学习敏锐度（关键人才潜能评估）
一、学习敏锐度背景
在做人才盘点的时候，在九宫格里的其中一轴比较固定
的是绩效，而另外一轴有很多种做法，例如阿里用的是
价值观，也有些公司用的是领导力，今天我要来介绍的
是潜能，那你可能会问，潜能应该用什么指标来衡量？
1、学习敏锐度的定义
学习敏锐度是衡量高潜质人才的重要指标 ，光辉国际对
于学习敏锐度的定义是指从经验中学习的能力和意愿，
具备这种能力和意愿的人能够从以往的经验中正确地学
习，并将所学成功运用到全新的情境中。
学习敏锐度主要是衡量适应性的指标，而不是衡量智力
的指标，从概念上看，有几个概念是比较重要的，第一
是意愿，第二是能力，第三是初次场景，第四是成功应
对。根据实际的工作反馈，我认为意愿度的重要性是要
大于能力的。
也许你会问，为什么要用学习敏锐度来衡量潜能？中国
改革开放四十年来，经济高度发展，商业竞争越来越复
杂。随着“VUCA”时代的到来，商业环境中已经远不是
供小于求，红利增长的商业环境已经渐行渐远，这对于
领导者的能力要求也越来越高，商业领袖需要要有颠覆
性创新的思维，甚至要有创造客户需求的能力。
二、学习敏锐度概
1、发展潜力公式
潜力=（原材料+经验）*学习敏锐度
其中，原材料指的是智商、情商、部分自我认知、情感
的成熟度、思维风格、个性、职业动机。
经验指的是生活经验、工作经验、项目成功的经验，项
目失败的经验、人生中的挫折、工作中的挫折等等。
学习敏锐度是乘数的效应，具有放大的效果。
2、学习敏锐度的五个维度
（1）心智敏锐度——善于思考，乐于处理复杂问题，以
非常规的独特方式审视问题，求知探新，以及在不同的
概念之间建立全新联系。
（2）人际敏锐度——以开放的态度对待他人，喜欢与各
种各样的人交往、了解他人独特的优势和兴趣与不足，
并充分利用他人来达成组织目标
（3）变革敏锐度——喜欢改变，不断探索新的方案和解
决办法，热衷于引领组织变革
（4）结果敏锐度——激励团队和发挥影响力,能够在初
次面临问题的情况下创造成效。
（5）自我认知——能洞察自我，清楚了解自己的优势和
弱点，消除盲点，并利用对自己的了解来高效工作。
接下来就逐个介绍这 5个维度。
三、学习敏锐度的五个维度
1、心智敏锐度
•心智敏锐度的表现
•如何提升心智敏锐度
一般的，心智敏锐度分为较低、典型、较高和过度四
个层次。
较低：主要表现在好奇心不足，依赖于有限的信息来
源，用同一个角度看待不同问题，被问题的复杂性压
倒，坚持使用过去曾奏效的方法。
典型：主要表现在对事物保持适当的质疑，寻求更广的
信息来源，看到他人通常能看到的联系，按照复杂程度
逐一分类，对新方法表现出一定的开放性。
较高：主要表现在好奇的，好问的，利用许多信息来
源，建立创意联结，进行省悟，在复杂事物中成长，容
易调整思维，对变革做出适当的反应。
过度：主要表现在迅速拒绝可靠的解决办法，优先考虑
自己的想法，把问题和解决方案过分复杂化。
2、人际敏锐度
•人际敏锐度表现
•人际敏锐度提升
人际敏锐度有六个维度，分别是思想开朗、人际智
慧、临机应变、敏锐沟通、管理冲突、助人成功。
（1）思想开朗：对他们未必赞同的想法保持开放态度,
能够认识到向他人学习的价值并在理由充分时对自己的
观点进行调整。
（2）人际智慧：具备人际智慧的人能准确预测他人在不
同的情境下可能的反应。
（3）临机应变：感受到人际动态并根据不同情境的需求
及时做出调整；及时调整自己的行为和方法以最好地匹
配情境。
（4）敏锐沟通：敏锐沟通既强调信息表达的内容，也强
