岗位分析与部门职责梳理培训
2 02 0年1月1 8日
快 民 部 交 ， 作
第1页
课程目标
通过本次研讨会，您将掌握以下内容：
>岗位分析的定义
>岗位分析在企业人力资源管理中的用途
>编写岗位说明书的基本思路及主要模式
>部门职责梳理的基本思路
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目 录
一. 岗位分析
1. 什么是岗位分析
2. 岗位分析的意义
3. 岗位分析的方法
4. 岗位分析当中应注意的问题
二. 岗位说明书的编写说明
三. 岗位工作信息调查表填写说明
四. 部门职责梳理
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管理者经常遇到的困惑：
1、为什么我们招聘的员工常常不符合岗位的要
求?
2、为什么许多新员工一直进入不了岗位角色，
不知道这个岗位具体干什么?
3、为什么我们的主管很难评价下级工作业绩的
好与坏?
4、为什么公司组织了一系列培训，而培训效果
一直不佳?
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管理者经常遇到的困惑：
5、为什么在岗人员十分迷茫，通常被许多莫
名奇妙的临时工作任务搞得团团转?
6、为什么有些工作问题出现了，大家互相扯
皮，谁都不愿意去干?
7、为什么有些人工作量很大，干也干不完，
而有些人却整天喝茶看报，无所事事?
8、为什么有些人工作相互重叠，有功劳大家
争，有责任没人担?
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之所以出现上述问题，是因为我们缺乏清晰的工作描述
和规范
·我们是否了解到底需要多少工作人员?
·我们是否了解到底需要什么样的员工?
·我们是否了解如何有效地发挥每个人的作用?
·我们是否了解每个人的工作量是多少?
·我们是否了解如何有效地考核员工的工作?
·我们是否了解员工的职业生涯?
我们到底该怎么办?
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什么是岗位分析
岗 位 分 析
■ 岗位分析是一个系统地 收
集和分析岗位信息的过程。
■ 通过系统的、有效的方
法对相关岗位进行研究，明
确其工作任务和职责，与其
它岗位的工作关系以及该岗
位的任职资格等信息。
层层分解
层层分解
公司
使命
沟通与理解
部 门 职 责
岗位职责
口 在组织的内部存在着职责自上而下的层层分解
管理者更期望在此基础上的自下而上的充分沟通，全面掌握和理解
口 岗位分析的过程体现着一个双向地充分沟通与理解的过程
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岗位分析产生工作描述和工作规范等岗位的基本信息
1
岗位的上下级关系和
岗位编制如何?
该岗位需要什
么样的任职条
件?
4
岗位的工作关系怎样?
3
岗位的主要
工作职责内
容是什么?
从哪方面评
价?
岗位分析
回答的问题
2
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岗位分析的主要内容
>基本资料：
包括岗位名称、职等职级、直接上级岗位、直接下级岗位等。
>工作职责：
按照主次列出该岗位各项职责的描述。
>该岗位的任职资格：
包括学历、经验、专业、能力、证照等。
>该岗位的工作特征：
工作环境、使用设备、工作危险性等。
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目 录
一. 岗位分析
1. 什么是岗位分析
2. 岗位分析的意义
3. 岗位分析的方法
4. 岗位分析当中应注意的问题
二. 岗位说明书的编写说明
三. 岗位工作信息调查表填写说明
四. 部门职责梳理
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2019年1月18日 第10页
岗位分析是开展现代人力资源管理的基础
公司目标
公司经营活动
对组织提出要求 现在的组织能否适应
对岗位提出要求 现在的岗位设置是否合理
对人员提出要求 什么样的人员合适
岗位分析
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岗位分析在企业岗位管理流程中的位置
运营层面
明晰业
务战略
·企业要做什么?
·要在什么时间内实
现什么目标?
·资源配置
·业务调整
人岗匹配
·人才测评； ·
能力管理 ·素
质模型
岗位设计
/分析
·岗位职责； ·
工作任务； ·
汇报关系；
岗位评估
·职等架构； ·
薪酬福利
·企业治理结构； ·部门设计； ·总、子
公司职责分工； ·职责梳理；
·汇报关系； ·
客户响应； ·
绩效管理
·组织架构； ·
财务管控； ·
绩效管理
设计组
织架构
确定管
控模式
战略层面
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2019年1月18日 第12页
岗位分析获得的信息运用在人力资源管理的方方面面
岗位分析是人力资源
管理工作的基础，它
涉及到人力资源管理
工作的方方面面，是
整个人力资源管理体
系搭建的基础
招聘录用 人员规划 培训开发 岗位评价 职业发展 绩效管理 薪酬管理
·任职资格 ·预测人力 ·培训需求 ·岗位要素 ·岗位晋升 ·工作目标 ·工作分类
·工作职责 ·人员定编 ·培训方案 ·要素权重 ·岗位转换 ·工作考核标准 ·岗位评估
·工作条件 ·人岗匹配 ·培训评价 ·等级矩阵 ·晋升依据 ·工作评价基础 ·激励设计
岗位分析的应用
1.岗位分析与人员招聘录用
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岗位分析的结果，可以为有效的招聘和录用提供可靠的依据：
·确定本岗位所需的工作经验和技能
·确定本岗位的工作内容
·明确本岗位的工作环境
·明确本岗位的未来发展
人员的甄选/录用解决需要对工作职责和员工所应具备的任职资格有清
晰的了解，需要人力资源招聘人员根据这些任职要求对甄选工具(包括笔试、
面试、心理测验及无领导小组讨论等)进行有效的设计，而岗位说明书能够
直接提供岗位的工作内容和任职资格
招聘录用
岗位分析
2.岗位分析与人力资源规划
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岗位分析的结果，可以为有效的人力规划提供可靠的依据：
·确定有多少种工作岗位?
·岗位目前的人员配备是否能否达到任职要求?
·今后岗位和工作将发生那些变化，人员结构应做什么相应的调整?
·后备人员的素质应达到什么水平?
