标准石油公司
托拉斯之父、石油业的沙皇：洛克菲勒
如果在 20 世纪初就有美国《福布斯》400 名首富排行榜（Forbes 400）的话，洛克
菲勒（John Davison Rockefeller,1839—1937）无疑将会荣登榜首。洛克菲勒活了将近一
世纪，在他协助建造的石油业中，历经数 10 年达尔文式“不进则退”的激烈竞争。洛克
菲勒在 1913 年时累积达 9 亿美元的财富，并设立了声誉卓著的慈善基金会。
早期石油业发展漫无秩序，任何人都可以钻一口油井，成立小成本的炼油厂。洛克
菲勒是最早在克利夫兰设立炼油厂的人之一，那里是克州产油区铁道的终点站。美国石
油产量在 1859 年时只有 2000 桶，一年后即暴增到 450 万桶，1862 年时已达 300 万桶。
那段期间，洛克菲勒的财富也随之增长。19 世纪 60 年代中期，美国南北战争结束意味
着经济即将起飞，那时洛克菲勒开始收购事业，扩大公司资本，买下所有竞争者的公司。
当 1870 年他在俄亥俄州成立标准石油公司（Standard Oil Company）时，已拥有当地所
有的炼油厂。后来，甚至几乎拥有全美的石油业。
洛克菲勒意识到，光是炼油不足以维持公司的生存，因为石油产量的多少在于市场
需求。为了控制油品的储藏及输送，标准石油公司设立了油库、输油管线，甚至制桶工
厂。不但如此，洛克菲勒还迫使铁路公司给他大量折扣，以交换一定的货运量。有一段
时间，他甚至要求铁路公司付给他回扣呢！
洛克菲勒的许多作法，后来在反托拉斯法下都变成非法，甚至恶名昭彰。洛克菲勒
建立的产销合一制度，也非全然史无前例。他最重要的贡献在于整合产业多项业务时所
发展出来的专业管理制度。商业历史学者钱德勒（Alfred ）说：“若想了解美
国大企业的兴起，必须了解标准石油公司的历史。”
洛克菲勒在 1839 年于上纽约州的小农场里诞生，当时的美国总统是范布伦（Martin
Van Buren,1782—1862，美国第 8 任总统，任期 1837—1841）。洛克菲勒的父亲威廉
（William Avery Rockefeller）是个小商人，偶尔从事农耕。1853 年，威廉带着笃信宗教
的妻子及 5 名子女，从上纽约州移居到克利夫兰。洛克菲勒在克利夫兰那个位于伊利湖
（Lake Erie）边的新兴工业城中长大。他个性较像严厉的母亲，同时也从母亲身上学到
节俭的美德。洛克菲勒在晚年时回忆说：“我年轻时牢记着母亲的训示，现在也还是一
样。她说，任意浪费会带来永不满足的悲惨生活！”
洛克菲勒在读完中学及在福尔瑟姆商专（Folsom's Commercial College）修了几门商
业课程后，在克利夫兰一名干货商人那儿，找到周薪 4 美元的簿记工作。他在账簿上逐
条记载公司的营运项目时，逐渐洞悉了企业内部的奥秘。为洛克菲勒写传记的霍克
（David Freeman Hawke）曾说：“洛克菲勒身上的每根神经，似乎都和数字有关。”洛克
菲勒自己后来也说，那份簿记的工作“奠定了我事业大部分的基础”。当时的洛克菲勒虽
只是一名簿记员，但一心追求事业和经济独立。经过几年缩衣节食加借贷的生活，他终
于凑到 1800 美元，在 1859 年开了家店，与英国移民克拉克（Maurice Clark）进行干货
交易。洛克菲勒的店生意很好，尤其是 1861 年南北战争爆发后，军方向他购买大量谷
物、猪肉等必要食品。
那时，离克利夫兰往东几百英里处，投机客开始交易非常珍贵的商品——石油。自
1850 年开始，自煤和页岩中提炼出来的煤油开始取代鲸鱼油，成为较安全可靠的能源。
研究人员不久即发现，可以由中西部山谷底下蕴藏的石油中提炼出煤油。1859 年 8 月 27
日，在宾夕法尼亚木材小镇泰特斯维尔（Titusville,Pennsylvania）旁的阿尔汉尼山谷中，
“上校”德瑞克（Edwin Drake，1819—1880）安置了钻井机器，钻出了第一口油井，自此
美国的石油业蓬勃发展。之后，投机客大量涌入所谓的“石油区”，而大众对这种新燃料
的需求也急速上升。钻油业者把原油装在桶子里，再把桶子滚上载运笨重货物的大平底
船，船顺流而下到火车经过的据点，再由火车运往东部或西部。当时，大部分装原油的
桶子都会送上大西洋暨西部铁路干线（Atlantic”Great Western Rail-road）。那条干线往西
的终点站，就是新兴的小型炼油中心克利夫兰。炼油并没有牵扯到复杂的技术，且成本
低廉，只是以蒸汽加热原油，分馏出汽油和煤油。1863 年时，俄亥俄州东北方沿卡玉霍
加河（Gayuhoga River）河畔的 20 家小工厂，每月炼油产量就达 10 万桶。
合伙创立第一家炼油厂
洛克菲勒眼见克利夫兰商人因炼油快速致富，心动不已。1863 年，洛克菲勒与克拉
合资 4000 美元，找了旧识安德鲁斯（Samuel Andrews），三人一起设立了炼油厂。炼油
厂的名称虽然响亮，叫益精工厂（Excelsior Words），实际上却只是一些简陋的木棚。安
德鲁负责改进炼油效能的技术，洛克菲勒则管理其他业务，特别是在把一切利润都必须
再投入公司的细节上。洛克菲勒后来解释未参加南北战争的原因说：“我愿意走入战场，
尽我该尽的力，但当时没人能接替我的工作，我不能走。那时我们正经营一个新兴行业，
我不在，公司就完了。”
当时，达尔文物竞天择的理论才开始受到大众瞩目，但炼油业似乎已成为达尔文的
忠实信徒。在当时炼油行业里，只有能适应环境急速且大幅变化的公司才能生存。原油
价格曾因产量突然暴增而下跌，在 1861 年 1 月到 6 月间，由每桶 10 美元跌到每桶只有
美元。1864 年时，洛克菲勒以利润再投资的方式在工厂里加设制桶设备，使每只桶
子的成本降为 美元。他认为增加利润的最好办法就是提高产量，因此又借钱开设第
二家炼油厂，名为标准工厂（Standard Works）。但是合伙人与他看法不同，不愿意再举
债扩张。1865 年 2 月，洛克菲勒以 万美元买下其他合伙人的所有股权。他事后回
忆说：“我回想 1865 年买下合伙人所有股权的那天，是我生命中最重要的一日，也是我
事业的转折点。”几星期后他结束后干货生意，全心投入石油业。
洛克菲勒石油事业的早期的成功，全靠他自己狂热的工作和不放过任何细节的注意
力。“我绝不会忘记那段挨饿的日子，” 洛克菲勒回忆说，“我日夜在户外工作，在货车旁
跑来跑去。”1865 年，益精工厂已经是克利夫兰最大的炼油厂之一，日产 505 桶油品。这
时，美国开始把大部分石油产品销往需求量大的欧洲，作为燃料和润滑剂。仅 1866 年
那一年，对欧洲出口就由 60 万桶暴增为 150 万桶。那时，眼光远大的洛克菲勒邀弟弟
威廉加入，在纽约设立办事处，直接对海外市场促销煤油。此举使标准工厂成为第一批
扩展营业范围的炼油厂之一。由于威廉直接与国外买主订约，公司建立起独立的销售管
道。
与铁路公司交涉
为进一步分工管理，洛克菲勒于 1867 年邀请到弗拉格勒（Henry Flagler，1830—1913，
将美国佛罗里达州发展成观光胜地的美国企业家）加入合伙。从酒类和谷物生意上累积
一小笔财富的弗拉格勒，运用自身对运输业的了解与铁路公司交涉，确保公司有便宜且
稳定的运输工具，这一点随着产量增加而日益重要。1869 年，标准工厂的产量已达一
天 1500 桶，规模经济（economy of scale）的效益开始出现。钱德勒引述石油历史学者
威廉森（Harold F. Williamson）和多恩（Arnold Daum）的话说：“日产 500 桶的炼油厂
每加仑成本约 6 分，而日产 1500 桶的成本则只要 3 分或更低。”大额产量同时也增加了
标准工厂与生产者和供应商的议价筹码。“在油漆和胶方面，我们进价比别人都低，因为
我们的需求量大且稳定，” 洛克菲勒回忆。为进一步保护公司不受供应商和买主威胁，
洛克菲勒建立自己的运油车队，在铁路旁设置储油站，然后在纽约港建仓库。
南北战争结束后的几年，供给和产能过剩重重打击了炼油业。1865 年至 1870 年间，
煤油价格下跌超过 50%，大多数炼油厂的总值由 1865 年每加仑 19. 5 分，下降为 1869
年 分。标准工厂的情形也好不到哪里去，每加仑毛利由 1865 年的 43 分美元，下降
为 1870 的 17 分。标准工厂的毛利高于同业，是因为弗拉格勒与铁路公司订下了有利的
合约。1870 年时，弗拉格勒与纽约中央铁路（New York Central）公司的子公司湖岸铁
路（Lake Shore Railroad）公司签约，内容是：如果湖岸铁路开出的运费能给标准工厂每
桶 美元的折扣价（按每桶定价 2 美元打六五折），标准工厂就能保证每日可通过湖岸
铁路从克利夫兰运送 60 车油品到纽约。当时，这种折扣协议在铁路公司和大客户间可
是司空见惯，不但让大公司占了不少便宜，而且还是合法的行为。
大 购 并
长久以来，洛克菲勒一直认为规模扩大可使公司处于优势地位，与铁路公司的折扣
交易证实了这个想法。1870 年，年仅 31 岁的洛克菲勒，经细致考察炼油业后，决定再
度扩充公司规模。尽管当时石油业混乱无序，他却能清楚看见未来的远景，以及自己公
司将扮演的关键角色。凭着直觉，洛克菲勒与合作伙伴决定将所有在克利夫兰的炼油厂
合并成一家公司，如此便更有本钱与原油生产商及铁路公司议价。因为“公司组织”
（corporation）在贷款和出售股票方面都较“合伙关系”（partnership）方便，洛克菲勒便
把分别经营益精和标准工厂两家合伙事业，合并成为标准石油公司。这家原始资本额 100
万美元的标准石油，最终成为数 10 亿美元的企业。洛克菲勒回忆：“当时我们几个合伙
人之中，根本没人想到，公司规模最后会变成这么大。”
标准石油成立后，洛克菲勒向脆弱的对手提出直截了当的提议：加入标准石油，不
然就面对惨酷的竞争。“我们能挽救你的事业，并按照工厂和土地资本的比例分配盈余，
或是宁愿让我们收购你的公司，”他不加修饰地说。洛克菲勒的言辞充分反应出他严厉的
个性。他像母亲一样有虔诚的宗教信仰，定时到克利夫兰优克利街（Euclid Avenue）上
的浸信会教堂做礼拜，还担任主日学的主持人。不夸张也不情绪化的洛克菲勒面对对手
时，谨慎选择用字，并以锐利的眼光评估对方的反应。那些没有一开始便同意合伙提议
的人，会收到简短扼要的再次警告，“据我判断，你不可能赚到更多钱，因为你绝对无法
与标准石油竞争。”他告诉一位不愿点头的炼油商说，“标准石油已经拥有所有大炼油厂，
如果你拒绝出售，结果只有关门一途。”
在毛利不断下降、和铁道公司打交道又困难的情况下，许多炼油厂其实欢迎洛克菲
勒的提议，首批加入购并计划的包括当地最大的竞争对手克佩公司（Clark，Payne”
Company）。当此合并案完成后，小厂立刻纷纷加入，短短 2 月内，洛克菲勒即买下了
23 家公司，其中 18 家为炼油厂，只有一家不在克利夫兰。
1872 年底，标准石油的产量已提高 6 倍，日炼 1 万桶油。标准石油在控制克利夫
兰 80%的炼油厂后，成为全美最大的炼油公司。有人认为洛克菲勒的公司膨胀得太快也
太大了，克利夫兰炼油商汉钠（Robert Hanna）就曾说：“标准石油没有前途，它会被自
己的重量压垮。”但在那个年代规模大是生存的先决条件，标准石油吞噬竞争对手，就像
熊饱食以应付寒冬一般。
为降低被并吞的危险，1872 年，洛克菲勒加入其他炼油商组成的南方开发公司（South
Improvement Company），一起与铁路公司和石油生产商议价。他们与数家铁路公司达成
协议，以载运量换取运费折扣，原油打 5 折到 6 折，炼制油品打 5 折到 7 折。宾西法尼
亚铁路公司（Pennyslvania Rnilroad）承运 45%的货运量，纽约中央铁路和艾利铁路（Erie
Railroad）则各承运 %。除此之外，标准石油还可以坐收竞争对手所付运费的 1%。
该项协议即使以当时较宽松的标准来看，也极不公平，很快就因石油生产商群起抗议而
终止。不为所惧的洛克菲勒转而寻求其他组织形态。1872 年 8 月，洛克菲勒邀请同行组
成炼油者协会（National Refiners Association），自任董事长，代表所有员与石油生产商
议价，但该协会在 1873 年经济开始不景气时，也瓦解了。日后，洛克菲勒以其独特思
考方式，来解释他那些反竞争的作为。洛克菲勒说，当时他是在为混乱的产业建议秩序：
“石油业中有太多训练不足的人，无法胜任我们所从事的高难度工作，那就是——重组
石油业。”
横向与纵向组合
尽管炼油者协会瓦解，凭着标准石油公司巨大的规模，也足以吞并较弱小的同行。
随着石油业在宾西法尼亚蓬勃发展，美国石油产量有 1871 年的 530 万桶，增加到 1873
年的 975 万桶。但自 1873 年开始的 5 年经济不景气中，原油价格一路下滑，自 1871 年
每桶 美元，跌到 1874 年每桶 美元。
洛克菲勒吞并所有克利夫兰地区的炼油同行、建立一个稳固的大企业后，开始进行
横向与纵向的组合。在克利夫兰市中心有 5 个房间的办公室里，洛克菲勒和合伙人一步
步地购并美国其他炼油公司，其中最重要的是位在产油区、范德葛特（Jacob Jay
Vandergrift）的帝国炼油公司（Imperial Refining Company），以及在纽约、费城和匹兹
堡都有炼油厂的派瑞公司（Charles Pratt & Company）。
标准石油的经营触角同时也伸向石油运输的新领域——输油管，第一条 5 公里长的
油管在 1865 年兴建。拥有输油管者即可触及铁路公司，因此，在 1870 年，洛克菲勒开
始收购输油管公司，没多久，大多数油管公司都落入洛克菲勒手中。1873 年，当洛克菲
勒在一项竞标中击败航运暨 铁路大王范德比尔特（Commodore Cornelius Vanderbilt，
1794—187）而取得一家油管公司时，范德比尔特说：“那个该死的了洛克菲勒，一定会
变成全美最有钱的人！”
洛克菲勒持续购买炼油厂及油管公司，跨州企业的风貌俨然形成，但在这时面临一
个新的问题。按当时的法律，任何公司都不能拥有或控制外州公司，所以理论上原始的
标准石油，不可以控制俄亥俄州以外的公司。洛克菲勒以巧妙的手段规避法律的限制：
他派遣标准石油的人员担任所购并外州公司的信托人，把该公司的股份转给该信托人，
而表面上该公司仍是独立经营的公司。例如，1870 年，标准石油买下波斯威克公司（Jabez
Bostwick & Company），洛克菲勒让该公司原来的老板波斯威克（Jabez Bostwick）继续
以自己的名义经营，但仅限于书面作业。
1860 年开始，随着洛克菲勒帝国扩张，管理上分工对标准石油公司而言日益重要。
历史学家奈文斯（Allan Nevins）说：回顾美国公司史,在 1870 年秋季之前，没有任何公
司比当时的标准石油公司的经营状况更宠杂。”不仅如此，当时也没有任何管理模式可供
参考（企业管理的观念在 1870 年尚未诞生）。更困难的是，洛克菲勒合作的对象都是惯
于发号施令的企业强人。洛克菲勒以钱财为诱因使这些强人愿意合作，尽可能让所收购
公司的管理者成为标准石油的一份子，他也愿意以不公开买卖的标准石油股份支付购并
费用，使被购并者能立刻分享大企业的经营成果。研究标准石油的历史学者海迪（Ralph
