约束理论的概念和发展
过程
• 约束理论(Theory of constraints，TOC)是以色列物理学
家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他
的最优生产技术基础上创立和发展起来的。
• 最优生产技术 (Optimized Production Technology ,
OPT) 是由一组管理理念和规则(如瓶颈资源与非瓶颈
资源的划分，“鼓─缓冲─绳”计划、控制系统等)组
成的理论体系，最初被理解为“对制造企业进行管理，
解决瓶颈的方法”。后几经改进发展成为“产销率、
库存、运行费”为基础的指标体系，逐渐形成了一种
面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理
论工具，并且最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
约束理论的概念和发展
过程(续)• Goldratt在1979年将OPT带到美国,成立了Creative Output公
司
• 1984年， Goldratt和J. Cox合著的《目标》借助于小说的手
法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问
题，来解释TOC理论,但当时根本得不到出版商的认可。
他们认为"由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到
制造业上，没有人会读这样一本书"。但Goldratt并不气馁，
利用各种机会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一
位制造业主在信中赞到“这正是我一直在寻找的书，我规
定所有的员工在读完这本书后，才准休假”。“这本书让
我们脱胎换骨”。这本书被英国《经济学人》杂志誉为最
成功的企管小说。高德拉特的TOC思想和理念终于被世人
所接受，进而在许多国家引起重视，目前已被英、美等国
的许多著名大学列为MBA必修课程
约束理论的概念和发展
过程(续)
• 1986年， Goldratt和R. Fox共同创立了Goldratt研究机
构
• 进入90年代,TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问
题的"思维过程(Thinking Process, TP)工具。因此，
TOC既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理
工具
约束理论的理论基础─
OPT
• OPT的一些重要概念
• OPT的九条原则
• OPT的计划与控制─DBR系统
OPT的一些重要概念
• 瓶颈与非瓶颈资源
– 制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如机
器、工件、厂房和其它固定资产等
– 按照通常的思路，在设计一个企业时，总要使生
产过程的各个阶段和环节的生产能力相等，即达
到能力的平衡。这是一种理想状态， OPT追求物
流平衡
– OPT的定义:瓶颈(也称瓶颈资源)，是指实际生产
能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限
制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶
颈资源
OPT的一些重要概念
(续)
• OPT理论对于“瓶颈”的定义描述为：对于系统中的
n件资源：X1、X2、……Xn，实际产出能力、系统外
部需求量分别为C1～Cn、MR1～MRn。某些资源之间
存在互为输入和输出的关联关系R(注：这里输入、输
出的可以是在制品等有形资产，也可以是信息等无形
资产，或是与系统最终产出有关的彼此制约、彼此影
响的前后因果关系)。假设与资源Xi相关联的资源的
标号所组成的集合为S，即S={j│ R(Xi,Xj)}。那么，资
源Xi为瓶颈，当且仅当Ci<=min(MRi,min(Cj, j S))
• 瓶颈应该从该资源的实际生产能力与它的生产负荷
(或对其的需求量)来考察
OPT的一些重要概念
(续)
•OPT定义中有两点值得注意
– 生产能力小于市场需求的资源不一定为瓶颈
OPT的管理思想是：首先抓“重中之重”，使
最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除
了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的
可能。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果
是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产
