性
能较好。
图表 41 椰子结构情况
数据来源：公开资料整理，东北证券
图表 42 椰壳主要应用领域情况
数据来源：公开资料整理，东北证券
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椰壳作为一种生物质废弃物，产量受限于椰子产量。椰子的主要产区为斯里兰卡、马来西亚、
印度和菲律宾等，我国海南、台湾等地区有少量种植，其中海南省栽种面积国内占比超过 99%。根
据联合国粮农组织数据，2021年全球椰壳产量 万吨；2021年国内椰子产量 万吨，按
椰壳 12%的质量占比推算，我国椰壳产量不超过 万吨。国内椰壳产量难以满足硬碳产业化需
求，椰壳路线未来存在原材料进口依赖。一般认为椰壳生产硬碳的得率为 20%-25%，1GWh电池的硬
碳负极需求量约为 1500吨，所以国内椰壳的年生产潜力最多满足约 6GWh电池的使用量。此外我国
海南省相较于菲律宾、印尼等椰子产区，纬度更高，日照时间及强度较弱，所产椰壳较薄，硬度偏
低，并不是制造椰壳炭化料的最佳材料，东南亚产椰壳一般为企业首选。
图表 43 2017-2021 年全球椰壳产量情况（万吨）
数据来源：联合国粮农组织，东北证券
图表 44 2017-2021 年中国椰子产量及估计椰壳产量情况（万吨）
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数据来源：联合国粮农组织，东北证券
图表 45 全球各地区椰壳炭化料对比情况
数据来源： 公开资料整理，东北证券
（2）淀粉：工业品，纯度较高，能够保障产品一致性
淀粉是最丰富的可再生生物材料之一，广泛存在于多种植物中。作为一种典型的多糖，淀粉成
分简单，含碳量高，价格低廉，同时，相较于其他生物质前驱体，淀粉表现出的天然球形型态使其
成为制备硬碳极具竞争力的前驱体材料。佰思格量产路线选择淀粉、蔗糖为前驱体，产品克容量及
首效等指标优异，性能位居行业前列。淀粉作为工业品，国内供给充足，纯度较高。我国淀粉年产
量大，2020年国内淀粉产量达 3389万吨，且生产厂家数量较多，市场供应充足稳定，不存在单一
供应商风险。淀粉是有机高分子碳水化合物，纯度较高。有机高分子化合物作为硬碳碳源时，可以
结合特定的合成方法得到具有特殊形貌的硬碳材料，合成工艺往往较为复杂，但能够避免杂质，保
障结构的一致性。
图表 46 马铃薯淀粉（a）及其制备的球形硬碳（b）的 FESEM 图
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数据来源：《Spherical hard carbon prepared from potato starch using as anode material for Li-ion
batteries》，东北证券
图表 47 2016-2020 年中国淀粉产量情况（万吨）
数据来源：中国淀粉工业协会，东北证券
图表 48 佰思格硬碳产品性能指标
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数据来源：佰思格公司官网，东北证券
（3）毛竹：生长周期短的可再生资源，活性炭厂家入场，毛竹路线值得
期待
毛竹是禾木科刚竹属植物，竿型粗大，生长快，经 5-8年生长材质即可稳定，是竹类中经济价
值最高的竹种，广泛应用于建筑业、造纸业及其他领域。
中国竹林资源丰富。中国是毛竹的故乡且产量最丰，第九次全国森林资源清查结果显示，我国
竹林面积为 万公顷，其中毛竹林占比 %。毛竹在我国主要分布于秦岭汉水流域和长江
流域以南地区，其中福建省 2020年竹材产量以 亿根，占比 %位居第一。根据《中国林
木剩余物数量估算》，以 150吨/万株的平均重量为标准，推测国内 2020年竹材产量为 万
吨。
图表 49 第九次全国森林资源清查竹林面积（百公顷）
数据来源：林业专业知识服务系统，东北证券
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图表 50 中国竹林资源性质结构占比
数据来源：华经产业研究院，东北证券
图表 51 2016-2020 年中国竹材产量及增速（亿根）
数据来源：国家统计局，
图表 52 2020 年中国各省市竹材产量 TOP10（亿根）
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数据来源：国家统计局，
活性炭与硬碳原材料、制备工艺相近，钠电行业空间广阔，活性炭龙头企业入场。硬碳制备工
艺通常分为前驱体预处理、碳化、后处理三部分，其中以硬碳前驱体为原材料（椰壳炭、竹炭、生
物炭等）的工艺路线与人造石墨相接近，但无需石墨化工序。活性炭制备工艺通常包含原材料处
理、活化、碳化等工序，与硬碳制备前段工序重合度较高，但无需造孔的活化工序。通常竹子等生
物质基硬碳制备过程不含后处理工序，活性炭与硬碳制备工艺相近。国内活性炭龙头元力股份宣布
已攻克毛竹基硬碳路线，公司未来硬碳生产将以毛竹为主。
图表 53 硬碳、人造石墨、活性炭制备工艺对比
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数据来源：翔丰华招股书、佰思格官网、鑫森炭业公开转让说明书
资源富集区企业凭借原材料渠道能力解决一致性问题值得期待。元力股份位于福建南平，周围
多毛竹产区（建瓯、顺昌、尤溪等）。相似地理环境下毛竹供应充足，可以有效缓解硬碳前驱体原
材料的一致性问题。