确定人力资源发展规划的重要内容和方法
通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生
的变化，进而确定人力资源发展规划的相关方法。
例如，人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开
发规划
岗位分析
人力资源规划
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2019年1月18日 第15页
通过岗位分析，以战略为目标，以员工预测需求总量为基础，
考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构等目标，确定公司
未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标，调整人员的数量
和结构
离职人员
人员现状
退休人员
招聘人员
数 量
冗余人员
数量
人员内部
流动
人员总量
预测淘汰人员 对 比
3.岗位分析与培训开发
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岗位分析的结果，可以为有效的培训开发提供可靠的依据：
·本岗位的所需任职资格
·本岗位的工作内容
·确定本岗位的绩效指标
进行培训必要性分析
根据岗位说明书对任职者的要求，以及绩效考核的结果，有针对性的对
员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从
而有效的提高员工的工作能力
对培训效果进行评估，改善培训工作方法
根据岗位说明书对任职者的要求，以及绩效考核的结果，有针对性的对
培训内容和方法进行调整
培训开发
岗位分析
4.岗位分析与岗位评价
岗位分析
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根据企业实际情况，分析岗位评价要素
岗位评价是对组织内所有的岗位的相对价值进行比较的一个过程，岗位
评价是薪酬管理的重要基础。
不能凭空说这个岗位的价值比那个岗位价值大，而必须从工作内容本身
出发，以岗位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小，而岗位说明书为岗
位评价提供了客观的依据
岗位分析的结果，可以为有效的岗位评估提供可靠的依据：
·岗位分析提供的工作职责内容为工作的相对重要性提供客观依据
·岗位分析越详尽，岗位评价结果的可靠性越强，以此确定的岗位相对价值
越准确
岗位评价
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2019年1月18日 第18页
岗位分析是岗位评估的客观基础，为薪酬方案的制定奠定基础，
确保了内部公平性
基础 衡量的尺子 衡量结果的运用
岗位分析 岗位评估 薪酬管理体系设计
岗位说明书 岗位等级 薪酬方案
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2019年1月18日 第19页
5.岗位分析与职业发展规划
岗位分析的结果，可以为逐步建立员工职业发展管理体系提供可靠的依据：
·岗位分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的职
业发展提供客观的、可供遵循的轨迹
·员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠
道
通过岗位分析的结果和岗位评价结果，逐步做到人岗匹配，最终做到：
·具备什么能力(比较)上什么岗
·上什么岗干什么活儿
·干什么活儿拿什么报酬
职业发展规划
岗位分析
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岗位分析的结果是岗位管理体系的重要依据。可以根据岗位工
作性质的不同，建立完善的岗位序列体系，规划出员工在不同
通道之间的调整、晋升路线
示意
管理族 专业技术族 技能族职类
职层
职数比
例 % % %
总经理
决策层 %
副总经理
总经理助理 首席技术顾问
管理层 % 部门经理级 总工程师
执行层 % 主管级 主任工程师
办事员3 工程师 高级技师级
办事员2 助理工程师 技师级
% 办事员1 高级
中级
操作层
% 初级
>确保公司需要、
员工个人实际情况
及职业兴趣，员工
在管理与专业技术
通道之间有转换机
会
>确保技能族优秀
的骨干可以向管理
与专业技术通道转
换
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6.岗位分析与绩效管理
岗位分析的结果，可以为逐步建立绩效管理体系提供可靠的依据：
·岗位分析提供了工作内容的客观依据，从中可以提取相关的绩效考核指标
·岗位分析明确的不同岗位的职责权限，通过制度化的分权，明确责权利
明确绩效考核的标准：
在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合
理，将影响整个绩效管理体系。
确定员工绩效完成情况(明确任务),对员工进行绩效改进指导，指导
员 工 进 行 在 职 培 训 ( 执 行 指 导 ) , 进 行 职 业 生 涯 指 导 等 都 离 不 开 对 工 作 的 深
入理解
绩效管理
岗位分析
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2019年1月18日 第22页
7.岗位分析与薪酬管理
岗位分析的结果，可以为逐步建立薪酬管理体系提供可靠的依据：
·岗位分析提供了工作的内容和任职资格，是绩效管理的基础和依据，而绩
效指标的完成情况又直接影响了薪酬
·岗位分析是确定岗位、外部薪资调查的基础，是进行人工成本的有效控制
的依据等
薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工
作热情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段有所区别，其薪酬水平
和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开岗位说明书
薪酬管理
岗位分析
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2019年1月18日 第23页
岗位分析的过程也能推动企业上下级之间加强对岗位内涵
的理解
管理者的角度
任职者的角度
二者一致的认可
系统的岗位分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过进行岗位分析中任职者和其直接上级的
有效沟通，将有助于建立管理者和任职者对岗位的共同理解。
工
作
分
析
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可以说，岗位分析关系到每个员工的切身利益，需要认真对待
职业发展
请务必认真
对待本次工
作!
薪酬激励
绩效管理
对于任职者
明确本岗位的价值和主要产出
冒 清楚自己的主要产出领域及结果
是任职素质提升的依据
国 向上级寻求更有针对性的指导
现代人力资源管理
岗位说明书
岗位分析
培训安排
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目 录
一 . 岗位分析
1. 什么是岗位分析
2. 岗位分析的意义
3. 岗位分析的方法
4. 岗位分析当中应注意的问题
二. 岗位说明书的编写说明
三. 岗位工作信息调查表填写说明
四. 部门职责梳理
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2019年1月18日 第26页
岗位分析的方法——观察法
观察法是通过岗位分析人员对任职者正常工作的状况进行实地的观察、交流、
操作，从而获取所需的工作信息的方法
特点
优点：
■ 可以了解到广泛的信息
■ 取得的信息比较客观和正确
缺点：
■ 要求观察者有足够实际操作经验
■ 不适用于工作循环周期长的工作
■ 不能得到有关任职者资格要求的信
息
适用范围 ■ 适用于体力工作者和事务性工作者
