运营诊断及组织与管控模式设计报告-组织与管控模式设计报告讨论稿--- ----.ppt

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西安高新技术产业开发区房地产开发公司西安高新技术产业开发区房地产开发公司 管理诊断及组织与管控模式设计报告管理诊断及组织与管控模式设计报告 第二部分第二部分 组织与管控模式设计报告组织与管控模式设计报告((讨论稿）讨论稿） 美世咨询美世咨询 来自资料搜索网() 海量资料下载 报告框架报告框架  项目进展综述  内部管理诊断  组织与管控模式初步设计  组织与管控模式设计概要  组织与管控模式设计思路  职能设计与职能管控要求  部门职能描述  关键业务流程设计  下一步行动计划 2 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制 系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统 目标 计划 监控 考核 激励 流程 管理 控制 系统 制度 管 控 模 式 企业 战略 组织 结构 组织定位 权限划分 组织设计 部门设置 岗位编制 管控模式的范畴管控模式的范畴 3 具体的管控模式必须清晰的回答以下问题 管控模式的关键内容管控模式的关键内容 总部/项目公司定位 组织结构与职能设计 分项管控与 关键流程设计 运作模式与集分权设计 项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一 个责任与利润中心？或者局部的成本中心 选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目公司关键 的权责如何分配？ 总部和项目公司之间的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？ 操作流程与制度体系 各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？ 如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？ 具体的操作流程与制度体系是怎样的？ 绩效管理体系 注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容，本报告主要讲述核心内容，它是流程和制度设计的基础 4 • 定位为区域专业的人居和生活服务集 成商 • 以房地产为主，谋求在市政配套设施 建设、商业、旅游业等领域的发展机 会 • 利用高新地产的资源与品牌优势实现 高速成长 战 略 的 要 点 •未来要实现开发经营并举 •短期内异地专攻住宅 •跨区域发展，形成集约型格局 •资源的全国市场的调控 对近期管控模式提出的要点 1. 管控模式要以房地产开发 为主的特点来设立 2. 主要在本区域开展项目运 作 3. 兼顾效率与风险的平衡 4. 兼顾核心团队能力的培养 5. 架构的设置和集分权设计 需充分考虑人力资源的现 状 组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的 阶段性与内部资源的匹配程度 内 部 能 力 现 状 • 中高层高级人才和专业技术人才缺乏 • 各项核心能力尚在形成中 • 房地产业务处于二次创业阶段，且目前项 目不多，规模不大 • 内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱 • 业务团队需要通过项目运作来磨合 • 需要时间建立新的企业文化 设计概要设计概要 5 现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整 组织设计组织设计 总经理 副总经理 副总经理 财务总监 总经理助理 总经理助理 总 经 理 办 公 室 销 售 分 公 司 水 晶 岛 酒 店 项 目 管 理 部 通 瑞 公 司 财 务 部 成 本 管 理 部 物 业 分 公 司 企 业 管 理 部 项 目 策 划 部 师 科 公 司 规划设计委员会 预算和成本管理委员会 小 型 项 目 部 小 型 项 目 部 小 型 项 目 部 小 型 项 目 部 大 型 项 目 部 大 型 项 目 部 6 职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以 及招标采购职能的调整 组织设计组织设计 产品定位和营销策划  项目策划部负责产品定位策划，但实际上目前 的人员状况无法履行相应职能  销售公司负责营销策划  项目公司产品定位等职能独立 成本管理  项目策划部负责目标成本制定  合同预算部负责预算管理  缺乏全成本管理职能 工程技术管理  目前项目管理部负责小型项目部的工程技术管 理，项目公司相对独立  缺乏工程层面的工程技术管理职能，包括重大 技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司 层面工程技术规范的统一管理部门 原有职能现状  把销售公司的营销策划职能集中到项目策划部， 同时项目公司的产品定位等职能也集中到项目策 划部，以加强总部策划的职能  把项目策划部的目标成本管理、前期成本测算等 职能集中到合同预算部，同时将合同预算部改为 成本管理部，赋予其全成本的管理职能，负责目 标成本管理、责任成本机制建立、动态成本管理 和成本后评估等全过程成本管理职能，同时负责 招投标管理。  项目管理部未来除了管理本地小型项目部以外， 同时还是公司的工程技术管理中心，负责对项目 公司、项目部的工程技术支持和重大技术问题的 决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术 规范。 调整后职能变更 7 职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以 及招标采购职能的调整（续） 组织设计组织设计 招标采购  目前项目公司的招标采购由项目公司完成，总 部合同预算部进行事后监督，小型项目部的招 标采购由合同预算部完成 客户服务管理  物业和销售公司负责客户投诉的接收和处理  项目管理部负责工程质量的判定和维修  企管部负责公司的客户服务质量监督 原有职能现状  成本管理部负责招标采购，项目公司按照权限分 配，在权限内进行采购  成本管理部负责全公司的招标采购管理。  项目管理部负责在建期间客户投诉处理，销售公 司负责销售期间客户投诉处理，物业公司负责入 伙后客户投诉处理，未来建议成立客户服务部。 建议企管部不介入具体的业务运作，以绩效考核 的手段加强管理 调整后职能变更 8 由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建 议分为三种形式进行混合型的管控 管控模式设计管控模式设计 本地大型项目部（独立项目部，矩阵制） 非房地产开发业务公司（物业/酒店公司） 项目公司（师科、通瑞） 本地小型项目部（项目管理部管理） 管控原则： 1. 则公司治理结构的框架下尽可能权力 下放，保证决策效率 2. 实行项目全程责任制 3. 关键环节由集团进行审核决策 管控原则： 1. 部分权力下放，保证决策效率 2. 实行项目责任制，但全程责任由更高 层经理担任 3. 关键环节由集团进行审核决策 4. 专业环节由集团进行监控 管控原则： 1. 尽可能权力下放，保证决策效率 2. 实行项目全程责任制 3. 关键环节由集团进行审核决策 管控原则： 1. 绝大部分权力下放，保证决策效率 2. 集团掌控战略、财务、人事与计划预算 审批 备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点 9 由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建 议分为三种形式进行混合型的管控 管控模式设计管控模式设计 备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点 项目公司 非房地产开发业 务公司 本地大型项目部 本地小型项目部 总部责任 项目公司、项目部、 子公司责任 控制关键环节 配合其他环节 全程负责项目的盈利 接受总部关键环节的把控 控制关键环节 监控其他环节 不完全的项目负责制 接受总部的把控和监督 控制关键环节 配合其他环节 控制发展方向与 总经营情况 全程负责项目公司的盈利 全程负责公司的盈利 10 管控模式设计管控模式设计 总部总部 职能定位 资本运作投资管理中心 房地产运营管理中心 财务管理中心 人才管理中心 品牌管理中心 战略管理中心 总部投资项目的决策 总部投资管理流程优化房地产项目投资决策与策划 房地产项目策划方案监控 房地产项目的资金、预算、成本管理 房地产项目规划设计管理 房地产项目业务流程优化 管理总部资金使用 管理总部各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 总部预算管理 制定总部发展战略并监控实施 制定房地产业务战略，并监督实施 对项目公司核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理 对总部核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用 指导项目公司进行人才规划 总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心 11 招投标/成本/采购 行业／市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 物业管理 项目子公司总部 决 策 阶 段 设 计 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段 负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售进度 等） 客户服务 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 管 理 流 程 计划管理（总进度控制等） 项目公司中层以上人员人事任免 财务管理 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度/质安管理 过程成本控制 实施营销方案组织销售，完成销售任务 （可委托总部销售部门完成此项工作） 具体项目进度计划 