图表 54 2013-2019 年福建省南平市竹材产量及增速情况（亿根）
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数据来源：南平市统计局，东北证券
图表 55 元力股份周边毛竹产区示意图
数据来源：Bing 地图，东北证券
图表 56 中国部分省市竹林资源情况
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数据来源： 中商情报网，东北证券
（4）秸秆：农业废弃物，资源丰富，“生物溶剂法”有望解决一致性问
题
秸秆作为农业废弃物，资源丰富。中国是农业大国，小麦、玉米和水稻等高产量农作物每年提
供巨量的生物质秸秆资源。2020年国内农作物秸秆生产量为 亿吨，其中可收集资源量达
亿吨。秸秆作为农业废弃物，长期以来主要被应用于取暖能源、家畜饲料和有机肥料等方面，其中
肥料化利用占比最高，2020年占比 %。
图表 57 2016-2020 年中国农作物秸秆产生量及可收集资源量规模（亿吨）
数据来源：前瞻产业研究院，东北证券
图表 58 2020 年中国秸秆利用方式占比情况
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数据来源：华经产业研究院，东北证券
生物溶剂法有望解决秸秆原材料一致性问题。圣泉集团利用“圣泉生物溶剂法”生物质精炼技
术，将秸秆中碳含量高且易于成炭的木质素、部分半纤维素和纤维素组分有选择性的溶剂到生物溶
剂中，在生物溶剂中发生分子间重排及分子内重排，在重排中，迁移分子或基团完全游离并脱离原
来的体系，然后与新体系进行重新排列连接。通过重排等分子设计手段按照工艺要求进行树脂化形
成生物基树脂，进一步加工成生物炭作为硬碳前驱体。经过重新合成的生物基树脂，分子量组成均
一，物理化学性质稳定，形成的生物炭结构及成分一致。
图表 59 不同的秸秆利用方式对比
数据来源： CNKI，华经产业研究院，东北证券
原材料供应渠道或构成生物质基硬碳行业壁垒
与锂电负极不同，生物质基部分原材料非工业品，原材料供应渠道或构成行业壁垒。锂电负极
主要原材料为针状焦（适用中高端电池）和低硫焦（适用低端电池），行业发展初期，成熟的上游
原材料市场为锂电负极材料产业化提供便利。但是生物质基硬碳原材料多为植物器官、生物提取物
和生物废料。像秸秆、木材、竹子涉及运输半径问题，企业需要贴近资源地区，以保证合理采购成
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本；同时需要在长期采购积累中建立稳定供应商和原材料供应体系。
图表 60 2011-2018 年针状焦应用市场需求量（万吨）
数据来源：中国产业信息网，东北证券
图表 61 2011-2018 年针状焦应用市场需求占比
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数据来源：中国产业信息网，东北证券
图表 62 2021 年我国石油焦下游需求分布
数据来源：百川盈孚，东北证券
图表 63 2021 年 1-9 月华东地区低硫焦下游需求分布
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数据来源：隆众资讯，东北证券
三、生物质前驱体企业人员培训策略及培养方法技巧
让员工爱上培训
认清行业的痛点
大部分倒闭的企业都有一个通性，那就是他们的人员流动性都非常高。
员工如果大量离职的话，是无法保证服务质量的，还会增加企业的再置成本，最可怕的是会将
企业不断拉入招聘-培训-管理这样的一个死循环，增加管理人员的工作负担。
并且随着我们现在消费观念的转变，顾客的要求也变得越来越高了，所以现在大部分做的比较
好的企业，都是从基层的服务人员中开始培养人才了，因为他们更懂消费者，但是如果你的门店基
层的人员流动性都那么大，那就算你想从中培养人才，也没地方下手呀。
所以说当务之急，就是解决人员流动性这个问题，一个连员工都留不住的企业，怎么留住顾客
呢？
那我们具体该怎么做呢？
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明确晋升空间
“不怕苦，不怕穷，就怕日子没奔头。”这是当代年轻人大部分的一个写照，所以一个企业如
果你想让员工的留存率高，那你就一定要给他们提供一定的发展空间，帮助他们成长。
同时也可以根据他们的爱好来帮助他们进行提升，适当组织员工的进修，这绝对好过那些形式
主义的“团建”。
激励政策的落实
现在这个年头，大家的肠胃都不是很好，所以没有人会吃你画的那些“大饼”和“鸡血”，那
我们管理人员需要做的也就是能给到员工一个基础的保障和真正能让他们拿到手的东西。
例如一些商业险，或者是一些绩效奖金的考核政策。例如我们可以拿出一个员工月工资的四分
之一考核，也就是这个员工如果这个月的考核达标，那它的工资也就是基础的 100%+绩效的 25%，
假设这个员工它的工资是 5000，那它的绩效奖励就可以设定为 1250，考核达标就可以拿到 6250的
工资。
同时年底了也可以用一些年终奖来犒劳他们，比如说一些可以带回家的年货呀或者按工资比例
发放的红包呀，这些东西加在一起的成本其实比你重新招一个员工低多了，但大部分的老板直到门
店倒闭，都没有意识到这点，但这点其实是留住人才非常有效的手段之一。
管理水平的提升
一个企业的成功与否，跟它的管理水平是息息相关的，换句话来说，其实就是与我们管理者息
