北京东元千好管理咨询公司
2007年1月
导语：我们面临的挑战
克林顿曾经请专家做过统计：
工业经济时代，300年人类知识的总和翻了一番
知识经济时代，5年人类知识的总和就翻了一番
固定资产可以折旧，知识也可以折旧！
农业经济时代，7-14岁学习，享用一生
工业经济时代，5-22岁学习，享用一生
知识经济时代，必须终生学习！！
如果个人的变化速度小于外界的变化速度，结果是什么？
——被淘汰！
课题一：卓越领导力
——领导的自我修炼！
哈佛最有用的学科
记者对很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生
受用，绝大多数人回答都是《观人学》
所谓“观人”就是通过与他人接触，进而 预测对方的行为和结果。
招聘为什么要面试？
你是如何预测你的同事与学生的？
行为真的可以预测？
人们选择行为方式主要取决于三个因素
价值观：个人认为是否应该这样做
性 格：个人是否喜欢或习惯这样做
能 力：个人是否知道如何去做
一：领导价值观的自我管理
困境中的选择
哈佛第一案例：登山途中的选择
斯坦福大学的问卷：独木舟上的经理
你的资源和条件都是有限的——有时候权力不够，有时候资金不够，有时候技术不够，有的时候你的精力不够——只能在限制中做出选择，请问你选择标准的排序究竟是什么？
案例：今晚你赴哪一场约会？
价值取向、取舍标准就是你的价值观系统
价值观是行为的根源
价值观是指个人对客观事物（人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价。
是人用于区分好坏、分辨是非及其重要性的心理倾向系统。
案例：海因茨该不该去偷药？为什么？
——是非观、荣辱观、道德观：八荣八耻
案例：遇到红灯之后；杨子荣打虎上山
人生意义的思索
每个人都有自己的人生哲学
——人是一棵会思考的芦苇
德国哲学家史布兰格《生活形式》：六种价值观
理性价值观：以知识和真理为中心，布鲁诺
华美的价值观：以外形协调和匀称为中心
政治性的价值观：以权力地位为中心，政治家
社会性的价值观：以群体和他人为中心，雷锋
经济性的价值观：以有效和划算为中心，商人
宗教性的价值观：以信仰为中心，信徒
领导者应该具备的观念
德鲁克的观点
领导者就是赋予他人表现的舞台，让人高效、愉快、正确地做事并取得成果的过程。
自己做事，与别人做相同的事，那都不是领导。
谁更适合做领导？
什么是最好的领导者?
是团队成员最乐于接受、个人举止和形象符合人们期望的领导者呢?还是那种在任职期有能力带领成员完成既定目标的人?
智者的观点
德鲁克的论述：
2个人挖沟与4个人挖沟
不教而诛，谓之虐 ——《论语》
一头狮子带领一群绵羊，可以打败一只绵羊带领的一群狮子。
——拿破仑
二：领导性格的自我分析
性格决定命运？
三种主导需求分析
人在基本的需求满足之后，高层次的需求分为三种
权力需求
成就需求
归属需求
八种职业兴趣
《加拿大职业分类词典》：八种职业兴趣
愿与事物打交道
愿意与人接触，如，记者、销售
愿干有规律、具体的工作，如档案管理
喜欢助人，如咨询师、医生、护士
愿做领导和组织工作
喜欢研究人的行为，如心理学、人事管理
喜欢从事科学技术研究
喜欢创造性的工作
*
关心团队成员
关心团队业绩
领导性格分析
1 1
9 1
1 9
9 9
5 5
强权管理
慈善机构
中庸之道
无为不治
集体主义
低
小
高
小
低
大
高
大
员工满意度
工作绩效
体谅程度
工作压力
领导效果比较
最好
较好
较差
最差
适中
最低
最高
适中
三：领导能力的自我提升
能力差异与人生境遇
何谓能力？
张三和李四
如何看待怀才不遇？
——知识本身并不是能力，知识转化为价值才是能力
强势能力与弱势能力
传统文化与能力发挥
