简单营销十五步法、效益效率效果
营销效益效率与效果是我们评判市场销售与管理水平的一个重要尺度，一个营销总监不仅
要对定性的市场分析保持充分的敏感，还需要对营销市场业绩与市场效益的数字保持特别的
敏锐！很多营销总监对于市场销售规范化管理缺乏兴趣，导致市场营销活动充满了机会主义
色彩！在这里，我们提供大家一个比较实战性的营销成果考评系统，希望通过这种营销考评
系统的导入，可以帮助我们的营销经理理解与运用科学的营销工具，实现市场效益，市场效
率与市场效果三效并举，实现企业营销活动的良性发展。为了便于说明营销过程管理，强调
营销过程管理带来的便捷与效率，我们拟以某啤酒月度会议汇报为范本，说明营销过程管理
的规范性策略。
要提高营销效率与效益，销售管理要逐步向规范化和标准化方向发展，要有目标有计划，
有措施有行动，有预算有总结，有评估有改进，以实现目标创造效益为目的。我们根据多年
从事销售工作之实际，设计了独立建制各分公司每月总结报告，结合集团公司的要求和实际
情况进行了修改，为使得该报告发挥应有的作用，我们对报告的制定做了严格规定。
此月总结报告模版之内容由各公司总经理负责，组织销售管理人员和财务管理人员进行认
真的学习和理解，对模版的各项内容及解释要认真解读和领会，要达到应知应会。
在月度经济运行会开始，每月有关销售方面的总结报告要以此模版的内容和格式，由各公
司总经理负责，组织销售管理人员和财务管理人员进行认真详细的总结、分析、核算和汇总
上报。
由于此模版覆盖的面比较广，各项内容较多，可谓是体现精细化管理的一项措施，希各公
司安排由下至上层层总结上报，然后汇总上报，力争达到标准和规范。
按模版内容的要求，必须逐项进行总结、分析和填报，数据要准确无误，要明确不是为了
总结而总结，而是为了通过总结分析、核算，找出经验和误差，找出问题和原因，采取措施
整改和提高，制定奋斗的目标和计划，以实现尽快提升品牌、效益为目的。
按此模版进行的总结报告必须于每月的 6 号，以电子版形式发至集团销售管理办公室（具
体时间和要求模版第二页有详细说明）
经济运行会各公司关于销售方面的汇报，要按此模版之内容进行各项总结、分析和汇报，
并汇报下月（也就是当月）的目标、计划和措施。此模版刚开始使用，前期可能有一定困难，
希各公司尽最大努力做好，力争逐步完善完美，达到规范，总结报告的内容要求必须真实、
准确，严禁虚报、假报和迟报。各公司会议期间应携带一份打印稿以便于汇报。优盘里应有
存稿。
某某啤酒公司分公司月度汇报与总结技术性模板
总经理姓名： 职位：
所在公司： 分析时间：
总结报告模版填写说明
此次总结报告模版是我集团营销创新的一次重大尝试，是加快我公司规范化管理的重要
组成部分，由集团销售管理办公室修改完成，此稿为初稿，有待以后进一步完善。本总结报
告模版共四部分，依次涵盖上月销售情况分析和利润分析，上月市场效果分析、市场竞争分
析及下月营销目标和计划。希望各公司收到以后，组织人员认真研究，落实数据收集和沟通
渠道，明确相关责任和控制措施，使总结报告体系能够得到有效实施和运行。当然，各公司
都有自己的实际情况，模版一时难以满足所有公司的需求，总结报告模版是一个不断改进的
过程，欢迎各公司提供宝贵意见，我们将根据你们的建议积极改进，不断完善。为了使各公
司按照要求准备好总结报告，现将有关事宜作进一步说明：
（一） 填写模版时要求论点明确，论据充分，言简意赅。各部分之间既相对独立又相互衔接，
形成整体报告。而一个论点的成立需要充分的论据支撑，论据可能贯穿于整个总结报
告的前后，每一个论据从一个侧面来支持论点。因此情况汇报力求全面，要避免出现
前后矛盾。
（二） 数据填写规范。数据范围和统计口径要保持统一和一致，上月和上年同期的数据范围
要相同，具有可比性。
（三） 上 报 格 式 均 以 WORD 文 档 形 式 上 报 ， 以 便 于 集 团 职 能 部 门 修 改 ， 可 以 做 成