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2019年1月18日 第27页
岗位分析的方法——访谈法
访谈法是通过岗位分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访谈，来收集岗位信息的
方法。
优点：
■ 访谈法是国内运用比较广泛和成熟的
一种方法
■ 能够适用于各层、各类的岗位分析的
要求，尤其是对中高层管理岗位进行
深度岗位分析效果最好的方法，有助
于任职者完成对岗位的系统思考、总
结和提炼
■ 信息来源直接，便于得到准确及时的
信息
缺点：
■ 比较费时
■ 对岗位分析人员有较高的要
求
■ 适用于中高层管理者和脑力工作者
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2019年1月18日 第28页
岗位分析的方法——调查问卷法
调查问卷法是由岗位分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或其他岗位相关人
员进行填写，以此来收集岗位信息的方法。
优 点 ：
■ 信息收集比较完整和系统
■ 适用范围较广
■ 比较经济
■ 可以个性化设计
■ 信息收集速度快
缺 点 ：
■ 有时很难全部收回
■ 对于语言表达技巧不熟练的员工则受到
限制
■ 对于不全面，不准确的信息需要有跟进
措施
■ 需要注意不充分的回答或有意的错误陈
述
■ 适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位适用范围
特点
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2019年1月18日 第29页
岗位分析的方法——工作日志法
工作日志法是通过任职者在规定的时限内，实时、准确记录工作活动的工作信息的收
集方法。
优点：
■ 是源自任职者的单向信息获取方式，
容易造成信息缺失、理解误差等系统
性或操作性错误
■ 耗时长，组织比较困难
■ 后期信息处理量大
适用范围 ■ 适用于工作相对稳定的、重复性的岗位
■ 原始工作信息的有效收集方法
■ 为其他职位分析方法提供支持
缺点：
特点
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2019年1月18日 第30页
目 录
一 . 岗位分析
1. 什么是岗位分析
2. 岗位分析的意义
3. 岗位分析的方法
4. 岗位分析当中应注意的问题
二. 岗位说明书的编写说明
三. 岗位工作信息调查表填写说明
四. 部门职责梳理
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2019年1月18日 第31页
为了切实开展岗位分析，必须走出岗位分析的五大误区
岗位分析是…
口 关 于岗 位的
口系统整理
口聚焦重点
口客观分析
口精细化管理的开始
工作岗位研究
的对象是岗位而不
是其他东西。
岗位分析不是…
口 关 于人 的
口事实罗列
口面面俱到
口主观臆断
口管理本身
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2019年1月18日 第32页
分享对于岗位分析的两点认识
认真做好这项
基础性工作
岗位分析是人力资源管理、企业规范化管理的基础
性工作，是投入大，常调整，见效不是很明显的工
作，但是对于企业的长期发展十分重要。
加强培训
消化吸收
重在执行
有章可依，有章必依，岗位说明书不能束之高阁。
要通过任职者的学习和团队内不同岗位的培训与交
流，达成共识，加强执行，提高企业规范化管理的
水平。
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2019年1月18日 第33页
一般来讲，当企业的组织或业务发生变化时需要进行岗位分析
岗位分析
组织本身发生变化
■ 组织规模发生变化时
■ 组织结构发生变化时
■ 人员结构发生变化时
■ 建立新的部门/岗位时
■ 新的管理模式导入时
业务发生变化
■ 岗位新增工作内容时
■ 工作流程重组时
■ 新技术新工艺导入时
■ 企业涉足新的行业时
■ 外部客户的需求提高时
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2019年1月18日 第34页
岗位分析中需注意的其它问题
岗位分析中需要注意的其它问题：
口 防止任职者夸大自己工作的重要性
口 分析岗位现实的情况和未来组织对岗位的要求
目 录
一 . 岗位分析
二 . 岗位说明书的编写说明
1. 编写岗位说明书的注意事项
2. 岗位说明书模板填写说明
三. 岗位工作信息调查表填写说明
四. 部门职责梳理
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岗位分析的成果是岗位说明书，而岗位说明书是整个人力资
源管理体系的一个重要基础
岗位说明书
如果岗位说明书不够细
致和全面，就无法起到
为整个人力资源管理体
系提供稳固基础的作用
为科学地评价员工业绩，
有效地激励员工提供基础
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第36页
…
…
…
任
职
资
格
主
要
工
作
关
系
主
要
工
作
职
责
岗
位
设
置
目
的
职
位
基
本
情
况
为评价岗位价值提供基
础信息
是招聘、晋升等各类人
事决策最基本的参照系
··
■
什么是岗位说明书
■ 使根本不了解该岗位的人通
过阅读岗位说明书，便可很
快了解该岗位的特征、职责
及胜任条件等情况，获得对
该岗位比较清晰的认识
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岗位说明书能
■ 岗位说明书是部门职责的细
化结果，是公司战略目标细
分到每一个员工的体现
■ 规定了员工的工作内容、职
责、工作联系、岗位资格要
求、岗位技能要求等，是工
作的具体描述与规范，指导
员工达成工作目标
■ 是经任职者与管理者讨论并
同意，书面陈述岗位的目的、
职责及任职资格等的管理文
件
岗位说明书是
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2019年1月18日 第38页
岗位说明书的内容
其它
能力素质
上岗培训要求
知识技能
外 语
资格证书
工作经验
专 业
最 低 学 历
工作特征
工作关系
工作权限
主要工作职责
岗位目标
基本情况
岗
位
说
明
书
任
职
资
格
岗
位
描
述
此次编写岗位说明书所采用的模板
中 国 建 设 售 行
e
x× 岗位说明书
一、岗位基本信息
发位名称 发位编号
新民部门 炭位定员
直类上级发位名称 直接下具发位名称
二、岗位设置目的
三、主赛工作取责(按重要性排字)
序母 最注 内容描述
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 三 ： 完职二级农号他时次办的二作性务。
区、主赛工作权限
决策权限
监督权限
建议权限
五、主要工作关底
沟通对象 沟通方式 系事
直接上级
直族下屏
内部协调部门或岗位
外部协酒单位
*888S⁸*RRC说三
六、工作特苍
时间要求
工作没备
工作环境
七、任取炎格
受低学历 专业
工作滋验
资格证书
女识和技笔
增道：
*卷：
7解：
上期考；要求
能力素页
其他
入、取业发及通道
可暑升岗位 可轮换岗位
九、岗位说明书初黄填写日期
发位任家者签宇 日粥
直接上级签宇 日南
编额上备签宇 日期
2019年1月18日 版权所有、不得翻印 第39页
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中现建设世
岗位说明书的编写原则
坚持对事不对人的原则
坚持实事求是的原则
坚持统一和规范的原则
■编写岗位说明书是以岗位为基准，针对岗位本身
的要求进行编写、描述或说明，不能考虑或针对
实际岗位所在员工的具体情况进行编写。
■编写岗位说明书要客观、真实和公正，防止人为
夸大或缩小岗位元素，做到不增不减。
■编写岗位说明书对所需编写每一项内容元素要不
遗不漏，并按照统一的要求，使用规范用语和标
准进行编写。