中国社科院专家报告：中国人实际能力的平均得分分，世界上很多国家是25-45分。
对中国传统文化的反思：含蓄、内向、谦虚
压抑女性，头发长见识短，“贱内”
压抑年轻人 嘴上无毛，办事不牢，“犬子”
压抑下属，不错，还行，过得去，还凑合
压抑自己，卑职，不才！
与欧美国家比较：“约翰，棒极了！”“玛丽，你是优秀的！”“你真是天才，超出我的想象！”
加德勒的能力模型
哈佛大学教授加德勒提出了人的7种能力
音乐能力
运动能力
空间能力
数学逻辑能力
语言表达能力
知人能力
知己能力
——各种能力彼此独立、互不相关，一种能力强并不说明其他能力也会强，比如，陈景润
——只有具备了某种能力，才能很好的鉴别这种能力。可见知人需要较为全面的能力结构。
领导应该具备什么能力？
权力基础的构成
权力基础
强制权
奖赏权
合法权
感召权
专家权
有能力惩罚
有能力奖赏
有 资 格
大 家 认 可
专业知识
刚柔相济，以柔克刚
硬权力：
——强制性影响力，他与一个人的地位、职务相关。
——是职位对职位的影响，是上级对下级的影响，是法定权力的影响力，包括惩罚权，奖赏权，合法权。
软权力：
——非强制性影响力，他与一个人的品德，人格、气质、能力、知识、业绩、专长和领导艺术相关。
——是人对人的影响
充分沟通 — 和谐领导
领导的绩效公式
E = Q X A
E = 领导的绩效
Q = 领导决策的质量
A = 被领导者对决策的认同
认同 — 领导的基础
认同：
—— 一个人发自内心地从心里承认你，追随你，拥戴你
案例：威灵顿与士兵
权力的来源？
暴力 —— 财力 —— 个人能力和人格魅力
先认同人，后认同事
你先认同别人，别人后认同你
先有沟通，后又认同
取得信任的三个层次
第一个层次：可预测
——即一个人做人的原则是一致的，他的做事的风格别人心中有数，他的行为可以被对方预测。
第二个层次：可靠
——主要表现为能够保守机密，从不向外人讲不该讲的话，在困难面前也想着他人。
第三个层次：忠诚
——能够有取有舍，守中抱一；不是兼顾求全，而是始终不变，这被称为忠诚的最大特点：排他性
忠诚的三种表现
哈佛大学哲学教授乔赛亚·罗伊斯：忠诚有三类表现
1、忠诚于个体，即对某个人的忠诚。比如上司，老板，爱人。
——士为知己者死，女为悦己者容，良将不侍二主，忠臣不侍二君。
2、对团体的忠诚，又称为集体主义。
——生是党的人，死是党的鬼。
3、对一些原则的忠诚，比如信仰或操守。
天地良心，做人有原则。
基辛格与芬克斯
耶路撒冷芬克斯西餐酒吧，连续三年入选美国《新闻周刊》世界最佳酒吧前15名
60多年前英国人创办，30平米，只有一个柜台和5张桌子，现在的老板叫罗斯恰尔斯，德国犹太人，1948年买下经营至今。
70年代，美国国务卿基辛格，两次被拒绝。
罗斯恰尔斯恪守自己的原则，原则大于特权、大于身份、大于资格！
请问你有自己坚守的原则吗？
人格魅力（感召力）的来源
自信——在他人面前对自己的信心
远见：高瞻远瞩
清楚表述目标的能力：愿景激励
坚定的信念：不畏挫折
创新：不循规蹈矩的行为
变革代言人：与时俱进，不是传统现状的卫道士
环境敏感性：对环境约束和资源合理评估
领导品牌
——领导的信誉也可以破产
案例：南京冠生园：信誉破产
领导就是一个有限责任公司
你的个人价值在社会上，在他人的心目中会逐渐体现出它的最真实价值
群众的眼睛是雪亮的， 人人心里一杆秤
课题二：打造高绩效团队
一：员工的选聘
韦尔奇框架
能力
文化亲和力
完人
好人
能人
差人
员工招聘的五个原则
价值观切合:
——联想、皇明、宝洁
经历切合
发展阶段切合
期望切合
——前途
——钱图
个性切合
面试中常见的误区
自我陶醉
强势扭转
依赖培训
光环效应
成见
定型化
相似错误
警惕招收的四种人
