第二章 领袖的角色
一、领袖的角色
1. 高效能的领导的基础是彻底思考组织的使命是什么，然后清除明白地界定并建立起来。
缺乏愿景，就不能提供成员努力的意义。领袖要订定目标，排定优先顺序，而且要制定并维持目标。有执行力的领袖会将焦点集中於少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。专注於三到四个执行重点，才能让组织资源的运用获致最佳成效。一个领袖若是说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况，连他自己都分不清楚重点何在。
2. 领袖坚定一些原则并具体表现于行动中。
身为领袖就必须亲力主持检讨会议，不能缺席或摆出一副事不关己的态度。设定行动计划时，力求具体化、数字化、避免抽象、笼统。对组织运作积极投入的领袖，在视察各小组时，要能将各小组所面临的挑战浓缩成几项基本要点，靠掌握不同小组的少数几项基本要点，将整个组织管理得井然有序。
3. 领袖理清成员的职责。
每完成一次会议，写一封正式信函给相关小组的组长，摘要例举出他们同意改进的事项，而且将目标的重要性，截止日期，相关资料交代清楚。领袖除了制定明确的目标外，领袖还得在各方面力求简化。有执行力的领袖通常都言简意赅，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。
4. 领袖常常进行双向沟通。
领袖不但要亲自宣布计划启动，还要提出明确的解释，说明这项方案对组织的重要性。要做到这一点，领袖不但得全盘了解方案的运作，还要确实知道它可以带来的好处。同样的，领袖得先了解执行时会面对到哪些问题，并和执行者讨论这些问题，而且要反复强调自己非常期望他们能够切实执行。除此以外，透过对话，成员可以学到如何从更具分析性的角度来思考组织的课题。
5. 领袖希望有强而有力的同事，他鼓励他们，支持他们，甚至以他们为傲。
领袖不会事必躬亲，对成员有信心，授权，让成员自由发挥和独立自主，必要时才给协助。另一方面，实地视察会让成员感到你是亲自交付给他任务。时常亲自视察各小组，和成员建立个人的情谊，也促进了成员前所未有的工作热忱与认同感，对团队的赞许与鼓励，很能激励成员的士气与工作热忱。
6. 领袖对组织成员进行激励和引导，把成员的个人需要与组织结合起来，以培养新的领袖。
身为领袖，一定累积了许多知识与经验，甚至是智慧。领袖最重要的任务之一，就是将这些功力传承给准备接班的下一代领袖。亲自造访各小组，能让你建立与成员之间的互动，藉由这些亲身接触，不但能培养你对组织状况具有直觉的感受力，也让你更清楚成员的能力。最有效的指点方法是先观察受教者的工作方式，再针对个人做出适切的指导。指导时应该以此人的工作表现为实例，指出何者为优，何者尚待改进。当领袖在集体会议的场合中，与大家讨论有关业务与组织的问题时，在场的每一个人都能够得到收获。集合众人智慧来辩论具有挑战性的议题，彻底探讨正反两方的见解，最后得到一项最合理的结论，这种经验可以让个人与团体的能力都获得提升，当然讨论时要以真诚互信为前提。发问的艺术传授经验的首要技巧，提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现关键所在。
例子：
2OOO年8月，某家在其产业中居於全球第一的连锁业者任命了一位新的执行长。这家连锁店的地盘现正被竞争者逐步侵吞。他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题－如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负责人，展开为期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项九十天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。到2OO1年12月为止，这家连锁业不仅毛利率大副提升，股价也涨了一倍。
二、领导与管理的分别
在一个组织中，管理是绝不可缺少的一环。它主要任务是确保每个单位能顺利操作。然而，身为佛学会的领袖，我们不仅要懂得如何管理组织，也需要有领导的技巧。因此，我们须了解领导与管理的关系。
1.管理者vs领导者:
项目
管理者
领导者
角色
Role
管理员Position
负责某项工作使其顺利进行。