and Muriel Hidy）说：“以多家公司组合成标准石油公司，这样的想法本身就是一个不凡
的观念，除此之外，洛克菲勒最大的贡献是说服那些强人与合作，发挥高效率的管理。”
变成现在企业
标准石油的整体政策虽然由克利夫兰总公司制定，但被收购公司的原经营者仍享有
部分经营自主权。譬如，帝国炼油公司被标准石油合并后，原经营者范德葛夫特成为标
准石油的董事之一，管理输油业务；原经营波斯威克公司的波斯威克，负责“石油区”原
油采购业务；弗拉格勒则继续与总是作对的铁路公司打交道，采取有利和约。另外，标
准石油长久以来的律师多德（Samuel Dodd）则转任首席顾问。在这些安排下，标准石
油逐渐变成今日所谓的现代企业。虽然洛克菲勒拥有最高职权，但他已为专业管理的分
工打下基础。据其部属说，洛克菲勒在 1879 年说明自己委派职责的哲学：“其实，如果
可以找到其他人代劳，没有人会自己动手。”
洛克菲勒和合伙人知道公司已变得非常庞大复杂，不可能亲自管理企业每个环节，
所以组成委员会来管理公司，定期在纽约总部办公室开会。此外，为了监督各单位营运
状况，位在纽约的董事会责任各单位负责人每季提报表给董事会。洛克菲勒希望能离新
营业总部近一点，便要妻子劳拉（Laura）和 4 名子女迁往纽约，住进 54 街（近第 5 街）
一幢 4 层楼建筑。洛克菲勒家在纽约州温彻斯特郡（Westchester County）拥有一片大庄
园，名为波肯提克出庄（Pocantico Hills），附有 12 栋高尔夫球场。
成立托拉斯
历史学者卡尔（Albert Carr）说：“到了 1877 年，没有标准石油公司许可，谁也别
想在美国境内运送大综油品。”这使标准石油受到各方注目，包括竞争者、政治人物及司
法界人士。例如，1879 年，纽约州议员赫伯思（Alonzo Hepburn）就公开调查标准石油
与铁路公司的关系。通常洛克菲勒等人都能大事化小，部分原因是他们遵照当时惯例，
贿赂重要的州议会议员，而洛克菲勒的影响力也因此愈来愈大。
1880 年，由于工业用机器和各种引擎对燃料的需求持续增加，使得世界油品市场欣
欣向荣，也使得各国关注全球市场。因此，独霸美国国内市场的标准石油公司开始对付
来自国外的竞争压力。那时候，苏联高加索地区刚发现大量石油蕴藏，由巴库（Baku）
油田通往黑海的铁路也预计在 1883 年完工，这意味着标准石油公司将面对新的压力，
一种连强大的标准石油公司也无法忽视的压力。
标准石油公司的管理阶层想出应对之道，他们主张成立拖拉斯，那可使不断成长的
标准石油公司更有效地控制成本、提高利润和促进管理。1881 年，多德拟定了一份协议
书，内容是：原本由标准石油公司控制的数十家公司的股东，以其所拥有该公司的股票
交换新成立托拉斯的股票。交换条件是企业的股权必须转换给 9 位信托人，包括洛克菲
勒兄弟、弗拉格勒、波斯威克及其他原来标准石油公司的主要人物。这项措施在美国商
业界是史无前例的。当托拉斯组织结构与 1882 年 1 月 2 日生效时，标准石油麾下已经
控制全美 80%的炼油事业、90%的输油管线；在油罐车、石油副产品、油桶制造等相关
行业中，也居领先地位。
但是托拉斯也引发了新的管理问题。信托人允许各分公司的主管自行经营，但任何
超过 5000 美元的支出都必须取得核准。信托人组成的管理委员会每天在午餐时到纽约
百老汇街 26 号聚会。洛克菲勒说：“我们的惯例是，没有共识前不采取任何重要行动。”
共识是必须的，因为托拉斯是一群公司的集合体，彼此相互关联，但又各自独立。托拉
斯必须仰赖各组成单位的有效经营才得以顺利运作，因此，各分公司有一定程度的自主
权，中央总管也有相对的要求，但这些要求都建立在对各单位有好处的技术上。一位资
深的信托人维拉斯（George Vilas）就曾拜访个单位，统一财务报表格式。
在这种新式管理分工之下，标准石油托拉斯的运作，依靠由各自单位高层主管组成
的各委员会，再由纽约办公室里的固定人员辅助。不同委员会分别管理制造、生产、运
输、出口、润滑油、桶罐等容器及国内市场等业务。托拉斯的最高管理阶层又为企业找
到新的营销方向——设立零售网络，确保产品质量稳定的石油能直接供应大众市场。设
立网络使标准石油公司的煤油及汽油零售站，由 1882 年 130 家增加为 1906 年 3500 家。
但纵向组合一直要到标准石油公司开始把原油汲出地面才算完成。1881 年，当勘探者在
俄亥俄州利马（Lima，Ohio）附近平原找到重大油矿后，标准石油公司自老家开始涉足
原油开采。到 1891 年，标准石油开采的原油，已经占全美原油产量的 25%。1895 年，
原油开采占标准石油盈余的 14%。
此时的标准石油公司已经实践了 20 世纪企业经营原则：从原料、各种制造过程,最
终消费产品的一贯作业。洛克菲勒可以控制每一滴油的“生命历程”，从在宾西法尼亚油
田开采，直到在加州某标准石油零售站上，一位农夫买了 1 加仑煤油为止。
1890 年，50 多岁的洛克菲勒已不再管理标准石油的例行业务，因为医生警告他，
继续工作将使他的健康崩溃。洛克菲勒和他那一代的伙伴，逐渐把管理重任交给雇用的
年轻专业人士，完成他首创的所有权与管理分家的模式。
此后洛克菲勒的精力大半用在慈善事业上。1892 年捐款给芝加哥大学，又成立基金
会，每年资助数百万美元给世界各地的教育及医疗研究机构。但那些行动并未消除人们
对其财富、权力及独立石油业的憎恨，新闻界卫道人士及一般传播媒体视洛克菲勒为掠
夺者，认为他无可救药地腐化。1888 年，《纽约世界报》（New York World）封他为“托
拉斯之父、独占事业之王、石油业的沙皇”。爱扒粪的新闻记者塔贝尔（Ida Tarbell，
1857—1944）在教堂见过他后表示：“洛克菲勒真是说不出地令人讨厌。”
标准石油公司宣布解散
标准石油组织模式极度成功，使其他产业的大公司争相仿效，没多久，烟草、钢铁、
电信等与人们生活息息相关的产业，都落入少数大企业的控制中。面对极不公平的垄断
局 面 ， 罗 斯 福 （ Theodore Roosevelt ， 1858—1919 ， 美 国 第 26 人 总 统 ， 任 期
1901—1909）把矛头指向标准石油公司及其他几家托拉斯企业，名气最大的标准石油尤
其受到注目。1906 年 6 月，密苏里州检察长哈里（Herbert Hadley）宣称，将依据公司
局（Bureau of Co rporatron）的一份报告起诉标准石油托拉斯，该份报告详述了标准石
油公司庞大的规模和无比的权力，一个由 万英里长的输油管及每年运入标准石油炼
油厂 6820 万桶原油所建构的复杂组织。
有了这样致力改革的新政府，标准石油公司没办法通过贿赂把问题摆平，司法大战
于是展开。1907 年夏天，联邦法庭判决：标准石油印地安纳分支单位收取铁路运费折扣
是非法行为，罚款 2900 万美元。虽然后来标准石油的律师群，在上级法院争取到二审
的机会，但罗斯福总统的特派检察万柯乐格（Frank Kellogg），在 1908 年 5 月，诉请解
散新泽西标准石油公司（Standard Oil Company of New Jersey），也就是标准石油托拉斯
的大本营。标准石油公司一路上诉到最高法院，最后由最高法院在 1911 年 5 月 15 日，
判决标准石油公司败诉。在长达 2 万字的判决书中，最高法院称标准石油公司为“不合
理”的托拉斯，命令解散 38 家分支机构，并把当初用以交换托拉斯的股票交还原股东。
讽刺的是，解散托拉斯反而使洛克菲勒更富有。在原托拉斯 万股的股票中，
他拥有 万股。当初合组标准石油的公司之中，许多家都原属于洛克菲勒，标准石油
公司解散后，洛克菲勒反而拥有各种石油相关产业的投资组合。而那些原是标准石油公
司的分支企业，在脱离标准石油公司后依然欣欣向荣。许多企业的股票公开上市，由于
是管理完善的公司，股票甚至受投资人喜爱。股价上涨使得洛克菲勒更为富有，传记作
者奈文斯估计，洛克菲勒在 1913 年的财产为 8 亿美元。
洛克菲勒比他一手创立的托拉斯长寿，也比他同时期的伙伴和竞争者长寿。不再管
理全国最大的企业后，洛克菲勒最后 20 年的岁月，多半在波肯提克山庄或佛罗里达州
奥蒙（Ormond，Florida）的寓所里度过，每天就是打打高尔夫球和照料花园。洛克菲勒
死于 1937 年，享年 97 岁。
整顿炼油厂
标准石油托拉斯 1882 年成立不久后，其管理委员会即着手整顿散布各地、良莠不
齐的分支单位，以扩大经济规模、提高经济效率。由于石油供应量暴增，削减成本是保
持利润的惟一方法。最显著的下手目标就是多年来陆续买进的炼油厂。1882—1885 年，
标准石油公司把炼油厂数目由 53 家减为 22 家，而剩下的炼油厂的设备将被淘汰，以提
高生产力。1885 年时，三家分别位于新泽西州贝欧尼（Bayonne，New Jersey）、费城和
克利夫兰的最大炼油厂的产量，占标准石油总产量的 40%。当时标准石油公司的年产量
为 1770 万桶，全美产量为 2150 万桶。
经过 1882 年的整顿后，标准石油的竞争力更强。1880 年中期，最有效率的独立炼
油厂，可以把每加仑成本降至 分，而标准石油公司的每加仑成本由 1882 年的
分，降至 1885 年的 分。而在那段期间，标准石油公司的利润几乎倍增，由 1882
年每加仑 分，增为 1885 年每加仑 1 分。
拯救国家危机的人
领导者中的领导者，金融大亨摩根
1907年秋天，美国金融体系正面临重大危机。历经1903年经济景气的美国在步入一
段稳定成长期后，进而转成热络的投机市场。不过，当经济成长速度放缓时，过甚庞大
的公司面临筹集资金的困难。
1907年10月，一位纽约华尔街投机客企图争取联合铜矿公司（United Copper
Company）的经营权，但终告失败，结果造成一家信托公司及两家证券公司倒闭。瞬时，
恐慌蔓延整个纽约信托界及银行界，焦虑的存款人在曼哈顿区的街道上排队，等着抢救
他们的存款。由于资金和信用突然吃紧，原本野心勃勃的银行家立即陷入困境，既使是
著名的大机构如纽约证券交易所，也很难筹到资金。由于政府当时没有处理金融危机的
部门，大家只能无助地看着局势演变。
这时惟一有能力稳住大局的摩根（John Piermont Morgan，1837—1913）出面了。摩
根是当时美国最著名的、出身商业的政治家，也是最有实力的银行家，同时也是美国钢
铁公司（ Corporation）和通用电气公司（GE，General Electric Company）的幕
后老板。在1907年金融大恐慌时，摩根自半退休状态下复出，尽力帮助恢复金融业的秩
序。该年10月下旬到11月初，70岁的华尔街老将摩根，在自己的图书室中，召集一群显
赫的银行家充任急救小组。有好几次摩根在数小时内纠集巨资，解决纽约证券交易所及
纽约市政府等大机构的资金短缺危机。摩根也说服了信托业领导人设置急救基金，扶助
受困的同业。
摩根的金融事业始于美国南北战争、直至威尔逊（Woodrow Wilson，1856—1924，
美国第28人总统，任期1913—1921）执政时期，而他的领导能力，在1907年金融恐慌中
充分展现，是摩根职业生涯中最了不起的成就。为摩根作传的科里（Lewis Corey）说：
“那是摩根一生中最重大的时刻，是他实力最后的总展示。”摩根的行动使金融界体会到
中央金融机构（如联邦储备银行）的必要，惟有那样的机构才能做摩根所要做的事，才
能稳定现代银行体系和金融市场。
摩根生于1837年，他的祖先于1636年，从英国威尔斯抵达美国麻萨诸塞湾的殖民地。
父亲朱利叶斯（Julius Spenser Morgan）是显赫的国际银行家，让他儿子受第一流的教育，
确保他顺利进入金融界。摩根的事业始于1856年，接下来的40年中，他以银行业的专长
进而控制大起他落的铁路事业。摩根握有众多企业的股份，1895年，《纽约论坛报》
（New York Tribune）报导：“华尔街上绝大多数的公司都和摩根公司（”Co.）
有关联。”但是摩根的领导能力比他的投资组合更出色。在20世纪到来前，他已经一次
又一次地在混乱中建立秩序，以他个人的风格改造整个美国金融业。
1907 年秋天，摩根参加为期 3 周、每 3 年举行一次的圣公会大会，地点是弗吉尼亚
的里士满（Richmond ,Virginia）。摩根以 3 周 5000 美元的租金租下一栋豪宅，但却无法
安然享受那舒适的环境。他不断收到来自纽约的电报，警告即将来临的金融风暴。也参
加该次圣公会大会的主教劳伦斯（William Lawrence）描述当时情景说：“如果进餐时有
电报来，摩根会立刻拆阅。看完电报，他习惯把双掌放在桌面上，眼睛直视前方，陷入
沉思数分钟。”
摩根把当时不佳的经济环境，部分归咎于解散托拉斯的罗斯福总统。自前几年开始，
罗斯福政府就已公然对摩根等人控制的大企业表示敌意。这位总统是美国第一号反对企
业联合的人物，而银行家正是推动企业联合的帮手。1907 年 8 月，罗斯福公开指责那些
“拥有巨富的恶人”。于是摩根这位忠实的共和党银行家认为，罗斯福的行为是要挑起阶
级战争，摩根曾说：“我不惜投票给民主党，以便把那家伙赶出白宫，如果再让罗斯福
搞下去，我们都不必做生意了。”
在罗斯福总统的催促下，政府部门对标准石油公司的业务展开调查。法院发现标准
石油公司非法收取铁路公司回扣后，对标准石油公司处以 2900 万美元的罚款。那项判
决，再加上州际商务委员会（Interstate Commerce Commission）日益壮大所意味的更多
管制，使几家主要铁路公司的股票下跌，而愈来愈明显的信用危机，也使整个金融情况
更加恶化。过热的经济因此冷却后，即使业绩优良的公司也感受到资金短缺。根据《邓
氏评论》（Dun's Review）的报导，1907 年前 9 个月，就有 8090 家公司倒闭，债务总额
超过 亿美元，而光是 9 月份一个月的数字，就显示出 1903 年以来最高的破产纪录。
1907 年 10 月：金融危机
不过，任何混乱局面的爆发总是有条导火线，而提供 1907 年 10 月金融恐慌的导火
线，正是纽约华尔街的投机客海因策（ Heinze）。海因策是商业国家银行
（Mercantile National Bank）的总裁，也是其他几家公司的股东。1907 年 10 月间，海因
策动用商业国家银行的资金，企图控制联合铜矿公司的股票。10 月 14 日星期一，联合
铜矿的股价在短短 15 分钟的疯狂交易中，由 397/8 美分狂涨到 60 美元。但在 10 月 15
日星期二，当海因策争夺经营权的努力失败后，股份则自 60 美元高点，狂跌了 35 美元，
到星期三更是跌到只值 10 美元。联合铜矿股价的暴跌，连带使美国股市跌到 1903 年以
来的最低点。海因策的失败还导致一项更迫在眉睫的问题，那就是商业国家银行被迫关
门。此外，两家负责海因策的账户、并怂恿他夺取联合铜矿经营权的证券商，也受牵连
倒闭。
股价下跌使许多其他金融机构面临困境，尤其是信托业。一般商业银行通常将存款
额的 25%作为准备金，但信托业却没有这样做。为了争夺存款，信托公司往往付出有风
险的高利率。他们通常收取股票等有价证券作为担保以贷放资金，因此大幅下跌的股价