好汉当年型：曾经辉煌，念念不忘
——思考：团队价值是谁创造的？
看破红尘型：历尽江湖，深味世态炎凉
——消极/光明思维
偏执古怪型：内心压抑、行为反常
志大才疏型：经验甚少，劲头甚高
——理想型与现实型
员工成长的四个阶段
兴奋期
黑暗期
成长期
徘徊期
人员流动理论
卡兹的组织寿命学说
组织也有一个成长、成熟、衰退的过程。组织的最佳年龄区为-5年，这一区间内信息沟通水平最高，获得成果也最多。
解决组织老化的办法是人才流动
人员流动理论
中松义郎的目标一致理论
当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜能得到充分发挥；但二者不一致时，个人的潜能受到抑制
解决的两条途径
——个人目标主动向组织目标靠拢，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移
——流动到与个人目标比较一致的新单位去，个人的行为会受到组织的认可与肯定
人员流动率
主动流失：
——指企业主动淘汰员工
被动流失：
——主要是员工跳槽
人力资源管理一定要区分这两个指标
被动流失率：越低越好
主动流失率：要维持一定的比例
某单位第一年员工流失率分析
67%
35%
65%
55%
45%
30%
从竞争对手挖来
（不足4年的）
从竞争对手挖来
（超过4年的）
从招聘会上招来
从报刊广告招来
大学生毕业招来的
内部员工推荐
如何留住精英员工
乐留者
流动者
稳留者
逗留者
工作满足程度
环境压力程度
二、员工的激励
弗隆姆的期望理论
员工选择做与不做主要基于三个具体因素：
①对自己做某项工作能力的知觉
——能不能做到
②员工的期望
——做到了导致某种结果的可能性大小
③员工对结果的偏好
——我对这种结果的需求强度
赫兹伯格的双因素理论
保健因素往往与环境或条件有关：
比如：工作安全、工资、福利、工作条件、人际关系、公司政策与管理
激励因素往往与工作内容有关：
比如：成就、尝试、工作本身、责任和进步、认可、晋升
麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论：
员工天生懒惰，并尽可能逃避工作。
Y理论：
员工天生喜欢工作，有创造性和
责任感，员工 能自我指导并对
目标负责。
亚当斯的公平理论
公平信念的两个因素：投入与收益的三种对比
1、 自己的薪水与自己的付出相比
2、 自己的薪水 他人的薪水
自己的付出 他人的付出
3、 自己过去的薪水 自己现在的薪水
自己过去的付出 自己现在的付出
对比
对比
关于公平的思考
公平是最好的激励！
案例：管理学家詹姆斯
何为公平？
结果的绝对公平是不现实的：
案例：三个女儿；财主分家产
程序公平与规则公平：两个人分一个苹果
团队成员的激励
1、树立榜样
2、事业激励
3、情感激励
4、物质激励
5、晋升激励
6、参与激励
7、荣誉激励
8、信任激励
9、目标激励
如何建立长效激励机制
员工持股与期权计划
联想的奖金计划
鄂尔多斯集团的人才战略
鄂尔多斯大学与全国9所高校签订委培计划，目前10个专业、18个班、800多人在读。高校发结业证书，鄂尔多斯大学发毕业证书，在公司内部承认学历，8年的服务期限。
激励什么样的人？
激励会实干的人而不是会评论的人
激励有能力的人而不是努力工作的人
激励高效益工作的人而不是高数量工作的人
激励善于创新的人而不是因循守旧的人
激励独立思考的人而不是听话的人
如何对待不守规矩的人
破窗效应：第一个打碎玻璃的人
如果有人打坏了一个建筑物的玻璃又得不到及时维修，别人就会受到某种暗示去打烂更多的窗户玻璃，久而久之，这所建筑物的所有玻璃会全部被打烂
管理中的警示作用：
结婚70年为何不吵架？
三、制定团队的游戏规则