息相关，你的一言一行，关系到整个员工团体的一个凝聚力，所以说我们在管理员工时，要先做到
管理好自己。
以上三点方向如果你已经清晰，那接下来我们就需要往里面填充一些具体可以落地执行的内容
了
培训员工的内容有哪些？
对于生物质前驱体行业，肯定是服务至上。
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所以我根据我的经验，总结了一套培训五步曲，接下来，让我来一一给大家说明一下。
辨主认位
从顾客一进门，员工的工作就已经开始了，我们需要根据客人的寒暄谈话，来分辨主客次客，
同时要注意客人谈话过程中的称呼，例如“张总、李经理、王主任、王哥、赵姐等等”然后再服务
的过程中要做到可以准确叫出客人的称谓，这样不仅顾客会觉得很有面子，同时也会因为这点记住
餐厅，并给他们留下一个好印象。
询问
在我们培训新员工的时候，一定要让他们养成走动的习惯，而不是点对点的站立。
所以在服务的过程中，可以适当增加巡台的次数，但一定要把握好量，不要让客人觉得被打
扰，而是被关怀。
在顾客示意要结账的时候，员工要仔细的核对账单是否准确，再确认无误后，再告知客人的消
费金额以及付账方式。
这样不仅帮助收银人员解决了一部分工作压力，同时也会因为这样的细致服务让顾客产生再次
消费的想法。
公区管理意识
我们的员工都会有自己负责服务的区域，所以往往公共区域的一个管理就容易被忽略，所以在
员工培训时期，就一定要把这种公区管理意识建立起来，否则会很容易给顾客留下一个环境差的感
觉。
以上员工们理解透了，并且执行到位了，肯定比所谓的企业文化培训有意义的多。
⼈才培养⽅法技巧
作为劳动密集型的⾏业，⼈才成为企业管理中很⼤的成本⽀出，那么⼈才应该如何培养呢?
定机制
包含定岗位、定流程、定⽬标。
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
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1、定岗位。根据⾃⼰企业本⾝的现状，规划出各个岗位，并把每个岗位的岗位职责、任职资
格、岗位薪酬等都明确出来。
2、定流程、定⽬标。把⼀个岗位到这个岗位的选拔流程及每⼀个环节捋顺清晰，⽐如选拔周
期、选拔考核项⽬等，并通过相应的⽅法让员⼯感受到整个流程的透明、公平与公正。
通过定岗位、定流程使所有员⼯都知道企业的各个岗位分别是做什么的，应该承担的责任是什
么，以及履⾏职责后的回报是什么，这样员⼯可以把⾃⼰的兴趣爱好、特点和各个岗位的职责、要
求作对⽐，从⽽主动选择⾃⼰将来要做什么，产⽣初步的⾃我成长的欲望和动⼒，在此基础之上管
理者再根据企业的岗位与员⼯本⾝的特点，帮助员⼯制定相应的⽬标，并通过过程中的管控，进⼀
步的激发员⼯达成⽬标的.欲望，产⽣强烈的⽬标感，使其成长的欲望更加强烈，愿意学习和提
⾼。
会选择
企业培养⼈的标准应该是，⾼素质：
有忠诚度，品质⾼。⾼技能：
悟性，企业在筛选的时候可以采取以下两种⽅式：
1、全员评价。根据企业本⾝特⾊制定《员⼯评价表》，并规定⼀些合适的项⽬，每⽉或半⽉
评价⼀次，通过评价可以发现很多的问题和信息，从⽽对“⼈”的筛选和甄别提供了参考。
2、《沟通记录》的使⽤。这种《沟通记录》分为两⽅⾯，⼀⽅⾯是企业准备培养的⼈所做的
沟通记录，在确⽴被培养⼈的时候，可以给他们提要求，规定时间，⼀个⽉需要和⾃⼰的直接上
级、间接上级、同事等必须沟通多少次，形成书⾯的记录，通过沟通记录可以明确的看出来他的思
维、⼼态及沟通技能的现状。另⼀⽅⾯是我们⾃⼰针对被培养⼈的专项沟通，内容包括对当事⼈的
沟通、对当事⼈同事的沟通、对当事⼈上级(或下级)的沟通等，通过这样的沟通可以看出被培养⼈
素质、业务技能、思维⽅式、在团队中的被认可度等的信息为培养提供依据。
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输营养
通过定机制为员⼯的成长提供了平台，端正了员⼯的态度，接下来就要帮助员⼯提升⼯作能
⼒。很多企业和管理者经常说培养下属，但是我们清醒的问⼀下⾃⼰：我们培养他什么，教给他什
么，有没有养分可供给?鉴于此企业就需要有⾃⼰的管理模式及管理⽅法，⽐如⼋⼤管理技能：发
现问题、计划、培训、授权、检查、激励、沟通、评审改进，凡是想做管理的员⼯必须经过对《⼋
⼤管理技能》的学习，并且通过现实的检验达到相应的标准，然⽽企业⽋缺的就是类似“⼋⼤管理
技能”的管理模式去教给员⼯，要培养⼈才企业就要“有料”可送，企业⾼管可以在参加完培训后
带领管理者进⾏总结，结合本企业的现状提炼⾃⼰的管理模式和⼯具，凡是晋升的管理者必须更深
⼊学习本企业的管理模式，即便是外聘的管理者也要学习本企业的管理，这样保证体系的⼀致性，
才能减少内耗。
具体在输送营养、培养能⼒的⽅式上有以下两种操作⽅式：
1、外派受训。在培训前需要给其提要求，培训回来后，分享⾃⼰的⼼得，并总结提炼，之后
运⽤，再进⾏评审从⽽判定其能⼒是否得到了提升。
2、内部培训，最好的培训⽅式是案例分析。
案例：员⼯⼩于在贵宾⼀号房间服务，客⼈离开⽐较早，20∶00就⾛了，于是就在房间吃泡
⾯，恰好被主管巡台时发现，于是主管对⼩于说：“你不知道上班时间不允许吃东西吗?罚⼆⼗
元”。⼩于答：“我饿了，昨晚我包房客⼈⾛的晚，没有⼈替换我去吃饭，我不服，我去找经理
说。”但是⼩于说完并没有离开，于是主管找到经理向其求助，经理说：“这点事你都解决不了
吗?把问题抛给我，你说我向着谁?”