就意味着担保品价值下跌，债权的保障变小。而一旦存款人发现信托公司严重缺钱，即
开始忧虑存款是否安全。虽然担心信托业的问题，但摩根仍留在里士满。他认为，急忙
赶回纽约反而会引起更大的恐慌。摩根的助理珀金斯回忆说：“我们认为他不宜表露对
局势的忧虑，而应该照原定时间回家。”
10 月 19 日 星期六：摩根决定采取行动
1907 年 10 月纽约的混乱局势，部分原因是缺乏能保障金融市场稳定的机构，不论
该机构是政府或商业界设立的。自从杰克逊总统在 1830 年关闭美国联邦银行（Bank of,
the United States）后，政府就不曾再有任何一家中央银行来监督和规范银行业务。在
1872 和 1890 年短暂的银行危机中，曾有人呼吁联邦政府介入，但危机过后，这种声音
也消失了。虽然每州都制定法律规范银行，却没有任何联邦、州或地方层级的政府机构，
有权力在危机发生时执行抢救工作，也没有任何官员有权力或能耐，可以获得金融大户
的支援。
周末时，情势已恶化到摩根不得不采取行动的地步了,他察觉到当时的情况已使国家
陷入双重危机，正如同《华尔街日报》于 10 月 21 日星期一的报导所说：“我们可以这
样说，除了需要更多资金之外，还需要更多的信心。”（当日股市下跌到 1903 年以来的
最低点）因此摩根改变心意，他告诉劳伦斯主教说：“纽约有一群人有麻烦，他们不知
道该怎么办，我也不知道该怎么办，但我还是要回去。”摩根一向担任公司之间的调解人，
曾经把对立的铁路业巨子邀请到他 165 英尺长的游艇上协商，不达和解不放人上岸，因
而摆平了最尖锐的对立。骨子里的摩根是个追求有秩序的人，是银行家，不是投机者。
于是，摩根急忙赶回纽约，登上中央舞台，美国金融界的大戏即将一幕幕开演。
摩根从弗吉尼亚州一回到纽约，立刻召唤国家城市银行（National City Bank）的斯
蒂尔曼（ James Stillman）和第一国家银行（First National Bank）的贝克（George
,1840—1931） 到他图书室，在一间垂挂罗马奇吉皇宫（Chigi Palace）红缎帘
幔的房间内会商。不久，这小组又添加了摩根的合伙人珀金斯和两位年轻的金融专家，
分别是斯特朗（Benjamin Strong）和银行家信托公司（Bankers Trust）的拉蒙特（Thomas
Lamont）。除此之外，石油大王洛克菲勒、铁路巨子哈里曼（Edward Harriman，
1848—1909）和金融家希夫（Jacob Schiff，1847—1920）也立刻表示愿意鼎力相助。摩
根不只是这场大戏的明星，还兼任导演。如同当时美国财政部长科特柳（George
，1862—1940）事后所说：“在这一群聚集起来应付危机的商业界人士中，
摩根无疑被视为是领导者中的领导者。”
在此之前，摩根至少有两次扮演类似角色的经验，在政府无能应付危机时，挺身而
出。一次是 1877 年，当时国会未拨款付军饷就宣布休会，摩根协助垫付每月 55 万美元
的薪金，并建立付款系统（disbursement system）。另一次是在 1895 年，当美国的黄金
储备金低得危险时，摩根再度出面。当时摩根坐私人火车抵达华盛顿，放出话说：“我
来见总统，而且我要留在这里，直到见到他为止。”第 2 天，他与总统克利夫兰（Grover
Cleveland，1837—1908，美国第 22 届及第 24 届总统，任期为 1885—1889 及 1893—1897）
会面。不久摩根以出售私人债券的方式，从欧洲弄来价值 5000 万美元的黄金，使美国
财政部免于信用破产。
面对 1907 年秋天的金融危机，摩根显然不得不干预。国会当时正休会，而罗斯福
总统则正在路易斯安纳州猎鹿、猎熊，却放任“熊”在华尔街上恣意漫游
10 月 21 日 星期一：挤兑的混乱
这次的危机远比摩根前两次处理过的危机都来得复杂。
经营规模庞大克尼布克信托公司（Knickerbocker Trust Company）的金融名人巴恩
斯（Charles ），与海因策及商业国家银行有往来。商业国家银行宣布倒闭后，
恐慌的存款人担心克尼布克信托公司会步其后尘，纷纷在星期一早晨提着空袋子或手提
箱，在第 5 街和 34 街交接处、克尼布克信托公司豪华办公室门前排队，等候提领总数
约 6000 万美元的存款。据《纽约时报》报导：“那些人大半是小资产户，或公司的职员
和代表。”
就在等待提款的同时，也是存款人的摩根正考虑是否需要应付全部的提款需求。摩
根在其生涯晚期常被戏称为朱比特（Jupiter，罗马神界的主神，相当于希腊神话中的宙
斯），而此时的摩根，对受困信托公司也的确有决定其存亡的权力。摩根与克尼布克信
托公司的主管进行马拉松式会谈，聆听他们紧急求援。虽然巴恩斯与摩根颇有私交，摩
根也是该公司的股东，但急救小组认为，无法挽救克尼布克信托公司。摩根说：“我不
能人人都救，得要有个限度。”所以，在支付 800 万美元给存款人后，克尼布克信托公司
在星期二中 12 点半关上大门。
10 月 23 日 星期三：风波扩大
10 月 22 日星期二下午，当摩根离开办公室时，曾企图安抚焦虑大众：“我们正以最
快速度尽全力解决问题，但目前还没有具体结果。”但到 23 日星期三，握有大量克尼布
克信托公司股票的美国信托公司（Trust Company of America）也发生挤兑。9 点刚过，
1000 多名存款人聚集在美国信托公司位于华尔街的办公室门外，金融区的人行道和街道
上到处都是人。当天稍早，美国信托公司的总裁索恩（Oakleigh Thorne）曾试图平抚群
众：“我们有足够的现金，可以平静应付局面。”但是大众不相信索恩的保证，尤其是当
一些知名人物也加入挤兑行列时，譬如坦慕尼协会（Tammany，坦慕尼协会是成立于纽
约市的美国民主党组织，在 19 世纪及 20 世纪前半，对纽约州、市的政治有绝大影响力）
的领导人麦卡活伊（Thomas McAvoy）。几天前，麦卡活伊还把数千美元存入美国信托
公司，且在星期三上午 11 点时，告诉友人他对该信托公司“深有信心”。然而，据《纽
约时报》报导：“稍后麦卡活伊便改变心意，加入挤兑行列。”
中午左右，美国信托总裁索恩，穿越群众走到摩根位于华尔街 23 号的办公室，请
求 250 万美元现金援助。摩根十分矛盾，他并不喜欢信托公司，认为信托公司体制不稳
定也不健全。当谈到为信托业解困时，摩根说：“我为什么要淌这一池浑水？我自己的
业务一切正常。”但最后他内心的公众意识还是略胜一筹。摩根明白，信托公司接二连三
地倒闭不仅伤害存款人，挤兑风潮也会蔓延到银行，吞噬信心和资金，使少数体制健全
的银行也遭池鱼之殃。
摩根扛钱来救
摩根要索恩开始清点担保品。据摩根身旁的金融专家斯特朗回忆：“摩根面前放了
一叠纸，我们一边讨论，他一边写下数字。当他对担保品满意时，就叫国家城市银行的
斯蒂尔曼打电话回去，把议定的现金送去美国信托公司。”摩根在了解美国信托公司的情
况后，认为它可以搀救，摩根说：“这是解决此次危机下手之处。”在下午 3 点以前，摩
根已调动了足够的现金，让美国信托公司不至于关门。当天傍晚，一位来自摩根办公室
的人员，提着大箱子走进美国信托办公室，后面跟着好几位提手提箱的男士，箱子里面
装着现金与有价证券。急救行动一直持续到当天晚上，因为焦虑的群众仍在门外排队等
候。在摩根授意下，一群银行同意筹集 1000 万美元的资金为美国信托公司解围。美国
信托公司虽然因而免于倒闭，但存款损失高达 亿美元。
以上行动只能暂时止血，不能解决信托业的根本问题。更糟的是，信托同业之间也
不愿意相互协助。摩根等人意识到，有必要设立急救基金来处理持续蔓延的危机。
华盛顿方面也终于感到事态严重，财政部长科特柳在摩根要求下，于星期二晚间抵
达纽约。深夜 12 点半，摩根礼貌地拜访了他，结果颇有成效。第二天，科特柳宣布，
政府的援助很有限，科特柳说：“如果国家银行和私人金融企业能团结，政府才能提供
援助。”星期三，科特柳同意将政府的 2500 万美元现金存入指定几家纽约市立银行，让
他们能用那些现金替有困难的信托公司及银行解围。
10 月 24 日 星期四：纽约证券交易所告急
尽管有政府资金的注入，星期四还是继续发生挤兑情形，纽约汉弥顿银行（The
Harnilton Bank of New York）及两家位于布鲁克林的银行不得不暂时歇业。虽然银行的
清偿能力没有问题，民众仍然认为钞票放在床垫下，比放在银行金库里安全。银行和信
托公司手上没有足够的现金来供应存款人提领，只好开始收回贷款且停止承办新贷款，
使得金融情势更加恶化。
紧接着产生信用危机的机构是纽约证券交易所。交易所的经纪人和证券商每日都需
借人现金周转，活期贷款利率约 6%左右。但在这段恐慌时刻，即使急需资金的人愿出
100%的利率，也借不到钱。
午前，纽约证券交易所总裁托马斯（Ranson ），走进对面街的摩根办公室，
告诉摩根，如果没有现金，证交所无法正常营业到下午 3 点。摩根知道，证交所一旦提
早关门，将对社会造成莫大的影响，于是回答：“早 1 分钟关门都不行！”并立刻召集纽
约各主要银行的总裁，要他们无论如何在 10 分钟内弄来 2500 万美元现金。两点刚过，
传来了 2500 万现金送到的消息，证交所内一片欢呼声。《华尔街日报》社论：“摩根公
司以 10%的利率紧急贷款给证券交易所的行动，显示华尔街内重量级人士正密切注意情
势发展，并随时准备援助金融单位。”
10 月 25 日到 27 日：努力恢复大众信心
整星期，摩根穿梭于华尔街办公室和他的图书室之间，24 小时全天候待命接受紧急
召唤。银行家萨特利（Herbert Satterlee）如此描述摩根：“他对街上群众视若无睹，只全
神贯注于所进行的工作，勇往直前，仿佛是惟一行走于纳瑟街（Nassau Street）国库分
库前的人。摩根是当时力量与意志的化身。”
摩根身为急救行动的核心人物，一行一言自然备受关注。200 磅、6 英尺高的魁梧
身材、头顶微秃、海象式八字胡和显眼的大鼻子，都是漫画家爱用的题材。摩根一向不
把公共关系放在心上，当他脱口说出“我不欠任何人的情”之类的言辞后，自然也不可能
赢得别人好感。
然而，在当时的情况下，摩根不得不充当公众人物。10 月 24 日星期四下午，他再
度呼吁大众：“只要大家继续把钱留在银行，什么事都不会有。”神职人员也被要求在联
欢会时传播这个信息。星期六，第 5 街艾玛纽尔犹太礼拜堂（Temple Emanu-EL）的锡
尔曼教士（Rabbi Joseph Silveman）呼吁信徒要秉持乐观、放弃贪婪、不要紧守着金钱。
星期天，法利主教（Archbishop Farley）在圣拉菲尔天主堂（’s Catholic
Church）为商界人士举行特别弥撒时说：“我对银行的清偿能力有信心。”但在当晚，仍
有 118 人在雨中打着伞，于靠近 25 街的林肯信托公司（Lincoln Trust Company）门前排
队，等候提款。
10 月 28 日到 29 日：解除纽约市政府财务危机
10 月 28 日星期一，新的危机出现。纽约市政府需要 3000 万美元支付教职员工薪水
及日常支出。通常那些开销都是以发行公债来支付，但在当时市场状况及资金短缺的情
况下，即使是市政府也借不到分文。市府官员心里明白，与其去找州政府或联邦政府借
钱 ， 还 不 如 找 真 正 有 办 法 的 人 ， 那 就 是 摩 根 。 于 是 ， 市 长 麦 克 莱 伦 （ George
）率领官员拜访摩根，汇报市府的困境。
如果连全美最大城市都发不出公务人员薪水，不但对金融市场将是个大打击，对整
个社会也造成严重影响，因此摩根立刻有所回应。10 月 29 日星期二，他找来数家银行
以现金 3000 万美元购入市政府利率 6%的公债，附送加买 2000 万美元公债的选择权。
银行再把公债交给票据交换所，票据交换所再以这批公债为担保，发行价值 3000 万美
元的可承兑证券，这些证券又再进入国家城市银行及第一国家银行的市府账户，终于解
除纽约市政府的燃眉之急。
11 月 1 日到 4 日：筹设信托互助基金
恐慌情形到星期三和星期四渐趋平缓，第 2 个周末的危机也带来一个机会。尽管美
国信托公司及其他几家小型信托在援助下度过难关，但许多体制不健全的信托公司，仍
然随时有可能出问题。摩根等人决定，有能力的信托公司应该设立基金协助受困同业。
在这个周末，众信托公司的总裁群集在摩根图书室西厢房，银行家与摩根的顾问群则在
富丽堂皇的东厢房通宵开会。摩根合伙人拉蒙特说：“恐怕没有哪个会议，要比这群焦
虑的银行家所开的会议更意见分歧的了。”在这场金融危机大戏的高潮结尾，摩根逼迫这
些信托总裁贷款 2500 美元成立互助基金。11 月 4 日周一清晨 4 点 45 分，精疲力竭的银
行家终于投降，同意在文件上签字。“签这里，金，”摩根对爱德华·金（Edward King）说，
笔在这儿。”
在最后的关键时刻，摩根也为旗下公司谈妥一笔好生意。在挽救经纪商穆尔施莱
（M oore Schley）时，摩根安排美国钢铁公司趁机购买大量田纳西煤铁公司及铁路公司
（TCI，Tennessee Coal, Iron, Railroad Company）的股票，因为田纳西煤铁公司是穆尔施
莱的主要资产。（详情请参见本章后文）
11 月六日 星期三：危机解除
这一天，股市自金融危机发生以来首度上扬，有效平息了大众恐慌。就在同一天，
联邦政府同意发行低利率新公债，并同意将款分存各银行。
信托公司门前持续几天的长龙也开始变短了。危急时刻向欧洲订购的黄金陆续到来，
价值 700 万美元的黄金已经安全上岸，另一艘载着价值 1000 万美元黄金的“露西塔尼亚”
号（Lusitania）则正要进港，人心渐渐安定下来。
大戏结束，佳评如潮。
“摩根一扫信托业阴霾”，一则新闻标题如此写着。《华尔街日报》诚实公正地说：
“回顾华尔街历史，没有什么事比众多金融首脑在摩根先生图书室内的通宵会议更重要、
更令人兴奋的了。他无疑是当代的英雄、不折不扣的领袖，为国家化解了一场灾难。”
建立联邦储备制度
摩根在危机解除后光荣退休。他的英勇作为已经使政界和金融业都领悟到，政府在
维持金融秩序方面需要扮演更积极、更具有决定力的角色。参议员纳尔森（Nelson
）说：“参议院必须有所行动，因为政府不可能永远依靠摩根出面处理金融危
机。”
具体的成果是，1908 年 5 月国会通过货币法案（Aldrich Vreeland Currency Act）,此
后国家银行将可以在财政部长的指示下，以非联邦政府发行的债券为担保而发行纸币，
以应付资金紧俏的问题。美国国会也同时成立了国家货币委员会（National Monetary
Commission），以纳尔森为首，研究联邦货币政策。最终产物是：“1913 年联邦储备法案
（Federal Reserve Act），根据该法案建立联邦储备制度（Federal Reserve System），成立
联邦储备银行（Federal Reserve Bank）该银行包含以联邦储备委员会（Federal Reserve
Board）为首脑的 12 个单位。联邦储备银行监视货币供给量、贷款给银行，提供在 1907
年时只有摩根才能提供的稳定金融能力。”
虽然摩根公司的主管，对联邦储备法案的诞生有极大影响力，但摩根本人并未亲眼