职权 Legitimate Power
管理者主要是运用运用强制性和制约力，对工作实施具体的计划，组织和控制。
开拓者 Path Finder
率领人们并引导他们朝一定方向前进
咨询，具有影响力 Referent Power
领导者的品德，品行，人格和作风，形成领导者自己的影响力。影响力的形成需要自身的才能，知识和情感，有丰富的管理知识，让人们对他产生信赖感。
成就
Achievements
把事情做好 Do the things right
解决紧急的事 Urgency
处理常规任务 Transactional
着重于效率Efficiency
（例：将活动传单在一天内派给所有宿舍会员）
属技术性 Technical
善用资源 Optimize Resource
强调程序与规则 Program & Procedure
确保成果不低于底线 Bottom-line
做正确的事 Do the right things
解决重要的事 Importance
处理变化 Transformational
以目标为导向 Effectiveness
（例：将活动的意义与重要的讯息传达给会员）
概念性 Conceptual
革新 Innovation
以人与大方向为中心 People & Concepts
确信能达到良好的效果Top-line
决策
Decision Making
速度 Speed
方法 Method
理性 Rational
事实与根据 Data & Fact
分析能力 Analytical
专注 Focused
稳定 Stable
监督 Monitor
习惯 Pratices
方向 Direction
目的 Purpose
冒险 Risk taking
想法与感受 Idea & feeling
直觉 Intuitive
整体性 Big picture
求变 Change
授权 Empower
原则 Principles
人际管理
Handling People
惩罚 Punishment
评估/鉴定 Appraisal System
协调 Coordinating
筛选下属 Selection for
纪律 Discipline
奖励 Reward
榜样/身教Role Modelling
引导 Coaching
培训下属 Training for
培育 Develop
图表：
2. 领导与管理：
项目
管理
领导
策划
拟出详细的方案与进度表，以确保能达到目标，并分配所需的资源。
设立团体未来的大方向、目标与策略。
人际管理
建立起一套系统以辅助计划的进行、分配于下属执行任务，提供原则与程序以指导下属。
通过言语及行动与所有合作的对象沟通，以让整个团队了解与掌握计划的宗旨与策略。
执行
监督计划的进展，以确保计划能照原定方案完成。分析结果与原定计划的差异，并策划与解决所面对的问题。
通过赞美与肯定，激励与推动下属克服在计划中所面对的种种困难与挑战。
结果
提供可预测的成绩（例：学会会讯在二月份准时推出）
创造改变（例：将学会会讯放上网页）
图表：
领导是面向未来的，而管理是现在的。具体到一个单位也是如此。例如，佛学会提出了“佛学会活动目标与方向必须回归佛法的原点”这一总体思路是十分正确的，它需要我们经过努力才能达到。要达到这一目标还需要有相应的具体措施，从每一项工作，每一件具体事抓起，逐项逐件落实最终达到目的，达到回归佛法的原点的目的。有了努力方向，日常的管理工作要跟上，二者脱节或衔接得不好，就无法保证目标的实现。作为领袖要面向未来着眼现在。
领导与管理即有区别、又有联系，二者是密不可分的。领导是管理的灵魂，管理是领导的基础。领导指导管理，管理保证领导。作为一个现代领导者，应该将领导与管理有效的结合起来，做一个领导型的管理者，才能适应新的时代。
三、领袖的抉择
真正的领导能力是来自让人钦佩的人格，以及某些权力工具和原则的运用。但有关领导才能的研究，过去多集中在基因遗传的“伟人”理论、天性的“特殊气质”理论，或行为上的“风格”理论。然而，这些理论的价值不如我们的预期，这些理论只说明为何某位领导者能生存，却无法协助我们预测未来的领导人才，或培养领导才能。
比较具体的方法是观察追随者，而不是领导者，并询问追随者为何追随，以评估领导者的领导才能。
1. 三种权力型态
追随者跟从领导的原因很多，大略可分为三个层面，每一层面都有不同的动机和心理根源。