调其过程。这意味着不论是一对一的交流或一对多的交
流，都要调节向受众传达的节奏、风格和信息。
（5）管理冲突：冲突管理者将冲突视为机会而非难题。
他们不会回避冲突，而是小心处理不让矛盾升级。冲突
会在合作、双赢和以解决方法为导向等积极精神下得以
解决。
（6）助人成功：帮助他人成功包括通过提供适量的挑战
和自主权来发展他人；能够成为教练和导师；能够站在
一边让他人享受荣誉（不争功夺名）。
3、变革敏锐度
变革敏锐度指的是指愿意尝试变革，并能处变不惊的能
力。
•变革敏锐度表现
•如何提升变革敏锐度
4、结果敏锐度
•结果敏锐度的表现
•判断是否具有结果敏锐度
有时候在面试的时候，也会通过一些提问的方式来判
断候选人是否具有学习敏锐度，可以用以下的这些问题
来辅助判断。
A.列举一个在具有挑战性的情境下取得成果的例子。
B.列举一个对你来说有挑战性的、超出你当时能力的
事，给出一个你必须完成而又没有足够的时间和资源的
例子。
C.列举一个你不能完全独立完成的具有挑战性的任。
D.列举一个你在进行一个重要项目时遭遇意外障碍的例
子。
•如何提升结果敏锐度
A、可以锻炼自己承受风险的能力
B、不断强化自己的内心和影响力
C、建立共同和共赢的思维模式
D、善于授权、互利合作
5、自我认知
自我认知是一个人能够洞察自我、清楚地了解自身的优
势与劣势、清除盲点、并以此来高效工作的程度。
•自我认知的行为表现
•如何提升个人的自我认知
A、不断向外界获取对于自己的反馈
B、定期进行自我的反思和总结
自我认知是学习敏锐度关键要素之一，也是比较难掌握
的，有时候身处其中反而更难看清自己，客观地剖析自
己本身也是不容易的事情，但是可以通过刻意训练也可
以逐渐达到较高的自我认知水平。
三、学习敏锐度的发展道路
学习敏锐度的发展有深度和广度之分，这两个维度的发
展对于个人能力的塑造和结果的达成是不一样的。一般
地，如果在学习敏锐度的深度越扎越深，更加偏向于追
求精深的专才；而广度则更偏向于通才。
四、学习敏锐度运用
1、挖掘高潜人才
通过人才盘点，把学习敏锐度作为评估员工的潜力项，
并利用测评工具，在组织内部发现和辨识高潜质人才。
例如，图示该企业内部通过绩效和潜能进行人才盘点，
把员工放入到九宫格，比较清晰的呈现人才的分布情
况。
2、继任者计划和关键人才培养
举一个实例，在选拔和培养城市总经理的项目上，利用
学习敏锐度和领导力作为评估项来进行评估候选人。
首先，将过往优秀的城市总经理作为评估对象，利用领
导力和学习敏锐度确定城市总经理的画像，并建立城市
总的素质能力模型。
在操作上，候选人将先后完成线上、线下 2部分测试。
线上测试主要进行学习敏锐度的测评。线下测试是由人
力资源部牵头组织，邀请业务部门的高管进行为期 2天
的发展中心测试。
在这 2天中，他们将一起经历业务案例汇报、组建高效
团队、冲突处理和员工辅导激励 4个环节。
通过这个过程，逐渐形成城市总的胜任力模型。
通过胜任力模型的建立，也可以用此来挑选优秀的继任
者，从而进行继任者的培养和个人的 IDP。
3、将学习敏锐度用于管培生的招聘培养
顾名思义，企业招聘管培生的目的是想培养未来优秀的
管理者，如果只是凭主观的个人判断很有可能不能完全
找到符合企业胜任力要求的优秀人才。
因此，可以在管培生成绩的基础上，结合候选人的潜质
和敏锐度进行选拔，选拔后再开展培养计划。
以上的三种运营场景并不是学习敏锐度运用的全部，其
他的运用场景其实可以从企业的实际出发进行选择。