针对如上案例，思考下⾯的问题：
Q:这个案例中都谁有错，错在哪⾥?
Q:这个案例反应了管理中的什么问题?
Q:假如你就是案例中的主管(经理)你该怎么做?
Q:管理技能分别⽋缺在哪⾥?
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Q:以不同的⾓⾊对⼈怎么处理，对这个“事”怎么处理?
通过对类似这样⼯作中的经典案例，让被培养⼈去分析，解决，之后进⾏点评，这样的学习⽅
法是⾮常有效的。
3、适当的授权。
就是通过授权给被培养对象⼀定的权利，让其负责某专项业务，并给与相应的关注，按照授权
管理图进⾏管理，是其能⼒提升的⼀种培养⽅式。专项业务可以是：部门的卫⽣、部门员⼯的仪
表、例会超越组织、专项培训、专项活动组织等。
员工培训策略
员工是企业最重要、最核心的资源要素，企业的所有价值都需要透过员工来创造。企业之所以
能够长久生存发展就是因为不断地有新员工作为宝贵的新鲜血液注入到企业中，因此，企业就应重
视对新员工的培养，帮忙他们成长，使他们尽快适应新的工作环境。新员工培训是专门为新员工设
计并实施的培训形式，在塑造企业的合格员工、传承企业文化、建设高绩效团队、赢得企业的持续
竞争优势等方面发挥重要的作用。我们根据多年的咨询服务实践，认为新员工培训方案务必“以人
为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。透过总结归纳，认
为企业在对新员工培训计划进行设计时，就应从以下方面入手。
分析培训需求——方案设计的前提
培训专家就应采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和资料。需求分析是
确定新员工培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：
1，组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念贴合
企业的总体目标和战略要求。
2，工作分析。新员工到达理想的工作绩效所务必掌握的知识、技能和潜力，如果已经有成熟
的岗位说明书，能够直接参照书中对员工的要求。
3，差距分析。指将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两
者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任潜力。
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明确培训目标，分层设置总目标和具体目标
培训总目标是整个新员工培训计划的设计依据，具有宏观、不可操作性的特点。典型的表述如
透过新员工入职培训帮忙新进员工了解和熟悉公司的一般状况，从而适应企业的各种环境，胜任新
工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企业文化，坚定自
己的职业选取，理解并理解企业的共同语言和行为规范。培训的具体目标是对总目标的分解和细
化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟悉企业的各种通用的政策、规章制
度;了解企业的业务状况和产品基础知识、明白岗位的基本要求;能熟练应用各种基本的工作技能
等。
遵循培训原则
培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位时间锻炼为主，脱岗培训为辅，在
实践中快速成长;针对不同类别的新员工制定不同的员工培训计划;培养过程严格管理，严格考核。
明确培训方案的适用对象
如本员工培训计划适用于某公司或某部门的新员工培养。
设定合理的培训时间
一般公司的职前培训在 7—30天不等，少数大型公司的部分职位如销售则要 2—3个月;到岗后
的培训周期较长，会持续 6个月—1年左右。
选定适宜的培训职责部门
职前培训由企业总部统一安排，职责部门为人力资源部或专门的培训中心;在岗锻炼期间，由
员工所在业务部门负责;若跨部门锻炼，则有多个业务部门共同负责。
设计培训资料
一般来说，新员工培训计划应包括知识、技能和其他素质方面的培训，他们需要与需求分析的
结果相贴合，并与工作的要求相关。知识方面应包括企业的地理位置和工作环境、企业文化和企业
经营理念、战略和企业的发展前景、企业的标志及由来、企业的发展历史阶段、产品和服务等，专
业性较强的岗位还需要增加对应的专业知识，如某公司的技术新员工需要在短时间内学习完 10本
专业相关图书并透过考试。技能方面应包括有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用技
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
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能。其他素质方面，主要指的是在价值观层面能认同企业的文化。此外，不同的培训层次有不同的
资料重点，如企业层次的培训倾向于文化、政策等宏观层面，部门层次的培训倾向于部门结构职
能、工作职责、关键绩效指标等。
选取适宜的培训方式