POWERPOINT 格式以便于述职时讲演。POWERPOINT 的制作应以集团 VI 标识作为
底板。各公司不得随意增加或减少内容，确因资料欠缺，可以不填写，但要作相应说
明。
（四） 本报告上报时间为每月经济运行会前 5 天 24：00 前（按照公司惯例经济运行会为每
月 12 日，上报时间为每月 6 日 24：00 前），各分公司统一以电子文档格式递交集团
公司销售管理办公室品牌部处。
（五） 销售管理办公室品牌部对各公司销售分析数据进行审核，确保数据的统一性与准确性。
在每月经济运行会前 1 天（按照公司惯例经济运行会为 12 日，上报时间为每月 10
日 24：00 前）将各公司总结报告和报告审核结果递交集团销售副总、总经理和董事
长。
（六） 本分析模版为电子格式，所列表格及下划线数量均为虚拟，可在制作过程中增加。
一、 （本）月销售情况分析
1、 （本）月分品种销量
本月销量
本月计
划
计划达成率
上月销
量
上年同期销
售
同比增
减
品种占
比
竞品
普通
小麦系列
中档
金质系列
高档
总计
2、 （本）月品种销量增减分析：
3、 （本）月分区域销量
区域 本月销量 本月计划 计划达成率 上月销量 同比增减 区域占比
总计
4、 （本）月区域各品种的销量增减分析：
5、 （本）月分品种的销售毛利分析
品种
开票
价
底价
生产成
本
广告、宣传、促
销
运费
销售人员工
资
差旅
费
招待
费
管理费
用
销售毛
利
合计 —— ——
6、 （本）月分品种的销售毛利分析：
7、 （本）月销售费用的使用
本月支出 本月预算 上月支出 上年同期 同比增减 费用占比
投奖
促销品
广告费
进店费
店内活动费
瓶盖费
通路促销
经销商返利
助销人员工资
差旅费
招待费
销售人员工资
其他费用
合计 ——
综合销量 ——
综合销售收入 ——
吨酒销售费用 ——
销售费用率 ——
8、 （本）月销售费用分析与判断：
9、 （本）月综合销售利润
上年同期比 与预算相比
财务指标 本月
增减数额 增减比率 增减数额 增减比率
综合销量
销售额
生产成本
销售管理费用
销售利润
税收
税后利润
吨酒销售利润
10、 销售利润分析与判断：
二、市场活动效果分析
11、 （本）月城市市场攻坚
城市 攻坚策略 攻坚效果
12、 城市攻坚存在问题和解决思路分析：
13、 （本）月产品及市场推广分析
推广对象 推广方式 推广效果 存在问题 解决思路
14、 （本）月对一级经销商的维护、指导及协助管理
序号 一级商名称 协助工作内容
经销商管理中存在问
题
解决方法
15、 （本）月重大渠道网络调整
调整对象 调整方式 调整效果 存在问题 解决思路
16、 （本）月创新（亮点）小结
17、 （本）月品牌整合小结
18、 （本）月终端开拓小结
19、 （本）月促销活动小结
20、 （本）月销售费用小结
21、 （本）月销售队伍小结
22、 （本）月管理情况小结
三、市场竞争情况分析
23、 市场竞争之 SWOT 分析
机会 威胁
优势 劣势
24、 （本）月竞争形势分析：
25、 （本）月主销产品价格体系分析
规格 开票价 二批价 进店价 零售价 政策促销
主销产品 1
对标竞争产品
主销产品 2
对标竞争产品
主销产品 3
对标竞争产品
26、 竞争对手价格分析：
27、 （本）月区域市场覆盖率分析
区域 网点数量
期初网点
数
新开发网
点
月末覆盖
率
竞品 1 覆盖
率
竞品 2 覆盖
率
合计
28、 （本）月销售网点分析
渠道类型 网点数量
期初网点
数
新开发网
点
月末覆盖
率
竞品 1 覆盖
率
竞品 2 覆盖
率
餐饮酒店小计
特 A
A 级
B 级
C 级
D 级
零售商超小计
特 A
A 级
B 级
C 级
夜场小计
A 级
B 级
工矿企事业单
位
大专院校
交通窗口
旅游景点
29、 市场覆盖率情况分析：
30、 （本）月市场占有率分析
