管理者角色定位与沟通力提升
宝威裕达管理者培训
大数据时代：一个最美好的时代，也是一个最糟糕的时代
“九零后”时代来临
新闻：4月14日，广东中山格兰仕2000多工人打砸
工厂，抗议工资低于公司招工时承诺的标准，将宿
舍、饭堂、超市、大门、电动叉车、警车以及办公
室电脑设备等悉数砸毁，工厂所有保安跑光...
管理者的角色定位
管理者的能力素养提升
管理者沟通力提升
培训内容
出了什么问题？！
• 员工大张——黄主任
• 集体出谋划策 个人精彩演出
• 案例准备：10分钟
• 演出10分钟
人生如戏 全靠演技
给你的团队起一个响亮的名字
• 目光——落点与视角
• 手势 表情 感染力
• 语言弹性 速度声调
• 情绪 自信心
• 时间管理
当众演讲能力训练
• 讲话前的准备
• 内容与分类
• 开头与结束语
• 位置与站姿
太阳每天都是新的
冲突带来的思考
• 每组选派一名代表发言
• 我们做的好么？达成目的了么？解决问题了么？
• 更好的结果应该是什么样的？
• 时间：5分钟
• 发言：2分钟
1 管理者的角色定位
你的职位是怎么来的
• 交换——市场——社会分工
• 你的心在哪里，你的财富就在哪里 优势能力——利
益
• 生产资料（土地、资金、机器、原材料等）
+劳动力（人）+生产关系（管理）=企业
• 怎一个忙字了得！——替身、帮手——分工、授权
• 老板的优势不是雇员的优势，所以培训、分工、考核、
激励、奖惩、监督等等必然出现
• 别忘了你身后的眼睛——监督、考核、激励、奖惩······
这就是你！
做为下属的经理人常见的错位
自然人
向上错位
民意代表
领 主
做为上级的经理人常见的错位
• 角色模糊：老好人
一团和气、平均主义、小锅饭、
你好我好大家好
• 角色错位：官僚
官本位、简单粗暴、高高在上、
以势压人、玩弄权术
• 角色混乱：个性化管理
“移动靶”、运动式管理、诚信缺
失、
自己就是法案、善于制订不善于维
护
越级、情绪化、不可预测性、不职
业
• 向下错位：业务员、技术员
新官上任、劳动模范
泰山压顶腰不弯、消防队员
作为下属的经理人
• 角色定位：上级的替身，职务代理人
• 委托代理关系：投资者——董事会——经理——中层经理——员工
• 你的职务基础是上级的任命或委托，你对上级负责
• 你是上级的代表，你的言行是一种职务行为
• 站在上级的角度和立场
• 执行上级的决定
• 岗位说明书：定位、到位、补位、不越位
做为上级的经理人
• 做为上级的职业经理人，要学会通过他人达成组织目标
• 管理者——而不仅是实干者
• 领导者——“一花独放不是春，万紫千红春满园”
• 游戏规则的制定者和维护者
• 计划、组织、协调、控制、决策等职能
全国范围内，6000多份问卷调查显示，
下属对上级的管理能力的打分仅为分
（5分制），80%的下属对上级的业务
能力称赞，同时，80%的下属对上级的
管理能力不认同。
管理
• 计划
• 组织
• 领导
• 控制
• 四大职能间的关系
• 决策、创新、协调、沟通
1、不同业务领域在管理职能内容上有所差别
2、不同组织层次在管理职能重点上存在差别
3、对管理职能的认识不断深化，对原有职能的
某些方面进行强调并从中分离出来新的职能
“管”，“理”——人、
事、物
计划
• 战略计划与战术计划
• 战略计划——What（做什么）、Why（为什么做）
确保做正确的事（高层管理者）
• 战术计划——Who（何人）、When（何时）、Where
（何地）、How（何种方法）、How much（多少资源）
确保把正确的事做正确（中层管理者）
把正确的事做细做完做好
（基层管理者）
组织
• 三个臭皮匠，胜过诸葛亮？ 整体大于各部分的总和。
• 三个和尚没水吃？一盘散沙，窝里斗。
• 是汇聚放大还是相互抵消，组织工作的好坏决定了结果
的成败。
领导
• 领导职能与其它职能的突出区别：
领导的职能所人的因素密切关联，
领导的过程具有更大的艺术性。
领导职能的四层含义：
1、领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系。
2、权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。
3、领导者能对被领导者产生各种影响。
4、领导的目的是影响被领导者去实现组织目标做出努力的贡献。
领导的作用
• 路线确定之后最重要的是干部。
• 只有落后的干部，没有落后的群众。（毛泽东）
• 只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。（拿破仑）
领导作用的三个方面：
1、沟通协调
2、指挥引导
3、激励鼓舞
控制
• 控制就是由管理人员对组织实际运行
是否符合预定的目标进行测定并采取
措施确保组织目标实现的过程。
• 管理工作本质上是上述职能有机联系
且不断循环的过程
• 控制的目标：限制偏差的累积、
适应环境的变化
• 管理控制的基本类型：前馈控制