培训方式通常包括如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、主角扮演法等，他们各具特
色，在新员工入职培训中，要依据需要和可能，合理地选取采用。根据成人学习的规律，新员工入
职培训就应尽量多采用学员参与度高的方式以提升培训效果。
准备好相关的培训支持资源
培训资料及培训方法决定如何选取培训支持资源。一般应包括教室、会议室、工场、教材、笔
记本、笔、模型、投影仪、电视、录像等，这些安排能让员工从不同的角度体会到企业的关怀，所
以在设计时需要尽量思考员工的感受。
评估培训效果
企业在实施新员工培训计划后，应采用必须的形式，把培训的效果用定性或定量的方式表示出
来。
我们推荐企业使用在国内外应用最广的培训效果四级评价模型，这个模型将培训的效果分为四
个层次：
1，反应层，在培训结束时，透过满意度调查了解员工培训后总体的反应和感受;
2，学习层，透过考试确定受训人员对原理、技能、态度等培训资料的理解和掌握程度;
3，行为层，即行为改变，确定受训人员在实际工作中行为的变化;
4，结果层，即产生的绩效，能够透过一些指标来衡量，如生产率、员工流动率、质量以及企
业对客户的服务等。
企业在对新员工培训进行评估时要向第三、四层次的评估发展，因为只有最终的行为改变和绩
效提升才能直观的说明培训的价值之所在。企业应注意，培训评估完成后，需要撰写培训评估报
告，资料包括培训项目概况、培训结果、评估结果及改善推荐，以便不断地展现效果、总结经验和
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持续改善。
员工培训方案
大力开展员工培训，是持续提升员工职业素养，提高企业组织绩效，营造学习工作良好氛围，
促进企业可持续发展的重要现代企业管理途径.开展员工培训，对经营管理、企业发展、制度建立
和完善有着十分重要的好处.根据集团公司 20xx年经营管理模式的改变，为适应企业现实需求和发
展需要，特制定本方案.
指导思想
以集团公司 20xx年战略指导思想和经营指导思想为规范准则，以各子公司各负其责、集团加
强宏观调控和监督为原则，以入职培训、岗位技能培训、经营理念培训为重点，以素质和潜力建设
为核心，逐步构成与企业发展相适应、贴合员工成长规律的多层次、分类别、多形式、重实效、充
满活力的培训格局，建设一支学习型、实干型、创新型的员工队伍，为骨干员工构建福田生涯规划
带给方向，也为企业发展战略带给人力保证.
总体目标
透过培训，解决不一样层面存在的不一样问题，增强员工对企业的认同和归属感，提高组织和
个人的应变、适应潜力，提高工作绩效水平和工作潜力.
1、普工层：解决对企业文化、行为规范、战略目标、指导思想领会不够不深，职业素养、工
作技能、学习意识不强等问题；
2、营销层：解决服务意识、业务潜力不强，市场拓展潜力不足等问题；
3、技术层：解决技术创新不够，技术意识不强，工艺和骨干人才培养缓慢等问题；
4、管理层：解决跨部门、跨子公司沟通与合作欠缺，计划与目标管理技能缺乏，管理主角定
位不准、执行力不强等问题.
5、经营层：解决战略思维不清晰，现代企业管理理念滞后，创业激情减退、中心观念薄弱等
问题.
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原则方法
1、改革培训模式.20xx年的培训除集团及董事会确定的培训人员外，以各子公司自行组织为
主，资料、方法、时间自定；集团公司对培训经费进行核查，集团人力资源部负责制订总体培训方
案、培训过程的监督和不定期进行跟踪问效.
2、推行培训积分制.集团公司以培训积分的方式对各子公司的培训工作进行评估考核.单位主
管为培训学习第一职责人，各级经理均负有培训下属的职责，透过日常工作对员工进行有计划的培
训，使员工具备工作务必的知识、技能、工作态度和解决问题的潜力.
3、注重培训实效.把理论知识学习、核心潜力训练与研究解决实际问题结合起来，围绕企业制
度改革与发展的重点、难点问题，着眼于提高员工素质和潜力，有针对性地制订贴合本公司实际的
可行性培训计划，精选培训资料，精心组织、设计，加强培训过程管理，健全和完善自身培训评估
考核制度，切实保证培训的质量和实际效果.
4、内训与外训相结合.强化各级职务的培训职责，加强内部讲师培训，依靠骨干员工开展一线
员工的培训工作；加强对时代光华培训课程的学习，根据各层面潜力提升方向制定学习资料；用心
利用社会优秀师资力量，可外请专家学者进入企业授课，培训资源共享，也可安排不一样层面的外
派学习，开展提高型的高层次培训；各单位自行组织培训课程，对课程面较广的可邀请其他兄弟单
位相关岗位人员共同参加.
5、集训与自学相结合.采取集中培训和自学两条腿走路，采取分区域、分层次地进行集中培
训，同时，注意引导和激励员工提高主动学习意识，各公司人事管理部门要用心想办法，为员工带
给学习所需的相关专业书籍、报刊及音像教材，创造员工自学条件；开展以老带新活动，提倡新的
师徒关系，不断完善人才梯队架构.
6、理论与实践相结合.培训资料应围绕工作的实践操作选定，用心开展实践操作的指导，不断
改善技术和流程，提高服务的标准和质量；开展读书与专题案例讨论活动，及时沟通信息，了解行
业动态，达成资源共享，提高分析问题、解决问题的潜力，解决实际工作中碰到的问题.