区域 市场容量 本品销量
本品市场占有
率
竞品 1 占有率 竞品 2 占有率
合计
31、 占有率分析：
32、 （本）月竞争产品市场促销分析
对标品牌 广告投放 通路促销 消费者促销 活动促销 对本品影响
竞品 1
竞品 2
竞品 3
其他
合计
33、 主要竞争产品促销动向分析：
四、下月营销计划
34、 （下）月分品种销量计划
品种 上月销售 本月计划 上年同期 同比增减 品种占比
竞品
普通
小麦系列
中档
其中：金质系
列
高档
总计
35、 （下）月分区域销量计划
区域 上月销售 本月计划 上年同期 同比增减 区域占比
总计
36、 （下）月大型广告、宣传和促销预算
项目名称
费用投向类
型
具体活动形
式
预计费用
达成销量目
标
责任
人
控制措施
总计项目数 总计费用
注：品牌推广预算范围包括大规模及长时间的促销活动，大型广告宣传和公关活
动，重大产品价格调整，销售的提成和对经销商及终端的销售政策。具体活动形
式包括活动的时间，活动的范围和对象，采用的活动主要内容，并要明确费用使
用效果；要制定达不成计划销量目标时要控制方法和措施。
37、 （下）月分品种销售利润预算
品种 销售额 生产成本 管理费用 销售费用 销售利润
与年初预算相
比
合计
吨酒销售利润
38、 （下）月基础管理工作
计划项目 内容 时间 责任人
人员招聘及培训计
划
管理工作计划
沟通及会议计划
信息及报表管理计
划
39、 （下）月重点工作事项及推进计划
序号 重点工作项目 时间推进 所需部门支持
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
40、 意见反馈
集团 其他相关部门和公司
41、 考评签名表（由述职人、品牌部、集团销售副总、集团总经理、董事长
签名填写）
述职人签名
品牌部意见
签
名（章）
集团销售副总意见
签
名：
集团总经理意见
签
名：
董事长意见
签名：
述职考评完成时间
附一：终端划分标准
1、酒店分类标准
类型 标准
1、装璜档次高，生意火爆，在当地餐饮业具有较大影响力；特 A
（规模
为参照）
2、单店包厢 25 个以上；或综合台面 80 张以上；或本地具有两个以上连锁店。
1、装璜档次高，
2、单店包厢 15 个以上；或综合台面 40 张以上；
A 类
3、以销售中高档啤酒产品为主。
1、有一定装璜；
2、单店包厢 5-14 个；或综合台面 15 张以上；
B 类
3、以销售中档纸箱啤酒产品为主；
1、单店包厢 5 个以下；或综合台面 5 张以上； C 类
2、以销售中档和主流啤酒产品为主；
1、路边小店、室内和固定露天排档；
2、流动排档不作统计；
D 类
3、以销售主流和低档啤酒产品为主；
零售店分类标准
类型 标准
1、特大型超市、卖场、量贩店；特 A
2、两个以上主要路段或居民区连锁超市、卖场；
1、沿街或居民小区主要路口地段；
2、营业面积不低于 20 个平方米；
3、高档住宅区不低于 10 个平方米；
A 类
4、生意较好、品种较全。
1、沿街或居民集中区域路口地段；B 类
2、 非沿街或居民集中区域路口段，营业面积不低于 10 个平方米。
1、非沿街或居民集中区域路口段；C 类
2、营业面积低于 10 个平方米。
夜场分类标准
类型 标准
1、大型 D 厅、KTV、酒吧、夜总会；
2、包箱 20 个以上；
3、高档装璜、有舞台、专业音响设备；
A 类
4、生意较好。
1、中型 D 厅、KTV、酒吧、夜总会；B 类
2、包箱 20 个以下；
休闲分类标准
类型 标 准 备 注
1、大型洗浴中心、茶楼、保龄球馆（或其它健身场馆）；A 类
2、生意较好。
洗浴中心营业面积 200
平方以上；茶楼、包厢数
和台面数不低于 20 个或
台位数 30 个以上；保龄
球道不低于 5 个。
B 类 1、中型及以下洗浴中心、茶楼、保龄球馆（或其它健身
场馆）；
附录二、名词解释