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岗位说明书的撰写要求
岗位说明书的撰写要求：
· 描述的是岗位本身的功能、作用及履行的职责
· 可接受的、统一规范的书面岗位介绍
· 全面而简洁的关于岗位信息的介绍
· 并非详细的任务、程序或活动的清单
· 并非填写个人的业绩和能力
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2019年1月18日 第42页
目 录
一 . 岗位分析
二. 岗位说明书的编写说明
1. 编写岗位说明书的注意事项
2. 岗位说明书模板填写说明
三. 岗位工作信息调查表填写说明
四. 部门职责梳理
此次岗位说明书模板共分为九大部分
岗位基本信息
岗位设置目的
主要工作职责
主要工作权限
主要工作关系
工作特征
任职资格
职业发展
岗位说明书初稿
填写日期
■ 描述该岗位的总体信息与基本资料
■ 描述该岗位存在于企业的目的和意义
■ 描述该岗位的主要工作内容
■ 描述该岗位开展工作所必需具备的相应的权限
■ 描述该岗位在工作的过程中与组织内外部的单位、
部门及岗位之间的发生的工作联系
■ 描述该岗位在工作中的时间要求、所使用的设备及所
处的环境
■ 描述胜任该岗位工作职责所应满足的条件
· 描述该岗位在分行内部的晋升和轮换岗位
■ 记录该岗位初稿填写的信息
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第一部分——岗位基本信息
一、岗位基本信息。
岗位名称 ⁸ 岗位编号 ⁸
所属部门 ⁸ 岗位定员
直接上级岗位名称 ⁸ 直接下属岗位名称 ⁸
岗位基本信息指岗位的一些基本信息。
■
■
岗位名称：原则上以分行正式发文公布的岗位名称为依据，不得随意变换岗位名称。
岗位编号：依照一定的编号规则由人劳处对岗位进行统一编排。
所属部门：原则上以分行正式发文公布的部门名称为依据，不得随意变换部门名称。
岗位定员：填写从事该岗位工作的员工人数，直接写阿拉伯数字。
直接上级岗位名称：填写直接行政上级的岗位名称。 (注 意 ：不是填写任职者姓名，而是岗位名 称
)
直接下属岗位名称：填定直接下级岗位名称，没有下属，填“无”。( 注 意 ：不是填写任职者姓 名
，而是岗位名称)
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第二部分——岗位设置目的
二、岗位设置目的
岗位设置目的是用简短的话语准确地概括岗位存在的理由和对分行的独
特价值。
岗位设置目的填写的句式结构为：
为…… (目标),在/依据…… (范围内/指导下/影响下),做…… (工作)。
□ 为……(目标):指的是本岗位存在的目的和对分行的价值，注意与本岗位的层级相挂 钩
，不要夸大；
口 在/依据……(范围内/指导下/影响下):指的是本岗位的工作的限制条件或范围，如 “依
据……文件、制度、规定、计划、规划”,或“在财务总监的指导下”等等；
□ 做 ……工作：指的是对本岗位主要工作的概述，始于一个动词，并明确本岗位工作要达 到
的主要结果或目的。
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2019年1月18日 第46页
岗位设置目的举例
例如：某公司财务经理的岗位设置目的：
填写要领：
口 完成该岗位工作职责描述后再填写岗位设置目的，会较容易
口 注意用词
为实现公司的战略目标和年度工作经营计划提供有力的财务保障，
依据国家有关财务方面的法律法规和公司的财务制度，在财务总监的指
导下，组织公司的会计核算、成本管理、财务分析、资金管理以及税务
筹划等方面的工作。
第三部分——主要工作职责
三、主要工作职责(按重要性排序)
序号 概述 内容描述
1 ⁸ ⁸
2 ⁸
⁸
3⁸ ⁸
⁸
4⁸
⁸
主要工作职责描述是指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标。
确定主要工作职责有以下原则：
口主要工作职责项建议在10项以内，反映该岗位的主要工作内容。
口岗位的工作职责来自该岗位所在部门的部门职能的分解。
□岗位工作职责要体现出岗位总体目标向下的分解，每一条职责都是岗位总体目标的一个具体的
工作成果或一个具体目标的体现。
□主要的工作职责应无重叠和遗漏。
□每一项职责都是没有时限的，临时性工作不列入工作职责。
口工作职责应描述岗位工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求。
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主要工作职责描述包括概述、内容描述两部分内容。首
先， “概述”按以下要求填写
含义
句子结构
举例
口 使用短语描述该岗位的工作内容
口 要求写为 “名词性结构”
口 培训专员的一条工作职责概述： 培训计划的组织实施
口 人力资源部经理的一条工作职责概述： 培训工作的管理
其次， “内容描述”按以下要求填写
含义 口 用一句或一段话简述该项职责的主要内容
句子结构 口 谓语+宾语+(解释性短语)
口 谓语： 行为动词，措词准确，体现责任承担程度和职责完成方式
口 宾语： 动词内容，体现动词的作用，即干什么,为谁等
口 解释性短语： 核心成果(目标),工作职责的最终成果是什么 ,可以解答为
什么要进行该项工作
口 组织各部门编制年度、季度、月度员工培训计划；
口组织拟定、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度，以提高公司的人力
资源管理水平。
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说明
举例
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工作职责按照从重要到次要的顺序列举，并归并同类项
举例：培训专员岗位的一系列工作内容完成一项工作职责
工作职责概述
员工培训计划的编制
培训计划的组织实施
培训计划的实时调整
墙训效果评估
员工外部培训管理
名词性结构
·根据各部门的业务需求，
组织员工进行外部培训(各
类专业培训、进修等);
·与外部培训单位建立联
系；
·为公司员工创造良好的
学习机会与条件。
工作内容描述
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编写“内容描述”时应使用规范化的动词
编写工作职责要使用规范化的动词，避免采用模糊化动词如“负责”、 “
管理”等，以明确权责，避免歧义。区分出组织、承担、协调配合等不同 责
任程度的动词。
例如：
如果是部门经理，应为“组织成本核算工作， ……。”;
如果是从事具体工作的员工，应为“承担生产成本核算工作， ……。
规范化动词参见：
附件一：工作职责填写常用词汇.doc
“负责成本核算工作， ……”。
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第四部分——工作权限
四、主要工作权限
决策权限
监督权限 ⁸
建议权限
工作权限是是指为了充分达成岗位目标，岗位所应享有的权限范围。
工作权限分为三类：决策权限、监督权限及建议权限
工作权限的填写句式结构为：对XXX有YYY权。
举例 ：对管理制度(计划、提案)有审核权。
□ 注 意 ：对权限描述不能只是简单写到建议权、监督权，而没有具体点明是什么建议权、监
督权。
⁸
⁸
⁸
决策权限
⁸ 对XX有授权内的财务审批权
▲ 对本部门预算内的费用有审批权
⁸ 对产品价格有审批权
⁸ 在采购指导价内，对确定供应厂商有审批权
⁸ 对分行员工的奖惩有决定权
对所属下级的工作争议有裁决权等
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监督权限
对各项费用开支有监督检查权
⁸ 对xx的执行情况有监督检查权
⁸ 对违反xx规定的行为有制止权和处罚权
◆ 对各部门的安全保卫、防火安全、卫生工作(xx)有监督检查权
◆ 对进出分行的人员和车辆有盘查权
⁸ )对分行各部门办公秩序有监督检查权
⁸ ;对行政办公会制定的制度和决议有督办权
⁸ 对分行各项管理制度和规范执行情况有检查权
对各部门文件、资料的立卷、归档工作有监督检查权