项目公司内部人员招聘、薪资核算 预算内财务收支管理 总体管控原则总体管控原则——关键权责分配（项目子公司）关键权责分配（项目子公司） 按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体预算 按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策 12 招投标/成本/采购 行业／市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 物业管理 本地大型项目部总部 决 策 阶 段 设 计 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段 任命项目负责人和项目公司总经理 负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售进度 等） 实施营销方案组织销售，完成销售任务 客户服务 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 管 理 流 程 计划管理（总进度控制等） 项目公司人事管理 财务管理 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度/质安管理 过程成本控制 具体项目进度计划 总体管控原则总体管控原则——关键权责分配（本地大型项目部）关键权责分配（本地大型项目部） 13 项目规划项目规划 关键采购关键采购 资金与计划资金与计划 人力资源人力资源 营销策划营销策划 通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于 规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险 控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的 “拍脑袋工程” 总部把握对重大合约、方案的评审权限 根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公 司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行 审计，减少风险的发生 总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选 聘和轮换的权力 通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强 对项目风险的管控 总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风 险（定价、定位、宣传方式、合同承诺……) 总体管控原则总体管控原则——主要管控手段主要管控手段 通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效 管控、防范风险 14 招投标/成本/采购 行业／市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 物业管理 本地小型项目部总部 决 策 阶 段 设 计 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段 任命项目负责人 负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售进度 等） 实施营销方案组织销售，完成销售任务 客户服务 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 管 理 流 程 计划管理（总进度控制等） 项目公司人事管理 财务管理 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 施工组织 进度/质安管理 过程成本控制 具体项目进度计划 总体管控原则总体管控原则——关键权责分配（本地小型项目部）关键权责分配（本地小型项目部） 参与扩初设计、施工图设计的评审过 程 15 对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职 能部门把握，经营责任可由高层经理兼管 项目规划项目规划 采购采购//技术技术 方案审批方案审批 资金与计划资金与计划 人力资源人力资源 营销策划营销策划 项目策划部负责 除极少数零星采购由项目部在成本不授权下采购外，基本上由成本管理负责完 成采购工作 在授权范围内行驶变更、签证等审批权限。 原则上成本部门负责资金等的统一安排。 在公司总体计划安排负责施工进度的管理，并负责相关项目计划的协调 只拥有对项目组内部人员的考核权 考核、薪酬、人员调配等由职能部门管理 参与营销策划方案的评审（定价、定位、宣传方式、合同承诺……) 总体管控原则总体管控原则——主要管控手段主要管控手段 16 报告框架报告框架  项目进展综述  内部管理诊断  组织与管控模式初步设计  组织与管控模式设计概要  组织与管控模式设计思路  职能设计与职能管控要求  部门职能描述  关键业务流程设计  下一步行动计划 17 总体设计思路总体设计思路——组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素 设计高新地产的组织结与管控模式，需要系统的考虑战略、外部市场、内 部管理的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法 组织结构  其它企业的组织体系有什么地方可以值 得协信借鉴？  这些成功的经验和做法如何有效地运用 ？  新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？  内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期 望？  企业的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？  新的组织结构需要具备什么样的特点 才能有效满足市场竞争的需要？  需要制定什么样的组织结构来支撑未 来战略的发展？  企业发展战略对组织结构提出了什么 样的要求？ 企业发展战略 内部管理的要求 外部市场要求 其它企业的成功做法 组织管控模式的考虑因素 18 • 定位为区域专业的人居和生活服务集 成商 • 以房地产为主，谋求在市政配套设施 建设、商业、旅游业等领域的发展机 会 • 利用高新地产的资源与品牌优势实现 高速成长 战 略 的 要 点 •未来要实现开发经营并举 •短期内异地专攻住宅 •跨区域发展，形成集约型格局 •资源的全国市场的调控 对近期组织管控模式提出的要点 1. 管控模式要以商业房地产 开发为主的特点来设立 2. 主要在本区域开展项目运 作 3. 兼顾效率与风险的平衡 4. 兼顾核心团队能力的培养 5. 架构的设置和集分权设计 需充分考虑人力资源的现 状 组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的 阶段性与内部资源的匹配程度 内 部 能 力 现 状 • 中高层高级人才和专业技术人才缺乏 • 各项核心能力尚在形成中 • 房地产业务处于二次创业阶段，且目前项 目不多，规模不大 • 内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱 • 业务团队需要通过项目运作来磨合 • 需要时间建立新的企业文化 总体设计思路总体设计思路----组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素 19 同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要 总体设计思路总体设计思路----组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素 功能完善 完善现在还不具备的成本管理等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争 反应灵活 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部 门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力 层次清晰 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽 量避免越级指挥和越级报告 制度严谨 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制 度面前人人平等。 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。 高效率运作 通过组织模式的设计，要能使流程的效率尽可能提高 低成本 真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。 