目睹该法案通过。1913 年 2 月中，他在埃及染病，旅行到罗马，住进大饭店，3 月 31
日在该地病逝，享年 75 岁。摩根留有 亿美元的遗产，其中 44%是摩根家族所控制
的众多企业，其余是众多公司股票，包括国家商业银行（National Bank of Commerce）、、
多家铁路公司及各类产业集团，譬如制造“铁达尼”号的国际商业海运公司（International
Mercantile Marine Company）。摩根之子接管了家族事业，并担任摩根公司总裁直到 1943
年去世，但摩根之子并不具备父亲的领导才能，诚如《华尔街日报》在摩根逝世第 2 天
的报导：“没有人能接替摩根。”
危机中的良机
在 1907 年秋天为期二周的金融恐慌期间，摩根拒绝接受纽约市政府贷款的佣金，
他通常不从危机中谋利。但在第 2 周，有一个好机会送上门来，既然是自己送上门，摩
根当然不会白白错过。当时经纪商莫尔史利公司濒临破产，它的资产中最有价值的是：
万股田纳西煤铁公司及铁路公司（TCL）的股票，拥有那些股份即拥有控制该公司
的能力，而该公司正是摩根旗下美国钢铁公司的少数竞争者之一。
如果莫尔史利公司在市场上大量出售那批股票以换取现金，将引发另一次危机，所
以摩根计划：由美国钢铁公司用本身有黄金担保的债券，以极大折扣的价钱购进该批股
票。
但这样的交易违反了托拉斯法案，摩根必须派遣手下大将去寻求罗斯福总统同意。
11 月 3 日星期六夜晚，工业家弗里克（Henry Frick,1849—1907）及美国钢铁董事长加
里（Elbert ，1846-1927）前往华盛顿。面对可能引发的另一次金融危机，罗斯福
总统同意为该项交易备书。星期一，白宫宣布将不会对该交易采取任何行动。罗斯福这
位托拉斯克星稍后甚至说：“该项行动显然有利大局。”金融分析专家慕迪（John Moody）
估计，那些摩根以 5000 万美元取得的 TCL 股票，价值约 10 亿美元。只不过，此次有
利的交易并未改变摩根对罗斯福的看法。1909 年当罗斯福赴非洲打猎时，这位金融大亨
说：“我希望罗斯福总统遇见的第一头狮子能善尽职责。”
汽车大王
亨利·福特改良汽车装配线
1927 年 5 月 26 日，位于美国密西根州高地公园福特汽车公司的车厂里，福特（Henry
Ford，1863——1947）看着第 1500 万辆福特 T 型车自装配线上驶出来。既然该型“普及
车”是那个年代的企业奇迹，当天的典礼应该是个欢乐的场面，但福特本人可能也有几
许感伤，因为他知道福特汽车公司即将停产 T 型车。第 1500 万辆福特 T 型车，是一辆
黑色闪亮的两门双人座车。福特爬进车里，同他儿子、也是当时福特汽车公司总裁的埃
兹尔（Edsel）一起把这辆车驶往 14 英里外的狄堡工程实验室（Deraborn Engineering
Laboratory）。福特把车停在另外两辆也有历史年代的车辆旁边，那两辆车分别是 1896
年福特制造的第一部汽车。之后，福特这位当时全美最富有的人，开着那一辆辆使他成
为美国梦具体化身的简陋小车，兜了一圈又一圈。
福特并未发明汽车，也未首创装配线的生产作业方式，但他改进这两者，创造了新
时代。没有任何美国人能像他一样，完全改变美国人的生活方式。由于福特改良装配线
的作业方式，使 T 型车的成本下降，因此使内燃机引擎成为一般大众可能负担得起的产
品，进而使汽车由奢侈品转变为必需品。
在工业化下丧失拓荒精神的美国人，似乎通过由 T 型车的问市而重新燃起独立意识。
但在另一方面，福特公司用高效率地生产 T 型车的方法，也促使了社会更加工业化。T
型车就如同它的创造者一般，是崇高理想及艰苦实践的代表。
福特本来该是农民的。他的父亲来自爱尔兰，母亲来自荷兰，夫妇二人在密西根州
狄堡（Dearborn，Michigan）有个农场，福特于 1863 年在农场里出生。自童年起便展露
发明天分，他能制造机械器具来分担农事。13 岁时，他见到一辆燃煤蒸汽车隆隆驶过乡
间道路，引起他对机械的幻想。16 岁时，他不顾父亲反对，离开家乡赴底特津，当机械
学徒工。接下来的 12 年里，福特的技术逐步提高，成为爱迪生照明公司（Edison
Illuminating Company）主任工程师。24 岁时，福特与妹妹的朋友布赖恩特（Clara
Bryant）结婚。他昵称妻子为其“信徒”，因为自俩人相识后，她就鼓励他制造“无马的马
车。”当福特在爱迪生公司看着蒸汽引擎加涡轮而产生电力时，欧洲和美国的发明家正尝
试把蒸汽引擎用在小型车辆上。1886 年 1 月 29 日，德国工程师暨发明家本兹（Karl Benz，
1844—1929）获得柴油引擎汽车专利，然后在德国曼汗（Mannheim，Massachusetts）的
杜里埃兄弟（Charles Duryea），制造出美国第一部燃烧汽油的汽车。
在 19 世纪 90 年代里，任何拥有工具、工作台和富有想像力的技工，都有可能成为
汽车这一新兴行业中的巨人。当时的福特一边在爱迪生公司工作，一边埋头研究制造汽
车。1891 年，福特向妻子布顿赖恩特出示了一张内燃机的设计图，这张设计图画在乐谱
背面。当然，设计是一回事，把设计化为实物又是另一回事，但在 1893 年的圣诞夜，
福特竟在厨房水槽里成功测试出一台引擎。
引擎只是福特汽车设计中的心脏，至于汽车的其他部分，他继续利用夜晚和周末的
时间，在自家屋后的工作室里制造。福特对造车是如此地狂热，导致领导戏称他为“疯
子亨利”。1896 年 6 月 4 日清晨两点，疯子亨利工作室的墙壁“碰”一声出现了个大洞，
而疯子亨利就从那洞里开着一辆车出来，一部他自己做出来的车子！接下来数周，福特
经常开着他的小车在底特律的街道上穿梭。
过不多久，福特参加爱迪生公司的全国员工大会。在大会中，多年来一直是福特偶
像的爱迪生（Thomas ，1847—1931，美国发明家及工业先驱）在听说底特律一
位藉藉无名的工程师做出一部汽车后，要求会见这名年轻工程师。当时，爱迪生对福特
说：“年轻人，你的构思很好，继续下去。”有趣的是，爱迪生坚持福特不要浪费时间去
搞使用电力的汽车。
正式加入汽车业
福特回到底特律后，做了件蛮特别的事来证明制造汽车不只是他的业余嗜好而已，
那就是，他以 200 美元卖掉了第一部车（日后福特再将它买回）。接下来 3 年，他密切
注意汽车制造业的发展，让自己不落伍。1898 年，美国境内的脚踏车市场突然一蹶不振，
导致许多脚踏车制造商决定转为生产汽车。直至 1899 年，全美共有 30 家汽车制造商，
大多位于新英格兰地区，每年生产 2500 辆汽车，然而当时美国汽车市场仍是进口车的
天下。
1899 年，新成立的底特律汽车公司（Detroit Automobile Co.）聘请福特担任主管职
位，并给与他部分股份，于是 36 位的福特辞去爱迪生公司的工作。在此同时，城的另
一端，未来的奥斯摩比（Oldsmobile）车厂也同时成立。后来底特律汽车公司没能做出
任何汽车，福特被生气的股东赶了出去。事实上，底特律公司仍旧存活下来，重组后成
为凯迪拉克汽车公司（Cadlilac Motor Car Company）。
早期促销汽车大都是在赛车场上进行，制造商为证明自己产品的性能，就让汽车参
赛，接受公众检视。1901 年，仍持续追寻自己梦想的福特，倾力制造两辆赛车，其中一
辆参加一项 10 英里竞赛，对手的车是当时著名汽车制造者、来自俄亥俄州文顿
（Alexander Winton）的产品。这个竞赛在密西根州的格罗斯彭第（Crosse Pointe，
Michigan）举行，结果福特的车获胜。由于该次竞赛胜利，煤商莫肯森（Alexander
Malcomson）愿与福特合伙，于 1903 年创立了福特汽车公司，另外还有 12 位投资人。
公司资本额为 10 万美元，实际当时，只有现金 万美元，有些合伙人以其他方式出资，
例如，道奇兄弟（John and Horace Dodge）提供引擎。
福特汽车公司成立之初，主要零组件都是外购，这是当时的一贯作法。一群机械工
人在工厂里把各部分组合起来，直到完成一部汽车。1903 年，福特公司的 125 位工人制
成 1700 部汽车，分属三种不同的款式。那些车子售价高昂，丰厚的利润使股东笑逐颜
开。莫肯森决定另开一家汽车厂，不幸经营失败，被迫出售资产，包括他拥有的福特公
司股票。福特本人则趁机购入相当数额的股票，取得公司控制权。除福特家族外，福特
公司最大股东是前莫肯森职员卡曾斯（James Couzens，1872—1936）。卡曾斯曾先后担
任福特公司总经理、副总裁及财务秘书，是 T 型车时代的第二号人物。
公司不断往生产高价车的方向上发展，这使福特不悦。在取得公司控制权后，他便
决定减少高价车的生产，执行之时正逢 1907 年的金融恐慌，因此还拯救了公司。福特
认为高价位妨碍市场开拓，便于 1906 年决定生产较便宜、利润较低的新车型：N 型车，
当时许多人都不赞成。结果,虽然 N 型车不很成功，但福特仍继续设计他想要生产的车，
就是后来的 T 型车。
背离高价位路线
福特宣称：“我要为大众生产汽车。”这样的想法在当时是相当不凡的。那时汽车由
技术工人辛苦打造，是地位的象征，福特却执意要把它变为商品，他说：“就像一支大
头针与其他大头针工厂生产的大头针相同，或是一根火柴与其他出自火柴工厂的火柴毫
无差别。”这只是福特多彩多姿的职业生涯中，其中一次的反常道而行。聪明、易怒、不
随俗的福特，一向依靠直觉胜过事前计划，著名的美国经济学者加尔布雷思（John
Kenneth Calbraith，1908—？）曾说：“如果我们能说生意人有什么特质，那必定就是福
特所缺乏的物质。”
1906 年冬天，福特在底特律工厂中，秘密腾出一间 12 英尺乘 15 英尺的房间，在那
里，他率领几位职员以两年的时间设计和生产 T 型车。他们先广泛研究多种材料，并意
外得到一项宝贵的信息。在一次位于佛罗里达州的赛车场合中，福特检查一部法国汽车
的残骸，发现它的许多部分是由特别轻的钢制成，福特的设计小组确定，那是钒钢合金
（vanadium alloy）。当时美国用于制造汽车最好的钢有 6 万磅张力，钒钢不仅轻得多，
且有 17 万磅的张力。由于当时在美国无人能生产钒钢，福特为新车型预做准备，特地
自国外聘请一位冶金专家，并设立炼钢厂。因此，在接下来的 5 年中，全世界使用钒钢
制的汽车仅有两种，就是法国的豪华车与福特的 T 型车。当时 T 型车也许不时会有小毛
病，但它绝对不会断裂。
T 型车上市
福特秘密设计室的最终产品日后永远改变了美国。T 型车的顾客能以 825 美元的价
格，买到一部轻巧（仅 1200 磅）有力（4 汽缸、20 匹马力引擎）、两段变速、容易驾驶
的汽车，且具有以脚控制的“行星齿轮式”传动系统。这款简单、坚固、实用的小车推出
后，激发了众人的购买力。它的创造者福特无疑是欢喜若狂的，当他带原型车出厂作第
一次试行时，兴奋得无法驾驶，需要由助理掌控方向盘。
“我们终于上路了，”福特当时说。T 型车在 1908 年 10 月 1 日卖给第一批客户。上市
第一年销售量高达 1 万余辆，创下汽车销售新纪录。一系列促销活动，包括在纽约由身
穿西装的机械工程人员展示汽车，到西部的牛仔竞赛中牛仔坐在 T 型车上用绳子套牛，
使得被称为“锡丽莎”（Tin Lizzie）或“便宜小车”（flivver）的 T 型车销售量扶摇直上。1909
年，矿业大王古根海姆（Robert Guggenheim，1856—1930）赞助一次汽车长途竞赛，参
赛的车子得从纽约开到西雅图，比赛结果只有两辆福特 T 型车安抵终点。古根海姆的结
论是：“我相信福特先生知道如何制造大众需要的汽车。”
T 型车上市头几年，是在底特律皮奎特街（Piquette Street）老厂、以当时一般制造
汽车的方式制造，但老方法已经无法应付剧增的需求。福特明白他需要一座新厂，里面
还需要一套新的生产设备。
辽阔的高地公园新厂
在福特主持福特公司的年代，公司一向保留大量现金，这项政策使他能自由规划新
厂房，不受任何干扰或压力。福特公司新厂设在高地公园，由全国首席工业建筑师卡恩
（Albert Kahn）设计，于 1910 年开始生产。新厂占地 62 英亩，规模无与伦比，连洛克
菲勒（洛克菲勒标准石油炼油厂的设计一向是先进的象征）都称赞这座新厂为“当代工
业奇迹”。
新厂开始运作的最初几年，四层楼建筑的高地公园厂房，由顶楼到底层渐上轨道。
汽车装配作业是由顶楼开始，先在四楼钣金，在三楼装上车轮并油漆车身，其他部分在
二楼完成，然后新车降至一楼，穿过办公室区域出厂。头 3 年的年产量几乎年年倍增，
1910 年是 万辆，1911 年是 万辆，1912 年是 万辆，而这只不过是刚开始
而已。
“我要使汽车民主化”，福特在 1909 年说，“等我完成后，每一个人都买得起车，也
都有一部车。”要达到此目标，惟有继续降价。当 T 型车 1912 年售价定为 575 元时，车
价首次低于美国人的平均年所得。福特不理会所谓的传统智慧，持续降低毛利以增加销
售量。每部车的利润由 1909 年的 220 美元，降为 1914 年的 99 元，但销售量在 1913 年
上升为 万辆。福特证明了有系统、有策略的降价可以增加利润，净收入由 1909 年
的 300 万美元，增加为 1914 年 2500 万美元。福特汽车在美国市场的占有率由 1908 年
的 %，上升为 1914 年的 48%，T 型车独霸了世界最大的汽车市场。
移动式生产线
1910 年，福特开始在高地公园厂房实现工厂自动化，实验在往后的 17 年中持续进
行，套句福特的格言：“任何事都可以做得更好。”福特率领一群经验丰富的专家，检测
装配线上的每一个环节，试验提高生产效能的各种方法。而他最重要的突破就是移动式
装配线。福特本人说，移动式装配线的点子来自一趟芝加哥之旅：“我的灵感来自芝加
哥牛肉包装业者使用的高架吊运车。”在屠宰场中，屠夫在经过每只屠体时，依序割下特
定部位，直到全部割完为止。福特采用相反的程序，但因为汽车零件通常在二线上生产
完成再送到主线上装配，所以过程复杂得多。最重要的是时间控制，任何一个步骤出问
题，都会影响后面的作业。第一条移动式装配线是用来组装飞轮式磁发电机（flywheel
magneto），测试的结果比老方法快 6 分 50 秒。当其他装配线也全面更换为移动式时，
一辆 T 型车的装配时间由过去的 12 小时 30 分，缩短为 5 小时 50 分。
制造工程师继续实验起落架、滚筒、输送带等数百种大小零件，汽车工业中这条最
早、最有效率的装配线，便不断地在改进，直接受影响的是生产线上的工人。早在 1914
年 1 月，福特就研制出“链条带动永不停歇”的输送带，在工作站之间运送半成品，工人
留在原地不动。3 个月后，公司又研制出与人同高的生产线，所有零件、输送带等都在
人腰部高度，工人可以重复装配工作，连脚也不必动。
1914 年，福特厂 万名工人生产了 万辆汽车，其他同业则以 万名工
人生产了 万辆车。有人批评装配线的分式方式将工人变成不用大脑的机器；厂方
以操纵生产线的速度来奴役工作；制造汽车的人不必懂机械，只需付出劳力。福特则以
较远大的眼光来看待这些问题，他说：“我听到时下一般人说，我们把工作变得毫无技
术可言，其实不然。福特公司在设计、管理、工具制造等方面引进更好的技术，使得没