名词 解释
按计划完成的可能
性
述职时对各项目按计划完成的可能性做出判断，并在“分析与判断”处对否
定的回答做出解释和提出修正办法。
暗点
在完成各项指标和实施“管理、服务、品牌、效益”战略方面存在的三个最
主要的不足。
亮点
在完成各项指标和实施“管理、服务、品牌、效益”战略方面存在的三个最
突出的成绩
本年同期 即当期。
上年同期 上一年度的同月。
变化
某个竞争对手在某种渠道上的走货量比重的变化趋势，通过这个指标把握
各厂家渠道政策的演化。
变化率 所在栏目的业绩与上年同期相比增加或减少的百分比。
市场容量
一个月度内，市场对金星啤酒及其直接竞争对手提供的啤酒产品的总的需
求量。
竞品 对啤酒来说，就是定价在 元/瓶以下的产品所针对的市场。
普通 对啤酒来说，就是定价在 元/瓶至 元/瓶的产品所针对的市场。
小麦系列 小麦占产品原料超过 60%的啤酒产品。
中档 对啤酒来说，就是定价在 元/瓶至 元/瓶以下的产品所针对的市场。
高档 对啤酒来说，就是定价在 元/瓶以上的产品所针对的市场。
吨酒 以质量计算，按 密度进行容量和质量转换。
费用支出构成 销售公司各种费用的结构分析。
城市市场攻坚 城市市场是公司战略转移重点之一，
主销产品 各公司销量最大的三种产品。
广告投放 通过比较每个月度各竞争对手的广告投入力度，分析其营销策略。
计划 计划是对未来一段营销活动的规划，包括活动的目标和达成目标的方案。
预算 月初做出的对未来一个月的经营结果的预测。
区域 公司网络覆盖的地域范围。
分产品材料成本率 不同产品或产品线的材料成本占全部成本的比例。
分产品毛利率 不同产品或产品线的毛利率。
存货结构及库龄分
析
分析每个月月底全部库存结构，不同库龄的产品的数量。
存货周转率
本月度销售收入总额（按回款计）与销售公司存货平均金额之比。其中，
存货平均金额=本月度各月末存货占用金额之和/12
单个标准瓶部品采
购成本降低率
当期生产领用瓶品成本折合到单个标准台的单台部品采购成本与上年同
期相比的降低水平
单个标准瓶制造成
本降低率
单个标准瓶制造成本（不含部品采购成本）与上年相比的降低率
分产品主营业务收
入构成
按产品列示销售收入的结构。
分产品销售费用率
一个月度内，发生或分摊到某个品种产品销售上的销售费用总额占该产品
全部销售收入的比例。
分析与判断 根据定性或定量的分析结果，做出判断，形成决策依据。
份额
在一个月度内，单个制造厂商向市场提供的产品数量占所有竞争产品的当
月总销量的比例。
管理费用 行政管理部门在月度内发生的各种费用。
广告定位 通过比较各厂家所强调和宣传的广告形象，分析其广告策略的动向。
广告效果
通过比较各厂家的广告投入效果，优化自身的广告行为，提高广告运作效
率。
解决措施 针对营销系统和活动方面存在的突出问题，拟定的解决办法是什么。
经销商
从事啤酒批发业务的中间代理，啤酒厂商通常通过它把产品送到各零售终
端。
集团 指金星啤酒集团有限公司。
竞争对手
竞争对手分直接竞争对手和间接竞争对手，此处指的是直接竞争对手，即
向市场提供和金星相同产品的其他企业。
优势
对比和关注各厂家的销售模式的优势，尤其是注意这些优势的成因、演化
趋势以及其潜在的影响。
劣势
对比和关注各竞争对手销售模式上和营销策略上的弱点，尤其是分析这些
弱点的成因和潜在的影响。
大商场 位于城市中心地带的百货商店，通常是家电销售的主要终端形式。
大中城市市场占有
率
大中城市市场占有率=一级市场和二级市场销量/市场总销量
地级市 地区一级的城市市场，是向农村市场扩展的支点。
区域
多元化产品结构优 对主要产品的销售量排序，分析各产品的毛利和销售收入分别在全部毛利
化分析 和销售收入中的比例，进而分析和预测销量变化和波动情况。
宏观市场形势特征
对所处行业和市场的宏观状况，影响行业和市场发展的重大因素做出概括，
并关注这些因素的影响程度。
级别 根据市场发达和成熟划分市场的方式。