内部管理对组织管控模式的要求 20 总体设计思路总体设计思路----组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素 强大的项目企划管控能力 市场竞争要求高新准确地寻找并把握住市场机会， 并能够把握市场的变化进行灵活的调整 成本控制能力 随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成 本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一 营销能力 在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势 下，独特的营销策划和快速销售能力更加重要 市场要求 组织与管控模式能支持总部各项核心能力 的形成 组织与管控模式必须保证对项目的成本形 成强有力的监控 组织与管控模式要能确保企业的创新能力 对管控模式提出的要求 组织管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，充分考虑各项核 心能力的形成，以更好地适应市场竞争 21 投资管理型 战略管理型 操作管理型 管理内容 关注重点 控制手段 适用性 通过总部业务管理 部门对下属企业的日 常经营运作进行管理 下属公司经营行为 的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的 集中控制与管理 财务控制 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领 域内的运作， 但有地域 局限性 主要以战略规划进 行管理和考核，  总部可以视情况 决定是否设置具体 业务管理部门 公司组合的协调 发展 投资业务的战略 优化和协调 战略协同效应的 培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的 管理 相关型或单一产 业领域内的 发展 主要以财务指标进 行管理和考核，  总部一般无业务管 理部门 关注投资回报 通过投资业务组 合的结构优化，追 求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业 的投资活动 分 权 集 权 通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方式 总体设计思路总体设计思路----组织管控模式研究组织管控模式研究 22 管 控 力 度 操作控制型 战略管理控制 投资管理型 管理与决策的活动的价值增量 当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动， 当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。所以最优 的控制必定是风险和价值的均衡。 经 营 风 险 总体设计思路总体设计思路----组织管控模式研究组织管控模式研究 23 鹏基 南京银城 万通实业 跨区域经营 组织模式 管理模式 跨区域/少项目 不跨区域/本地多项目 跨区域 项目制 矩阵式组织结构 事业部+项目制组织结构 操作管理型，总公 司集权性高 操作管理型，总部 集权性高 战略操作型，总部 集权性中 万科企业 跨区域 矩阵制 总部对区域战略操作型， 总部集权性中 区域总部对项目操作型， 区域总部集权性高 由于房地产的高风险特点，除极少数不以房地产为主业的企业采用投资管理型 的模式以外，绝大多数的房地产企业都采用操作管理型或者战略操作型 总体设计思路总体设计思路——案例研究案例研究 24 相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的 项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 总经理 各副总 万通组织结构 示意图 项目管理模式 • 项目主导型项目管理模式 • 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策 后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项 目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作 实施条件 • 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的 特性 • 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要 能够领导项目公司实现产品的要求 总部职能部门 项目经理 项目公司 开 发 部 技 术 部 市 场 部 工 程 管 理 部 实施风险 • 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境， 及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的 能力不足，将很可能导致项目的失败 未来发展方向 万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。 总体设计思路总体设计思路——案例研究案例研究 25 作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界于战略 管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权 的管理控制 总经理 各副总 万科全国 总部职能部门 北京公司 上海公司 天津公司 其它区域公司 项目执行 项目投资决策 人事 融资 总部 区域公司 战略采购 总体设计思路总体设计思路——案例研究案例研究 26 …… 项 目 拓 展 部 设 计 部 市 场 部 工 程 管 理 部 成 本 部 销 售 部 万科区域性公司的项目组织方式－， 以北京为例 项目一 项目二 从区域公司对项目部（公司）的管控模式上看，完全属于操作控制，为了最大 可能控制风险，项目部项目公司权力更小。 客 服 部 这样的模式建立在万科可以复制的产品战略、一致的规划设计、规范的流程、 多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。 总体设计思路总体设计思路——案例研究案例研究 27 工程技术部 总经理 招标采购部 计划部 设计研究 部 董事长 市场部 财务部 行政部 人力资 源部 副总经理 副总经理 副总经理 造价部 项目A 项目B 项目C 物业公司万安公司 雅室公司 客服 中心 会计部 副总经理 财务总监 总经办 南京银城地产采用类似万科完全的矩阵式运作 总体设计思路总体设计思路——案例研究案例研究 背景： 目前同时七个项目开工，以住宅为主，涉 足酒店和写字楼，地域未跨出南京市；特 殊背景，合作项目全权委托管理；企业文 化较好，员工流动性小 28 项目公司 开 发 设 计 工 程 销 售 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类 开 发 设 计 工 程 销 售 职责分工 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 • 项目部只负责施工现场管理 部门 • 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体 优点 • 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积 • 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训 实施条件 • 项目数量少，特定区域经营 • 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作 • 项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营 • 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境 • 公司有专业技能提升要求 项目管理型 项目公司或项目部 开 发 设 计 工 程 销 售 • 项目公司成为开发工作的全 权负责主体 • 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展 • 跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理 • 前期的客户定位非常准确 • 更强调项目产品对客户需求 满足程度 项目部 缺点 • 职能部门内部实现规模经济 • 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 • 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意 总体设计思路总体设计思路——组织结构研究组织结构研究 29 项目数量 项目类型 现有的人才资源 项目和总部的距离 现有的管控模式 西安高科地产管控模式 就西安高新地产的管控模式而言，具体思考如下因素 该项目在企业整体 项目布局中的地位； 各项目的产品功能差异化 项目多寡会决定管理幅度，一种结构下 所能够承受的管理幅度是有限的。 地理距离较近决定组织上适当的 集权，比如营销策划、采购。 西安高新地产的房地产经营人才缺乏； 人才之间可能存在的文化冲突 现有模式一定程度表现了管理层的领 导风格，新模式应当适应这种风格。 城市运营商战略 该战略决定了有限多元的格局， 各项目之间存在技术差异。 总体设计思路总体设计思路——影响因素分析影响因素分析 30 根据现在和未来公司发展趋势，西安高新地产会存在三种项目形式根据现在和未来公司发展趋势，西安高新地产会存在三种项目形式 项目子公司 （通瑞和师科 公司） 本地小型项目 本地大型项目 1 2 3 产生原因 目前采用的管控方式 管控性质 跟其它单位 资本合作产生 项目公司 公司拥有的小 型地块，在七万 平方米以下 公司拥有的大 型地块，在七万 平方米以上 营销策划，规划设计， 成本，招投标都由项目 公司完成，高新地产只 对方案设计成果进行评 审。 项目部相当于公司的 工程部，只负责工程 施工的管理。 