有技术的工人也能分享这些技术的成果。”但是那些无技术劳工。多半是外国移民，他们
并不喜欢一天辛苦 9 小时却只赚区区 美元的工作。而工作单纯化的结果，反而使流
动率增加。光是 1913 年那一年，福特工厂每 100 个工作职位得招募 963 人次之多。为
保持 万员工的规模，公司得不断举办短期训练。虽然福特公司有红利和福利制度，
包括开放给员工眷属的诊疗所、运动场、儿童游乐场等，问题仍无法解决。同业视高流
动率为生产线作业方式的必然结果，纷纷把增加的劳工成本转嫁在产品价格上，但福特
不愿意任何无效率成本加到 T 型车上。他的大胆反击之道震惊全国。
5 美元日薪计划
1914 年 1 月 5 日，福特宣布新的劳工薪金方案：最低工资调高为每日 5 美元，每天
工作 8 小时，外加利润分享计划。这立刻成为全美的话题，福特被说成是劳工之友、社
会主义者、让公司破产的疯汉。许多企业界人士（包括大多数福特公司股东）都认为他
的决定轻率，但是他不在乎任何批评：“你得给员工好待遇，才能和他们坐下来谈。”福
特了解大量生产模式中的人性因素：流动率低才能降低成本，快乐的员工才能提高生产
力。之后的数字也证明福特是对的，1914 年到 1916 年间，福特公司的利润成长两倍，
由 3000 万美元变为 6000 万美元。福特事后说：“一天 8 小时工资 5 美元，是我们最成
功的降低成本方案之一。”
不仅如此，萌芽中的福特工会就此消失；更划算的是，新工资方案把许多工人变成
顾客。工人通过购买公司汽车不但将部分工资又还给了公司，同时也有助于提高产量，
降低单位成本。
由于 T 型车对于美国文化、社会和经济的贡献，福特成为民间的传奇英雄。但是他
自认博学多才，应该有更大的作为，故积极参与国家甚至世界大事。第一次世界大战
（1914—18）爆发后，战争的恐怖震撼了世人，福特也不例外。1915 年，美国参战前，
他租下一艘“和平号”，和一群私人组织的激进分子前往法国，天真地想结束战争。1918
年，福特出马竞选参议员失败。次年他买下《狄堡独立周刊》（Dearborn Independent），
该报后来成为福特手下闻名的反犹太（anti-Semitism）工具。这家报纸辱骂世界各地的
犹太人，发表粗鄙下流、别有用心的言论。
计取公司经营权
1915 年，卡曾斯感到公司完全被福特一人控制，任何人的意见都不算数，遂辞去总
裁职务。1916 年，公司赚大钱却分配极少的股利，股东因此控告公司。1919 年，密西
根最高法院维持初级法院的判决，认为不发股利是不合理的，判决福特公司必须支付为
数 1900 万美元的股利。福特公开威胁将离开公司，另设新公司，甚至还拟定计划，着
手设计下一新车型。
小股东担心福特公司的股价将因此大跌，故急欲抛出手中持股，而秘密替福特工作
的经纪商则暗中悄悄收购。由于谣言影响，卖出股票的人以低于面值的价格售出，但仍
然发了财。最精明的卡曾斯每股卖得最高价格，银行户头里存进 3000 万美元，转任参
议员（卡曾斯竞选成功，不像他昔日老板）。福特则以 亿美元的代价换得公司完全
的控制权，其中 亿用于收购股票，1900 万用于发放股利，他还为此向两家东部银
行贷款 750 万美元。1919 年 7 月 11 日，当他签下最后一批股权转让协议书时，这位当
时 55 岁的大亨竟高兴得跳起舞来。之后福特汽车的股份分别放在福特本人、布顿赖恩
特及埃兹的名下。
1921 年时，T 型车在新车市场的占有率是 60%。当时世界各地的车厂纷纷生产廉价
小车，仿佛它们如地下铁代币般易于打造。由于 T 型车在市场上的占有率高，福特并不
忧心竞争问题，反而担心如何让产量赶上市场需求。那一年他买下林肯汽车公司（Lincoln
Motor Car Company）以扩展经营范围。此时公司的远景看来大有可为，福特便着手规
划一项大工程。他计划在底特律附近的胭脂河（River Rouge，Michigan）盖全球最大、
生产效率最高的汽车厂。新厂将占地 2000 英亩，包括 90 英里长的铁轨， 万名员工，
生产一辆汽车由原料到成品只需 41 小时。胭脂河厂有自己的发电厂，也有铸铁及钣金
设备。所有细节都规划完善，连一张废纸都会通过回收设备而转到自有纸厂内制成纸板。
胭脂河厂是为了往后数 10 年 T 型车的生产而设计，但真正等到 1920 年末工厂能全面生
产时，局势已经有所转变，只要 1/10 的产量就足以应付 T 型车的需求量了。
T 型车好景结束
1924 年 6 月 4 日，第 1000 万辆福特 T 型车从高地公园厂房出厂（T 型车与其竞争
者的销售量为 6:1，但它的全盛时期即将在无人预料到的情况下终止。在福特公司独霸
廉价小车市场多年后，终于有另一家汽车制造商开始觊觎低价车的市场。
1920 年初，通用汽车公司（GM，General Motors Corporation）是由多家车厂和零件
商组成的集团，管理重心在维系股价而不是有效能地生产。20 年代中期，通用汽车在董
事长斯隆（Alfred ，Jr.，1875—1966）精明的领导下，开始生产低价位雪佛兰
（Chevrolet）。雪佛兰具有 T 型车所缺乏的舒适感：使用电力点火，起动不必大费周折；
不用旧式行星齿轮传动，具有平稳的三段变速。另一方面，汽车消费市场的口味也开始
转变，价格和价值不再是最重要的因素，时髦和刺激的重要程度突然窜升。因此，虽然
那时 T 型车的售价仅仅 290 美元，经销商却要求福特公司制造更能迎合顾客口味的新车
型。
然而，福特不愿更换他心爱的 T 型车。有一次，员工趁他外出度假时，把 T 型车改
装，希望福特回来时给他一个惊喜。结果福特的反应是用脚去踢挡风玻璃、踹车顶。一
位员工后来回忆说：“我们当时终于了解到，对他而言，T 型车才是真神，我们得抛弃
其他虚假的偶像。”只有一个人敢继续警告福特即将来临的危机，就是自 1919 年开始担
任福特公司总裁的埃兹尔。父子开始起争执，埃兹尔总是输，俩儿人一向亲密的关系恶
化了，福特变得不信任别人，埃兹尔的幻想也破灭了。
通用汽车的雪佛兰继续抢夺福特 T 型车的市场。到 1926 年，T 型车的销售量已大
幅下降，市场状况使福特不得不承认 T 型车的时代已经结束。1927 年 5 月 25 日，福特
突然宣布终止 T 型车生产，不久，高地公园厂房关闭 6 个月。关厂并不是为了调整设备，
而是因为没有新车型可生产，福特遣送工人回家，以便开始设计新车型。幸好埃兹尔已
有准备，他悄悄要设计师画出一些草图，便又开始与父亲密切合作，俩儿人顺利设计出
A 型车。该款新车于 1927 年 12 月上市，立刻赢得极大的回响，使公司的业务重上轨道。
此时生产重心已转移到胭脂河厂。
创造新时代
最后一辆 T 型车出厂，并不代表一个时代的结束，事实上，那才是一个新时代的开
始，一个新车型即将诞生的时代。汽车充斥在美国生活的各个层面：汽车塞满东部城市
的街道，呼啸于南加州新铺的路面上；汽车从邮件、学童、机关枪到棺材，无所不载；
汽车代表凡事都有机会改变，也成为影响经济走向的关键因素。而这些与美国文化息息
相关的汽车，有半数以上是 T 型车。福特创造了大众化汽车，而大众化汽车创造了代代
拥抱的汽车文化。
本世纪初美国有数百家汽车厂，到了 1929 年，只剩 44 家，度过危机的福特汽车是
其中之一，当时与通用汽车及新成立的克莱斯勒（Chrysler Corporation）并称三大汽车
公司，市场占有率总和为 80%。
福特于 1947 年 4 月 7 日逝世，享年 83 岁，比 T 型车寿命长 20 年。如今，从他开
着第一辆作品上街以来已近一世纪，这个世界仍是他所协助缔造的世界：一个人人能享
用汽车的世界。如同美国幽默大师罗杰斯（Will Rogers，1879—1935）所说：“也许要
等到百年后才能谈论福特的功过，但有一点可以确定，那就是福特改变了我们的生活。”
法律之战，历史的一刻
1879 年，来自纽约州罗彻斯特（Rochester，New York）一位名叫赛尔登（Ceorge
Selden，1846—1922）的律师，为一种燃烧汽油的路面交通工具申请美国专利。由于赛
尔登自身和政府的双重延误，一件怪事发生了。从未制造过汽车的赛尔登，在 1895 年
才收到专利，远在他人开始制造汽车之后。接着，赛尔登以分得未来收入的 1%为条件，
将专利转让给一群纽约金融业者。那群金融业者积极保护该专利的权益，而于 1900 年
代初，历经诉讼程序而得到以下判决：规定汽车制造商应加入汽车制造协会（ALAM，
Association of Licensed Automotive Manufacturers），该协会并将抽取各个制造商年收入
%作为该专利使用许可费。大多数汽车制造商似乎都同意加入。
1903 年，福特也想要加入汽车制造协会，但该协会却开出价码指示福特依此定价卖
车，福特因此拒绝听命、拒绝入会、更拒绝付费。该协会对福特提出控告，在未开庭前，
两边已经在报纸上开打广告战。福特广告说，将保障他的车商及客户免受任何因侵害赛
尔登专利而遭到控诉的伤害，并愿为该次诉讼提供补偿金（事实上，只有 50 名顾客忧
虑此事，接受他的补偿金）。
1909 年，诉讼开始的 6 年后，终于由纽约联邦法官判定赛尔登专利有效。福特的企
业似乎因此陷入险境，但他对抗到底。1911 年，上诉法庭推翻原判：虽然仍承认该专利
有效，但其效力范围仅及于抄袭赛尔登 1879 年申请专利所用的设计稿的车辆。新的判
决不仅使福特免受赛尔登专利的压榨，也解放了全美汽车制造商。福特花了大笔诉讼费，
但物超所值，他说：“在宣传福特汽车及福特公司的效果上，大概没有任何广告能比得
上这场官司。”
沃尔特·迪斯尼的娱乐王国
米老鼠、唐老鸭、小鹿斑比与白雪公主
1928 年，被英国政治漫画家大卫·罗（David Low，1891—1963）誉为“达文西已降，
绘画界最显赫人士”的沃尔特·迪斯尼（Walt Disney，1901—1966）在事业上遭受重大挫
折。沃尔特·迪斯尼因为与纽约经销商签下不明智的合约，而丧失了“幸运兔子奥斯瓦”
（Oswald the Lucky Rabbit）的所有权，那只兔子是他创造的第一个成功的卡通人物。当
时 26 岁、两手空空的沃尔特·迪斯尼并未因此气馁，反而从中得到宝贵教训，不出一年，
再度让电影圈刮目相看。富于幻想天赋、善于创造令人难忘角色、又透彻了解智慧财产
权的沃尔特·迪斯尼，将要开创并主宰一个全新的企业领域。
在沃尔特·迪斯尼领导的工作室里，他本身不仅善于运用想像力，也善于营造气氛，
使工作人员也能发挥他们的想像力。他由米老鼠起家，让这只快活的老鼠成为全球家喻
户晓的人物。沃尔特·迪斯尼自各式各样的的童话故事中取材（像小木偶及白雪公主），
又创造具有人类个性和感情的角色，而使得他的作品受到儿童与成人一致的喜爱。
但是沃尔特·迪斯尼并不以电影票房为满足，他充分开发笔下人物的商业价值，并在
不同媒体上交互促销他们。而就在所有能开的市场似乎都开发殆尽时，他又开创了新领
域：迪斯尼乐园。
沃尔特·迪斯尼是个复杂的人，并不单纯只是电视中那位和蔼的“叔叔”而已。他工作
得精疲力竭，却从未完全实现心愿。将近半世纪以来，他所创造的事业不论就商业或社
会的角度来看，都是独一无二的。沃尔特·迪斯尼为想像注入新意，而想像模糊了现实，
反而使现实被看得更透彻。他爱说：“能为人所接受、受人称道的幻想作品，其实就是
现实加上巧妙的扭曲。”
沃尔特·迪斯尼在 1901 年 12 月 5 日出生于一个芝加哥的中产家庭，是父母亲的第 4
个儿子，下面还有个妹妹。父亲伊莱亚斯（Elias）是个脾气坏、个性不稳定的人。他带
着家人迁居密苏里州的农场，把儿子当雇工一般驱使，使得两个最年长的儿子离家出走。
4 年后农场倒闭，他们又迁往介于密苏里州与堪萨斯州的堪萨斯市（Kansas City）。在那
里，伊莱亚斯接下送报的生意，让两个还留在家中的男孩当报童。他们两人常遭鞭打，
不是那种在 1910 年常见的体罚，而是随伊莱亚斯脾气发作的大小来决心体罚的轻重。
母亲芙罗拉（Flora）安慰两个儿子，沃尔特·迪斯尼和哥哥罗伊（Roy）也常彼此安慰，
但沃尔特·迪斯尼 10 岁时，罗伊也离家了。也因此，沃尔特·迪斯尼的童年交织着在农场
和家中度过的快乐时光，以及父亲阴郁个性和兄弟逃家造成的深刻伤痛。
把童年变成商品的沃尔特·迪斯尼，经常提及早年的欢乐与恐惧。他像许多寂寞的小
孩一样，用纸和笔创造想像中的玩伴。随家人迁往芝加哥后，沃尔特·迪斯尼担任麦金利
中学（McKinley High School）报纸的艺术编辑，才能得以发挥，同时也开始明白，信
笔涂鸦是有价值的，例如漫画可以换得免费理发。当时美国加入第一次世界大战，16 岁
的沃尔特·迪斯尼志愿担任红十字救护队的驾驶。但当他抵达法国时，战争已经结束，结
果驾卡车的时间多过救护车。在工作中，他不忘画卡通来娱乐开心。
战后沃尔特·迪斯尼回到芝加哥，后来又定居堪萨斯市，罗伊在那里的银行工作。沃
尔特·迪斯尼原想当漫画家，但到《堪萨斯城明星报》（Kansas City Star）求职遭拒绝，
转而替比卢广告公司（Pesmen-Rubin）作画。就在此时，18 岁的他对动画产生浓厚兴趣，
这种新媒体因为一个叫菲力猫（Felix the Cat）的角色而突然广受欢迎。1920 年，沃尔
特·迪斯尼接受堪萨斯城电影广告公司（Kansas City Film Ad Company）周薪 40 美元的
工作。这家公司制作 60 秒的卡通广告影片，在电影院中播放。他在工作中学会使用基
本的动画工具，以相机拍下一系列图画，制造连续动作的幻觉。
当沃尔特·迪斯尼学会卡通影片的制作后，就提不起劲儿为推销产品而制作卡通片了。
看到菲力猫的成功，他想在娱乐事业上求发展。沃尔特·迪斯尼在比卢和堪萨斯城电影公
司工作时，都与另一位画家艾渥克（Ubbe Iwerks，1901—1971）合作，于是两人合组笑
影公司（Laugh-O-gram），制作卡通短片。他们从通俗儿童故事取材，像“三只熊”
（Goldilocks and the three Bears）之类的故事。但是，在第一部影片尚未完成前，经销
商就破产倒闭。这时沃尔特·迪斯尼又有新构想，他想把真人放入卡通影片中。这种作法
其实并非由沃尔特·迪斯尼首创，但为笑影公司带来第一次商业上的成功。沃尔特·迪斯
尼开始制作“爱丽丝历险记”（Alice’s Adventures），其中爱丽丝由童星演出，置身于卡通
世界中。虽然影片未成、积蓄已耗尽，但沃尔特·迪斯尼从中看到了自己的未来。
勇闯好莱坞
1923 年，沃尔特·迪斯尼离开堪萨斯市前往好莱坞，他听说年轻的制片可以在那里
找到资金援助。于是，身上只有 40 美元的沃尔特·迪斯尼，带着尚未完成的“爱丽丝历险
记”，搭上开往西部的火车。当一位旅客问他此行目的时，沃尔特·迪斯尼回答：“我将导
演好莱坞的大制作。”
沃尔特·迪斯尼的梦想并不遥远。好莱坞萌芽中的电影事业需要人才，只要有想像力、
积极进取就可以加入。沃尔特·迪斯尼初到洛杉矶时住在叔叔家，在影城四处乱逛，但很
快便发现，电影公司可不是在街上发掘大导演的。
没工作的沃尔特·迪斯尼沿袭在堪萨斯时的作法，自己当老板。他说：“找不到工作，
就自行创业。”他有两项资产：他的“爱丽丝历险记”以及哥哥罗伊（一位精明的商人，此