计划项目与进度
经营模式创新各阶段计划实施的项目的进展情况，用里程碑性的阶段性成
果来衡量。
技术发展趋势 由技术发展推动的市场需求变化趋势。
加快周转措施
加快周转措施，主要包括加快存货周转措施和存货库龄分析，以及缩短应
收帐款回收期措施和应收帐款帐龄分析。
经营模式
总结和概括各竞争对手的销售模式，关注其模式上的演化可能给金星带来
的影响。
经营模式创新
系统地检讨现行模式、跟踪行业先进模式，根据市场走势对未来模式做出
预测，从而有步骤地实施向未来模式转化进程。对销售公司来说，经营模
式创新主要指营销组织和客户资源管理方面的改进和创新。
竞争对手战略动向
对主要竞争对手在营销策略，新产品推出，制造和供应链管理策略，组织
结构，关键人事变动等重要方面的变化和战略动向进行概括性的总结。
竞争对手销量最大
者
对某个厂家的某一种啤酒品种来说，销量最大的厂家是谁，它在这个产品
上的表现又如何？
考核指标 对销售公司不同层次部门适用的考核指标分别是什么。
毛利 月度内的销售收入减销售成本
营业利润率
营业利润/主营业务收入。考核了主营业务和非主营业务的盈利能力以及
成本费用，扣除了非经常性损益因素，综合反映企业具有稳定和持久性的
收入和支出因素，所揭示的企业盈利能力具有稳定和持久的特点。
存货周转率
主营业务成本*2/(存货+上期存货) 反映企业销售能力的强弱，存货是否过
量和资产流动性的一个指标，也是衡量企业生产经营各环节中存货运营效
率的一个综合性指标。一般说来该项数值越高越好，但是不同行业之间差
异较大。
利润比例 一个月度内，一种产品创造的毛利占全部毛利的比例。
利润率目标完成率
本财年销售公司完成集团下达的毛利率目标的程度。通过该指标促进销售
公司不断优化网络结构，改进经营模式，在盈亏平衡基础长追求销售收入
的最大化。
利润总额 本月度内实现的利润总额。
利润总额增长率 本月度实现的利润总额与上年同期相比的变化率。
卖点 新产品或主打产品推广所强调的宣传主题和瞄准的市场兴奋点。
毛利空间 各厂商在某一种主打产品上能够得到的毛利率。
目前市场表现 某种主打产品在本月度创造的市场业绩有多大。
难点与风险 经营模式创新各阶段已经或可能遇到的困难和风险。
月度总回款目标完
成率
本月度完成集团下达的月度销售收入任务（按回款口径计算）的百分比。
通过该指标衡量销售公司整体业绩水平。
批次合格率 一个批次中的不合格产品数占整个批次产品数的比例。
平均价格
平均价格是指分产品规格，按数量计算的价格加权平均值。通过比较各竞
争对手在同类产品上的平均价格水平，分析各厂家的价格政策走向。
上年全年 上年年底完成的各项目标水平。
全年挑战目标 年初为年底制定的、应该竭尽全力才能到达到的目标。
渠道 根据产品从制造厂商流通到消费者手中的通道划分市场的方式。
渠道个案分析 每类渠道进行一个典型的个案分析，把握渠道的演化趋势。
渠道（客户资源）
管理措施
通过比较各竞争对手在不同渠道上的走货量结构及其变化情况，把握各厂
家的渠道管理策略。
产品投诉率
月度收到的最终消费者对金星产品质量和售后服务的有效投诉次数与同
期全部销售数量之比。
省会城市 主导地区消费潮流的各省省会所在地市场。
市场潜力
单个产品型号所处的生命周期状态，反映为在未来一段时间内潜在的市场
需求量，或超过一定水平的市场需求量能够持续的时间。
市场数据 有关市场容量和影响市场容量和结构因素的数据。
市场细分
根据渠道、地区、消费者需求特征进行市场细分，以便根据不同细分市场
的不同特征，采取特殊的措施和策略。
市场需求趋势 由市场消费心理变化拉动的市场需求变化趋势。
市场走势和未来模
式
系统地分析市场需求和技术发展趋势，对经营模式创新的目标模式做出判
断。
实施效果 经营模式创新过程中各阶段完成的计划项目所取得的效果。
收入 金星或它的竞争对手在直接竞争产品上的总销售收入。
收入比例 一个月度内，一种产品销售收入占全部销售收入的比例。