尚无 操作管理型 职能制下面 的操作型 矩阵制运作 总体设计思路总体设计思路——项目形式分析项目形式分析 31 根据前面的综合分析，结合公司的发展战略和目前公司的资源状况，我们认为西 安高新地产近期应该对三种项目形式均采用操作管理型管控模式 财务管理型 战略管理型 操作管理型 公司与下属分 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 分权 集权 • 以财务指标进行管理和考核， • 总部无业务管理部门 • 以战略规划进行管理和考核， • 总部一般无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司价值最大化 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育 • 各分子公司经营行为的统一与优 化公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制与管理 • 财务控制 • 法律 • 企业并购 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源 • 财务控制战略 • 营销/销售 • 网络/技术 • 新业务开发 • 人力资源 • 多种不相关产业的投资运作 • 相关型或单一产业领域内的发展 • 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性 总体设计思路总体设计思路——管控模式选择管控模式选择 32 西安高新地产项目开发的状况 组织模式 项目数量 地域跨度 能力积累要求 产品多样性 职能制 少 本地 无要求 无要求 矩阵制 多 不适宜跨地域 培养企业的各项综合 能力 相对单一 项目制 多 无要求 培养全面型人才 产品多样化 西安高新地 产现状与要 求 短期 少 集中在本地区域 需要积累企业的各项 综合能力 相对单一 中长期 多 主要集中在本地 区域 企业的各项综合能力 相对单一 总体设计思路总体设计思路——管控模式选择管控模式选择 33 在总的操作性管控模式的前提下，我们认为应该根据三种项目形式的特点采用 有差异的组织模式 项目子公司 （通瑞和师科 公司） 本地小型项目 本地大型项目 部 1 2 3 项目子公司内部实行职能制，总部对项目公司关键环节进行管理 本地小型项目在项目管理部内成立项目组， 总部对本地小型项目实行职能型管理，项目组只是一个施工组织 本地大型项目成立项目部，总部和项目部关键环节进行管理，以 矩阵制运作 总体设计思路总体设计思路——管控模式选择管控模式选择 34 招投标/成本/采购 行业／市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 物业管理 项目子公司总部 决 策 阶 段 设 计 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段 负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售进度 等） 客户服务 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 管 理 流 程 计划管理（总进度控制等） 项目公司中层以上人员人事任免 财务管理 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度/质安管理 过程成本控制 实施营销方案组织销售，完成销售任务 （可委托总部销售部门完成此项工作） 具体项目进度计划 项目公司内部人员招聘、薪资核算 预算内财务收支管理 总体管控原则总体管控原则——关键权责分配（项目子公司）关键权责分配（项目子公司） 按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体预算 按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策 35 招投标/成本/采购 行业／市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 物业管理 本地大型项目部总部 决 策 阶 段 设 计 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段 任命项目负责人和项目公司总经理 负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售进度 等） 实施营销方案组织销售，完成销售任务 客户服务 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 管 理 流 程 计划管理（总进度控制等） 项目公司人事管理 财务管理 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度/质安管理 过程成本控制 具体项目进度计划 总体管控原则总体管控原则——关键权责分配（本地大型项目部）关键权责分配（本地大型项目部） 36 项目规划项目规划 关键采购关键采购 资金与计划资金与计划 人力资源人力资源 营销策划营销策划 通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于 规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险 控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的 “拍脑袋工程” 总部把握对重大合约、方案的评审权限 根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公 司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行 审计，减少风险的发生 总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选 聘和轮换的权力 通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强 对项目风险的管控 总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风 险（定价、定位、宣传方式、合同承诺……) 总体管控原则总体管控原则——主要管控手段（本地大型项目部和项目公司）主要管控手段（本地大型项目部和项目公司） 通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效 管控、防范风险 37 招投标/成本/采购 行业／市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 物业管理 本地小型项目部总部 决 策 阶 段 设 计 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段 任命项目负责人 负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售进度 等） 实施营销方案组织销售，完成销售任务 客户服务 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 管 理 流 程 计划管理（总进度控制等） 项目公司人事管理 财务管理 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 施工组织 进度/质安管理 过程成本控制 具体项目进度计划 总体管控原则总体管控原则——关键权责分配（本地小型项目部）关键权责分配（本地小型项目部） 参与扩初设计、施工图设计的评审过 程 38 对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职 能部门把握，经营责任可由高层经理兼管 项目规划项目规划 采购采购//技术技术 方案审批方案审批 资金与计划资金与计划 人力资源人力资源 营销策划营销策划 项目策划部负责 除极少数零星采购由项目部在成本不授权下采购外，基本上由成本管理负责完 成采购工作 在授权范围内行驶变更、签证等审批权限。 原则上成本部门负责资金等的统一安排。 在公司总体计划安排负责施工进度的管理，并负责相关项目计划的协调 只拥有对项目组内部人员的考核权 考核、薪酬、人员调配等由职能部门管理 参与营销策划方案的评审（定价、定位、宣传方式、合同承诺……) 总体管控原则总体管控原则——主要管控手段（本地小项目部）主要管控手段（本地小项目部） 39 基于相应的职责和权利，每个项目的各项指标应有明确的责任人，考核指标直接 与这些部门紧紧相关 项目总利润 工程进度 质量 安全 成本控制 售后服务 投诉 项目策划部 总经理与直 接副总 项目管理部 销售分公司成本管理部 直接责任 连带责任 （投诉分责任处理） 项目子公司 总体管控原则总体管控原则——绩效管理框架绩效管理框架 本地小型项 目部 本地大型项 目项目部 （按责任成本系统处理） 40 同时根据不同的责任赋予相应的考核权 总体管控原则总体管控原则——绩效管理框架绩效管理框架 部门 责任 对相关部门的考核权 项目公司 项目总体进度、质量和 建安成本 相关职能部门与项目相关工作内容的考核，例： 对招标采购部材料进度和质量的考核，对设计 部门图纸交付进度质量的考核 成本部 总体成本责任 对所有成本责任部门的成本考核 41 报告框架报告框架  项目进展综述  内部管理诊断  组织与管控模式初步设计  组织与管控模式设计概要  组织与管控模式设计思路  职能设计与职能管控要求  部门职能描述和岗位设计  关键业务流程设计  下一步行动计划 42  组织结构调整以支持公司阶段性发展战 略、提高资源的获取能力和资源配置高 效率、合理性，能够适合公司的快速发 展；  组织结构调整必须考虑到现阶段公司的 实际情况、项目的需求，逐步推进，部 门配备不要求完善，但需要适合公司目 前的规模和运作方式；  组织结构调整符合公司的发展趋势，为 其发展和完善打下基础；  充分考虑风险与效率的平衡  公司对项目公司采用操作管理型管理模 式；  建立总部管理资源平台，解决项目公司 的部门缺失、专业人才不足问题；  通过部门之间的流程制约，加强监控与 降低风险  适当精简机构，减少管理层级，同时充 分考虑未来大规模发展时的可扩充性。  优化公司的业务流程，提高工作效率。 调整原则 调整思路 本阶段的组织结构调整的主要思路 职能设计职能设计 43 职能设计职能设计——组织机构组织机构 现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整 总经理 副总经理 副总经理 财务总监 总经理助理 总经理助理 总 经 理 办 公 室 销 售 分 公 司 水 晶 岛 酒 店 项 目 管 理 部 通 瑞 公 司 财 务 部 成 本 管 理 部 物 业 分 公 司 企 业 管 理 部 项 目 策 划 部 师 科 公 司 规划设计委员会 预算和成本管理委员会 小 型 项 目 部 小 型 项 目 部 小 型 项 目 部 小 型 项 目 部 大 型 项 目 部 大 型 项 目 部 44 职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以 及招标采购职能的调整，建议改合同预算部为成本管理部 组织设计组织设计--主要变革点主要变革点 产品定位和营销策划  项目策划部负责产品定位策划，但实际上目前 的人员状况无法履行相应职能  销售公司负责营销策划  项目公司产品定位等职能独立 成本管理  项目策划部负责目标成本制定  合同预算部负责预算管理  缺乏全成本管理职能 工程技术管理  目前项目管理部负责小型项目部的工程技术管 理，项目公司相对独立  缺乏工程层面的工程技术管理职能，包括重大 技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司 层面工程技术规范的统一管理部门 原有职能现状  把销售公司的营销策划职能集中到项目策划部， 同时项目公司的产品定位等职能也集中到项目策 划部，以加强总部策划的职能，长远建议将设计 管理职能单独列出，成立设计部或设计中心  把项目策划部的目标成本管理、前期成本测算等 职能集中到合同预算部，同时将合同预算部改为 成本管理部，赋予其全成本的管理职能，负责目 标成本管理、责任成本机制建立、动态成本管理 和成本后评估等全过程成本管理职能，同时负责 招投标管理。  