南郭先生滥竽充数
齐宣王使人吹竽，必三百人。南郭处士请为王吹竽，宣王悦之，廪食以数百人。宣王死，愍王立，好一一听之，处士逃。
——《韩非子》
你的企业存在南郭先生吗？
问题的根源何在？
人的行为的经济理性
课堂讨论：
思考一：是否南郭先生本性懒惰，爱诈骗？
思考二：假如齐宣王一直活着，乐队会怎样？
拉绳实验
2人组：是2人单独拉绳时拉力总和的95%
3人组：是3人单独拉绳时拉力总和的85%
8人组：是8人单独拉绳时拉力总和的49%
社会惰化：1+1 < 2
三个和尚的心理分析
社会惰化的根源何在？
分粥的方法与结果
7个人分一锅粥，没有计量工具，平均分配刚够喝
以下几种分法会导致什么结果：
1、指定一个人分
2、轮流分，每周轮一次
3、成立一个分粥委员会负责分粥
4、谁分谁最后挑
结论：管理不能靠觉悟，靠制度
好制度如何设计
英国政府往澳大利亚流放犯人，
根据上船时的犯人人数付给船主费用，结果虐待犯人、克扣犯人食物,甚至把犯人活活扔下海，死亡率94%
思考：英国政府该怎么办？
二战期间美军空军的降落伞制造商如何将合格率提高到100%？
某空调企业：销售人员为何不让客户返款？
哈佛为什么是第一
哈佛的招生制度：既看考生的成绩，又让考生准备推荐信，而且必须面试，目的是考察人品，是否具有优良的品质和正义感，能否保持和弘扬母校的荣誉
核心课程制度：新生不分科系，通才教育，大一学习7门核心课程，大二选择主攻方向，可尝试几种，大三可以尝试做研究项目，大四甚至可以选择做研究生项目，修读的学分研究生阶段同样有效。大二必须通过综合考试才能进入论文写作，综合考试有一定的淘汰率。
一流的制度创造一流的大学
一流的制度创造一流的组织。
格林斯潘不能持有股票
20世纪60年代，美国国防部长麦克纳马拉，就职前是通用汽车的总裁。拥有价值几百万元的通用股票。而通用是美国最大的军火承包商。
国会议员问：你会做出对通用不利的决定吗？
麦克纳马拉回答：对美国有利的就对通用有利！
但是这种解释依然无法得到国会的批准，最后麦克纳马拉不得不把手上通用股票全部抛掉才得以就任
格林斯潘不能持有股票，因为它影响着美国股市的涨跌
好的规则会产生正确的行为
美国人如何交汽车牌照税
政府规定，车牌税必须在车主的出生月份去交纳，这样就把交税的工作均匀的分散在了全年的12个月。避免了年初年末大家都去交费引起的拥挤，政府可以减少雇员，车主也可以坚守排队时间，整个社会的效率提高了。
韩国的汽车过隧道的收费标准：单人驾车，3000元；二人同乘一车，1000元；三人乘一车，免费。
主人与小花猫
委托——代理问题
原因分析：
信息不对称
目标不一致
企业的对策是什么？
带领下属实现团队目标
案例与思考：日本跳高实验
3
10
60
二班
23
25
60
一班
对第二次跳高成绩满意的人数
第二次超过第一次的人数
人数
班级
目标管理的基本原则
*
期望
原则
参与
原则
SMART
原则
目标管理的P-D-S循环
*
计划阶段
执行阶段
评价阶段
计划阶段
药效的前提是成分，达成目标的前提是措施和手段
具体实施措施对实现目标的三个保障
——支持性
——有效性
——可行性
执行阶段
*
监控
纠偏
定期自我检讨工作进度
依据情况需要采取各种补救措施
目标修正卡
目标执行人 填表日期
修正后目标进度
具体补救措施
未达成原因分析
现在目标进度
原定目标进度
评价阶段
*
评价结果
兑现承诺
反馈面谈
激励未来
四：领导要知人善任
项羽为何败给刘邦？
项羽力能扛鼎，才气过人，但刚愎自用，不善用人，是“个人能力型”
刘邦：
“连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信；夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也！”