实施重点
1、入职培训
（1）目标：使新入职员工了解企业管理状况，基本理解企业管理制度和工作要求，基本认同
企业的理念和价值取向，基本掌握岗位操作的标准和各项规程，尽快熟悉工作环境，适应工作岗
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位.
（2）培训资料：企业概况、企业理念、企业办公系统和网站的功能及使用、质量管理体系及
运行、员工手册和管理制度、岗位操作规程、公司环境参观、新员工座谈.
（3）实施要求：
A、各公司统一组织集中培训，每隔两月或新入职人员满 xx人举办一期；
B、岗位职责、岗位操作规程等针对性课程由各相关部门安排；
C、培训结束组织书面考核，人事部门要组织各操作类别专业考核；
D、参加并透过考核是员工转正的条件之一.
2、岗位技能培训
（1）目标：增进员工对制度规划、业务素养要求的理解和认识，掌握工作技能和技巧，提高
工作绩效，保证服务标准和质量.
（2）培训资料：服务观念与职业精神，专业知识及操作技巧，工作规范和规程，文化和团队
建设.
（3）实施要求：
A、各子公司自行组织安排，集团人力资源及相关职能部门进行指导和监督;
B、各子公司自行编制基础课程的授课大纲及培训计划;
C、各子公司每年至少组织一次书面考核或实际操作考核.
3、经营理念培训
（1）目标：培养和造就一支政治业务素质高、系统掌握现代管理知识，经营管理潜力强、具
有创新精神、能适应市场竞争的管理队伍.
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（2）课程资料：思想作风建设；工作问题研究及流程改造；管理的方法与艺术；沟通技巧与
团队建设；冲突和矛盾的解决训练；企业管理、法律法规、财务、房地产经营管理等业务知识.
（3）实施要求：
A、此培训为各子公司管理人员，由各子公司统一组织安排；
B、各子公司要制订每年培训重点及课程实施计划；
C、采取自修与外派学习相结合形式，各子公司每年至少组织一次学习研讨会，到达资源共
享，共同提高.
4、培训师培训
（1）目标：培养一批对企忠诚，富有激情，基础知识扎实，专业技能娴熟，具有创新与奉献
精神，愿为团队建设出力的内部培训师队伍.
（2）培训资料：专业技术知识、时事政治知识，经济与企业管理知识，团队建设知识，演讲
与口才，福田文化构建，礼仪与职业素养，信息收集与处理.
（3）实施要求：
A、集团统一组织安排，采取相对集中时间进行两到三次为期一天的培训；
B、邀请管理知识、经验较丰富的集团领导及外请专业讲师授课培训，并开展针对性训练；
C、不定期组织交流活动，信息共享.
培训积分
培训工作的评估实行积分制，由集团人力资源部根据各子公司上报的培训记录、考核成绩及积
分登记，采取电话抽查、实地考察、深入调查等方式，核实培训状况后及时填入《员工培训积分
表》，每季度公布一次.
1、培训积分目标：
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2、培训积分方法：
（1）公司或部门组织的内部培训：基本积分为 xx分/次.
A、进行考试的，按成绩给予积分：成绩 X≥80分时给基本积分再加奖积分 3分；成绩 80分≥
X≥60分时给基本积分；成绩 X＜60分时不给积分.
B、以培训总结、问卷等形式代的：完成的给基本积分，未完成的不给积分.
C、对于违反培训、考试纪律的，将予以扣积分处理：旷课的，不给基本积分并扣 8分/课次；
接听手机、迟到、早退和中途擅自离开课堂 30分钟及以上的，在基本积分里扣 5分/课次；其它课
堂、考试违纪行为在基本积分里扣 3分/课次.
D、请假程序：
1、由集团公司统一组织的培训：集团董事会、经营班子成员培训请假需书面报请董事长批
准；集团副经理一级人员培训请假需书面报请各分管领导批准；其他人员培训请假需书面报各部门
负责人批准;所有假条需报集团人力资源部备案，对无批准假条的不管何原因一律倒扣本次应有积
分;经批准本次未参加培训的，属集团董事会、经营班子成员、工会主席、各子公司主要领导的如
无董事长另外允许，属其他成员的如无集团分管人力资源领导另外允许，一律不得抵扣本年度的培
训积分要求，务必另选时间完成相应的培训积分.
2、各子公司组织的培训：经营班子成员培训请假需书面报请总经理批准；部门副经理级以上
人员需报请各分管领导批准；其他人员培训请假需报各部门负责人批准，所有假条需报各子公司人
力资源相关部门备案，对无批准假条的不管何原因一律倒扣本次应有积分;经批准本次未参加培训
的，属经营班子成员的如无子公司的集团分管领导另外允许，属部门副经理的如无子公司主要领导
另外允许，属其他成员的如无子公司分管人力资源领导另外允许，一律不得抵扣本年度的培训积分
要求，务必另选时间完成相应的培训积分.
（2）公司组织的外部培训：
A、外派培训单位颁发资格证书的，积分按获得资格证书的初级/中级/高级分别给予 15分/20
分/25分；如资格证未分级，则给予基本积分 15分.