项目管理部未来除了管理本地小型项目部以外， 同时还是公司的工程技术管理中心，负责对项目 公司、项目部的工程技术支持和重大技术问题的 决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术 规范。 调整后职能变更 45 职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以 及招标采购职能的调整（续） 组织设计组织设计--主要变革点主要变革点 招标采购  目前项目公司的招标采购由项目公司完成，总 部合同预算部进行事后监督，小型项目部的招 标采购由合同预算部完成 客户服务管理  物业和销售公司负责客户投诉的接收和处理  项目管理部负责工程质量的判定和维修  企管部负责公司的客户服务质量监督 战略规划  总经理办公室负责战略规划与企业策划 原有职能现状  成本管理部负责招标采购，项目公司按照权限分 配，在权限内进行采购  成本管理部负责全公司的招标采购管理。  项目管理部负责在建期间客户投诉处理，销售公 司负责销售期间客户投诉处理，物业公司负责入 伙后客户投诉处理，未来建议成立客户服务部。 建议企管部不介入具体的业务运作，以绩效考核 的手段加强管理  将战略规划职能并入企业管理部 调整后职能变更 46 本报告所述职能为关键职能，详细的部门职能请参阅部门职能与岗位设置 部门核心职能（1） 项目策划部 销售分公司成本管理部 项目管理部 销售管理投资策划 项目策划业务流程 建筑设计 施工管理 招标采购 1.项目拓展 行业及市场研究 项目拓展及可行性 研究 土地获取的报批报建 2.产品定位 负责前期市调和产品定位 负责规划设计和方案设计 3.营销策划 4.设计管理 前期设计管理 扩初设计管理 参与施工图设计评审 景观及样板房设计管理 设计变更管理 5.设计阶段的报批报建 6.筹建项目公司 建立和完善公司成本管 理体系 负责目标成本体系的建 立以及各阶段目标成本 的测算 建立责任成本管理体系 负责建立动态成本管理 体系并进行监控 项目结算管理 招标、议标和直接委托 管理 合同管理 材料采购监控 工程技术管理 项目公司进度、质 量、安全文明的监控 小型项目部现场技 术管理、进度、质量 和安全文明管理等的 现场管理 文件资料管理 供应商管理 材料及设备采购 施工过程的报批报 建 客户服务管理 参与产品定位 参与营销策划 售前管理 销售过程管理 样板房管理 产权办理 广告管理 商业经营 47 ../../../AAA1/%E9%AB%98%E6%96%B0%E5%9C%B0%E4%BA%A7/%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%93%81/%E7%AE%A1%E6%8E%A7%E6%A8%A1%E5%BC%8F%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E6%8A%A5%E5%91%8A%EF%BC%8D%E9%83%A8%E9%97%A8%E8%81%8C%E8%B4%A3%E4%BF%AE%E8%AE% 本报告所述职能为关键职能，详细的部门职能请参阅部门职能与岗位设置 部门核心职能（2） 总经理办公室财务部 企业管理部 财务管理支持业务流程 人力资源管 理 行政后勤管 理 信息化管 理 行政后勤支持 人力资源管理 档案管理 资产管理 IT信息管理 资金管理 公司预算 财务核算 费用管理 税务管理 财务分析与公司决 策支持 融资管理 项目公司财务管理 运营管理 计划管理 部门绩效管理 法律事务管理 企业审计管理 战略管理 48 ../../../AAA1/%E9%AB%98%E6%96%B0%E5%9C%B0%E4%BA%A7/%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%93%81/%E7%AE%A1%E6%8E%A7%E6%A8%A1%E5%BC%8F%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E6%8A%A5%E5%91%8A%EF%BC%8D%E9%83%A8%E9%97%A8%E8%81%8C%E8%B4%A3%E4%BF%AE%E8%AE% 职能管控要求 计划目标管理计划目标管理 财务管理财务管理 人员管理人员管理 监控管理监控管理 项目 策划 设计 管理 招标 采购 成本 管理 工程 管理 营销 管理 客户 服务 业务职能 调研与开发部门/ 职能 销售部门/职能 采购部门/职能建设部门/职能财经部门/职能服务部门/职能 部门/职能目标 部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标 业 务 流 程 客 户 需 求 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 Action Action Action Action 行为 Action 行为 Action Action Action Action Action Action 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 采购流程 销售与服务流程 产品策划流程 工程建设流程 纵向专项管控与横向关键流程构成了管理体系的骨架 49 计划与目标管控体系计划与目标管控体系 公司中短期战略规划/年度总目标 项目开发进度控制计划 部门月度工作计划 《项目开发进度控制计划》应对本项目相关的设计、 工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业 部门工作作出协同安排。 结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要 求设定本部门的月度工作计划 部门 年度 工作 目标 各项 目前 期工 作计 划 各项 目开 发工 作指 导书 各项 目目 标成 本指 导书 公司 年度 费用 预算 指导 项目 营销 费用 控制 计划 总部 总部企管 部、各职 能部门 项目公司 总部职能 部门 项目公司 部门 成本管理体系工程管理体系前期业务管理体系 50  总部负责公司一、二级计划的制定  企管部负责公司综合计划的管理以及计 划的考核  总部职能部门通过二级计划形成对项目 公司以及职能部门的监控  二级计划将逐级分解到各项目以及各职 能部门  项目公司总经理或大型项目部经理负责 项目开发进度的制订以及项目过程中的 协调。小型项目部负责在企管部的目标 计划下制订工程进度计划  项目公司对项目开发进度计划负最终责 任，同时拥有对职能部门相关项目计划 完成情况的考核权  当项目计划延迟时，项目公司和相关责 任部门负同等责任 总部职能部门 项目公司/项目部 51 财务管理管控体系财务管理管控体系 财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 总部统一管控财务 审计 税务 投资 预算 宏观经 济预测 金融市 场预测 资金供 需预测 资金 计划 资金 调度 总体 预算 项目收 支预算 其他投 资预算 利润 预算 费用 预算 调查投 资环境 审阅投 资报告 分析投资 效益 投资事 项处理 参与投资 意见 汇总报 表 计帐职能 对帐职能 财务 分析 资产 管理 税法分 析掌握 交税纳税 税务效 益分析 税务事务处理 …... 内部控制 制度审计 预算 审计 项目 审计 会计 审计 税务 审计 经济责 任审计 利润 计划 成本 核算 资金 预算 其他业务 收支预算 预算执行监 督及考核 …... 财务档 案保管 合同 审计 资产 审计 决算 会计 …... 成本 管理 总部统一管控 总部/项目公司 分级管理 总部投资部门 管控 总部/项目公司 分级管理 总部统一管控 52 财务管理管控体系财务管理管控体系  总体财务管控原则  原则上总部对项目公司财务实行集中与统一管理  项目部不设财务人员  人员委派原则  项目公司财务人员由总部直接委派，列为总部财务部门的编制人员  项目公司的财务机构作为总部财务部门的派出机构，负责项目公司的财务管理工作，参与项目公 司的经营决策  严格执行总部财务制度，并接受总部的考评  资金集中管理原则  总部对下属公司的资金进行集中管理，下属公司需要大笔资金时，需要通过总部的审批之后由总 部统一调拨  严格预算的原则  严格执行预算和预算考核制度 53 人事管理管控体系人事管理管控体系 人事管理 人力资源规划 员工招聘与 任用 员工考核与 评价 薪酬与激励 项目公司人力资 源的规划、内部 机构设置、人员 编制最终由总部 审定批准 项目公司有建议 权 项目公司中层以上 人员的招聘、任用 由总部审定批准， 项目公司有建议权 中层以下人员由项 目公司决定 关键岗位如财务等 由总部直接指派 项目公司领导班子 由总部负责考核 中层及以下人员由 项目公司总经理负 责考核 总部派驻人员除财 务人员由总部考核 外，其余人员根据 工作内容由项目公 司和总部共同考核 项目公司内部薪酬 制度与方案由总部 审定批准 备注：项目部的人力资源管理由公司负责 54 监控管理管控体系监控管理管控体系 监控管理 人员审计 运营监控 财务监控 其他手段 项目公司定期接 受总部的审计监 察 总部企管部负责对 项目公司运营状况 进行监控，包括各 项关键业绩指标和 运营计划的达成情 况 总部通过指派财务 人员、统一资金管 理对项目公司财务 进行集权管理 在必要的时候或不 定期的派人参与由 项目公司组织的重 要招投标活动、重 要方案的评审 一些关键岗位通过 总部人员兼职的手 段加强监管 备注：项目部作为总部直接管理的部门而存在. 