对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核有评价权
对所属下级的工作有监督检查权
对员工出勤有监督权等
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建议权限
⁸ 对xx有建议权
⁸ 对下属人事任免有建议权
⁸ 对分行的投资方案有建议权
◆ 对直接下级人员调配、奖惩和任免有建议权和提名权
⁸ 对下级的岗位调配有建议权等
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第五部分——工作关系
五、主要工作关系
沟通对象 频率
直接汇报对象 ⁸ ⁸
直接督导对象 ⁸ ⁸
内部协调部门或岗位 ⁸ ⁸
外部协调单位 ⁸ ⁸
工作关系是指该岗位的任职者在工作的过程中，与组织内外部的部门及岗位之
间发生的主要工作联系。
主要工作关系包括直接汇报对象、直接督导对象、内部协调部门或岗位、外部
协调单位四种工作关系。
工作关系的沟通方式有汇报、督导与协调三种情况，沟通频率是指任职者与沟通对象沟通的频度。
对于沟通频率较为频繁且沟通的次数依具体情况的变化而发生变化的，有“经常”和“偶尔”两 种
情况。
⁸
⁸
⁸
⁸
P
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工作关系填写举例
某公司的人力资源部经理工作关系举例 举例
沟通对象 频率
直接汇报对象 分管领导 经常
直接督导对象 招聘专员、薪酬绩效专员、培训专员 经常
内部协调部门或岗位 公司各部门 经常
外部协调单位 国家和地方人事管理和劳动保障管理部门、外部培训
机构和咨询公司、人才服务机构等
经常
□ 注意 ：对于某些岗位，若其沟通的对象较多且具有一定的类同性时，可将其进行归纳，
作为一项沟通内容，进行填写；有些岗位没有下属、内部协调部门或外部工作关系，可
以不填。
第六部分——工作特征
六、工作特征
时间要求
工作设备
工作环境
互作特低静该鼠位在互作电的时间要系、所使用的设备及所公的环模等
□ 时 间要求：指工作的时间要求，是否需要经常出差、是否需要上夜班等情况。
举 例 ：需经常出差；
口 工作设备：指该岗位在工作中需经常接触的设备，如电脑、传真机、车辆等。
口 工作环境：指该岗位在工作中所处的环境，是在室内还是室外，是否需要在高温、高湿
度、高噪音等环境下工作，是否需要接触有害气体或物质等。
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第七部分——任职资格
七、任职资格
最低学历 ⁸ 专业 ⁸
工作经验 ⁸
资格证书。 ⁸ 语言 ⁸
知识和技能
精通：
熟悉：
了 解 ：⁸
上岗培训要求 ⁸
能力素质 ⁸
其他
任职资格是指岗位对任职者在学历、专业、工作经验、资格证书、语言、知识和技能、
上岗培训要求、能力素质等方面的要求。
口 注意：本项内容是针对岗位的要求，而非目前任职者本人的情况
口 这部分内容一般由任职者编写，由直接上级审核。
中
⁸
⁸
4
4
4
“最低学历、专业、工作经验、资格证书及语言”的填写要求
2、专业
口 满足本岗位任职条件的专业类别或具体专业名称
口 专业名称要求按国家统一规范的专业名称填写
口 专业类别及专业名称参见
4、资格证书
口 指胜任本岗位所需要持有的资格证书
口 填写格式：如“中级会计师”
口 资格证书填写内容参见
5、语言
口 指胜任本岗位工作的外语水平要求，填写内容参见
的定义
资格证书部分中对英语水平
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3、工作经验
口句式：具有×× 年××工作经验；
□举例： 具有3年相关工作经验
一般工作经验： 社会工作经验
相关工作经验：与岗位相关的工作经验
专业工作经验： 专业工作经验
管理工作经验： 从事管理工作的工作经验
1、最低学历
口 指胜任本岗位工作的最低学历要求
口 ：填写格式：博士；硕士；本科；大专；技
校、职高或中专；高中
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“知识”的填写要求
6、知识：
□指为完成本职工作所要求具备专业知识。
□填写格式：程度词汇十专业知识。程度词汇从高到底分别为：精通、熟悉、了解
□例如： “精通市场营销知识，熟悉市场调查、市场预测和财务会计方面的知识，了解法律、金融 证
券等方面的知识”。
知识内容的编写可参考下表：
知识内容举例(包括但不限于)
营销：市场营销、客户关系管理、营销心理学、公共关系学、品牌管理、营销渠道管理、价格管理、销
售预测、市场调查、市场策划、品牌管理
财务：会计学、审计学、统计学、财务管理、会计电算化、管理会计、成本会计、金融证券
法律：公司法、合同法、劳动法、税法、会计法、专利法、安全生产法、产品质量法、环保法、计量法
生产管理：生产计划、生产调度、生产安全、现场管理、生产工艺管理、生产成本控制、工艺设备管理
、供应链管理
质量管理：ISO9000标准、质量管理体系、全面质量管理、概率论与数理统计、计量与检验
人力资源管理：人力资源规划、绩效管理、薪酬管理、培训管理、职业生涯规划、招聘
“技能”的填写要求
6、技能
□指为完成本职工作所要求具备专业技能。
口填写格式：程度词汇+专业技能。程度词汇从高到底分别为：精通、熟悉、了解
□例如： “精通英语听说读写技能”、“熟悉办公软件使用技能”
技能的编写可参考下表
业务技能举例(包括但不限于)
办公软件使用技能、会计电算化软件使用技能、专业绘图器械的使用技能、谈判技巧、网络应用技
能、专业软件能力开发技能、公文写作技能、英语听说读写技能、口头表达能力、数据分析技能
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“上岗培训要求”的填写要求
7、上岗培训要求
口 是指担任该岗位工作过程中(包括担任前、担任中)所应该参与的培训要求
口 视分行具体情况，此项在日常管理工作中只起到指导性作用
举 例
某 公 司 人 力 资 源 部 经 理 的 上 岗 培 训 要 求 ：
公司运营体系培训、部门制度与流程培训、岗位职责培训、公司经营情况培训、公司
产品知识培训、质量管理体系知识培训、项目管理技能培训
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“能力素质”填写要求
8、能力要求
口 能力要求指本岗位在日常管理工作中所应该具备处理工作事务等相关的工作能力
填写格式：具备+程度词汇+能力素质
] 程度词汇从高到低分别为优秀的、良好的、 一定的
口 填写本岗位最需要的5-8项能力，中层干部不要超过8项能力，基层人员不要超过6项能力
口 例如：具备优秀的计划能力，良好的分析能力和合作能力
具体可参考《 岗位说明书填写说明》:
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“其他”的填写要求
9、其他
口 填写本岗位的特殊要求：本岗位工作对任职者性别、身高、政治面貌、身体健康状况、视力、
外貌等特殊要求
口 如果没有，则填“无”
口 填写格式举例： 男性，身高不低于米
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第八部分——职业发展通道
八、职业发展通道
可晋升岗位 可轮换岗位
是否有强制休假要求 ⁸ 是否有强制轮岗要求 ⁸
是否有强制休假要求
本岗位职业发展中可能晋升到的岗位，填写岗位名称
本岗位职业发展中可以轮换到的岗位，填写岗位名称
根据内控制度要求，填写“是”与“否”,如“是”,需填写休 假周期
与时间
是否有强制轮岗要求
根据内控制度要求，填写“是”与“否”,如“是”,需填写轮 岗周期
与时间
可晋升岗位
可轮岗岗位
⁸
4
4
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目 录
一. 岗位分析
二. 岗位说明书的编写说明
三. 岗位工作信息调查表填写说明
四. 部门职责梳理
岗位工作信息调查表填写说明
岗位工作信息调查表
工作任务 时间(小时) 主晏工作产出(成果) 主晏工作依据(用
关规定或标准)
重要性(般据向位取肃的相对重要程度划分为五个等级：5.