刻正因肺结核在洛杉矶调养）。1923 年，他写信给纽约的影片经销商温克勒（Margaret
Winkler），宣称自己“在卡通片上有高明的创意”，“这个构想必定会大受欢迎，那就是巧
妙结合真人演员及卡通”。温克勒看过“爱丽丝历险记”后，提供建议、并鼓励他把影片
拍完。于是，沃尔特·迪斯尼和罗伊在叔叔家的车库成立迪斯尼兄弟电影工作室（Disney
Brothers）。1923 年 10 月，温克勒以每部 1500 美元的价格，订购 6 部爱丽丝影片。影片
发行后，老搭档艾渥克也加入影片制作的行列，不过刚开始时只算是工作室的员工。
拍完爱丽丝系列影片后，沃尔特·迪斯尼与工作室的秘书莉莲（Lillian Bornds）结婚。
温克勒也结了婚，并在婚后把业务交由先生茨（Charles Mintz）处理。明茨与沃尔特·迪
斯尼合作，创造出像菲力猫一样成功的卡通兔子。这只由沃尔特·迪斯尼拟出造型的免子，
由明茨命名为“幸运兔子奥斯瓦“。
虽然奥斯瓦系列的短片广受欢迎，但沃尔特·迪斯尼本人因这只兔子所享有的成功只
是昙花一现。缺乏经验的沃尔特·迪斯尼，竟在制片合约上签字同意，让明茨和环球制片
厂，而且明茨和环球制片厂已邀请迪斯尼工作室的骨干跳槽为他们工作。很明显地，这
是明茨蓄意把奥斯瓦的原创者排挤出局。由于这次惨痛经验，沃尔特·迪斯尼发誓：“绝
不再同任何人合伙工作。”
立足电影圈——米老鼠诞生
与明茨决裂后，沃尔特·迪斯尼夫妇疲惫地登上回加州的火车。在滚动的车轮声音中，
沃尔特·迪斯尼想，如果他不能立刻创造出一个新角色，工作室就要关门了。他的念头很
快就转到小老鼠的身上。我对老鼠有一种特殊的感情，沃尔特·迪斯尼日后说：“在午夜
工作时，它们聚集在纸篓旁。我把它们抓起来，放在桌上的小笼子里，其中有一只还跟
我特别要好。”
沃尔特·迪斯尼回到加州后，画出第一张老鼠卡通人物，但是造型太像他自己。艾渥
克帮忙修改，使人物更可爱，结果画出一只有老鼠耳朵的奥斯瓦，他们为它命名为米老
鼠。第一部米老鼠影片是“飞机奇遇”（Plane Crazy），描写米老鼠在收音机上的倒霉事，
制作费 1800 美元。第二部“奔驰的高卓人”（Gallopin’ Gaucho）接着推出，到第三部“蒸
汽船威利”（Steamboat Willie），沃尔特·迪斯尼就改写了卡通片历史。
1927 年 10 月首次放映的“爵士歌手”（The Jazz Singer），是第一部有声电影。沃尔
特·迪斯尼认为，米老鼠影片也该如此，应该让观众不仅可以看见米老鼠，还可以听到米
老鼠说话的声音。如果“爵士歌手”中的演员乔尔森（Al Joson，1886—1950，美国歌星，
常在音乐剧及电影中装扮成黑人喜剧演员）能在影片上说话，米老鼠也可以。由于沃尔
特·迪斯尼要求声音和动作必须配合完美，使得“蒸汽船威利”的制作过程十分艰辛。他雇
用整个乐团来配乐，细致的动作需要 2 万个手绘的画面。公司的资金用光了，沃尔特·迪
斯尼必须出售心爱的跑车，于是他决心放手一搏。“我认为这次幸运之神是在敲我们的
门，”他从纽约写信给罗伊，“抵押所有的资产，让我们把它做得尽善尽美。”“蒸汽船威利”
的制作费高达 万美元，但事实证明，这项投资是值得的。1928 年 11 月 18 日，该片
在纽约首次放映，作为电影“帮派战争”（Gang War）的前片，成为商业巨“鼠”的第一声
狮吼，或者，说是老鼠吼更恰当。观众听到的米老鼠高频率的声音，其实是沃尔特·迪斯
尼本人的假音。
在高明媒体经纪人的安排下，许多记者特别受邀去参加“蒸汽船威利”的首映，他们
对影片赞不绝口，使米老鼠一夜成名。米老鼠很快就成为全国的流行人物，影迷不只是
儿童而已。由于“蒸汽船威利”的成功，迪斯尼兄弟电影工作室的业务应接不暇，以每月
一片的速度推出米老鼠新片。许多电影公司，包括环球在内，都想代理发行迪斯尼影片，
甚至想买下这个电影工作室。但经常工作到精疲力竭的沃尔特·迪斯尼无意被收买，他说：
“我要保持自己独有的特色。”他试着躲避当时的影片发行制度，把卡通片直接卖给独立
的戏院，没想到米老鼠虽成功，公司的进账却不成比例。
1930 年，已经在好莱坞待了 7 年的沃尔特·迪斯尼终于投降，与哥伦比亚电影公司
（Columbia Pictures）签约，以每片 7000 美元的价格委托哥伦比亚发行，利润平分，但
版权归沃尔特·迪斯尼。他在 1948 年说：“米老鼠对我而言，是独立自主的象征。这小东
西在困难时刻诞生，立刻为我们解围。他使我们公司得以扩大到今日的规模，该卡通片
成为老少皆宜的娱乐。”
老鼠变金矿
沃尔特·迪斯尼的卡通片通过哥伦比亚在全球发行，1930 年，米老鼠成为全世界家
喻户晓的人物，意大利人叫它“Topolino”，西班牙人叫它“Miguel Ratoncito”，在瑞典是
“Musse Pigg”。 沃尔特·迪斯尼在 1961 年说：“有时我试着去分析，为什么米老鼠会受世
人喜爱？许多人也想知道为什么，但没有真的明白。米老鼠是个好家伙，从不蓄意伤害
别人，常遭无妄之灾，每次却又能平安度过。”
沃尔特·迪斯尼很快就看出来米老鼠在银幕之外的潜力。由于米老鼠广受欢迎，许多
公司都想沾光，但沃尔特·迪斯尼自有主张。在美国企业还不知道“多媒体”为何物时，沃
尔特·迪斯尼已经掌握了它的精神，他立刻增加米老鼠的曝光率，促销米老鼠的形象。1930
年，沃尔特·迪斯尼出版米老鼠故事书，第一年就售出将近 10 万册。又与国王漫画（King
Features）签约，出版米老鼠连环漫画。该公司后来促成米老鼠俱乐部在全美各地、甚
至在国外的诞生。
米老鼠具有明星魅力，成为热门广告人物。1932 年，沃尔特·迪斯尼雇用纽约商人
凯门（Kay Kamen）。研究如何充分利用米老鼠的商业价值。虽然授权使用商标已是当
时常见的作法，但沃尔特·迪斯尼想借助于米老鼠的成功把它发挥得更彻底。凯门的第一
项行动是授权国际乳品公司（National Products Company）生产米老鼠蛋卷冰淇淋，首
月就卖出 1000 万份。
到了 1932 年底，从 RCA 到通用食品（General Foods），许多公司加入销售米老鼠
的行列，沃尔特·迪斯尼可以自产品售价中抽取 5%的专利金。一年下来，凯门替迪斯尼
公司赚进 30 万美元，相当于总收入的 1/3。这些早期合约中最持久的产品是米老鼠手表，
由英华公司（Ingersoll -Waterbury）在 1933 年推出，两年内卖出 250 万只。
米老鼠系列卡通不断推出后，早先沃尔特·迪斯尼听到幸运之神前来扣门的声音，这
时似乎由手轻敲改为用脚踢了。为了不辜负幸运之审的眷顾，沃尔特·迪斯尼拼命工作，
每月推出一部新卡通，并充分开发、利用每一个可能的商机，之后终于因工作过度而崩
溃，被太太发现昏迷不醒。经过长假休息，重返工作岗位后的沃尔特·迪斯尼，为公司发
展更努力地工作。
成立训练学校
30 年代早期，收入的增长使迪斯尼工作室得以投资提高卡通片的品质。虽然沃尔
特·迪斯尼授权给商人，使他们可通过他的卡通人物赚钱，但沃尔特·迪斯尼本人明确表
示，他的影片不只是商品，而是艺术的新形式。
1932 年，迪斯尼兄弟电影工作室设立学校，成为第一家这样做的电影公司。沃尔
特·迪斯尼以自己的方法训练年轻的卡通画家，供给他们最好的原料及素材，教导他们最
先进的电影科技。同年，他推出一部名为“花与树”（Flowers and Trees）的影片，是第一
部以彩色电影摄影法（Technicolor）制作的卡通，配上舒伯特和门德尔松的音乐。这部
影片为沃尔特·迪斯尼赢得一座奥斯卡金像奖，也是他有生之年获得 48 座奥斯卡奖的第
一座。
沃尔特·迪斯尼工作室产品的优异品质，在新推出的卡通系列“傻气交响曲”（Silly
Symphonies）中更为显著。这套系列影片表达了“卡通片中适当的音乐可取代对话”的意
念。1934 年，此系列中的“聪明的小母鸡”（The Wise Little Hen）造就了沃尔特·迪斯尼
第二号成功的角色：唐老鸭。米老鼠成功的例子显示，创造愈多受欢迎的角色，利润就
愈大，因此沃尔特·迪斯尼和手下的艺术家陆续创造出一群“人物”，包括唐老鸭、高飞狗，
还有布鲁托。为照顾愈来愈多的角色，迪斯尼兄弟电影工作室的编制在 1934 年扩充。
与作家、画家、音乐家并肩合作的沃尔特·迪斯尼视自己的工作室为“创意工厂”，并深信
规模大就是优势。他说：“我们不会缺乏题材，因为我们团队有创造力，团队规模持续
壮大，团队中个人的能力也持续提高。创意源源不绝，产量剧增。”
尽管新角色不断出现，米老鼠依然是老板的最爱。沃尔特·迪斯尼亲自为米老鼠配音，
在办公室墙上挂着大大的米老鼠钟，公司的支票印有米老鼠的画像，而当他谈起米老鼠
时，就像在谈一位真人：“这个小家伙到处交朋友，不分种族、肤色和国籍。”的确如此，
在日本，米老鼠是仅次于天皇的第二号知名人物。此外，沃尔特·迪斯尼也因身为米老鼠
的缔造者而成为名人。1937 年他旅游英国，与英国女王进餐，又会见作家威尔斯
（）。次年，他荣获哈佛与耶鲁大学的荣誉学位。有时，沃尔特·迪斯尼与他的
卡通明星间已经没有明显的区分，譬如，沃尔特·迪斯尼在巴黎接受国际联盟（League of
Nations）颁奖时，甚至以米老鼠的声音致辞。
卡通长片“白雪公主”
1934 年，沃尔特·迪斯尼又决定做一件好莱坞前人未做过的事。他打算制作如电影
那么长的卡通剧情片，题材是白雪公主与七个小矮人。他在影片中力求真实，甚至先雇
用舞者穿上戏服，拍摄影片，再根据影片，画成一张张的卡通底稿。制作预算原定 25
万美元，但因沃尔特·迪斯尼严格的标准，预算一再追加。工作人员绘制了 25 万张彩图，
摄影师采用新式摄影机，以多重背景营造更逼真的画面。当成本突破 100 万美元时，提
供资金给迪斯尼公司的美国银行（Bank of America）开始不安。整个制片计划被说成是
“沃尔特·迪斯尼的胡搞”，受到不少批评。沃尔特·迪斯尼回忆说：“有人预言，没有观众
愿意看一个半小时的卡通片。不管怎么说，我们知道只有一种方法可以拍好白雪公主，
那就是不打折的成本、人力和时间，即使搞到破产也要完成。”
“白雪公主”（Snow White and the seven Dwarfs）在 1937 年 12 月 21 日首映，“所有
好莱坞的要人都来看我的卡通！”沃尔特·迪斯尼大乐，全美观众也都涌进电影院。“白雪
公主”很快就赚回成本，首次发行收入高达 850 万美元。（这部片子每隔一阵子就重新上
映，累积了更高的票房。）1939 年，这部影片获颁奥斯卡特别金像奖，奖座上是 7 个小
雕像围绕着一个大雕像。沃尔特·迪斯 尼自然不会让影片的成功局限于戏院内，他替电
影中的几首主题曲譬如“吹着口哨工作”（Whistle While You Work）发行单曲唱片。
此时罗伊为沃尔特·迪斯尼制片公司（Walt Disney Productions）副总裁，由于公司
发展顺利，兄弟俩决定投资 10 万美元购买加州波本（Burbank，California）51 亩的土地，
建一座最好的卡通制片厂，沃尔特·迪斯尼称它为“白雪公主”建的片厂。片厂将依照沃尔
特·迪斯尼的梦想来盖，包括他喜爱的树木、小屋桌子（可不是办公桌），整体看来像个
小镇，一个非常忙碌的小镇。
在新片厂里，坚持员工叫他“沃尔特”的沃尔特·迪斯尼严密监控创作过程，但他本人
自 20 年代中期之后，就不再亲自画图了。他供给绘图人员最好的设备和材料，允许他
们自由来去，不硬性规定工作时间，营造支持、鼓励但不松懈的环境。然而，员工对他
还是有三分敬畏。曾在迪斯尼公司工作的肖斯（Charles Shows）在回忆录中写着：“有
一天，我搭电梯要到三楼，没想到沃尔特也走进来。为担心说错话，我按了二楼的按钮，
等电梯门一开就逃出去。我只搭到二楼，比目的地少一层，只为了躲避老板。”
在如校园般的波本片厂里，沃尔特·迪斯尼专心致力于制作卡通影片。第二部卡通长
片“木偶奇遇记”（Pinocchio）耗资 260 万美元，比“白雪公主”更精雕细琢。员工制作了
175 个木偶后，沃尔特·迪斯尼才挑到一个满意的。然而，要求完美需要付出代价，虽然
多部卡通片受欢迎，但迪斯尼公司在 30 年代末负债沉重，原因除了生产成本高之外，
还有与雷电华（RKO，Radio-Keith-Orpheum）之间的影片发行问题，加上波本片厂 380
万美元的建造费。1940 年,迪斯尼公司负债高达 450 万美元。为减轻债务，公司股票公
开上市，在 4 月间售出价值 400 万美元的股票。
勇于尝试
沃尔特·迪斯尼利用出售股票的资金来减轻债务，并且完成了三部卡通剧情长片：
“木偶奇遇记”（1940 年）、“幻想曲”（Fantasia，1940 年），以及“小鹿斑比”（Bambi，1942
年）。“幻想曲”是沃尔特·迪斯尼最有野心的创作，没有对话，只有曲目之间的旁白。全片
以卡通表现史特拉汶斯基（Igpr Stravomslu。1882—1971）“春之祭”（Rite of Spring）、穆
索斯基（Modest Mussorgsky，1839—1881）“荒山之夜”（Night on Bald Mountain）等古
典作品。“幻想曲”花费 228 万美元，是第一部有米老鼠出现的卡通长片。花起制作费相
当大方的沃尔特·迪斯尼，请名指挥史特考夫斯基（Leopold Stokowski，1882—1977）为
影片选曲配乐。结果影片虽然得奖，但票房并不好，“木偶奇遇记”及“小鹿斑比”也一样，
叫好不叫座。
“木偶奇遇记”及“小鹿斑比”这两部影片算是沃尔特·迪斯尼作品中较为特殊的，片
中没有美丽的公主和英俊的王子，反而有些骇人的镜头及令人感到不安的主题。有些影
评甚至认为“小鹿斑比”必须归类为恐怖片，起因于片中对森林的描写，和动物们对猎人
及火的恐惧。“木偶奇遇记”、“幻想曲”及“小鹿斑比”这三部影片刚推出时的票房，没有一
部比得上“白雪公主”，一直要到重新发行时才赚回成本，最后还赚得可观的盈余。但无
论如何，沃尔特·迪斯尼的才华及不断创新的精神依旧受大众注目，而他也终究实现了梦
想，成为伟大的导演。沃尔特·迪斯尼在 1940 年谈到“幻想曲”时说：“我并未以打破电影
传统为目标，但如果没人愿意尝试新作法，电影不会是今天的样子，总得要有人当傻瓜
才行。”
大战期间的宣传影片
1939 年第二次世界大战爆发前，迪斯尼公司 45%的收入来自国外，但战争阻断了
这项收入。日军轰炸珍珠港之后，迪斯尼波本片厂突然被卷入战争，因为美军征收了该
厂大部分用地，以充作军事防卫设施，因此，几乎 1942 年一整年，片厂没什么动静。
军队撤走后，沃尔特·迪斯尼则忙着为政府拍摄教育及宣传影片。当时的沃尔特·迪斯尼
就像 RCA 的萨尔诺夫一样（见第七章），萨尔诺夫是以科技为国贡献，沃尔特·迪斯尼
则是以他的想像力为国服务。
第二次世界大战期间，沃尔特·迪斯尼除了拍摄动画教育片之外，还拍了一部名为
“新精神”（The New Spirit）的宣导影片，片中唐老鸭劝人准时纳税。当时财政部长对这
个点子有意见，认为该由较可敬的真人演员来扮演一般纳税人。沃尔特·迪斯尼很不高兴，
他说：“我已经给你们唐老鸭了，他在我们这里相当于米高梅的克拉克·盖博。”
沃尔特·迪斯尼还为各军事单位制作卡通徽章，他说“就在那时候，我们明白多角化