B、外派培训单位不颁发资格证书的，以培训报告或行动计划给分.及时提交了培训报告或行动
计划的给基本积分 15分；培训报告或行动计划中写出了对公司、部门有建设性方案的由受训人直
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接上级给予评定，可在基本积分上再加奖积分 5—8分；报告或行动计划中写出了对公司、部门有
建设性方案并在公司实施的给基本积分再加奖积分 xx—15分；未及时提交培训报告、行动计划的
扣积分 xx分.
（3）以个人名义参加外部培训及网络培训（以主办单位颁发的资格证书为准奖励积分）：
A、与岗位工作相关（密切）的培训和学习，取得资格证书的，初级/中级/高级分别奖励积分
xx分/15分/20分；
B、透过音像、网络、书籍学习与工作岗位相关或密切的培训，并及时提交了心得体会的，由
部门主管给予评定积分，分别奖励积分 xx—20分.
3、给予积分程序：
（1）内训：各公司培训计划实施→考试或总结记录存档于人事管理部门→总经理（主管）给
出初步积分→集团人力资源部依实登记确认积分.
（2）外训：填写外出培训申请表→上交外出培训评估报告、培训（资格）证书复印件至各人
事管理部门→总经理（主管）给出初步积分→集团人力资源部依实登记确认积分.
（3）个人名义参训：向各公司人事管理部门上交资格证书原件/心得体会→总经理（主管）给
出初步积分评定→将资格证书原件/心得体会报集团人力资源部→集团人力资源部留存资格证书复
印件并依实登记确认积分.
4、培训积分奖惩：
（1）积分奖励：
年度完成积分目标，且员工全部达标的单位，可给予单位奖励，人数在 20人（含）以下奖励
总额 600元，人数在 20-xx0人奖励总额 xx00元，人数在 xx0人以上奖励 1500元.
（2）积分惩处：
年度积分不达标的员工，扣除第 12个月当月工资的 xx%作为处罚，并不得晋升、加薪和参与
评优；年度积分有不达标员工且在 5人以上的单位，从单位集团分管领导及总经理（主管）第 12
个月当月工资中各扣除 500元作为处罚.
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日常评估
1、受训人员在培训结束后，人均发放《员工受训意见调查表》，了解对培训的反应及收获.主
要包括：对课程资料设计的反应；对教材资料、质量的反应；对培训组织的反应；培训所学的知识
和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何.
2、了解受训人员对知识、技能的掌握状况，评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，
透过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在必须时间内提交一份培训心得，评价培训效果.
3、采用考察、考核、调研等方法，了解受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善
程度.直接领导考察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，证明实践培训的资料；
直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改善方法，继续实践，反复应用，到达培训效果.
4、培训的日常评估由各公司人力资源管理部门自行组织，集团人力资源部不定期抽查记录，
以记录为准.
主要措施
1、加强培训领导小组工作.培训领导小组由分管人力资源的总裁助理任组长，集团人力资源部
负责人、各子公司总经理（主管）为成员，办公室设在集团人力资源部，负责相关方案的制定、解
释及评估、奖惩的确认，保证集团整体培训效果.
2、加强内部师资队伍的建设.用心鼓励和培养骨干员工报名承担相关课程的讲授，对合格的内
部讲师从总培训经费中予以适当授课补贴；根据实际需求，派出有潜质的内部师资参加外部培训，
培养优秀的内部培训师.
3、建立社会师资的档案库.人事管理部门应广泛搜寻和评核社会师资，寻找理论基础扎实、实
践经验丰富、授课潜力较强的师资，建立相应档案库，满足培训需求.
4、建立培训约束机制.把参加培训的时间列入人员考核资料；把培训与人事管理制度结合，培
训的考核结果作为人员考核、任职、定级、晋升客观标准之一.
5、设立管理交流平台.要求中层以上管理人员每年根据实际工作写一篇管理论文，在内部办公
系统、集团网站及《奔向 500》上发表，并鼓励其他管理人员用心提交管理论文.在管理人员中培
养探讨问题、研究问题的良好氛围.