a. 强制的权力。出於害怕，担心若不照要求去做，会招致不利的后果。
例如有些领导人物，威胁要对追随者施加暴力，或夺去他身边美好的事物，而让他心生畏惧。由於担心潜在的不利结果，许多人也就屈服了，至少在表面上会平静地服从或曲意奉承，但他们的作为并不实在，当没有人监视或摆脱威胁时，他们会很快地变成破坏的力量。
b. 功利的权力。言听计从就能获利。
双方的关系，是建立在有实用价值的财物和服务的交换。追随者拥有领导者所要的时间、金钱、精力、个人资源、利益、天赋、支持等；而领导者也有追随者梦寐以求的资讯、金钱、升迁、同僚爱、归属感、安全、机会等。追随者相信，听从领导者的指示，领导者将会有所回报。
c. 正统的权力。相信领导者，以及领导者的计划，使领导者拥有指挥其他人的权力。
在类别和程度上，第三种原因都和前两者大不相同。这些领导人受到信任、敬重与尊荣。人们追随只是因为心中愿意这么做，愿意相信领袖以及领袖的动机。这不是盲信、无意识地服从或机械式的服务，这是有意识、全心全意的承诺，称为“正统的权力”。
在与老师、雇主、家人或与深具影响力的朋友来往关系中，几乎每个人都经历过这种权力的薰陶。这可能是对方给我们表现的机会，或在不顺遂时鼓励我们，或必要时出现在我们身旁。对方之所以如此做，是因为信任我们，我们则报之以尊敬、忠实、承诺、追随，而且几乎是毫无条件的。
这三种权力型态的基础各有不同，因此也导致不同的结果。
2. 权力的冲击
强制权力植基於领导者与追随者的恐惧。当领导者担心属下不顺从时，就会倾向使用强制力，这是“棍子”方法。公开赞同这种方法的人很多，偶尔也能派上用场，领导人或许感受到极大外力的威胁，又或许在当时这是有效的权宜之计，但它的有效性只是幻觉。
以恐惧控制他人的领导者，将发现这种控制力量会招致反弹，而且效果非常短暂，当领导者消失或控制体制瓦解时，这种权力也就烟消云散。追随者会团结一起，以无法被控制的新方式，全力抵抗，因此强制的权力对领导者和追随者，都会造成心理和情绪上的负担，间接助长了疑心、诈欺、不实，时间一长，更会造成分裂。
多数组织是因功利或权力而结合在一起，这些功利或权力是建立在公平、公正的基础上，只要追随者觉得得到相当的回报，关系就能持续下去。在功利或权力的基础下，追随者是因领导者的影响力而顺从，领导者却是因消极的因素受到尊敬。追随者基於有利可图才跟从，迫使他们得以取得领导者藉由地位、专长或个人魅力所控制的资源。以功利或权力为基础的顺从，仍会有反弹的。
以功利或权力为基础的关系，个人意识会随著自己的愿景与欲望而日渐增强，通常会造就个人主义，而非团队合作，这些人会因其需求变动而改变。劳动人口的结构改变指出，长期的忠实关系（无论是领导者或追随者）已是个异数。从高级主管（如苹果电脑公司换老板）到小职员（注意看看便利商店中，店员面孔转换的速度），职员流动率极高，角色变换迅速，但在市场上却引不起一点波澜。这正意谓著，我们都是顾客，只往能迎合自己需要的地方而去。
另一种工作伦理也应运而生，就是当共同的组织价值不存在时，个人会不断地自行决定什么是正确与公平。缺点是，功利或权力会成为兴讼的藉口，优点则是，只要双方都得到好处，功利或权力仍可维系组织或个人的某种关系；然而这还是充满缺陷的。
正统的权力则较少见。这是所有关系中品质与卓越的象徵。它以荣誉为基础，领导者看重追随者，追随者也因领导人值得尊敬，而愿意奉献。正统权力的特徵是：持续而积极的影响力。权力之所以能持续，是因为它不因追随者得到什么好处而产生；积极则指的是，以共同的内在价值为基础所产生的巨大影响力。当追随者的价值与领导人的价值重叠时，正统权力就产生了。正统权力不是强迫的，是双方乐意的。当领导者和追随者的个人考量均指向相同的目的、当追随者与领导者互信彼此的动机和目标时，正统权力就形成了。
因正统权力而产生的控制很明显，但这种控制不是外在的，而是自我控制。追随者认为他们的领袖值得尊敬时，权力就产生了。他们信任他，领受他的启示，深信他所传达的目标，愿意接受他的领导。由於领导人物的动机、视野、天性、特质及所象徵的意义，他与追随者之间，於是产生出正统权力。在正统权力下，合乎伦理的行为受到鼓舞，因为个人所奉行的原则，便是忠诚的基础。在做“正确的事”的承诺中，伦理开始生根茁壮，正统权力激发出做“正确的事”的勇气。追随者的言行都受领导者评估和表彰，他们的前瞻视野也追随其左右。
3. 领袖的抉择