水平和管理水平日益提高。
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
OPT的一些重要概念
(续)
• 物流的平衡
– 企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品
的高度相关的活动链
– 这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中大
量存在的随机事件的干扰所打乱，如机器损坏、
质量问题等
– 要识别这些干扰，找出问题出在何处，手段之一
就是从“物流”着手，对企业中“物流”的分类
– 根据不同类型“物流”的特点，认识他们各自的
薄弱点，或“瓶颈”所在，从而有针对地进行计
划与控制
– 一般分为：“V”、“A”和“T”三种类型
OPT的一些重要概念
(续)
OPT的一些重要概念
(续)
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现
在九条原则上。OPT有关生产
计划与控制的算法和软件，就
是按照这九条原则提出和开发
的；这些原则也可以独立于软
件之外，直接用于指导实际的
生产管理活动。
OPT的九条原则(续)
• 原则1：追求物流平衡而非生产能力的平衡
– 追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得
到充分利用。对于一个已投产的企业，特别是多
品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平
衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，产品
也并非都能恰好符合当时市场的需求
– OPT认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须
在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流
平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生
产周期最短、在制品最少
OPT的九条原则(续)
• 原则2:非瓶颈资源的利用程度
不由其本身决定，而是由系统
的约束决定的
– 系统的约束就是瓶颈。因为系
统的产出是由所能经过瓶颈的
产品量决定的，即瓶颈制约着
产销率。而非瓶颈资源的充分
利用不仅不能提高产销率，而
且会使库存和运行费增加
OPT的九条原则(续)
• 原则3:资源的“利用”(Utilization)和“活力
” (Activation)不是同义词
– “利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指
资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，
而“活力”注重的则是可行性
– 按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以
充分利用，所以“利用”和“活力”是同义的。按
OPT的观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的
工作(应该做的，即“利用”)与无论需要与否，最
大程度可做的工作(能够做的，即“活力”)之间是
明显不同的。所以对系统中非瓶颈资源的安排使用，
应基于系统的约束
– 从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安
排适当的闲置时间
OPT的九条原则(续)
• 原则4:瓶颈上一个小时的损失则是整个系统
的一个小时的损失
– 生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶
颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是
不同的。而如果在瓶颈资源上节省一个小时的调
整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，
相应地，整个系统增加了一个小时的产出
– 瓶颈必需保持100%的“利用”，如增加批量等以
尽量增大其产出
– 对瓶颈还应采取特别的保护措施，不使其因管理
不善而中断或等工
OPT的九条原则(续)
• 原则5:非瓶颈资源节省的一个小时无益于增
加系统产销率
– 因为非瓶颈资源上除了生产时间（加工时间和调
整准备时间）之外，还有闲置时间。节约一个小
时的生产时间，将增加一个小时的闲置时间，而
并不能增加系统产销率
– 当然，如果节约了一个小时的生产时间，可以减
少加工批量，加大批次，以降低在制品库存和生