（事前控制、预告控制）、现场
控制（同步控制、同期控制）、
反馈控制（事后控制）
执行
• 计划——组织——领导——控制（零起步假设）
• 执行力缘何成为热点课题？为什么会缺少执行力？
• 职能职责？规章制度建立健全？企业文化？沟通？绩效？
激励？
执行力
• 政策——组织对成员做出决策
或处理问题所应遵循的行动方
针的一般规定。
• 程序——规定了一个具体问题
应该按照怎样的时间顺序来进
行处理。
• 规则——执行程序中的每一步骤工
作时所应遵循的原则和规章。对
人的行为具有最强大的约束力。
• 预算（Budget）——数字化的计划
• 执行力不强最大的问题是：
计划不落实。
高绩效的管理者
角色
认知
目标
管理
领导
激励
授权 团队
绩效
管理
有效
沟通
时间
管理
自我管理
优秀管理者
2 管理者的能力素养提升
优秀管理者十件要事图解
时间管理
B
A
不紧急、但重要的事情 紧急、重要的事情
不紧急、也不重要的事情 紧急、但不重要的
事情
C
D
要事优先
先做A；再做B；尽量放弃C，并少让
C发生；D虽然去做，但要学会说“NO”。
最重要的事情是：将B当做A去做！
First thing is first
有效沟通
目标管理
平衡要义
激励
绩效
授权
团队
自我管理
责任
• 责任胜于能力：一张纸的故事
• ×× ×× ×× ×× ×=？
•
• 成败有时就差在这一张纸上
3 管理者沟通力提升
沟通无时无处不在
• 简单的电话沟通测试
• 一个真实的沟通案例——“倒鸭子”
• 沟通成功了么？问题在哪里？
• 我们经常沟通，但更经常的是“沟”了但没有“通
”
• “沟”是手段，“通”是目的
思想1 编码 译码 思想2沟通渠道
干扰
反馈反馈
沟通的全过程示意图
沟通的背景
环
境
沟通
语言沟通 非语言沟通
口 头 书 面 身体语言
沟通
副语言沟
通
物体的操
纵
身体动作
姿态
服饰仪
态
空间位
置
沟通分类
名医劝治
我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫
扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看
蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加
重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了
以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人
治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前
往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，
你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽
说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还
闷闷不乐。
案例
分析
再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转
身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，
扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮
肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药
可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神
的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深
入骨髓，所以我不能再去遏见了。”蔡桓公还是不相
信。五天之后，桓公遍身疼痛，连忙派人去找扁鹊，
扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。
名医的失败在哪里？
• 名医劝治的失败其实不是技术（医术）
的失败，而是沟通的失败。
• 如果你是名医，如何说服蔡桓公？
管理素质提升
• 沟通素质是招聘员工、选聘干部的重要因素
• 沟通素质是个人能力素养的重要内容
• 个人演讲/答辩（当众讲话）；总结/竞聘报告
• 无领导小组讨论；文件筐处理
• 完成团队特定目标
干部竞聘选聘
• 领导干部任用素质模型
• 领导力、执行力、团队合作、大局观
• 组织能力、沟通能力…
互动一下：应聘测试
观察员——联络员——操作员
一道企业的实战试题
• 你看到了什么?
• 你是如何做的?
• 你听到了什么?
• 你是如何做的?
• 什么地方你没有做好?
• 如果再做一次你会怎么做?
