刘 凡
管理沟通和商务谈判
课程内容
沟通概述
有效的管理沟通
谈判概述
谈判的五个阶段
第一单元：沟通概述
沟通在人际关系中的重要作用
为什么需要有效沟通
什么是沟通
沟通的误区
沟通的障碍
造成沟通困难的因素
沟通的境界
沟通在人际关系中的重要作用
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为什么需要有效沟通？
沟通
漏斗
什么是沟通？
沟通的误区
沟通不是太难的事情，我们每天不都是在沟通吗？
我已经告诉他了，所以我已经沟通了。
这个问题我们沟通了无数次，还是没有解决！
这件事就是这么回事，上次已经发生了，没必要再讲。
沟通的障碍
发信的障碍
接收的障碍
理解障碍
接受障碍
消除沟通障碍
发信者
信息是传递给谁的？
我为什么要沟通？
明确沟通的内容
选择合适的时间、地点和方式沟通
接收者
设身处地地聆听
发信者和接收者
与对方保持联系
认识到误解是在所难免的
不断地反馈和检验
建立相互间的信任和真诚
有效沟通原则
有明确的沟通_____
有明确的____约束
重视每一个____
积极____
____达成目标
造成沟通困难的因素
说到别人爱
听到别人爱
沟通的境界
第二单元：有效的管理沟通
沟通的两种类型
沟通的三个法宝(提问/倾听/同理心)
四种性格看沟通
理想的沟通境界
沟通的两种类型
沟 通
语言沟通
非语言沟通
沟通的三个法宝
提问
倾听
同理心
?
有效提问
开放式问题
封闭式问题
WHY？
两种类型问题的优势和风险？
封闭式
开放式
优 势
风 险
倾听——案例
有位眼科医生为病人配眼镜，拿下自己的眼镜给病人试戴，并一再强调“这眼镜我已经戴了好几年(我对这事非常有经验)，不管多小的字我都看得清清楚楚的(由我的角度来看成果绩效也不错)，你就先拿回去戴吧(我就将这好的经验不加修饰的直接移转给你)” 病人问：“这行得通吗？” 医生说：“我戴的时候一切都很好(这制度在我公司的企业文化下执行的非常顺畅一切都OK)，你多试试，一定会改善的。” 病人：“这样做真的行得通吗？” 医生却说：“相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好好的(经营管理完全靠过去自己的经验，不靠任何科学的分析与帮助)，你只要回家多试试(鼓励埋头苦干，只要知其然而不必知其所以然，照葫芦画瓢，去做就成了)，就OK！” 病人：“可是我现在看到的东西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有问题呢！” 医生：“别紧张，心情放轻松，只要有信心，你一定可以克服困难的，回去吧！”
倾听技巧(一)
专注技巧
跟进技巧
倾听技巧(二)
反映技巧
读人和读书
肢体语言
非语言是感情的语言
情感回馈
认识同理心
同理心(empathy)是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和感情上的融洽
同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件而当事人换成自己，也就是设身处地去感受去体谅他人
同理心并非等同与同情心
同理心不是天生的，是可以培养的
缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解、达到融洽的人际关系
四种性格看沟通
率直
优柔
理性
感性
理想的沟通境界
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引发别人的渴望
保持愉快的心情
倾听别人
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主动用爱心关怀别人
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说别人感兴趣的话题，是人际关系的润滑剂
第三部分：谈判概述
什么是谈判？
衡量谈判的三个标准
谈判的三个层次
谈判的两种类型
谈判双赢金三角
如何建立信任
什么是谈判？
什么情况下需要谈判？
衡量谈判的三个标准
结果是明智的—
有效率—
增进或至少不损害双方的利益—
谈判的三个层次
竞争型
合作型
双赢
谈判类型之一：阵地式谈判
顾客
老板
这个铜盘子多少钱？
你眼光不错，75元
别逗了，这儿有块压伤
出个实际价
我出15元
15元简直是开玩笑
那好我出20元，75元我绝对不买
夫人，你真够厉害，60元马上拿走
25元
我进价也比25元高啊
37块5，再高我就走
你看看上面的图案，到明年这样的古董价格能翻1倍-----
阵地式谈判的特点？
结果不够理想
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理性谈判的特点？
____：把人与事分开
____ ：集中精力于利益，而不是阵地
____ ：在决定以前分析所有可能性
____ ：坚持运用客观标准
双赢谈判金三角
谈判中的给予和得到
在谈判中“得到”的必要条件是首先“给予”
如何建立信任？
你不必说出所有的真相，但你要保证你所说出来的都是实话！
如果你击碎自己的诺言，你会发现那再也无法补救
第四单元：谈判的五个阶段
准备阶段
开始阶段
展开阶段
调查调整阶段
达成协议阶段
准备阶段
A 成功谈判者的核心技能
B 确定目标
C 精心准备，评估对手
D 营造良好氛围
成功谈判者的核心技能
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确定目标
写下所有目标，然后按优先级排序？
优先级：最终目标/现实目标/最低限度目标
明确可以让步的问题和不能让步的问题