产提前期。但这些结果能在多大程度上有益于系
统追求的根本目标，依然牢牢受制于瓶颈资源
OPT的九条原则(续)
• 原则6:瓶颈控制了库存和产销率
– 产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产
品所创造的利润额
– 产销率受到企业的生产能力和市场的需求这两方面
的制约，即它们是由内部瓶颈和外部瓶颈所控制的
– 若瓶颈存在于企业内部，则表明企业的生产能力不
足，相应的产销率也受到限制；若企业所有的资源
都能维持高于市场需求的能力，则市场需求就成了
瓶颈，这时即使企业能多生产，但由于市场承受能
力不足，产销率也不能增加
– 由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与瓶
颈同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流
连续稳定即可，过多的库存只是浪费。因此瓶颈就
相应地控制了库存
OPT的九条原则(续)
• 原则7:转运批量可以不等于（在许多时候应该不
等于）加工批量
– 车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确
定，它影响到企业的库存和产销率
– OPT把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批
量(指工序间运送一批零件的数量)和加工批量(指经过
一次调整准备所加工的同种零件的数量)
– 确定加工批量应考虑资源的合理应用(减少设备的调整
次数)和合理的在制品库存(减少资金积压和在制品库
存费用)
– 确定转运批量要考虑提高生产过程的连续性、平衡性，
减少工序间的等待时间和减少转运工作量与转运费用
– 为使瓶颈上的产销率达到最大,瓶颈上的加工批量必须
大
– 非瓶颈上的加工批量要小以减少库存费用和加工费用
– 在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小
OPT的九条原则(续)
• 原则8:批量大小应是可变的，而不是固定的
– 原则8是原则7的直接应用
– 在OPT中,转运批量是从在制品的角度来考虑的，
而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的
– 同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可
以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时
可以采用不同的转运批量，其大小根据实际需要
动态决定
– 以上两条是涉及物流的
OPT的九条原则(续)
• 原则9:编排作业计划时应考虑系统资源约束，
提前期是作业计划的结果，而不是预定值
– MRPII是按预先制定的提前期，用无限能力计划
法编制作业计划。但当生产提前期与实际情况出
入较大时，所得的作业计划就脱离实际难以实施
– OPT先安排瓶颈工序上加工的关键件的生产进度
计划，以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之
间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的
方式排定，并进行优化，接下来编制非关键件的
作业计划
– OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素
的函数，是编制作业计划产生的结果
OPT的九条原则(续)
• 目前理论界对OPT认识还不一
致,存在着各种看法,主要包
括
– 把OPT当做一种新的计划思想
– 作为一种作业计划的仿真语言
– 作为生成MPS、物料和能力需
求计划及详细计划的一个软件
包
– 作为一种处理数据精确度的一
种尝试,以求在数据精确度要求
不高的情况下获得利润
OPT的九条原则(续)
• 启示: OPT强调的是车间现场，其着眼点在于企业车
间现场的一些决策量上，并据此来实现对生产的计划
与控制。其基本点是使用一些重要的判定准则来决定
每一作业的先后顺序，即使用一组“评价指标”的加
权函数，来确定每个作业的优先权数及批量，制定出
一个合理可行的生产计划。这些评价指标涉及到理想
的产品组合、交货期、理想的安全库存水平以及瓶颈
资源的使用等
• OPT实施的关键是制定计划后的落实、工作绩效的考
评
– 在落实计划过程中，传统的许多做法是有害的，如传统的成
本会计的考核体系
– OPT的考核体系对瓶颈与非瓶颈是分别对待的，认为对非瓶
颈的考核不应以生产量为依据，而应以它生产的有效的产品
量来考核
OPT的计划与控制
─DBR系统
• OPT的计划与控制步骤
• “鼓”、“缓冲器”和“绳子
”
OPT的计划与控制步骤