数量
各厂家在某种渠道上的终端机构数量，通过这个指标把握各厂家在各种渠
道上的规模。
损益表
一个月度内的营业收入与其营业费用进行配比，以计算出企业在该月度内
的税后净利润。
提高产品质量
产品质量是进入市场的“门票”，持续提高质量意识和管理水平是保持竞争
力的必要条件之一。
提高经销商和消费
者满意度的措施
已经实施、正在实施或即将实施的提高经销商和消费者满意度的具体措施。
提高生产率 生产率的提高是扩大利润空间的源泉。
制造毛利率 用毛利率水平来衡量金星当前经营模式的效率。
网点 公司拥有的网点数。
网络覆盖深度
各竞争对手自己的销售网络在从城市到农村和从厂家到销售终端两个方
向上的延伸程度。
未完成计划的原因 碰到了什么问题，原因是什么，打算的修正办法是什么。
细分市场定位 主打产品或推出的新产品所瞄准的细分市场。
细分市场占有率 上市的新产品在所瞄准得悉分市场中所占有的份额。
销量 金星或它的竞争对手在竞争产品上的总销售吨数。
销量比例 在一个月度内，一种产品的销售数量占全部产品销售数量的比例。
销量变化 与上年同期相比，该产品今年的销售数量的变化率。
销量波动 分析历年销售量的变化情况，预测下一月度该产品的销量变化。
销量与利润贡献率 每种产品对全部销售收入和利润做出的贡献比例。
销售费用 企业月度内在销售产品的过程中发生的各项费用。
销售计划达成率 当期销售量与当期计划销售量之比。
效果 对当前、行业先进或未来模式的效率做出的衡量。
新产品定位 当年推出的新产品所瞄准的市场区隔。
新产品开发 加大研发投入、提高研发投入产出效率，不断提升产品化能力和项目管理
水平。上市一年内的产品均指新产品。
业界最佳毛利率 用毛利率来衡量业界效率最高的经营模式的效率水平。
业务组合优化策略 优化业务结构，提高运作效率的措施。
意见反馈
为了完成月度目标，需要集团提供哪些方面的支持，需要其他部门或公司
提供哪些协作和配合。
应收帐款结构和帐
龄分析
分析每个月月底应收帐款余额的结构，分析不同帐龄的帐款金额和占全部
帐款的比例。
应收帐款平均回收
期
本财年回款总额与月度应收帐款平均余额之比。
应收帐款总额 月底应收帐款余额的总和。
营销策略与效果
比较竞争对手在组织营销工作中采取的组织结构、员工队伍、网络覆盖策
略、价格政策、广告政策等方面的差异。
营销组织改革
为了适应渠道经营模式的变化，销售公司已经和正在实施的组织和管理改
革。营销组织改革包括组织结构与层次变化、人员结构变化以及考核指标
列示等方面的内容。其中，组织结构变化通过组织结构图的变化来反映业
务模式的演化；人员结构变化通过员工结构变化反映资源投入变化；考核
指标说明考核所牵引的内容，即组织各功能部门围绕什么重点开展工作。
预算
主渠道客户资源 专卖店、大商场、经销商和专业零售网等主流形式渠道的客户。
主营业务成本 主营业务的销售成本。
主营业务收入 主营业务的销售收入。
总库存数量 月底全部库存产品数量。
总结工作会议次数
在模式创新过程中，分别召开的有建设性的检讨现行经营模式、跟踪行业
先进模式、预测市场走势和未来模式以及研究如何向未来模式转化的总结
工作会议的次数。
组织结构 各厂家组织销售队伍的形式和结果，可以附图说明。
组织扩张 个案对象自身的网点数量、地域覆盖情况。
上述报告主要是针对快速消费品市场管理的一个规范性文件，针对耐用消费
品市场管理的标准文件要相对简单，由于耐用消费品市场竞争表现为趋势性竞争，
因此，分析耐用消费品市场管理更多是年度计划中的策略修正，在本文不作赘述。
至此，我们根据营销总监工作特点所作的简单营销十五步法已经完整地呈现
在读者面向。很简单，我们希望通过营销总监日常工作内容的深度描述，使得专
业营销理论与营销总监实际生活形态更加接近，使得营销总监可以在浩如烟海的
书籍中直接寻找到自己职业中需要的核心思想环节，从而实现快速成长与快乐营
销。