55 项目研究与拓展管控体系项目研究与拓展管控体系 基本管控原则 以成立项目公司（获取土 地）为基本的节点进行权责 划分 前期决策将依赖于各部门 协作，并以此逐步形成专业 能力，尤其是成本、开发以 及销售物业等部门的提前参 与 项目部不负责和参与此类 工作,但项目确定以后才组建 项目部 基础研究 预可研 可行性研究 目标成本管理流程 产品定位流程 概念设计流程 56 项目策划管控体系项目策划管控体系 项目策划 市场调查研究 规划设计研 究 项目策划方 案制定 项目策划方 安 评审 消费结构调查 消费群研究 当地特点研究 户型、景观等 设计研究 根据市场研究及 规划设计思路， 初步制项目策划 方案，并对项目 未来营销主体思 路有初步的把握， 制定《项目策划 方案》 可行性分析 经济效益分析 本地化研讨 项目进程安排 项目策划方案 竞争对手研究 《市场研究报告》 设计主体思路 当地房价研究 基本管控原则 项目策划从单一部门向多部门协作的原则，通过项目小组的形式让多部门及时参与 项目公司成立后，项目公司及早参与项目策划 重要的权责划分:项目策划部将作为统一的项目策划\营销策划\产品定位的执行部门和项目 公司共同完成项目策划的任务 57 设计管理管控体系设计管理管控体系 土地获取 可行性研究 方案设计 施工图设计 工程施工配合 服务 1 2 3 4 5 规划实施方案 地块初步规划 建议 施工图 设计变更 顾客变更景观装饰设计 总部策划部为主 项目管理部参与评 审 项目公司/项目管 理部为主, 策划部协助 项目公司为主 重大变更公司总部 决策 管控总则：方案设计和重大方案总部管控，施工图和执行层面由项目公司完成 58 工程管控总原则 项目公司和大型项目部工程 管理相对独立，同时接受总部 的监督检查 小型项目部只是施工管理部 门,由项目管理部直接管理 按权责分层分级的原则，分 别对采购事务、重大技术方案 审批、成本变更审批负责 工程管理控制体系工程管理控制体系 59 工程管理工程管理  工程进度管理  项目公司和大型项目部项目经理遵循协同安排的原则，本项目相关的设计、工程、报建、采 购、成本、销售、客服七个专业部门工作进度和项目整体进度的协调，并对项目总体节点计 划的完成负责  项目管理部小型项目部对工程施工进度的完成负责  总部项目管理部定期对各项目进度质量安全检查  工程成本管理  成本管理遵循事先预防、严格控制的原则  项目公司（部）和总部成本部依照权责划分进行成本管理  重点关注采购限价、变更与签证管理等环节  变更和签证遵循先进行成本核算再变更，先确认再施工的原则  工程质量管理  项目公司和项目部是项目质量的第一责任部门，对项目质量负责  总部项目管理部对项目定期检查  质量管理遵循预防为主、加强过程监控的原则，强化事前方案审批、事中定期巡检、严格工 序样板验收、隐蔽工程验收。 60 招标采购管控体系招标采购管控体系 招标采购管理体系 • 采购方式选择 • 采购计划体系 • 采购权限 管控要点 基本原则：确保在有效控制 下的高效率 强化采购策划，事前确定好 各种材料设备的采购方式，根 据权限形成分层分级采购体系 原则上能形成规模效益的和 高风险的招标与采购由总部进 行，需要及时进行反应和权限 内的在项目公司 采购计划与后续的材料验收、 进度报量对应，形成一个闭环 体系 项目管理部、项目公司和成 本部形成相互制约 采购策划 采购实施 采购作业 合同与供方 管理 • 战略采购 • 招标采购 • 直接及零星采购 • 采购作业计划 • 采购验收 • 认质限价系统 • 合同管理 • 供方资质预审 • 供方业绩评价 总部 重大招标和采购 总体采购计划 供方资质预审 合约管理 项目公司 授权下的采购 采购验收 供方业绩评价 管控要点管控要点 61 招标采购管控体系招标采购管控体系 采购策划 事前确定好各种材料设备的采购方式，根据权限形成分层分级采购体系（战略采购、招标采购、直接采 购以及项目公司采购），以确保在有效控制下的高效率，总部保留对采购方式的决策权和重要材料设备的 采购权 采购作业计划纳入到项目计划体系中 采购计划与后续的材料验收、进度报量对应，形成一个闭环体系 材料选样与样品管理 材料的选样关系到建安成本与建筑质量 要求建立样品库 特殊材料需要组织合同交底 由供应商提交的样品必须经采购部门认可或由采购组织相关部门认可，方可作为材料验收标准 材料计划管理 材料计划的准确性由项目公司负责，采购部门对材料的质量和进度负责，并纳入绩效考核体系 验收管理 材料验收严格按材料计划、验收标准和样品执行，必须坚持未经检验和认质认价的材料不得使用的原则 必要时见证取样 管控要点管控要点 62 招标采购管控体系招标采购管控体系 不合格品处理 不合格材料的降级使用必须经过严格的审核手续 不合格材料的处理应充分考虑对工期的影响 因为不合格材料或材料差错引起的变更方案和替代方案由项目公司负责，重大问题总部工程技术部负责 审核。 合同管理 严格履行合同管理的相关手续，出现材料差错和质量问题由采购部门办理有关的索赔手续 明确合同履约的跟踪并作为评价供方的主要依据 通过授权书方式明确合同审批职责和权限 所有工程合同需要在成本部门备案 进度报量与剩余材料管理 进度报量是一种事中和事后控制手段，关键在于前期材料计划的准确性和现场监控的有效性 剩余材料应该严格控制，并形成一定的责任制约。 管控要点管控要点 63 成本管理控制体系成本管理控制体系 目标成本体系 动态成本控制体系 成本责任与考核体系 后评估体系 64 成本管理控制体系成本管理控制体系 目标成本体系 动态成本控制体系 成本责任与考核体系 后评估体系 •核心是全面预算管理，即事先 管理、过程管理、动态管理 •总部成本部是项目总成本控制 中心，项目公司是建安成本控 制中心 •建立目标责任成本体系，分解 成本责任到部门，严格按权限 执行成本审批手续 •建立动态成本台帐系统，实行 动态管理 成本管理的管控原则 • 建立目标成本管理流程 •建立目标成本分解机制 •建立目标责任制并落实到绩效 管理体系 •从变更、签证等流程中设定总 部和项目公司的权限分配 •完整的动态台帐系统和及时的 信息反馈是实施动态管理的关 键 •通过后评估体系，不断积累经 验型数据，建立自身的成本标 准体系 实施要点 65 营销与销售管控体系营销与销售管控体系 产品定位 营销策划 售前管理 销售进程管理 初步定位建议 产品定位   价格策略 销售节奏 推广策略 销售环境策划 合作伙伴选择 推广计划 招商与售楼资料 准备 人员培训   销售事务办理 销售节奏控制 销售信息管理 代理机构管理 管控原则 原则上总部负责策划，项目公司负责执行。 项目公司和大型项目部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心，项目经理承担直接领导责 任；总部财务部、成本部承担指导、评估和监控职责，项目公司承担协助执行的职责。小型项目 部不负责销售。 项目的市场调研、营销策划与推广由项目策划部负责，销售接待服务、客户事务处理、入伙准 备等工作，由项目公司（项目部）负责，总部项目策划部提供协助和配合。 66 客户服务管理客户服务管理 服务需求管理 服务提供过程 服务质量监控 服务质量改进 服务承诺 客户咨询 客户投诉 主动关怀 销售事务 售后服务（维修） 投诉处理 咨询服务 主动关怀（社区 服务、业主活动、 信息平台等） 服务质量检查 客户满意度调查 服务质量统计分析 服务质量改进计划 管控原则 项目建设期间客户服务由项目公司承 担，移交以后由总部负责 总部进行监督管理 67 报告框架报告框架  项目进展综述  内部管理诊断  组织与管控模式初步设计  组织与管控模式设计概要  组织与管控模式设计思路  职能设计与职能管控要求  部门职能描述和岗位设计  关键业务流程设计  下一步行动计划 68 西安高新地产部门岗位设置——总经理办公室 主任 人力资源兼网络、 固定资产管理 1 档案印信、法律、 党群工会 1 车辆管理兼接待 文秘兼企业策划 （含实习1人） 2 1 1 现 状 主任 人力资源管理 1 档案印信、法律、 党群工会 车辆管理兼接待 文秘 2 1 1 网络、固定资产 管理 1 改 进 后 （ 待 讨 论 ） 1 69 西安高新地产部门岗位设置——企业管理部 经理 （企业管理兼内控） 合同管理 0 财务审计 0 客户服务兼质量管理 1 综合计划兼考核 1 工程审计 1 资源管理兼投资管理 0 1 注： 1、（财务审计）、（资源管理兼投资管理）这两个岗 位由（综合计划兼考核）岗位人员兼任。 2、（合同管理）岗位由（客户服务兼质量管理）岗位 人员兼任。 现 状 经理 （企业管理兼内控） 合同管理 1 财务审计 1 客户服务兼质量管理 1 综合计划兼考核 1 工程审计 1 战略企划兼投资管理 1 1 改 进 后 （ 待 讨 论 ） 70 西安高新地产部门岗位设置——项目策划部（1） 经理 产品总监 1 成本投资分析兼限额 0 项目策划 营销总监 0 成本总监 0 策划总监（兼） 0 市场调研及情报分析 营销策划、价格策略及 招商 成本投资分析兼限额 规划、建筑设计 土建、装饰装修及景观 策划 结构、设备选型 电气智能策划 土地储备及前期手续办 理 水暖 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 注： 1、营销总监岗位空缺 2、营销策划、价格策略及招商岗位空缺 3、成本总监岗位空缺 4、成本投资分析兼限额岗位无固定人员 5、策划总监岗位为兼职 6、项目策划岗位由规划、建筑设计岗位兼任 7、结构/设备选型岗位空缺 8、土地储备及前期手续办理岗位无固定人员 现 状 71 西安高新地产部门岗位设置——项目策划部（2） 经理 产品总监 1 营销总监 1 市场调研及情报分析 产品策划、价格策略 规划、建筑设计 土建、装饰装修及景观 策划 结构、设备选型 电气智能策划 土地储备及前期手续办 理 水暖 1 1 1 1 1 1 1 1 1 改 进 后 （ 1待 讨 论 ） 推广策划 1 72 西安高新地产部门岗位设置——项目管理部 经理 现场主任 0 资料管理兼内勤 1 前期手续办理 0 工程主管 2 现场工程主管（水晶岛） 成本主管 材料主管 1 0 0 1 注： 1、前期手续办理岗位空缺 2、现场主任岗位空缺 3、成本主管岗位空缺 4、材料主管岗位空缺 经理 资料管理兼内勤 工程手续办理 1 工程主管 n 1 材料主管 1 1 现 状 改 进 后 （ 待 讨 论 ） 工程手续办理 73 西安新地产部门岗位设置——财务部 经理（兼） 分子公司外派财务总监 /经理 4 副经理兼核算会计 1 综合会计 1 副经理兼融资管理 1 1 融资管理 1 注： 1、经理由财务总监兼任 现 状 经理（兼） 分子公司外派财务总监 /经理 4 副经理兼核算会计 1 综合会计 1 副经理兼融资管理 1 1 融资管理 1 改 进 后 （ 待 讨 论 ） 74 