• OPT认为，一个企业的计划与
控制的目标就是寻求顾客需求
与企业能力的最佳配合，一旦
一个被控制的工序(即瓶颈)建
立了一个动态的平衡，其余的
工序应相继地与这一被控制的
工序同步。OPT的计划与控制
是通过DBR系统实现的。即
“鼓(Drum)”、“缓冲器
(Buffer)”和“绳子(Rope)”
系统
OPT的计划与控制步骤
(续)
• 实施计划与控制主要包括以下
的步骤
– 识别企业的真正约束(瓶颈)所
在是控制物流的关键
• 一般来说，排队最长的机器就是
“瓶颈”
• 若知道一定时间内的产品及其组
合，就可按零部件的加工路线及
工时定额，计算出各类机床的任
务工时，将任务工时与能力工时
比较，负荷最高、最不能满足需
求的机床就是瓶颈
• 找出瓶颈以后，可以把企业里所
有的加工设备划分为关键资源和
非关键资源
OPT的计划与控制步骤
(续)
– 基于瓶颈约束，建立产品出产
计划
• 产品出产计划(Master Schedule)
的建立，应该使受瓶颈约束的物
流达到最优，因为瓶颈约束控制
着 系 统 的 “鼓 的 节 拍
(Drum─beat)”，即控制着企业
的生产节拍和产销率。为此，需
要按有限能力法进行生产安排，
在瓶颈上扩大批量，设置“缓冲
器”
– 实行对“缓冲器”的有效管理，
以防止随机波动，使瓶颈不致
于出现等待任务的情况
– 对企业物流进行平衡，使得进
入非瓶颈的物料应被瓶颈的产
出率所控制(即“绳子”)
“鼓”、“缓冲器”和
“绳子”
• “鼓”是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业
的瓶颈所在。瓶颈控制着企业同步生产的节奏─“鼓点
”。要维持企业内部生产的同步、企业生产和市场需
求的同步，存在着一系列的问题。其中一个主要问题
就是企业的生产如何能满足市场或顾客的需求而又不
产生过多的库存。因而，安排作业时，除了要对市场
行情进行正确的预测外，还必须按交货期给顾客赋予
一定的优先权数，在瓶颈上根据这些优先权数的大小
安排生产，并据此对上下游的工序排序，则得到交付
时间
• 从计划和控制的角度来看，“鼓”反映了系统对约束
资源的利用。对约束资源应编制详细的生产作业计划，
以保证对约束资源的充分合理的利用
“鼓”、“缓冲器”和
“绳子” (续)
• “缓冲器”又称“缓冲”。一般分为“时间
缓冲”和“库存缓冲”。“库存缓冲”指安
全险在制品，其位置、数量的确定原则同“
时间缓冲”。“时间缓冲”则是将所需的物
料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，
以瓶颈上的加工时间长度作为计量单位
• 在设置“时间缓冲”时一般要考虑以下几个
问题
– 要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工过程
中不致因为在制品少而停工
“鼓”、“缓冲器”和
“绳子” (续)
– 应考虑加工过程中出现的波动,如瓶颈上的实际
产出率比原来估计的要快，或者瓶颈前的加工工
序的产出率比原来估计的要慢，或者出现次品;
有时还要考虑前面的机器是否出现故障
– 根据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，
而瓶颈的上游工序则是小批量多批次的
• 上游工序的调整准备时间小，或瓶颈上的加工时间和
前一台机器的加工时间相差很大，则批次可以较多，
批量可以较小。反之，批次则可能较少，甚至和瓶颈
上的批次相同
– 要考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费
用和各种人工费用。要在保证瓶颈上加工持续的
情况下，使得整个加工过程的总费用最小
“鼓”、“缓冲器”和
“绳子” (续)
• 如果说“鼓”的目标是使产销率最大，那么，
“绳子”的作用则是使库存最小。我们知道，
瓶颈决定着生产线的产出节奏，而对其上游
的工序实行拉动式生产，等于用一根看不见
的“绳子”把瓶颈与这些工序串联起来，有
效地使物料依照产品出产计划快速地通过非
瓶颈作业，以保证瓶颈的需要。所以，“绳
子”起的是传递作用，以驱动系统的所有部
分按“鼓”的节奏进行生产。在DBR的实施
中，“绳子”是由一个涉及原材料投料到各
车间的详细的作业计划来实现的
“鼓”、“缓冲器”和
“绳子” (续)
• “绳子”控制着企业物料的进入（包括瓶颈
的上游工序与非瓶颈的装配），其实质和“
看板”思想相似，即由后道工序根据需要向
前道工序领取必要的零件进行加工，而前道
工序只能对已取用的部分进行补充，实行的
是一种受控生产方式。在OPT中，就是受控于
瓶颈的产出节奏，也就是“鼓点”。没有“
瓶颈”发出的生产指令，就不能进行生产，
这个生产指令是通过类似“看板”的物质在
工序间传递的
“鼓”、“缓冲器”和
“绳子” (续)