的意义。”1944 年 6 月 6 日盟军登陆诺曼底时，米老鼠是诸多官方暗号之一，它已经是美
国大众文化的一部分，即使在战争中也不例外。
“空中取胜”（Victory through Air Power）是迪斯尼公司在大战期间制作、有关战斗
机的一部商业电影，但已厌倦战争的观众并不喜欢这种题材的卡通片。因此，当大战结
束、战时教育片市场消失时，迪斯尼公司已债台高筑。沃尔特·迪斯尼决定除了卡通剧情
片之外，另外拍摄野生动物纪录片。那一系列的“野外奇遇”纪录片（True-Life
Adventure）制作成本比卡通片低。1948 年，当米老鼠手表卖出第 500 万只时，沃尔特·迪
斯尼推出该系列的第一部影片“海豹岛”（Scal Island），纪录阿拉斯加皮瑞比娄岛（Priblof
Islands，Alaska）上活泼海豹的生活情景。“海豹岛”不仅得到奥斯卡最佳纪录片奖，在票
房上也出乎意外地大有收获。迪斯尼公司紧接着推出一系列 30 分钟的野外纪录片。
1953 年，沃尔特·迪斯尼进入好莱坞已整整 30 年，他以唤起卡通艺术而著名，备
受影圈人士敬重，受家长赞美。孩童自不待言，他们都喜爱“沃尔特·迪斯尼”，这个名字
本身就代表精彩的故事。但是迪斯尼公司的财务却一直是勉强维持。这一年，沃尔特·迪
斯尼作了一个正确的决定，成立子公司（名为：Buena Vista）专门处理影片发行，废除
与雷电华的关系。由于子公司的效率，迪斯尼公司终于真正得到应有的利润。
1950 年中期，迪斯尼的产品打开另一个快速成长的发行渠道：电视。沃尔特·迪斯
尼在试做几个电视节目之后，于 1954 年与 ABC 签订长期独家合约，成为第一个进军电
视的好莱坞名制片。
迪斯尼电视节目“迪斯尼乐园”（Disneyland）由沃尔特·迪斯尼亲自主持，内容包括
介绍卡通及生态影片，在 1954 年开播。沃尔特·迪斯尼本人的魅力在小银幕上同样惊人，
开播第一季，据尼尔森（Nielson）统计，收视率高达 41%。换言之，全美 7500 万收看
电视的人当中，有 3080 万人收看那个节目。次年，迪斯尼又制作新节目“米老鼠俱乐部”
（The Mickey Mouse Club），受到小孩、大人一致喜爱。该节目除了捧红童星如馥妮塞
罗（Annette Funicello，1942—）之外，也间接促销各种迪斯尼商品。1950 年中期该节
目最风光时，米老鼠耳朵造型玩具一天可卖出 万对。
进入奇幻王国：迪斯尼乐园
沃尔特·迪斯尼做的不管是卡通影片也好、电视节目也好，都是为了和观众一起分
离他的幻想世界，但他仍一直希望自己心中的幻想世界能具体呈现。因此，他大胆地脱
离以媒体为主的娱乐事业，决心建一座主题乐园。沃尔特·迪斯尼是在观看两个女儿玩旋
转木马时，产生了这个念头，他回忆说：“我认为该有一个地方，即一个家庭乐园，一
个能让父母与孩子同乐的地方。”沃尔特·迪斯尼在 1948 年的备忘录中，首次提及“米老鼠
公园”的构想。在委托史丹福研究院（Stanford Research Institute）作过研究之后，沃尔
特·迪斯尼选中洛杉矶以南 25 英里处、靠近圣塔安纳公路（Santa Ana Freeway）的安那
罕市（Anaheim，California），买下 60 亩橘子园。由罗伊和其他大股东控制的沃尔特·迪
斯尼制片公司因态度犹豫，所以沃尔特·迪斯尼另组沃尔特·迪斯尼公司（Walt Disney，
Inc.），倾注一生积蓄，从事这项冒险。
沃尔特·迪斯尼的眼光再次超越他在好莱坞的同仁。他发现在好莱坞人群中，很难
找到支持主题公园计划的人，一个 500 万美元的计划（最后实际花费 1700 万美元），他
说：“别人很难想像我想做的事，我要一切乐园该有的东西，但是以新的方式来做。”ABC
因电视台合约之故，答应出资 50 万美元，却索取 35%的股权。
当迪斯尼乐园逐渐成形后，厂商开始明白它所能带来的商业潜力，愿意付钱取得
在园中销售产品的许可，或是让公司名字出现在游乐设施中。因为建造乐园的成本超出
预算，沃尔特·迪斯尼需要钱，便同意厂商的请求。1955 年 7 月 17 日，迪斯尼乐园开张，
电视实况转播，轰动一时。第一个星期就有 17 万余人入园游览，门票大人 1 美元，小
孩 50 分。
迪斯尼乐园是当时全美国最大的综合乐园，也是第一座完整的主题公园。更重要
的是，这是沃尔特·迪斯尼过去 30 年来，心血创作作品的动态展示场所的呕心之作。游
客可以在大道（Main Street）上漫步，与穿着米老鼠服装的演员合影，也可以走进睡美
人的古堡玩玩；拓荒乐园区（Frontierland）呼应电视节目主题，有数 10 种游乐设施；
冒险乐园区（Adventureland）有从林之旅；明日乐园区（Tomorrowland）则有模拟月球
之旅。这座家庭乐园也像迪斯尼的卡通片一般力求逼真，是个真实的奇幻世界。
迪斯尼乐园诞生的时机完美，因为当时美国正处于战后婴儿潮。1946 年～1964 年，
共有 7640 万个婴儿在美国出生，他们之中，每天有 1 万人随着父母进入迪斯尼乐园。
1957 年的最后一天，迪斯尼乐园的第 1000 万名游客产生。到迪斯尼乐园的游客，平均
每个人将 美元花在门票及游乐设施上，2 美元买食物，28 分买纪念品。这些数字加
起来极为可观，使沃尔特·迪斯尼的人造世界迅速超载美国的自然奇景，成为旅游胜地。
1959 年，迪斯尼乐园吸引了 500 万名游客，人数超过黄石公园、大峡谷和优胜美地等国
家公园游客的总和。迪斯尼乐园的吸引力并不限于美国境内，1959 年，苏俄总理赫鲁晓
夫访美时，原本计划安排到迪斯尼乐园一游，不料美国国务院因安全顾虑而取消他的迪
斯尼之行，令赫鲁晓夫非常生气。
整体营销策略
通过各种营销方式，沃尔特·迪斯尼制片公司在 50 年代每年都有盈余。到 1962 年
为止，该公司已制作了 500 多集电视影集，主题公园也生意兴隆。因此，当暮年的沃尔
特·迪斯尼说“我们的营业额依然来自电影”时，这句话并不能完全反映实际状况。
多年来，迪斯尼公司已精心部署一套整体营销策略，而他们制作的电影，只是整
体营销过程的开端而已。每一部新影片都在不同的营销媒体上造成骚动。以 1962 年为
例，迪斯尼公司推出亚瑟王传奇故事“石中剑”（The Sword in the Stone）卡通片，营销
计划包括：授权出版商出版以该片为蓝本的漫画和精装故事书；发行电影配乐唱片及乐
谱；全国 100 多家获得授权使用迪斯尼商标的工厂，赶制亚瑟王宝剑等与该片有关的产
品；沃尔特·迪斯尼也不忘在自己主持的电视节目中为新片打广告。由于擅长包装并反复
利用原创素材，迪斯尼公司成长为娱乐巨人，一半收入来自影片，1/3 来自迪斯尼乐园，
5%来自电视，其他则是商标使用专利金。迪斯尼乐园开张前，沃尔特·迪斯尼制版公司
只拥有该乐园 1/3 的股权，但不久后即拥有所有股份。
晚年的奋斗
沃尔特·迪斯尼晚年致力于两件事情。1960 年早期，有人以“石中剑”及“糊涂博士”
（The Absent-Minded Professor）为例，批评迪斯尼电影失去早年的高品质。沃尔特·迪
斯尼因此亲自监制“玛丽波平斯”（Mary Poppins，1946 年），监督影片生产的每个环节，
使得这部得奖影片成为他事业的高峰之一。
第二件事占据了沃尔特·迪斯尼更多的时间。到 1965 年为止，虽然已有 5000 万名
游客到过迪斯尼乐园，但他还是不满足。他总说：“只要世界上存在着有想像，迪斯尼
乐园就还未完成。”他也因多数居住在美国东部的人，没那么方便去乐园玩而耿耿于怀。
1958 年，他开始计划扩大乐园规模，筹建迪斯尼世界（Disney World）。他在 1965 年选
定地点，花费了 500 万美元购买了佛罗里达州奥兰多（Orlando，Florida）市郊 万亩
的土地。这片位居佛罗里达中央的沼泽地，将要变成未来真正的家庭乐园，沃尔特·迪斯
尼说：“这是迪斯尼公司 42 年来所从事的最大计划，我们想要一个有教育意义的公园，
一个使家庭团聚、对社会、对国家有益的地方。”这座造价 4 亿美元、1971 年开张的新乐
园，可不只是原来迪斯尼乐园的东岸翻版，整个园区设计具有都市计划的精神，园内有
旅馆及休闲度假设施，还有极富前瞻和教育意义的明日世界中心（EPCOT Center，
Experimental Prototype Community of Tomorrow Center），以及展露全球不同国家风貌的
各种建筑物。
并未能亲眼目睹佛罗里达州迪斯尼世界完成沃尔特·迪斯尼（该地后来为纪念他而
正式更名为沃尔特·迪斯尼世界），于 1966 年 12 月 15 日因肺癌病逝，享年 65 岁。他的
公司成为美国家庭不可或缺的一部分，这是留给世人的纪念品。
沃尔特·迪斯尼在卡通艺术和商业上的创新，均来自他天生好奇的特质。他在死前
两个月获颁年度演艺人员奖时说：“我天生是个实验者，直到现在仍不相信结局。”
永不衰老的卡通明星
在录像带出租业崛起之前，大多数电影都只发行一次，然后就作古了。只有像“乱
世佳人”之类的大戏可以重回首轮戏院，但大多数电影的主要收入还是来自首次发行。
然而沃尔特·迪斯尼发现，一部老的家庭电影在新一代看来就是新片。他把卡通观众一代
定义为 7 年。
“白雪公主”在 1937 年首次发行时就赚回成本，收入达 850 万美元，但那只是开端。
到 1993 年为止，它重新发行了 6 次，配上 10 种语言，在 46 个国家上映，收入达 1 亿
美元。“幻想曲”1940 年首次发行时仅勉强回本，但 60 年代再度在各地放映,立刻成为卖
座影片。它最近一次重新发行是在 1990 年，刚好距首次发行 50 年。迪斯尼公司在录像
带销售上也有一项独特的政策，他们仅在限定期间内销售某一影片录像带，以便每次推
出都能掀起购买热潮。录像带市场再次证明沃尔特·迪斯尼长久以来的论调，他认为卡通
人物的商业生命比它有血有肉的同事长得多，卡通片永不过时，卡通明星既不衰老、也
不退休。
无所不在的麦当劳
奶昔机销售员克罗克的故事
1954 年 ， 一 位 52 岁 奶 昔 机 销 售 员 站 在 加 州 圣 伯 那 丁 诺 （ San Bemardino ，
Californuia）的汉堡店前，看见了一个前程似锦的新行业：速食业。克罗克（Raymond
kroc，1902—1984）就是那位兴奋的奶昔机销售员，也正是麦当劳企业（McDonald’s
Corporation）的创造者。他以 50 多岁的壮年成为速食界的先驱，至少和汽车界的福特
一样（见汽车大王）。克罗克以严格的标准作业生产汉堡、薯条和奶昔，彻底改造了美
国餐饮业。他发明了一套精细的营业和配销制度，确保顾客在堪萨斯州的特皮卡（Topeka，
Kansas）买到的薯条和在纽约市买到的完全一样。如此的一致，使得“麦当劳”成为美式
速食的代名词。
低加盟费助长了麦当劳的快速扩展，1960 年在全美已有 200 家。克罗克一下子建立
了响亮的品牌。但利润却不大，最后还是利用房地产作为财务杠杆，才使情况好转。1956
年，克罗克成立了加盟房地产公司（Franchise Realty Corporation），购买了大量土地租
给加盟经营者，使得麦当劳有了真实的收入，业务起飞。克罗克接着推出全国广告计划，
支持快速增加的加盟店。当 70 年代初美国速食市场成长放缓时，克罗克展开积极的全
球扩张，且极为成功。在麦当劳耀眼的成长过程中，克罗克维持着巧妙的平衡，既贯彻
严格的标准，又欢迎各阶层提出建议，培养企业精神。许多建议方案对于麦当劳的成功
也确实有贡献。
克罗克这位汉堡之王在累积 5 亿美元财富的同时，也改变了美国文化，缔造出美国
最著名的外销产业之一。对于想提高生产效率的企业主管而言，麦当劳的成功着实值得
借鉴，它证明了先进的程序管理可以应用在最平凡的产品上，甚至汉堡也可以放进生产
线。要学习麦当劳的作法，必须先明确定义企业所要提供的服务，先把工作步骤细分，
再不断改进、重组所有步骤，直到整个系统运作完美。今天，卖比萨的、处理保险理赔
的、卖玩具的公司，都受惠于克罗克的创新作法。在这种作法下，利润随着品管能力、
顾客满意度的提高而增加。
奶昔机销售员克罗克为了拜访他最大的客户，由居住的芝加哥郊区来到南加州。这
可不是一次寻常的拜访。
莫里斯及理查·麦当劳（Maurice and Richard McDonald）兄弟于 1930 年离开新罕布
夏州，到西部好莱坞寻求发展。结果，镀金不成。兄弟俩于是在洛杉矶以东 55 英里处、
烟尘滚滚的小镇圣伯那丁诺，开设了一家可驾车进入的汽车餐厅（drive-in restaurant）。
大多数餐厅只购买一二台奶昔机，一台机器可同时做 5 份奶昔。但麦当劳兄弟却买
了 8 台，克罗克很好奇，想看看是什么样的餐厅，需要供应如此大量的奶昔。因此他来
到圣伯那丁诺，未料从此改变了他的人生。薄暮中，麦当劳兄弟店两道金色的拱门照亮
天际，克罗克站在拱门的投影中，注视着八角形餐厅外列队等候的人群。克罗克通过玻
璃墙，看见男服务员头戴白纸帽、身着白制服，在整洁的餐厅里，手脚利落地为坐在车
中的人准备汉堡、薯条及奶昔。克罗克在自传《欢乐时光》（Grinding It out）中是这样
写的：“我告诉自己，这里面一定有文章，因为这是我见过最惊人的销售场面。”
这家餐厅像一具精巧的机器，不同于克罗克见过的任何餐饮店。《福布斯》说：“简
言之，这对兄弟把效率带进了餐饮业。”他们店里只提供 9 项餐点，包括汉堡、薯条、奶
昔和派。店里只有几个座位，以纸和塑料餐具替代玻璃与陶瓷。麦当劳兄弟设计了简单
的汉堡装配线，顾客点的餐点在 60 秒内便可完成。此外，价格非常便宜：汉堡每个只
有美金 15 分，薯条 10 分。克罗克立刻看见自己的未来。他说：“1954 年，乍见麦当劳
兄弟店的那个晚上，我觉得自己就像现代的牛顿，刚被一个马铃薯砸到头。回到旅社我
怎么也睡不着，脑里想的全是一天里看到的‘麦当劳餐厅’的情景。“
克罗克终于知道了自己的命运。1906 年，克罗克的父亲带着年仅 4 岁的克罗克去见
一位面相师。面相师是以人头壳的形状及大小来判断其个性和专长。这位面相师在触摸
过克罗克的头之后，宣称：克罗克将在餐饮业工作。
克罗克对餐饮业有一种直觉，也有贩卖纸品及奶昔机、与餐饮业打交道 30 年所累
积的实务经验。他见过形形色色的餐饮服务业，像是咖啡店、家庭式餐饮店、餐车式简
便餐厅、汉堡店、太妃（Tastee-Freez）之类的冰淇淋连锁店等，他可称得上是平价餐饮
研究的专家。克罗克看过太多客户受害于随兴而为、不科学的管理方式，因此常主动提
供建议，教他们如何改善。他说：“我认为自己是个餐饮方面和行家，我看得出什么样
的餐厅受欢迎。什么样的会失败。”
游说麦当劳兄弟
克罗克认为，麦当劳兄弟的餐厅如果扩张，一定会大大成功。第二天，克罗克提出
建议：“你为何不多开几个像这样的餐厅呢？”这对兄弟没兴趣，他们曾以很低的价钱售
出在凤凰城(Phoenix,Arizona) 和沙加缅度(Sacranento,California)地区的连锁店加盟权，
几乎没有什么利润。追根究底，麦当劳兄弟不是生意人，对目前 10 万美元的年收入已
很满意，不愿多花精力去经营连锁店。但克罗克毕竟是有 30 年的推销经验。在费尽口
舌之后，终于与两兄弟达成协议：克罗克为麦当劳兄弟出售连锁店加盟权，以 965 美元