用一句话来描述目标
区别“想要”和“需要”
谈判中都有哪些常见问题？
精心准备，评估对手
给予准备充分的时间
公司情况？
谈判者的个人情况及谈判风格？
对手曾经参加过谈判吗？
对手之间有什么分歧？
对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实？
对手是否有能力和威信达成他们的目标？
对手在压力下是否会速战速决？
评估对方实力—资料/人/余地
猜测对手目标，分析对手弱点
营造良好氛围
所需设备及辅助工具？
确定谈判地点—主场/客场？
留意细节—时钟/休息/温度/点心？
安排座位？
开始阶段
A 目的和应注意的问题
B 判别气氛
C 提出建议
D 回应提议
目的和应注意的问题？
建议信心
培养信任
证明能力
表达善意
目的：
应注意的问题：
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避免感情用事
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重视共同的目标
判别气氛
仔细考虑开场白，营造积极基调
预测气氛
察言观色—身体语言/手势/表情/眼神
提出建议
尽量客观
给双方都留有余地
选择时机
注意措辞
要做的和不能做的
要做的：
不能做的：
回应提议
避免马上给出意见
澄清提议
作出答复
缓兵之计—不想马上作出答复时
提供选择
展开阶段
A 目的
B 障碍和对策
C 破解典型战术
D 建立优势
E 处理异议
目的
取得相关的资料和信息
使客户看清自己的需求
发掘客户更多的需求
障碍和对策
客户提供错误信息
客户提供不完整信息
客户看不到需求的重要性
障碍：
对策：
提问
积极地聆听
深入探询重要的问题
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破解典型战术
威胁
侮辱
虚张声势
胁迫
分而制之
使用诱导性问题
攻心术
测试边界线
建立优势
坚定自己的立场
进行辩论
功能/优点/利益(FAB)
销售卖点
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客户欲望是来自这些产品特点所带来的关键利益
在这些关键利益被客户确认之前，他不会做出决定
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每次说到卖点，客户的欲望就会增强一分
不是推销牛排，是推销嗞嗞声
评估调整阶段
A 困难和解决方法
B 消弱对方优势
C 让步的目的和策略
D 适度让步
E 处理异议
困难和解决方法
对方看不到需求
对方不认同我方的方案
对方认为价格太贵或不接受某些条款
困难：
解决方法：
从掌握的客户资料入手
从新考虑谁是决策人
我方能够帮什么忙
将共同利益放在分歧之前
明确需求的标准
消弱对方优势
消弱对手
攻心术
识别错误
让步的目的和策略
降低对方的心理期望，让对方珍视你的让步价值。
适度让步
做出让步
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一揽子谈判
避免对最后提议的拒绝
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达成协议阶段
A 提请注意的问题
B 目的
C 困难和对策
D 选择结束谈判的方式
E 结束谈判
谈判对方心理曲线
阶段一/二 阶段三/四 阶段五/六
Time
关
心
程
度
风险
投入
需求
方法
提请注意的问题
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认真回顾双方达成的协议
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避免时间不够带来的被动
目的
达成具体的行动方案
促成对方做出决定
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困难和对策
最后谈判破裂
内部态度不统一
权利的局限
决策人的个人风险
困难：
解决方法：
总结以前所作出的决定
建立良好的气氛
提问/聆听；澄清/呈现；证明/说服
注意态度和感情的影响因素
选择结束谈判的方式
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结束谈判
适时地提出并强化最后条件
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强调利益
鼓励与喝彩
避免赢对输的局面
保全面子
促进互让
攻克最后一分钟犹豫
祝你成功！
The Best Way Forward
携手共进 创造未来
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请说“我们”, 别说“你”, “我”
别说“不”, “我不能做些什么”;
请说“我明白…”, “不过这样…”, “这有困难…”, “这有其他考虑因素…”
别简单答“可以”, “不”, 可以用 “如果你提供xx陈列, xx货架, xx 促销点,我可以提供这价格”
如果跑进死胡同,别将所有都放在自己肩膀,说“这是公司/经理的方向 …”. 放在他们见不到的人/部门身上
别老说自己的问题(“不到指标”),这是你的问题,与他无关
出事了怎么办：
“我感到很难过，抱歉发生这事情，谢谢你告诉我，我会这样这样跟进这事” － 并真的去跟进，回复
别找理由解释，或说“这是送货部门的问题”
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