• 通过“绳子”系统的控制，使
得瓶颈前的非瓶颈设备均衡生
产，加工批量和运输批量减少，
可以减少提前期以及在制品库
存，而同时又不使瓶颈停工待
料。所以，“绳子”是瓶颈对
其上游机器发出生产指令的媒
介，没有它，生产就会造成混
乱，要么造成库存过大，要么
会使瓶颈出现“饥饿”现象
约束理论的核心内容
• 企业目标和衡量标准
• TOC的五个核心步骤
• TOC的思维逻辑
企业目标和衡量标准
• 一个企业的最终目标是在现在，
也在将来赚取更多的利润。
TOC认为实现目标的三条途径
– 增加产销率（亦即有效产出）
– 减少库存
– 降低费用
企业目标和衡量标准
(续)
• 衡量的三个指标
– 净利润(Net Profite,简称NP)
• 即一个企业赚多少钱的绝对量。
一般来说，净利润越高的企业，
其效益越好
– 投 资 收 益 率 (Return on
Investment，简称ROI)
• 表示一定时期的收益与投资的比。
当两个企业投资不同时，单靠净
利润是无法比较他们效益的好坏
的
– 现金流量(Cash Flow,简称CF)
• 表示短期内收入和支出的钱。没
有一定的现金流量，企业也就无
法生存下去
企业目标和衡量标准
(续)
• 反映衡量指标的三个作业指
标
– 产销率(Throughput, T)
• 按OPT的规定，它不是一般的通
过率或生产率，而是单位时间内
生产出来并销售出去的量，即通
过销售活动获取金钱的速率
• 生产出来但未销售出去的产品只
能是库存
– 库存(Inventory, I)
• 是一切暂时不用的资源。它不仅
包括为满足未来需要而准备的原
材料，加工过程的在制品和一时
不用的零、部件，未销售的成品，
而且还包括扣除折旧的固定资产
• 库存占用了资金，产生机会成本
及一系列维持库存所需的费用
企业目标和衡量标准
(续)
– 运行费(Operating Expenses, OE)
• 是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费，
其中包括所有的直接费用和间接费用
• 对制造型企业，“库存”是输入的原材料，它从黑箱
里出来，就成了产成品，这种从输入到输出的转换所
花费的钱就是“运行费”
• 对于学校，校内所有的学生组成“库存”，单位教学
时间对单个学生所发生的影响就是“产销率”，教育
经费(包括教学设施、教师工资等)是“运行费”
• 三个作业指标与NP、ROI、CF之间有以下关系
– NP=T-OE
– ROI=(T-OE)/I
企业目标和衡量标准
(续)
• 三个作业指标之间的关系
– I降低可导致OE减少，但是通过
降低I来减少OE的作用是随着I
降低的程度而减弱的。当I较高
时，减少I可以明显减少维持库
存费，从而减少OE，然而，当
库存降低到一个较低水平时，
再继续降低I，则对减少OE作用
不大 ，但能缩短制造周期，因
此导致市场占有率的增加和未
来的产销率的增加
– OE减少，将导致NP、ROI和CF
增加，从而使企业赚钱
企业目标和衡量标准
(续)
作业指标、财务指标与制造周期的
关系
TOC的五个核心步骤
• 第一步 找出系统中存在哪些约束
企业要增加产销率的话，一般会在以下方
面想办法
– 原料(Materials)：即增加生产过程的原材料投
入
– 能力(Capacity)：如果由于某种生产资源的不足
而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资
源
– 市场(Market)：如果由于市场需求不足而导致供
给能力过剩，就要考虑开拓市场需求
– 政策(Policy)：找出企业内部和外部约束产销率
的种种政策规定
TOC的五个核心步骤
(续)
• 第二步，寻找突破(Exploit)这些约束的办法
– 若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及
时供应和充分利用；若市场需求是约束，就要给
出进一步扩大市场需求的具体办法
– 若要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束，则
可
• 设置时间缓冲，在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶
颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间
• 在制品缓冲
• 在瓶颈设备前设置质检环节，以保证经过瓶颈的工件
正品率100%
• 统计瓶颈设备的产出的废品率，并找出出废品的原因
并根除之
• 对返修或返工的方法进行研究改进
TOC的五个核心步骤
(续)
• 第三步，使企业的所有其他活
动服从于第二步中提出的各种
措施
–如果流水线上的一台机器是约
束，那么可以在适当的地方设
置时间缓冲，来保证流水线上