西安高新地产部门岗位设置——合同预算部(成本管理部) 经理 成本主管（设备/土建 各1人） 2 材料设备主管 1 招投标兼合同管理 0 1 注： 1、招标兼合同管理岗位空缺 经理 设备成本主管 1 土建成本主管 1 招投标兼合同管理 1 1 材料设备主管 1 现 状 改 进 后 （ 待 讨 论 ） 75 西安高新地产部门岗位设置——销售分公司（1） 总经理 综 合 计 划 部 销 售 部 销 售 服 务 部 营 销 推 广 部 招 商 部 行政总监兼经理（内部 管理、行政） 资源管理、合同管理 经理 1 1 1 办证 投诉处理 1 1 经理 主管 1 1 副总经理 售楼员（含行销人员2 人） 10 1 注： 1、招商部取消 现 状 76 西安高新地产部门岗位设置——销售分公司（2） 总经理 综 合 计 划 部 销 售 部 销 售 服 务 部 行政总监兼经理（内部 管理、行政） 资源管理、合同管理 经理 1 1 1 办证 投诉处理 1 1 副总经理 售楼员（含行销人员2 人） n 1 改 进 后 （ 待 讨 论 ） 77 西安高新地产项目子公司部门设置（参考） 总经理 综 合 部 营 销 策 划 部 工 程 部 副总经理 财 务 部 成 本 部 78 西安高新地产本地大型项目部岗位设置（参考） 经理 资料员兼内勤 1 现场工程主管 成本主管 材料主管 n 1 1 1 79 部门职能描述 西安高新地产——项目策划部（1） 部门名称 项目策划部 所属公司 西安高新地产 部门使命 负责组织完成项目的拓展及策划、设计工作；房地产产品的基础研发，相关信息的收集 工作内容： 项目策划部-项目拓展 1.行业及市场研究 把握国家宏观经济政策，进行房地产产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要风险。 分析公司的经营现状，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析。 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力和管理、技术创新提供信息。 2.项目拓展及可行性研究 提出土地储备和土地开发计划，寻找土地资源。 参与策划新的楼盘项目，并组织进行项目可行性论证和策划 。 策划和办理获取土地的相关事务。 3.土地获取的报批报建 负责办理《土地使用合同》、《项目合作合同》及《土地证》。 项目策划部-项目拓展 4.前期营销策划 负责公司项目定位，参与项目规划设计和方案讨论。 80 部门职能描述 部门名称 项目策划部 所属公司 西安高新地产 部门使命 负责组织完成项目的拓展及策划、设计工作；房地产产品的基础研发，相关信息的收集 工作内容： 项目策划部-规划设计 5.前期设计管理 项目前期协助进行可行性研究和市场调研工作。 参与项目策划、调查、定位等工作，根据营销策划意见，确定规划及建筑设计、外装、室内、景观、结构、设备等设计原则。 为概念设计和可行性研究提供规划控制要点。 组织产品策划方案的评审。 负责组织选择规划设计单位，并组织项目规划设计的评审。 协助进行各项目策划的前期技术性工作，包括总体规划、单体方案构思推敲至最后审定。 6.扩初设计管理 参与设计招投标文件、直接委托合同的谈判、审核工作，并协调与各设计单位、公司各部门之间的配合关系，控制设计进度与质量。 作好委托设计或设计招标的组织工作、设计合同确认、设计费支付及设计质量的把关工作。 负责编制扩初设计任务书，向设计单位提供周边市政管网等基本条件。 负责与设计单位的沟通联系，对设计单位设计质量、进度、建安成本等的控制。 组织包括政府职能部门在内的相关内外部的单位对扩初设计的评审工作。 西安高新地产——项目策划部（2） 81 部门职能描述 西安高新地产——项目策划部（3） 部门名称 项目策划部 所属公司 西安高新地产 部门使命 负责组织完成项目的拓展及策划、设计工作；房地产产品的基础研发，相关信息的收集 工作内容： 施工图设计管理（此处需要讨论确认） 负责审核施工图设计任务书，提出设计要求。 负责对设计单位设计质量、进度、成本等的控制。 负责组织对施工图的评审工作。 二次深化设计管理，进行部门内各专业的设计管理、协调工作，参与确定各种影响建筑外观、室内效果、园林效果的材料及设备档次、品牌、型号。 负责对因公司战略方案调整所导致的相应的设计调整。 负责勘察、设计队伍的推荐、资质审定、参与设计招标、议标、委托。 负责委托工程地质勘察和桩基的检测。 负责设计图纸的档案管理 变更管理 负责方案设计后变更的审核、批准。 参与项目部所组织的对涉及外立面、景观及重大建安成本的变更的评审。 负责对业主装修的技术问题（如增容）进行现场勘察、出方案。 负责涉及顾客变更的技术和设计方面的评审。 项目报批报建 办理项目《建设项目选址意见书》、《建设用地方案图》和《建设用地规划许可证》 配合用地手续的办理，负责消防、人防、环保、卫生防疫、交通、绿化等专业类报建 82 部门职能描述 西安高新地产——项目策划部（4） 部门名称 项目策划部 所属公司 西安高新地产 部门使命 负责组织完成项目的拓展及策划、设计工作；房地产产品的基础研发，相关信息的收集 规划报建。 方案设计阶段报批。 扩初设计阶段报批。 施工图纸报批及领取《建设工程规划许可证》。 负责跟踪各相关主管部门的报建批复情况，配合处理有关问题。 配合公建设施的验收和移交。 83 部门职能描述 西安高新地产——成本管理部（1） 部门名称 成本管理部 所属公司 西安高新地产 部门使命 建立成本管理体系及目标成本、监控，组织招投标工作和合同签订。 成本管理体系  负责公司整体成本控制，搭建和完善公司成本控制体系。  负责公司成本战略的策划、制定和实施。  负责建立公司目标成本责任体系，并负责落实与考核。  建立成本监控预警机制。 成本策划 负责产品可研阶段进行成本测算。 负责公司目标成本的监控与调整。 负责参加对建筑方案设计、初步设计的经济性评审，评审通过后按要求编制《目标成本指导书》。 负责编制工程预算。 负责编制招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行分析 成本动态管理 负责收集、整理公司范围的有关成本信息，并负责对成本信息进行汇总及甄别。 负责监督、指导各部门建立动态成本信息台帐。 负责定期对项目成本进行监控，超出预期成本变动范围的情况启动预警程序。 参与施工图的经济评审，确保符合限额设计的要求。 负责组织编制项目施工图预算，负责成本控制相关文件的评审。 84 部门职能描述 西安高新地产——成本管理部（2） 部门名称 成本管理部 所属公司 西安高新地产 部门使命 建立成本管理体系及目标成本、监控，组织招投标工作和合同签订。 项目动态成本的录入与分析和目标成本调整。 工程进度付款管理，编制进度付款计划。 负责组织对重大设计变更的经济评审。  按照权限，负责参与交进行现场签证审核。 成本分析及效益评估 项目后成本分析评价，并落实成本责任制。 已完成项目的效益评价及整理工作。 负责编制工程结算。 招投标管理 组织编制商务标书和/或标底。 根据项目进度组织对工程、设备、材料供应商招投标的考察工作。 组织或参加招投标小组的开标、评标、定标工作。 负责合同的谈判与签订，及由于设计变更、施工方案变更所造成的合同价变更的谈判。 编制《合同履行进度表》，对合同的履约情况进行适时监控。 合同管理 组织拟订工程、设备、材料合同，并组织相关部门会签。 负责合同生效后的合同管理。 85 部门职能描述 西安高新地产——成本管理部（3） 部门名称 成本管理部 所属公司 西安高新地产 部门使命 建立成本管理体系及目标成本、监控，组织招投标工作和合同签订。 材料采购监控 负责进度报量审批。 负责按照权限审批材料采购计划。 定期进行市场材料价格调查，并对前期材料采购部的材料报价进行复核和确认。 负责乙供材料的认质认价。 86 部门职能描述 西安高新地产——项目管理部（1） 部门名称 项目管理部 所属公司 西安高新地产 部门使命 制定公司的工程技术管理规范并对在建项目进行施工过程的相关管理。 工程技术管理 对于重大施工方案组织专家进行评审。 负责工程标准化管理，包括工程管理制度的建立和完善；定期检查工程管理工作程序是否符合公司统一要求 。 与总经理办公室协作对工程技术人员进行专业培训、考查。 参与建筑设计施工图设计的会审、交底和验收工作，充分介入设计工作，掌握各工程设计的动态，并及时进行反馈与交流、汇报与调整。 将策划意图全面贯彻到整个工程的设计、施工过程中。 负责确定主要设备参数，参与主要设备的招标采购。 根据营销定位，现场参与控制售楼处、会所、样板房、住宅大堂、梯间、园林等形象工程的实施效果。 配合销售部门控制小区模型效果，并为楼书、宣传页等销售工具的制作提供必须的效果图。 负责建筑、装饰装修材料选型及封样，编制项目材料清单。 在项目实施过程中，负责为项目提供重大工程技术问题的技术支持服务。 解决工程与设计的专业技术问题（专业分：建筑、结构、室内、园林、水电、消防、空调等）。 负责各类设计的图纸、甲方档案、资料的管理。 负责推广建筑新材料、新技术、新工艺的应用。 进度管理 负责组织根据项目总控计划制定详细的施工进度计划。 负责监控项目施工进度计划的实施情况，并及时进行调整。 87 部门职能描述 西安高新地产——项目管理部（2） 部门名称 项目管理部 所属公司 西安高新地产 部门使命 制定公司的工程技术管理规范并对在建项目进行施工过程的相关管理。 负责跟踪、督办相关部门与项目有关的工作计划的制定、评审、实施等工作。 现场技术管理（管辖内项目部） 负责处理施工单位现场提出的技术问题，重大技术问题及时反馈主管副总。 负责组织项目例会，沟通、协调施工过程中现场技术问题。 负责签证的审核，以及授权范围内的签证批准。 定期通过项目策划部与设计单位联系，解决施工图中出现的问题。 质量管理 负责针对工程特点，编制质量控制要点计划，明确职责权限，并负责实施。 负责审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行考核。 负责对关键工序、关键部位的施工方案的审核。 组织施工各阶段的工程验收。 质量通病的防治和消除。 负责对工程质量情况进行定期的分析，形成质量分析报告，对于典型问题，应形成案例。 成本管理 参与本项目限额体系的制定，根据限额指标制定控制措施。 负责现场签证权限范围内的审核把关。 负责对施工单位工程进度付款的审核。 88 部门职能描述 西安高新地产——项目管理部（3） 部门名称 项目管理部 所属公司 西安高新地产 部门使命 制定公司的工程技术管理规范并对在建项目进行施工过程的相关管理。 