:最重晏的取肃为5级，最不重要的取肃为1级)
一、每日工作
用文字简要
描述工作内容
二 、每周工 , 尽 量 具 体
注意以小时为
单 位 ( 每 周 为 5
三、每半月工作 个工作日，每
个工作日为
小时)
四、每月工作
简要描述工作
成果，如“XX
报 告 ”
如果有明确的
五、每季度工作 根据自己的主
观判断填写，5依据，请填写
, 如 果 没 有，
可以不填 级和1级必须出
六、每半年度工作 现
七、每年度工作
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岗位工作信息调查表(续)
岗位工作信息调查表
八、临时性工作
工作内容
所 需 时 间 ( 请
注明单位) 发生频次
注明单位，尽量以“
小时”为单位
描述临时性工作发生的频次
,例如“2—3次/年”尽量
详细描述，如果确实不可无
法预期，可以不填
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2019年1月18日 第70页
岗位设置与编制调查表填写说明
部门负责人填写
岗位设置与编制调查表
岗位名称
岗位工作强度描述
(非常忙填“5”;很忙填“4”;
适当填“3”;较空闲填“2”;
空闲很多填“1”)
岗位对部门的重要性
(非常重要填“5”;很重要填“4”;
重要填“3”; 一般填“2”; 不重要
填“1”)
岗位存在性建议
(必须存在填7;建议存在填6;
可存在填5; 建议合并填4;
建议取消填3;建议增设岗位填2;
建议增加编制填1)
备注
罗列部门内部所
有岗位
按照部门内部岗位相对情况填写
, “5”和“1”必须出现
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2019年1月18日 第71页
目 录
一. 岗位分析
二. 岗位说明书的编写说明
三. 岗位工作信息调查表填写说明
四. 部门职责编写
1、部门职责梳理的定义和目的
2、部门职责梳理整体思路
3、部门职责梳理的步骤
4、部门职责优化调整
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2019年1月18日 第72页
部门职责梳理的定义和目的
部门职责梳理是组织结构设计的重要环节，把需要组织完成的复
杂工作按照工作流程思路尽可能分解成最小的单元， 分解成独立
的、可操作的作业项目， 将部门职责系统化、规范化、清晰化
使各项职责具体化，使之能够执行和落实；发现职责交叉、职责
缺失和职责错位现象，为后续的组织优化工作提供前提条件。
定义
目的
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2019年1月18日 第73页
部门职责梳理的基本要求
业务活动的独立性
部门职责梳理
的基本要求
避免业务活动重复
业务活动的操作性
业务活动的连续性
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2019年1月18日 第74页
目 录
一. 岗位分析
二. 岗位说明书的编写说明
三. 岗位工作信息调查表填写说明
四. 部门职责编写
1、部门职责梳理的定义和目的
2、部门职责梳理整体思路
3、部门职责梳理的步骤
4、部门职责优化调整
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部门职责梳理的整体思路
职责梳理的
前 提
>本次部门职责
梳理的前提：以
描述部门现在工
作的职责现状为
主，并根据实际
工作需要提出调
整建议(立足现
在，着眼未来)
职责梳理的
两个纬度
> 从 纵 向 的 职 能
模块划分和横向
的工作性质对部
门职责进行梳理
>关键职责提取、
职责分解方法介
绍
部门职责梳理的工作成果
职责优化
>职责优化是职
责梳理的重要工
作内容
>职责优化方式
介绍 (职责的增
加、强化、取消、
弱化、重叠等)
· 按流程化思路梳理部门职责，形成规范化、系统化、清晰化的部门职责
· 通过梳理部门职责，明确本部门和跨部门工作中存在的问题，并提出优化建议
· 掌握部门职责梳理的方法
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2019年1月18日 第76页
目 录
一. 岗位分析
二. 岗位说明书的编写说明
三. 岗位工作信息调查表填写说明
四. 部门职责编写
1、部门职责梳理的定义和目的
2、部门职责梳理整体思路
3、部门职责梳理的步骤
4、部门职责优化调整
部门职责梳理方法论——按两个维度进行职责梳理
纵向上
将部门
职能分
解为彼
此相对
独立而
又相互
连续的
职能模
块
横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化
描述，使各项职责具体化、可操作
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职能模块一
职能模块二
职能模块三
职能模块四
职能模块…
决策性质 执行性质 管理性质
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2019年1月18日 第78页
职责梳理的维度之一——纵向职能的三级分解法
一级职能
二级职能
三级职能
部门存在的目的和意义，即组织赋予部门
的主要职能，部门承担的主要业务和管理
职能
从一级职能之下分解的若干项子职能(职
能模块),这些职能严格讲都是比较宏观的，
是某一方面的工作
分解二级职能具体业务活动，三级职能都是
一些具体的作业项目，是可以操作的业务
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2019年1月18日 第79页
部门职能分解模板
一级职能 二级职能 三级职能
分解二级职能具体业务活动，
三级职能都是一些具体的作业
项目，是可以操作的业务项
通常只
用一句
话来表
达本部
门的主
要业务
和管理
职能
二级职能描述的
主要是从一级职
能之下分解的若
干项子职能，这些
职能严格讲都是
比较宏观的，是某
一方面的工作，它
不具体，也很难直
接操作
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2019年1月18日 第80页
部门职能分解——一、二级职能(以人力资源部为例)
一级职能 二级职能 三级职能
人力资源战略管理
人力资源规划
组织结构建设与管
理
岗位管理
招聘管理
薪酬福利管理
绩效管理
培训管理
职业发展与人才储
备
制定分行
的人力资
源规划，
建立并完
善分行的
人 力 资 源
开发体系，
完 成 分 行
的人力资
源管理工
作
人事信息管理
职责梳理维度之二——横向的PDCA管理循环法
P——PLAN 制定计划、规划、制度
· 通过调查研究进行现状分析，找出存在的问题；
● 找出存在的问题后，分析产生问题的各种影响因素；
● 从问题的主要影响因素来着手解决问题； ·
制定工作计划和相关管理制度。
D——DO 实 施
● 计划的执行
The Deming (PDCA)Cycle
C ——CHECK 检 查