当产生问题或机会、需要他人参与时，领导者必须就强制、功利或正统等三种权力做决定（看图表：）。这个抉择会受到领导者人格（真实本性和历练后的现状）和他的交际手腕、能力与资历的影响。领导者受到压力时，很容易与贪嗔痴相应，利用地位、资历、阶级、党羽关系等，强迫他人顺从。当领导者处於危急存亡之秋，若缺少完善的人际关系和交际手腕，或在压力下缺少信守价值观的能力，或无法与他人互信互谅时，想要不诉诸强制力量，恐怕不可能。
希望增加正统权力的领导者，需培养长期承诺。信任是正统权力的基础，不是一蹴可及，真实是伪装不来的，伪装者终将自暴其短。
权力流程
图表：
四、领导者应避免的失误
悉尼.芬克斯丁（Sydney Finkelstein）教授在他的新书《聪明的CEO为什么失败？》中指出失败的CEO 有共通的七大特质：
所有游戏规则都是由最高领导人制定的。
例子：出现极少数的人决定着学会内所有的大小计划与方向。
公私利益之间界线不清。
例子：读书，修行，感情，活动与工作(如教补习和做直销)之间的关系没分辨清楚，时间上的安排出现冲突与重叠。
自认掌握了所有问题的解答。
例子：执著于自己的意见或方法，对于异议或其他修行法门完全拒绝。
铲除不能百份之百效忠于自己的人。
例子：冷待不赞同自己观点的成员，同时影响别人对他产生误解。
花最多功夫经营公司的形象。
例子：只靠宣传，包装和康乐等表面活动吸引成员，忽略更有深度的活动。
低估重大的挑战。
例子 ：成功栽培成员学佛根基深稳之案例越来越少，但没有策划解决。
顽固的坚持往昔的成功模式。
例子 ：承接下来的工作一味跟随上一代的做法，从未思考与分析。
以自我为中心，是他们最大的共同点。他们所呈现的心态，被自己的成就所扩大的我相，沾满了自己的内心，听不到其他的声音，看不到真实的情况是什么。
五、杰出领导者的十个态度
态度
说明
说服力
包括与对方分享和辩论，为自己的立场和欲望做强力的注解，同时真心尊重追随者的意见和现实。说明“为什么”以及“如何”，除非出现双方互利且满意的结果，否则将持续沟通下去。
耐性
对人对事均如此，即使追随者有很多缺点，麻烦不断，就算自己会不耐烦，期盼完成目标，在暂时的障碍与阻力下，仍要保持前瞻性，并坚守自己的目标。
风度
在面对追随者的弱点时，应以委婉的态度处理，不应采取严厉、粗暴、强烈的手段。
可塑性
假设自己并不具有所有的答案和眼光，对追随者所表达的不同意见、判断和经历，应予肯定。
接纳
不轻易下评断，应有置疑的雅量，不为了维持自我价值，而对他人予取予求，要能站在他人立场设想。
仁慈
敏锐、关爱、体贴，记住双方关系中的小细节，可能会产生重大意义。
心胸开明
探索追随者的真正潜能，并尊重他们的现况。不论他们拥有、控制或表现了什么，全心全意了解他们的意愿、愿望、价值与目标，不只看重表面行为。
温和的指责
在真心关怀与温暖的心境下，谅解追随者的错误和他调整步伐的过程，让追随者愿意承担风险。
一致性
如此我们的领导风格就不会是当你面对危机、挑战、困境时，才使用的操纵手腕。它是一套价值标准、行为规范、人格的镜子，反映出我们的本质和我们的未来。
正直
言行一致、一心一意为他人著想，没有欺骗、占便宜或操纵的恶意或欲望。在追求一致性的过程中，经常检讨自己的用心。
这些原则和理想是塑造如甘地之类伟大领袖的最重要因素。甘地曾针对这个问题说过：“我只不过是个普通人，能力也不如一般人。并非妄想家，我是一个务实的理想主义者。我勤奋研究才达成目标，我并没有特别的优点。只要付出同样的心血，并培养相同的希望与信念，我相信每个人都能和我一样”。杜拉克（Peter F. Drucker）也说：“ 领导不是魅力，也不是个人特质，领导是一种工作。”
藉由选择而活用正统权力原则的领导者，要求别人时会更加谨慎，却也更具信心。愈是了解权力与领导之间的关系后，领导者就愈能领导他人、影响他人，毋须借重强迫手段。做为更有效能、有智慧的领导者，心灵也将会沈稳平静。
参考资料：
柯维（Stephen ）著，徐炳勋译，《与领导有约》，台北：天下远见出版，第三版，1998。
赖利.包熙迪、瑞姆.夏蓝 编著，《执行力》，天下远见出版有限公司，2003。
浅谈领导与管理的关系，法学研究。
John P. Kotter, The New Rules: How to Succeed in Today’s Post Corporate World, New York: Free Press, 1995
PAGE 24 | 大专佛青领导与管理手册
领袖素质 | PAGE 23