• 沟通及其有效性
• 团队、合作、大局观
• 逻辑思维
• 表达能力与技巧
• 矛盾、冲突解决
管理沟通
• 与上级、同级、下级沟通哪个更难呢？
与上级沟通
• 与上级沟通的难点在于与上级的角度不同和信息
不对称
• “吃香的、喝辣的”中的科学道理：积极主动的
与上级沟通是中层经理的基本原则之一
• 解决了态度问题（忠诚度），就基本解决了“信
息不对称”的问题
• 与上级沟通的方式：书面沟通、会议沟通、面对
面沟通
与下属沟通
• 你的障碍：
认为是应该的（信息不对称），单向沟通，信任度，使用权
力，思维定势
• 下属的障碍：
迎合上级，夸大或隐瞒事实，习惯于听取指示
• “开小会”的问题，混淆了人际沟通与组织沟通
• 倾听：没有调查就没有发言权，信任下属，让下属了解沟通的
游戏规则，训练下属的沟通能力
与同级沟通
• 水平沟通的难点：
过高估计自己部门的价值、不能设身处地、失去权力强制性、
职权划分问题、人性的弱点
• 你们之间既互为内部客户，又为统一整体，要注意什么时候是
“你”和“我”，什么时候是“我们”
• 平级沟通的前提要注意职责
• 你的职位（岗位）上的责任与你的平级的职责首先要确定一个
边界
• 找到职责之间的关联和接口
同级沟通中的问题及对策
• 水平沟通的退缩方式：回避问
题，不断抱歉，无原则让步
• 水平沟通的侵略方式：忽视、
否定他人，自己比别人重要，
只顾职责、不顾结果，只让他
人改变
• 水平沟通的对策：
积极主动的沟通，在不分
割其他部门权利的前提下
敢于维护本部门职责，直
接、真诚、恰当地表达，
尊重别人的行为，按公司
的“游戏规则”办事，寻
求双赢的方案
• 企业沟通中最
常见的问题
方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需
要从现在开始接受职业化的训练。”
方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈
方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当
快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所
表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”
话有三说…
上下级沟通的不败九式（重点）
• 克服不安全感，主动预约时间、地点和内容
• 时间上的分配(三三三制)
• 用简短的词、句复述他的谈话内容
• 及时记录关键词
• 注意细节、认真倾听、关注非语言信息
• 在上级与他人交谈时（经许可）也积极倾听
• 注意分辨真正的命令和一时的快语
• 学会提意见和建议
• 让领导做论述题、问答题还是选择题？
5P危机管理
• Perception 端正态度
• Prevention 防范发生
• Preparation 时刻准备
• Participation 积极参与
• Progression 危中找机
文字沟通
• 年轻的见习营业员小王将一款价值两万元的笔记本
当做一万元的价值出售了，你做为营业部的主管在
当天下午结帐时发现了这个问题，当你按照客户留
下的电话联系时发现手机不在服务区内,你决定按
照客户留下的邮箱给客户写一封信设法解决这个问
题，尽可能为公司挽回损失……
案例
分析
8分钟
三明治法（重点）
同理心(如何达到与人心灵默契)
• 同理心——站在当事人的
角度和位置上，客观地理
解当事人的内心世界及感
受，并同时把这种理解传
达给当事人。
• 先处理心情，再处理事情
• 态度要热情，立场要坚定
• 1、辨识当事人的内心感受
将心比、同一理。
• 2、将此辨识反馈给当事人，让
对方知道你已明白他的感受
不要急、不能躁
欣赏管理法
• 赞美为了回报，这种技巧是权术。
• 赞美源于真诚，这种技巧是艺术。
• 赞美，就是将对方确实存在的东西强调给对方听——优
点与长处、你欣赏他的地方、他希望你欣赏的地方。
• 五项重要法则——真实、真诚、用具体例证举例、恰到
好处、角度独到。
• 批评法则同上。
修路原则(如何对事不对人)
• 当一个人在同样的地方或不同的人在同样的地方出错，可能是
人的问题，更可能的是路有问题。
• 作为问题的管理者，最重要的工作是修路。
• 好的制度能让坏人干不了坏事；不好的制度，能让好人变坏。
制度就是路。
——邓小平
• 管理者一方面尽量提升员工素养，使他们不容易被路障绊倒，
更重要的是发现坏路并把它修好。修路、而不是管人，是管理
者的核心职责。
沟通的基础规则
• 逐级汇报、越级审告
• 第一顺序是当事人，第二顺序是指挥链，第三
顺序是会议
• 时间上的“三三制”——沟通双方各拥有三分
之一时间，沟通双方共同讨论占有三分之一时
间
沟通的核心是换位思考
• 善于沟通的人有很多种，你最接近哪一种？
你还需要学习什么？
• 要记住：99次有意识的练习是为了
1次无意识
的应用！
培训要的就是解决问题！
• 员工小李——刘经理
• 集体出谋划策 个人精彩演出
• 案例准备：10分钟
• 演出10分钟
人生如戏 全靠演技
本次培训是什么
• 学习管理者定位和沟通的基本知识
• 反省、认知、改进自己，找到自己而不是别人的问题
• 学习是从离开培训室开始的
将有效的数字变成有效数字，在一个个“0”的前面加上
“1”，重在应用，学习才能有用
• 培训是一种“语言”，语言只有在环境中才能得以使用和不断的提
高，你做为管理者也要成为一名培训者，培训下属，与他们一起使
用这门语言（生动活泼，点滴改进）。
回归与反思
• 跳出案例，跳出培训，回归生活，回归工作
找寻得失，学习分享，不断完善，提升自我
• “回归分析”
• 时间：10分钟
• 每个团队选派代表把精彩与大家分享
• 时间：1分钟
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愿大家都成为优秀的管理者
金舟资讯 寇红阳
2014年7月