负责对项目成本控制信息进行统计、归档、上报等工作。 材料管理 负责审核施工单位编制的材料及设备进场计划，并跟踪、督促计划的执行。 负责对材料封样的现场管理。 负责对施工单位材料进度报量的审核。 负责监督和参与材料验收、材料证明资料收集和手续办理。 负责与供应商、施工单位账目的核对，并定期提供报表给成本管理部及相关部门。 安全文明管理 负责按安全文明管理的要求对施工现场进行管理。 施工现场的社会治安的综合治理。 监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境。 文件管理 负责现场图纸、技术及管理文件的分类、发放、登记、存档管理。 负责安排、配合施工单位作好工程资料整编工作以及工程备案工作。 供应商管理 负责工程供方的资质预审。 施工过程中负责对供应商的服务质量进行监控、考评等。 89 部门职能描述 西安高新地产——项目管理部（4） 部门名称 项目管理部 所属公司 西安高新地产 部门使命 制定公司的工程技术管理规范并对在建项目进行施工过程的相关管理。 负责协助建立施工、监理及材料供应商的信息库，并及时更新相关信息。 负责参与材料供应商的评价。 材料及设备采购 负责编制项目设备及材料的采购作业计划。 负责项目进度编制月度材料采购计划下采购订单，执行日常的采购作业。 负责对授权范围内的直接采购活动的实施，并接受成本管理部的价格监督。 组织对大型设备或重要材料的现场验收。 负责材料台帐建立、维护工作。 报批报建 并向政府相关部门申请办理《征地/拆迁许可证》。 项目部负责办理质量监督登记、安全监督登记，并按照政府规定办理《施工许可证》。 负责组织公建设施的验收和移交。 组织主体/消防/电梯/人防/环保/交通/绿化/供水/供电/供燃气/电信/市政设施(小区道路、排水)等专业验收,并取得《验收合格证》。 组织竣工验收取得政府建设主管部门出具的《竣工验收合格证》, 整理一套完整的资料后向竣工备案机关申报工程竣工验收备案。取得竣工备案证明或回执。 入住管理 负责监督施工单位验收的自查。 90 部门职能描述 西安高新地产——项目管理部（5） 部门名称 项目管理部 所属公司 西安高新地产 部门使命 制定公司的工程技术管理规范并对在建项目进行施工过程的相关管理。 与物业进行项目工程的验收移交包括各类资料的移交。 客户投诉处理 负责接收客户通过电话、来访及各界面直接传递上来的各种投诉。 负责组织协调相关专业部门处理客户投诉，并进行跟踪。 负责对客户投诉处理的结果进行回访。 负责记录客户投诉信息，并管理客户投诉档案 。 负责定期对客户投诉进行分析。 危机管理 负责建立危机管理风险防范体系。 策划有关危机处理预案。 91 部门职能描述 西安高新地产——销售分公司 部门名称 销售分公司 所属公司 销售分公司 部门使命 负责项目的营销策划、销售管理以及客户服务，对项目的最终销售业绩负责。 营销策划 根据公司市场分析和项目定位，参与营销策划方案的制定及落实。 根据批准后的营销策划方案，拟定销售计划和招商计划。 销售价格管理 负责协助公司制定销售价格并执行。 负责权限内价格折扣管理和提出销售价格调整建议。 售前管理 负责组织销售展台、售楼处布置方案策划与实施。 负责策划和管理销售环境。 负责销售物料和资料的准备。 负责有关销售信息系统初始数据的录入。 销售过程管理 负责来访客户的接待。 内部认购/预订登记管理和正式认购。 负责销售事务的处理。 92 部门职能描述 西安高新地产——销售分公司 部门名称 销售分公司 所属公司 销售分公司 部门使命 负责项目的营销策划、销售管理以及客户服务，对项目的最终销售业绩负责。 负责房屋销售，拟订补充协议，签订销售合同。 负责销售现场的统一管理。 负责销售过程中的销控管理。 协助业主办理相关手续。 样板房管理 负责对样板房布置及设计提出建议或要求。 负责协助项目策划部对样板房进行验收。 负责样板房的使用管理和处置。 产权办理 在项目策划部和项目管理部配合下安排测量单位预售查丈和竣工查丈。 配合公建设施的验收和移交。 办理商品房预售申请；领取《预售许可证》；办理《商品房销售合同》。 负责办理销售后的相关产权办理工作，包括：转移登记、面积补差、买卖合同备案并协助监管银行或业主办理《房产证》。 广告管理 负责年度广告费用预算编制。 负责组织广告公司的招标工作。 负责项目广告月度计划制定和项目广告价格审核。 93 部门职能描述 西安高新地产——销售分公司 部门名称 销售分公司 所属公司 销售分公司 部门使命 负责项目的营销策划、销售管理以及客户服务，对项目的最终销售业绩负责。 广告合同文本的管理，包括汇总、编号、归档等工作。 广告合同办理。 广告月度付款计划的申报。 广告稿件的审定及广告效果的评估，包括：项目、品牌、活动等； 公司媒体资源、广告公司的统一管理和关系维护 。 商业经营 负责项目配套的谈判及引进,包括学校、商业、会所等。 负责项目配套的后续经营管理。 负责商业的销售策划及销售。 销售信息管理 负责建立客户档案，维护客户关系。 负责销售档案管理和物料管理。 负责销售数据统计分析、汇总分析。 客户服务管理 负责接收及处理销售过程中的投诉。 协助地产公司客户服务岗处理相关的投诉。 94 部门职能描述 西安高新地产——总经理办公室 部门名称 总经理办公室 所属公司 高新地产 部门使命 负责人力资源管理，为公司提供日常行政后勤服务，是公司的行政后勤与协调中心。 人力资源管理 负责制定公司的人力资源规划，并组织实施。 建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度。 向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议。 负责公司员工的招聘、调动、离职、入职、考勤。 负责公司员工的培训管理工作，包括公司培训计划的制订、组织实施、效果评估以及部门内部培训工作的监督管理。 负责员工的绩效管理的组织、考核以及结果汇总整理。 负责公司员工的薪酬事务管理。 负责员工福利管理、保险和医疗等手续的办理。 负责公司员工人事档案统一管理。 组织员工职称评定工作。 负责劳动合同管理及处理劳动争议,执行公司劳动动纪律。 核算人力资源成本。 负责公司的企业文化的建设。 95 部门职能描述 西安高新地产——总经理办公室 部门名称 总经理办公室 所属公司 高新地产 部门使命 负责人力资源管理，为公司提供日常行政后勤服务，是公司的行政后勤与协调中心。 行政事务管理 负责公司的各类公文处理与文件控制。 负责编制公司的年度工作计划,并拟写公司年度工作总结。 负责公司级会议的会务管理与会务服务以及会议纪要的整理与发放。 负责公司印章的管理。 负责公司的办公设备、用品管理。 负责公司公务车辆调配、维护、年审、税费缴纳；驾驶员管理。 负责公司前台接待；公司安全保卫管理；办公环境管理。 负责公司有关对外行政、工商手续办理、公司证照年检、章程变更等。 负责公司书刊、报纸订购管理。 负责公司本部员工住宿安排。 其他后勤服务。 资产管理 负责办理公司固定资产的采购审批手续、采购以及登记建档工作。 负责办理各部门的固定资产的转移、报废手续。 负责组织固定资产的盘点。 96 部门职能描述 西安高新地产——总经理办公室 部门名称 总经理办公室 所属公司 高新地产 部门使命 负责人力资源管理，为公司提供日常行政后勤服务，是公司的行政后勤与协调中心。 负责固定资产的日常维护和台帐管理。 IT信息管理 负责公司信息化建设的战略规划及信息系统改进方案的制订与实施。 负责企业计算机信息管理系统的开发、维护、更新、使用管理以及网络安全维护。 负责计算机及相关设备的购置、调配、维修、维护保养。 负责公司网站信息内容的日常维护和更新的技术实现。 负责处理公司日常电脑和网络故障，提供IT服务。 档案管理 负责档案室的维护、管理。 负责项目公司有关资料档案的统一管理。 公共关系管理 处理并维护与地方政府、有关部门、媒体的关系，联络疏导对内、对外机构关系。 法律事务管理 为公司经营活动的合法性提供法律支持。 依法办理与公司相关的各项法律事务(诉讼、合同、鉴证等)。 研究有关法律法规政策；增进员工法律意识和法律知识水平。 法律文件归档整理。 97 部门职能描述 西安高新地产——企业管理部 部门名称 企业管理部 所属公司 高新地产 部门使命 负责组织制定企业发展战略，公司管理体系建设和优化，部门绩效的评价，保证整体管理工作的有效性，提高公司效率和竞争力。 计划管理 负责组织落实集团下发的综合计划。 负责组织公司的年度综合计划制定以及分解到各部门。 负责部门月度计划以及项目总体计划的跟踪及监督。 运营管理 负责公司整体规章制度的建设与管理。 负责建立、实施、完善公司流程管理体系。 负责组织公司定期和不定期的流程审核工作。 定期收集各关键业务流程的绩效数据和重要的报表信息，并提交分析报告给公司领导。 部门绩效评价 设计部门和项目的考核方案 负责收集各部门的关键绩效数据和工作目标完成情况，并组织对职能部门的绩效考核 根据项目节点完成情况，组织对项目公司的绩效考核。 审计管理 建立高新地产内部审计制度体系，组织对高新地产各部门和下属各公司进行财务审计。 公司战略制定 研究公司发展战略,并就公司的战略调整给予提议。 98 部门职能描述 西安高新地产——财务部 部门名称 财务部 所属公司 高新地产 部门使命 负责公司的资金、资产进行管理，并进行财务统计、核算、分析； 全面预算管理 负责公司的全面预算管理； 协助确定公司经营目标，协助编制经营计划，动态跟踪调整。全面的分析、评价。 会计核算与资金管理 从货币角度如实记录、反映公司业务活动和资产债务情况；按规定准确及时地向集团公司、税务局等外部单位提供会计报表； 负责支出管理、费用报销，日常借款、业务性款项支付、有价单证、现金管理等各种财务收支办理； 负责公司会计档案管理。 融资管理 负责拓展融资渠道； 负责确保贷款资金到位、统筹安排展期及还贷。 税务管理 负责公司税务筹划； 负责纳税申报、税款缴纳等各项事务办理。 财务分析与公司决策支持 对项目立项时对经济效益进行测算，提供战略决策支持；认真审查各类经济合同，提供战术性决策支持； 定期组织财务和专项分析、提供决策分析。 99 部门职能描述 西安高新地产——财务部 部门名称 财务部 所属公司 高新地产 部门使命 负责公司的资金、资产进行管理，并进行财务统计、核算、分析； 项目公司财务管理  建立项目公司财务监管体系；  委派和考核项目公司财务主管（经理）；  审批项目公司财务预算方案；   不定期进行项目公司的财务审查，预防财务风险；   对超过预算和单笔支付权限的费用支付进行审批。 100