领导要知人善任
钢铁之父卡耐基的墓碑：
“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些能力强过自己的人，组织到他所服务的管理机构之中。”
领导必知的心理学原理
1、帕金森定律
英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出了一本名叫《帕金森定律》的书。
他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路……
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
启示：我们如何用人？
2、三对一规律
成语：三人成虎
当你自己想说服别人或提出令人为难的要求时，别人可能一口会就回绝。如果几个人同时施加压力，它可能就乖乖的就范。实验表明，能够引发对方同步行为的人数至少为3-4名。
人数增加到三人，趋同率会迅速的上升。如果五人中有四个人意见一致，趋同率最高，人数增加到8-15名，趋同率则几乎保持不变。比如玩牌的赌金
阿希实验，群体规范与从众压力
3、首因效应
美国社会心理学家洛钦斯指出： 最初形成的印象对人的认知具有强烈的影响。
这便是第一印象效应。
案例：哪些学生更优秀？
第一印象一旦形成就不容易改变。
第一印象主要取决于着装和言谈举止。
4、投射效应
将自己的特点归因到其他人身上的倾向，即按自己是什么样的人来知觉他人的现象称为投射效应。
自私的人看别人都是自私的，虚伪的人看别人都是虚伪的。
自己有过错，从而注意别人身上相同的过错和行为。
愈是自己有缺点的人，往往也愈爱注意别人的不足。
5、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。
两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则，将使他无所适从。
6、多湖辉论断
日本心理学家多湖辉提出者：人们心底深处有一种犯罪意识，只要在不被发觉的情况下，就很可能做出反社会规范的行动。
因此在管理中，约束监督机制是不可缺少的。用人要信任，信任要监督，天经地义
倘若用人不疑，不去监督，也没有约束机制，最终必然滋生腐败。
7、定位效应
社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
一个人要走出自己的思维定势是很难的！
8、交互效应
人际关系的基础是人与人之间互相重视与互相支持
爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。
喜欢我们的人，我们才会喜欢他们；愿意接近我们的人，我们才愿意接近他们；疏远、厌恶我们的人，我们也会疏远、厌恶他们。
心理学家研究发现，每个人都有维护自身心理平衡的本能倾向
9、自我价值保护效应
大量的社会心理学研究证明，每个人心理活动的各个方面都存在着一种防止自我价值遭到否定的自我支持倾向。这种倾向反映在人际交往中，就形成了自我价值保护原则。
一旦别人否定自己，便表现出强烈的抵触与逆反。
10、超限效应
刺激过多、过强和过久而引起心里极不耐烦甚至反抗的心理现象
案例分析：马克·吐温在教堂听牧师布道
应用：
犯一次错只批评一次，即使非要再次批评不可，也要变化说法和角度，不要简单重复，否则别人觉得揪住“小辫子”不放
成功的三种商数
魂商：
——魂商的基础是精神，价值体系，核心价值观，精神要素、信仰、使命感和内在驱动力
情商：
——自察力、自我约束、自我激励、同理心、沟通与交际能力
智商
——记忆力、观察力、注意力、分析能力、思维能力