● 根据计划的要求检查实际执行结果；
根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教训总结出来，对原有的制度和标准进行
修正，巩固已经取得的成绩。
A ——ACTION &LEARNING 改 善 措 施 及 学 习
提出这一循环尚未解决的遗留问题，并将其转到下一循环。
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第81页
⁸play
⁸stop
⁸step
rew
A P
(Aet) (PLun)
(Ch
ec
C
k) (
Do
D
) 0UALIT Y
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2019年1月18日 第82页
根据PDCA管理循环法，横向上将三级职能分解为决策性质、
执行性质、管理/监控性质
1、决策性质 (P,A)
·制定与完善分行或部门层面的规则/管理制度
·计划与规划工作
2、执行性质 (D)
·本职能的具体的执行和操作
·纯事务性工作
3、管理/监控性质 (C)
·代表分行或部门指导、监控其他部门的工作
·组织、协调、控制
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2019年1月18日 第83页
部门职能分解模板(梳理过程)
表1 部门职责梳理表
三级职能
一级职能 二级职能
制定计划与制度(P、A) 负责执行工作(D) 指导、监控工作(C)
提交成果一
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2019年1月18日 第84页
部门职能分解示例(以人力资源部为例)
三级职能
一级职能 二级职能 制定计划与制度
(P、A)
负责执行工作(D) 指导、监控工作(C)
制定分行
的人力资
源规划，
建立并完
善分行的
人力资源
开发体系，
完成分行
的人力资
源管理工
作
薪酬福利管
理
·制定与完善分行薪酬福
利方案与制度，并报分
行领导审批
编制分行年度薪资总额
计划，并报有关领导审
批
·依考核、考勤和行政奖
惩记录编制员工薪酬、
津贴表
·负责分行本部员工的薪
酬福利的计算与发放工
作
·对新进、考核、人事变
动后的员工进行薪资调
整
·监督、指导各部门薪酬
福利的计算与发放工作
·根据薪资计划控制各部
门人员编制和薪资总额
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2019年1月18日 第85页
职责撰写要点
>每条职责以动词开头，可参照下页动词词库；
>描述的是工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求；
> 要将具有相同特征的事项归类总结为一项工作职责；
>尽量避免对工作职责进行笼统的描述；
> 使用动宾结构来描述工作职责。
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2019年1月18日 第86页
动词列表
履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，
判断，控制，维持，监督，分工，指示，认可，批准，定义，
决定，开发，指挥，确立，计划，编制，承办，核定，审核，
经办，审批…
业务类
提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，
确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，
制作，处理，供给，提出，支付…
管理类
2019年1月18日 版权所有、不得翻印 第87页
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部门职责梳理(示例)-人力资源部(梳理前)
人力资源部是负责分行人力资源开发、经营和服务的职能部门，其主要职责如下：
示 意
依据分行中长期发展规划和年度方针目标，适时制定分行人力资源战略和发展规划， 并组织实施，为分行
各时期战略目标的实现提供足够、持久的人力资源支持。
· 与国际上先进的人力资源管理思维接轨，借鉴成功企业的管理实践，根据分行整体发展战略，建立和完善 具
有能迅速适应分行发展和市场竞争需要特点的人力资源管理体系。
· 负责分行干部管理与考评工作，为决策层培养、选聘和任免干部提供支持；推动管理发展与提高，为分行 培
养、储备后续管理人才。
· 负责分行各部门组织机构设置、权责划分工作。
· 负责分行企业文化建设工作，探索建立适应分行长远发展的优秀企业文化形成机制。
· 建立和完善与分行整体人力资源战略相配套的激励机制，公正评价和体现员工工作价值，促进员工工作绩 效
的持续改进。
· 建立和完善有助于员工职业发展的培训开发和使用机制，组织建立分行各类岗位职务的岗位标准和任职资 格
体系，开展职业技能鉴定工作，并对各级干部及核心骨干人才的任职资格进行动态管理和分析。
· 负责分行与人力资源相关的预算管理制度的制定与监控。根据分行年度业务计划及财务预算，协助、指导 分
行各部门完成招录、培训、薪酬、福利等人工费用预算和人力需求管理工作。
· 负责分行内、外部人力资源信息的收集、整理与分析工作，为分行高层人事决策提供依据，同时负责构建 全
球性智力资源平台，以满足分行事业发展对人才资源的需要。
· 负责分行人事档案、劳动统计、博士后流动站等日常管理事务，指导分行下属各部门的人力资源管理活动
并对其实行检查、监督和考核。
· 完成分行下达的其他任务。
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部门职责梳理(示例)-人力资源部(梳理过程)
制定与完善分行人力资源管理 负责分行干部与本部员工的人力资
制度 (P、A) 源管理工作 (D)
监督、指导下属支行、二级分行的
人力资源管理工作 (C)
组织架构
制定与完善分行组织结构方案和
部门职责
监督、指导下属支行、二级分行制定与
完善分行组织结构方案和部门职责
人力资源战略 制定与完善分行的人力资源战略
人力资源规划
制定与完善分行人力资源规划方
案与制度
监督、指导下属支行、二级分行制定与
完善人力资源规划方案与制度
招聘 制定与完善分行招聘制度
负责分行干部、应届毕业生、劳务工
的统一招聘工作
监督、指导下属支行、二级分行其他员
工的招聘工作
培训 制定与完善分行培训制度
负责分行干部、应届毕业生、劳务工
的统一培训工作
监督、指导下属支行、二级分行的培训
工作
岗位管理
制定与完善分行岗位管理体系与
岗位管理制度
制定与完善分行本部员工与各下属产
品公司负责人的岗位说明书
监督、指导下属支行、二级分行制定与
完善岗位说明书
薪酬福利管理
制定与完善分行薪酬福利方案与
制度
负责分行干部和分行本部员工的薪酬
福利的计算与发放工作
监督、指导下属产品公司薪酬福利的计
算与发放工作
绩效管理
制定与完善分行绩效管理方案与
制度
负责分行干部和分行本部员工的绩效
管理工作
监督、指导下属支行、二级分行员工的
绩效管理工作