其他生产环节对这台机器的供
给能够满足这台机器的生产需
要
–正是这一点，使得TOC不单单是
一种制造理念，而是一种管理
理念或经营理念，可以应用于
营销、采购、生产、财务等企
业经营各方面的协调
TOC的五个核心步骤
(续)
• 第四步，具体实施第二步中提出的措施，使
第一步中找出的约束环节不再是企业的约束
– 工厂的某台机器是约束，就要采取缩短设备调整
和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；
增加机器等等途径
• 第五步，谨防人的惰性成为系统的约束
– 当一个约束被突破，一定要重新回到第一步，开
始新的循环。就象一根链条一样，改进了其中最
薄弱的一环，原来的次薄弱环节又会有成为最薄
弱的
– “今天的解决方案就是明天的问题所在
”(Today's solution is tomorrow's problem)
TOC的思维逻辑
• TOC的思维逻辑是因果逻辑，它回答以下三个
问题
– 问题一 改进什么？类似于五大核心步骤的第一
步：“找出系统中存在哪些约束”
– 问题二 “改成什么样子”。回答它要求
• 找出克服当前约束的突破点
• 确保解决方案所产生的结果不会是乱上添乱
– 问题三：怎样使改进得以实现？要让那些将与这
些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动
方案。
• 能动的"思维过程"要把那些受转变最大的人包括在内。
要发动工人集思广益，保证最初的实施能够顺利进行
TOC的思维逻辑(续)
• TOC认为受改进影响最大的人,对那些意料之外的
负面效应了解得最清楚。所以,要求主动寻求这些
人的参与，并与他们一道找出避免这些“负效应
”的办法
• TOC总结“针对抵制改进情绪的6层次剥离法”：
– 对造成当前问题的原因达成上下一致
– 对问题的解决方向达成一致
– 对解决方案的有效性和实施结果的合意性达成一致
– 吸引其他人的参与和积极合作，以使解决方案日益完
善
– 制定实施计划，使解决方案落到实处
– 克服人们口头不说但确实存在的对重大改进的畏惧
TOC与MRPⅡ、JIT的比较
• TOC与MRPⅡ、JIT产生背景
的比较
• TOC与MRPⅡ、JIT运用准则
比较
• TOC与MRPⅡ、JIT管理手段
的比较
TOC与MRPⅡ、JIT产生背景的比
较
TOC与MRPⅡ、JIT产生背景的比较
(续)
TOC与MRPⅡ、JIT运用
准则比较
TOC与MRPⅡ、JIT运用
准则比较(续)
TOC与MRPⅡ、JIT管
理手段的比较
TOC与MRPⅡ、JIT管
理手段的比较(续)
TOC在生产管理中的运
用
• 运用TOC转变生产经营观念
• 运用TOC改善企业生产计划的
执行与控制
• 建立TOC的营销理念
• TOC与MRPⅡ、JIT结合运用
运用TOC转变生产经营
观念
• 运用TOC思维流程
– TOC的思路就是：在不明白、
不清楚一件事的时候，就会先
搞清楚一件事和一件事之间
“if...then...”的因果关系
是怎样，然后逐渐去理解要实
现某个目标，进而发现应该做
什么
– 无论什么时候当企业谈到改进
的时候，总意味着准备比以前
做得更好。这时管理者思路是：
1.改进什么？2.改成什么样子？
3.怎样使改进得以实现？
运用TOC转变生产经营
观念(续)
• 运用TOC的指标体系
– 衡量一个企业是否盈利，目前
通常采用的指标是 :净利润
(NP),投资收益率 (ROI)和现金
流量(CF)。但用它们来进行日
常决策时，这些指标显示出某
些弊端
• 决策预期的滞延性
• 局部标准与全局优化的不一致性
• 直接指导生产的不适性
– 为缓解或者克服以上的弊端 ,
TOC提出作业指标体系中的三
个重要概念
运用TOC改善企业生产
计划的执行与控制
DBR 规定车间作业标准是
维持市场需求，而不是仅让工
人的机器连轴转。另外，被鼓
点所维持的约束( 被便利的时
间缓冲区弥补)将及时分散。就
象有根绳子把系统所有部分与
鼓串联起来，“绳子”起的是
传递作用，以驱动所有工序按
“鼓”的节奏进行生产
建立TOC的营销理念
除了“企业象链条”的类比以外，TOC 还有一
个精彩的类比：营销和打鸭子。如果把销售比作向
那些正在湖边吃谷的蹲着不飞的鸭子射击，那么广
告就是撒下谷子让鸭子到岸上来吃，而营销就是首
先得知道鸭子是爱吃谷子的。这就提出一个问题：
怎么才能知道我们想打的那些鸭子喜欢吃什么？换
句话说，我们要给那些潜在客户提供什么样的解决
方案。把各种关于顾客的提出的各种抱怨和问题
（负效应）列出来，找出导致顾客抱怨的核心所在，
并提出相应的能够最大限度提高顾客满意度的解决
方案──这就是TOC 的营销战略：首先找到鸭子喜
欢吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲
着不飞的鸭子射击