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新员工培训方案
新员工的培训一般分为三个阶段进行：新入职培训、岗前培训、在职培训;其中新入职培训：
以企业文化渲染，使新入职人员了解企业、认同企业、提升企业认同感为主要目的;同时帮助新员
工尽快的适应公司环境、进入工作角色;
新入职培训的主要内容为：企业简介(业务简介、发展历程、企业荣誉);企业文化(愿景、使
命、价值观、行为准则);规章制度(人力资源管理制度、信息保密);工作管理、职业心态等。
岗前培训：是以胜任岗位应具备任职资格要求为导向，可采用“导师制”的形式，关注新员工
工作流程、岗位职责、专业知识、业务知识的辅导;
在职培训：是新员工试用期结束转正后，正式进入公司系统多元化的培训体系。下面就公司内
部新员工的入职培训拟定一套行之有效的方案，如下：
目的
1、使新进员工熟悉和了解公司的基本情况，相关部门工作流程及各项制度政策，增强对企业
的认同感和归属感。
2、使新近员工能够自觉遵守公司各项规章制度和行为准则、增强作为企业人的意识。
3、帮组新近员工尽快适应工作环境、投入工作角色，提高工作效率和绩效。
4、帮助新进员工深切体会到公司的宏伟目标，激发起求知欲、创造性，不断充实自己，努力
向上。
对象
全体新员工
培训时间
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
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新员工的入职培训期为 1个月，包括 1天的集中脱岗培训和后期的在岗指导培训，办公室根据
具体情况确定培训日期物业新员工入职培训方案物业新员工入职培训方案。
培训方式
1、脱岗培训：由办公室制定培训计划及方案并组织实施，采用集中授课的形式。
2、在岗培训：由新员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评
估，找出差距，以确定该员工的培训方向，并指定专人实施培训指导，人力资源部跟踪监控。可采
用日常工作指导一对一的辅导形式。上岗前，应对新员工实行岗位实操考核，合格后予以上岗资
格。
培训教材
《员工守则》、《部门岗位指导手册》、新员工入职培训课件
培训内容
1、公司概况：包括公司基本情况介绍、总经理介绍、组织架构图、企业文化 2、员工守则：
各项规章制度：3、公共礼仪、行为规范、4、职业道德
5、物业管理基本知识
6、安全知识;包括消防、电力、器械、急救的有关知识
7、岗位实践操作
培训负责
培训工作总体由人事部负责，由各部门预先填写培训计划表、并每次培训前一周提交培训申请
表，培训主管跟进配合安排培训进度、培训人员、培训材料、培训考核等。
培训考核
培训结果将直接与员工评定挂钩，作为员工通过试用期的参考依据。
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
46
培训期考核分书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主，在岗培训以应用考核为
主，各占考核总成绩的 50%。书面考核考题由办公室统一印制。
应用考核又分上岗前和培训期两阶段进行
上岗前，应对新员工实行岗位实操考核，合格后予以上岗资格物业新员工入职培训方案团队精
神。培训期间的考核，可以通过观察测试等手段，考察受训员工在实际工作中对培训知识或技巧的
应用，及业绩行为的改善，由其所在部门的领导、同事及人力资源部共同鉴定。
效果评估
人力资源部与新员工所在部门通过与学员、教师、部门培训负责人直接交流，并制定一系列书
面调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向和内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加
富有成效并达到预期目标。
培训工作流程
1、人力资源部根据各部门的人力需求计划统筹进人指标及进人时间，根据新入职员工的规模
情况确定培训时间并拟定培训具体方案，并填写《新员工脱岗培训计划书》报送人力资源部及相关
部门;
2、人力资源部门负责与各相关部门协调，做好培训全过程的组织管理工作、包括经费申请、
人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量监控保证以及培训效果的考核
评估等。
3、人力资源部负责在每期培训结束当日对学员进行反馈调查，填写《新员工入职培训反馈意
见表》，并根据学员意见七日内给出对该课程及授课教师的改进参考意见汇总学员反馈意见表送授
课教师参阅;
4、授课教师在七日内拿出改进方案并填写《教师反馈意见表》交人力资源部审议;5、人力资
源部在新员工集中脱产培训结束一周内，提交该期培训的总结分析报告，报总经理审阅;
6、新员工集中脱产培训结束后，分配至相关部门岗位接受上岗指导培训(上岗培训)，由各部
门负责人指定教师实施培训并于培训结束时填写《新员工在岗培训记录表》报人力资源部;
7、人力资源在新员工接受上岗引导培训期间，应不定期派专人实施跟踪指导和监控，并通过
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
47
一系列的观察测试手段考察受训者在实际工作中对培训知识和技巧的应用以及行为的改善情况，综
合、统计、分析培训为企业业务成长带来的影响和回报的大小，以评估培训结果，调整培训政策和
培训方法。
四、生物质前驱体企业《人员培训及培养策略》制定手册
在明确“人员培训及培养策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，
进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
动员与组织
在决定制定“人员培训及培养策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计
战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行
业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组
成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供
尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有
效提升企业战略规划的科学性和准确性。
动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“人员培训及培
养策略”
召开专门会议就推行“人员培训
及培养策略”作出决定
动员
2
成立公司“人员
培训及培养策
略”建设领导和
制定小组
确定公司“人员培训及培养策
略”建设小组的人员及分工。公
司应当在设立战略委员会，或指
定相关机构负责公司发展战略管
理工作，履行相应职责。
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
48
3
进行建立“人员
培训及培养策
略”思想动员
召开公司建立“人员培训及培养
策略”思想动员会
组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
学习与研究
学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
49
1
组织相关人员参
加“人员培训及
培养策略”班学
习
领导小组和公司主要干部系统学
习“人员培训及培养策略”的意
义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
50
制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
51
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
52
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“人员培训及培养策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定
位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异
性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业
现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“人员培训及培养策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。
由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体
信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，
根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的
需求。
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
53
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
54
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“人员培训及培养策略”的有效措施, 主要包括产品的创
新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占
市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
战略组成与制定流程
战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
55
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“人员培训及培
养策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
56
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“人员
培训及培养策
略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“人员培训及培
养策略”方案的
研讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
具体方案制定
具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
商业模
式方面
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
57
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
58
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
人力资
源管理
方面
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
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培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
五、生物质前驱体企业《人员培训及培养策略》实施手册
培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
试运行与正式实施
试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
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得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“人员培训及培养策略”工作实
施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层
细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有
成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
构建执行与推进体系
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
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构建“人员培训及培养策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
增强实施保障能力
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
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切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“人员培训及培养策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才
能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
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和有效性。 加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
六、总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
生物质前驱体企业人员培训及培养策略研究报告
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引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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