职业发展与人才储备 制定与完善分行员工职业发展与
人才储备方案与制度
负责分行干部和分行本部员工的职业
发展规划与关键岗位的人才储备工作
监督、指导下属支行、二级分行其他员
工的职业发展规划与关键岗位的人才储
备
人事信息管理
制定与完善分行人事信息管理制
度
负责分行干部和分行本部员工的人事
信息管理工作
监督、指导下属支行、二级分行下属支
行、二级分行其他员工的人事信息管理
工作
部门职责梳理(示例)-人力资源部(梳理后)
1、组织结构
√ 制定与完善分行组织结构方案和部门职责
√ 监督、指导下属支行、二级分行制定与完善分行组织结构方案和部门职责
2、人力资源规划
√ 制定与完善分行人力资源规划方案与制度
√ 监督、指导下属支行、二级分行制定与完善人力资源规划方案与制度
3、招聘
√ 制定与完善分行招聘制度
√ 负责分行干部、应届毕业生、劳务工的统一招聘工作
√ 监督、指导下属支行、二级分行其他员工的招聘工作
4、培训
√ 制定与完善分行培训制度
√ 负责分行干部、应届毕业生、劳务工的统一培训工作
√ 监督、指导下属支行、二级分行的培训工作
5、岗位管理
√ 制定与完善分行岗位管理体系与岗位管理制度
√ 制定与完善分行本部员工与各下属支行、二级分行负责人的岗位说明书
√ 监督、指导下属支行、二级分行制定与完善岗位说明书
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示 意
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部门职责梳理(示例)-人力资源部(梳理后)
6、薪酬福利管理
√ 制定与完善分行薪酬福利方案与制度
√ 负责分行干部和分行本部员工的薪酬福利的计算与发放工作
√ 监督、指导下属支行、二级分行薪酬福利的计算与发放工作
7、绩效管理
√ 制定与完善分行绩效管理方案与制度
√ 负责分行干部和分行本部员工的绩效管理工作
√ 监督、指导下属支行、二级分行员工的绩效管理工作
8、职业发展与人才储备
√ 制定与完善分行员工职业发展与人才储备方案与制度
√ 负责分行干部和分行本部员工的职业发展规划与关键岗位的人才储备工作
√ 监督、指导下属支行、二级分行其他员工的职业发展规划与关键岗位的人才储备
9、人事信息管理
√ 制定与完善分行人事信息管理制度
√ 负责分行干部和分行本部员工的人事信息管理工作
√ 监督、指导下属支行、二级分行其他员工的人事信息管理工作
示 意
2019年1月18日 版权所有、不得翻印 第91页
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目 录
一. 岗位分析
二. 岗位说明书的编写说明
三. 岗位工作信息调查表填写说明
四. 部门职责编写
1、部门职责梳理的定义和目的
2、部门职责梳理整体思路
3、部门职责梳理的步骤
4、部门职责优化调整
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2019年1月18日 第92页
在一些特定情况下，组织需要部门职责的优化调整
·组织出现重大战略变化，组织职能需
要调整、流程重整
·新的组织建立时，重新确定各项工作的
内容、分解工作职能
·组织发展变化产生新的工作内容
·制度发生重要变革或由于新技术、新方
法、新工艺的出现使工作性质发生变化
时
职能定位和
运营流程改变时!!
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2019年1月18日 第93页
部门职责调整方式
· 新增或强化部分职能；
· 取消或弱化部分职能；
· 对重叠或与本部门无关的职能进行调整；
· 对职责不清的职能进行明晰。
讨论
本部门哪些职能需要增加或强化?哪些职能需要取消或弱
化?哪些职能重叠或不清晰需要进行调整? (参照以下两页格式)
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注：职责梳理完成后，由部门负责人组织进行讨论、优化调整
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2019年1月18日 第95页
应该设置或应该取消的职责 提交成果二
建议 本部门应该设置而目前未设置的职责
本部门应该取消或不应该本部门承担的
职责
1
2
3
4
5
6
7
目前与其他部门职责重叠或者职责不清晰的部分 提交成果三
问题
与本部门职责有重叠或职责划分不清的
部门
重叠的职责或职责不清晰的部分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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岗位说明书编写的工作要求
1. 后续工作的初步安排：
□ 岗位说明书初稿和部门职责梳理表提交到分行协作项目组办公室处后，由分行协作项目组进
行审核，并提出修改意见后返回到各部门再次修订；
口 修订完毕后由各部门再将岗位说明书第二稿和部门职责梳理表以电子版形式提交到分行协作
项目组办公室。
2. 如果某个岗位有多位任职者，请该岗位的直接上级指定一位任职者编写该岗位说明 书
初稿，然后要求其他任职者进行补充。
3. 如果某人兼任多个岗位，则尽量合并为一份岗位说明书。
4. 文件字体格式要求：要求使用“宋体，五号，不加粗”。
5. 电子版文件保存方式：要求每一个岗位保存为一个文件，文件名为： “部门名称”
+“岗位名称”,不要写任职者名字。例： “人力资源部总经理”。
6.编写过程遇到问题，请反映到分行协作项目组。分行项目组汇总问题后，由正略钧
策项目组统一解答。
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第97页
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2019年1月18日 第98页
考虑到工作任务较为繁重，我们提出了以下岗位说明书编写
的时间要求。时间安排如下
11日上午11:30前，任职者本人编写岗位说明书初稿、
岗位工作信息调查表和各部门部门职责梳理表交给分
行协作项目组办公室
星期日 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星 期 六
五月份 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
12日，分行协作项目组对岗
位说明书和部门职责梳理表
进行初审，并将不合理的返
回相关单位进行修改
12、13日分行协作项目
组将初审合格后的稿件
提交给正略钧策项目组
14日17:00前，相关单
位将修改后的稿件提交
给分行协作项目组办公
室再次审核
岗位分析培训
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2019年1月18日 第99页
岗位说明书编写的支持与辅导
如果在编写岗位说明书过程中有任何疑问，可以随时与我们联系：
正略钧策人力资源项目组电话：65775662, 15910701008
完，谢谢!
铁 改 交 ， 作 南