的低价授权给加盟店，克罗克保留加盟店总营业收入的 14‰，5‰则归两兄弟所有，各
加盟店只须付营业收入的 19‰给母公司，母公司所得的利润其实很低。
这项安排对麦氏兄弟较有利，因为克罗克的所得还得支付作业费用和营销成本，但
这是他惟一的机会。他目前销售奶昔机的生意每年可赚进 万美元，但奶昔机市场因
为其他品牌的强力竞争即将不保。他已年过 50，难以转行，如果麦当劳业务不成功，克
罗克担心他和妻子埃塞尔(Ethel)在伊利诺斯斯州阿灵顿高地(Arlington Heights,Illinois)的
舒适生活从此就要消失。他说：“如果麦当劳不成功，我将走投无路。”
开始建立连锁店
交易谈成，克罗克可以开始逐步实现梦想——由美国西岸到东岸，到处都有麦当劳
的连锁店。他先在芝加哥附件的德斯普兰（Des Plaines，Illinois）开设第一家实验连锁
店，和圣伯那丁诺的麦当劳店特色相同：价廉、菜单项目少、服务快捷。1955 年 4 月 15
日，麦当劳实验连锁店开张，第一天就有 美元的收入，不久该店开始有了盈余。
克罗克像小心翼翼行事的新妈妈一样，亲自坐镇厨房，甚至弯下腰来，用小刀刮去停车
场上的口香糖。
对克罗克而言，复制一家麦当劳只是起步。他知道要建立连锁店，就必须有一套完
整的规章制度，也就是要把标准化作业变成容易复制的程序。40 年前，福特发现，若要
大量生产汽车，就需要精确的配件和高效率的装配线。克罗克效法福特，把同样严格的
作业用在做汉堡上。克罗克认为，“销售汉堡如同生产汽车一样，同样也是一门科学”，
因此他给牛肉饼定下明确规格——脂肪含量 19%以下；重量 盎司；直径 英寸；
洋葱 1/4 盎司。1950 年晚期，克罗克甚至在芝加哥郊区设立如何炸出完美的薯条的研究
实验室。
创业的代价
新公司花费了克罗克的全部心血，他说：“我相信上帝、家庭和麦当劳。在办公室
里，顺序就倒过来。”但事实上，麦当劳总是排第一。多年推销员经验告诉他，商场是所
谓的达尔文世界，不能适应就会被吞噬。可是，他的婚姻经不起创业的考验，妻子埃塞
尔并不认同先生对餐馆事业的狂热，抱怨他到了晚年还冒这么大的风险，厌恶新公司占
据了她先生太多的时间。克罗克说：“那是一次真正华格纳歌剧式的争吵，关闭了我们
夫妻之间的沟通大门。”39 年的婚姻后，即 1961 年与他离婚。
在 1955 年克罗克开始建立麦当劳连锁店时，市场上早已有一些略具规模的连锁速
食店，像艾恩堡（A’W）、乳品皇后（Dairy Queen）、太妃、大男孩（Big Boy）等，而
第一家汉堡王（InstaBurger King，即后来的 Burger King）也刚在迈阿密开幕。因此，克
罗克煞费苦心地要使麦当劳与其他速食店有所区别。克罗克与竞争对手最主要的差异在
于观念不同。他视加盟经营者为事业伙伴，而非单纯买下加盟权的顾客。他以前在推销
奶昔机时，即已看过那种出售加盟权的商家，只顾榨取利益，并不关心加盟店的生存能
力。克罗克发誓，绝不让麦当劳落入同样的局面，他说：“我认为我必须尽力帮助加盟
者，加盟者的成功将保障我也成功。但我没办法既帮助他，却又同时视他为顾客。”
麦当劳的策略目标
克罗克给加盟店伙伴的不只是奶昔配方，更是一套经营制度，换言之，他推广的是
服务。以这种哲学建立的麦当劳连锁店，无论是在德拉瓦州或是在内华达州，都提供相
同大小、相同品质的汉堡，汉堡里头含有相同数目的酸黄瓜片，上面有同样多的芥茉酱
与蕃茄酱，而薯条的油炸时间也完全相同。克罗克回忆说：“完美难求，但我在麦当劳
要的就是完美，其他都是次要的。”精确成 为麦当劳的策略目标。“目的是，希望顾客因
为麦当劳整体的声誉而重复惠顾，而不是因为某位经营者或某一家店的品质。”
克罗克在罗绿乡村俱乐部（Rolling Green Country Club）的几位球友，在参观过忙
碌的麦当劳旗舰店后，成为早期的加盟者（该旗舰店是非常成功的活广告）。到 1958 年
为止，克罗克卖出 79 个连锁店加盟权，其中有一部分就是卖给那些球友。也有许多人
是因为曾在麦当劳有过愉快的用餐经验、再加上好奇，而来敲克罗克的门。有些人则是
应报纸广告而来，譬如特纳（Fren Turner）。克罗克在 1955 年，以时薪 1 美元的待遇雇
用 23 岁的特纳为店员。特纳分享老板对汉堡的狂热，并迅速成为克罗克的爱将。克罗
克只有一个女儿，但他说：“我有一个儿子，名叫特纳。”特纳成为克罗克的头号助理。
在麦当劳总部和克罗克一起工作的另外两位心腹，他们是马蒂诺（Jane Martino）和索恩
本（Harry Sonneborn）。马丁诺是克罗克在销售奶昔机时代的秘书；索恩本则是前太妃
的财务主管，1955 年时，自愿以周薪 100 美元的低薪为克罗克工作。
虽然麦当劳的业务在西部及中西部拓展迅速，但克罗克的公司却无法从中获利。克
罗克和麦当劳兄弟当初的协定，对加盟者很有利，却使自己的公司接近破产。1960 年时，
加盟店的总营业额高达 750 万美元，克罗克的麦当劳总公司却只赚 万美元。研究麦
当劳的历史专家洛夫（John Love，著有《McDonald’s》探索麦当劳金拱门的奇迹，中文
版《麦当劳》已由天下文化出版）说：“克罗克的麦当劳构想在财务上没有成功。”他梦
想中的宝塔被自己的重量压垮了。由于无法为马蒂诺和索恩本等人加薪，他给他们 30%
的股份。1961 年时，他为了取得 150 万的贷款，又出让 22%的股份给两家保险公司。
借钱买下麦当劳商标
千辛万苦得来的贷款也只能解一时之危，克罗克需要的是一笔巨款，一笔 270 万美
元的款项，以买下麦当劳兄弟对麦当劳的所有权。麦氏兄弟一直是克罗克烦恼的根源。
他们不符合他严格的营业要求，更糟的是，他们擅自出售加盟权给克罗克的竞争者，使
得克罗克下决心要摆脱那两兄弟。然而，不论克罗克多么后悔与麦氏兄弟做生意，他仍
心知肚明，有 200 家连锁店顶着麦氏兄弟的名字卖汉堡，他明白麦当劳商标的重要。“我
需要这个名字。改名为‘克罗克汉堡’会有什么结果？”克罗克为了要能完全掌控麦当劳这
个商标，便在 1961 年通过纽约一位财务经理，向数个学校基金及退休基金借得 270 万
美元，利息以麦当劳收入的百分率计算。
克罗克债台高筑，公司的利润又没成长，使克罗克没有资本扩张，但也不能原地踏
步。幸而索恩本想出解决办法。他认为，公司可以租下或买下许多店面，再转租给加盟
者，起先转租金是加成 20%，后来提高为 40%。在这项计划中，麦当劳先选好地点，以
固定费率与加盟店签 20 年合约，加盟店则依租金或经营收入百分率中较高的金额付钱
给麦当劳。由于营业额与产品价格会随时间自然上涨，公司收入将随之成长，但成本不
变。
理财之道——房地产
1956 年，克罗克成立加盟房地产子公司，执行索恩本的计划。往后数年，他乘小飞
机搜寻有住宅、学位及教堂的郊区，那些地区都是他心中建金色拱门的理想地点。在购
物中心兴起之前，交通要道两侧的房地产真是又多又便宜。因此，麦当劳租地或买地的
成本低廉。不久，房地产的运作成为麦当劳的重要收入。克罗克说：“公司这时才真正
开始有收入。”
房地产策略 和克罗克希望有较大控制权的目标配合完美。克罗克不出售区域加盟
权，因为那将使购买者有权决定特定区域的店面数目。克罗克只以 950 美元低价出售个
别的加盟权，这样可以确保不听话的加盟者顶多只能拥有一家店面。而身为房东的克罗
克，可以通过租约掌握更大的控制权，迫使房客遵守公司政策，使所有麦当劳连锁店在
外观、感觉和餐饮的风味均完全相同，不论这家麦当劳速食店是位在缅因州的班格
（Bangor，Maine），或蒙大拿州的布特（Butte，Montana）。
QSCV 金科玉律
财务交给精明的索恩本后，克罗克得以专门拓展并改进成长中的速食王国。在他的
策略下，所有加盟者都像工厂经理。有鉴于所有先进企业都有专业管理，他在 1961 年
于伊利诺斯州麋鹿镇（Elk Grove Village，Illinois）的新店，开设训练课程，麦当劳总公
司人员教导加盟者和经营者，如何以科学方法经营麦当劳分店，同时灌输克罗克的金科
玉律：品质（Quality）、服务（Service）、卫生（Cleanliness）与价值（Value），简称
QSCV。汉堡大学中亦有研发实验室，研究新的冷冻、保存、烹调及服务的作法。
克罗克常说：“我把汉堡送上生产线。”不过，克罗克虽然指定汉堡的大小及形状，
但在其他方面则给与加盟者相当程度的自由。他知道，麦当劳在维持必要的标准及约束
的同时，也需鼓励加盟者发挥创业精神，使这分布广泛的帝国能有效率地运作。麦当劳
专家洛夫说：“克罗克的长处在于，他所建立的制度既能让加盟者遵守公司规定，又能
鼓励他们发挥创造力。”
麦当劳总部与加盟店间的差异反映在广告的制作上。50 年代的麦当劳没有全国的广
告策略或活动，只有在圣诞节时，由特纳等主管乘坐花车在芝加哥闹区游行。花车是由
冰淇淋车所改装，变成一个旋转式的麦当劳餐厅。1959 年，明尼苏达州明尼亚波利市
（Minneapolis，Minnesota）的一家麦当劳加盟店，在收音机上打广告后，生意兴隆，克
罗克因此鼓励所有加盟店也在空中打广告。受到总部鼓励加盟店自行制定促销策略的影
响，华盛顿特区麦当劳加盟店主吉布森（John Gibson）和歌德斯坦（Oscar Goldstein），
决定赞助当地儿童节目“波索马戏团”（Bozo’s Circus），以吸引儿童光顾麦当劳。当电视
台在 1963 年取消该节目之后，吉布森和歌德斯坦聘请该节目的主要演员、扮演波索小
丑的史考特（Willard Scott）继续以小丑的模样为麦当劳打广告，因而诞生了广告界最
持久的偶像之一：隆纳麦当劳（Ronald McDonald），也就是众所周知的麦当劳叔叔。
股票上市
成功的广告使麦当劳成长更迅速。1965 年，全美的 44 州都有麦当劳连锁店，共 710
家店，营业总额 亿美元，财务状况良好。1965 年 4 月 15，在克罗克的德斯普兰实
验店满 10 周年时，麦当劳的股票上市，以每股 美元售出 30 万股。克罗克因此获
得 300 万美元，马蒂诺和索恩本出售出不少股份。由于投资人抢购，股价在第一个交易
日就涨为 30 美元，然后一路飙涨到 49 美元。
克罗克把出售股票所得用来扩张麦当劳的版图，以抵御快速增加的竞争者。麦当劳
的成功，吸引了许多模仿者争夺速食市场的大饼。1965 年时已有 1000 家肯德基炸鸡，315
家汉堡大厨（Burger Chef），及 100 家汉堡王。在 1960 年，这些连锁企业在大量资金挹
注下，蔓延相当迅速，到了 1970 年，速食产业的规模已达 62 亿美元，占餐饮业总收入
的 %。
促销新手法
在竞争如此激烈的速食业里，原地踏步就是萎缩，如同克罗克的名言所说：“若安
于现状，桂冠很快就会枯萎。”麦当劳除了继续以极快速度设立新店外，还增添新武器：
全美曝光的广告。克罗克在建立起麦当劳统一的产品规模后，接下来要为麦当劳建立统
一的形象。1967 年，麦当劳花费 230 万美元（约营业收入的 1%，进行第一次全国广告
活动，这是速食连锁店前所未有的大手笔。克罗克说：“哪家小企业会不乐意以营收 1%
的代价，来换取赞助《真善美》电影在全国电视网联播这样的机会，以达到宣传的效果
呢？”此外，麦当劳扩大麦当劳叔叔的广告，再把麦当劳产品打扮成儿童喜欢的各种人
物，例如汉堡神偷（Hamburglar）、吉士汉堡市长（Mayor McCheess）、还有爱吃奶昔和
薯条的紫色怪物，奶昔小精灵（Grimace）。克罗克戏称：“我们不是在汉堡业，而是在
演艺界。”
另外，麦当劳也配合广告攻势，推出新产品，其中许多是由加盟店自行发展出来的。
譬如，匹兹堡的德利加提（Jim Delligatti）在 1967 年试卖双层肉的汉堡，取名为麦香堡
（Big Mac）。一年之内，所有麦当劳店都卖麦香堡，而且从此成为麦当劳的代表产品。
其他如麦香鱼（Filet-o-Fish）、满福堡（Egg McMuffin）等也是由加盟店发明、之后受总
公司嘉许而推广的产品。
欣赏面包的美丽
快速扩张加上大量广告，使麦当劳在 1970 年初，成为美国最大的速食连锁店，金
拱门也成了易于辨认的美国文化标志，克罗克更因此成为全国知名的人物。1972 年，当
麦当劳的连锁店规模超过 2200 家、营业额达到 10 亿美元时，克罗克从诺文佩（Norman
Vincent Peale，1898—）牧师手中，领到贺瑞西奥格奖[Horatio Alger，该奖项是纪念美
国作家奥格牧师（Horatio Alger，1832—1899）所设立的，奖励白手起家成功人士]。当
克罗克手中持股的价值高达 5 亿美元时，70 余岁的他添置了些富豪的配件，譬如比佛利
山庄居所、佛罗里达豪宅（这所豪宅的门铃会发出“你今天应该休息”的声音）还有圣地
牙哥培瑞斯棒球队（San Diego Pades）。尽管如此，克罗克骨子里仍然是个简单的人，以
身为“波西米亚农人”的后代为荣。他不像其他商场新富般热衷于艺术或社交活动，而是
继续发掘面包的美丽。“并不是人人都懂得欣赏面包的美，”克罗克说，“但是，欣赏面包的
材质及其线条柔和的外型，会比欣赏心爱鱼钩上的细毛更奇怪吗？”
垃圾食物供应站？
麦当劳的成功也吸引了扒粪记者及改革派政治人士批判的目光，并引起各界人士另
眼看待。当麦当劳食品成为美国人的日常饮食后，食品精英首先发难。《纽约》杂志（New
York）的谢拉顿（Mimi Sheraton）宣称：“麦当劳店里卖的东西无可救药地恐怖，毫无
可取之处。”营养专家也不友善，哈佛教授梅尔（Jean Mayer）说：“典型的麦当劳食物像
汉堡、薯条、奶昔等都没什么营养，这类饮食只会增加胆固醇，导致心脏病。”
政坛也出来讲话了。1974 年，当麦当劳的股票市值超过美国钢铁时，参议员本森
（Lloyd Bentsen，1921—）抱怨：“股市进汉堡，空钢铁，美国经济的确是有问题。”但是
这位未来的财政部长没理解，其实汉堡已成为和钢板一样重要的产品了。麦当劳公司是
原料的大买主，购买全国 1%的批发牛肉，还有巨量的马铃薯。此外，每一家麦当劳店
都是创造工作机会的场所，提供 1/15 的美国青年初次就业的机会。而事实上，连政府高
层人士也很关心麦当劳的营业数据（麦当劳定期公布所有连锁店的总营业额）。70 年代
初期，尼克松总统接见克罗克时问：“现在是多少？80 亿还是 90 亿？”克罗克回答：“总
统先生，现在是 120 亿美元。”
跨国企业
许多分析家认为，麦当劳成长过快将难以持续，但克罗克却认为公司需要继续扩张
才能生存。他说：“我不相信饱和，我们谈的是全球市场。”他预测全球将有 万家麦当
劳。虽然在 1972 年，每 9 万名美国人就有一家麦当劳，但美国之外还有 30 亿人没有吃
过麦香堡。就像福特在海外为 T 型车找市场，克罗克也野心勃勃地展开全球扩张计划。
1971 年，麦当劳首先进军第二次世界大战的轴心国，日本和德国，1977 年，麦当劳进
入三明治之乡英国，在伦敦开设第 3000 家餐厅。《福布斯》报导说：“麦当劳犹如早期
移民回欧洲大陆般，带着远游返乡的急切心情，向欧洲介绍真正美国汉堡的滋味。”
麦当劳在欧洲大城建立滩头堡只是个开端，10 年之间，在海外陆续开幕的千家连锁
店，使麦当劳保持 27%的年成长率。金色拱门几乎出现在每一洲的土地上：拉美、欧洲、
亚洲等。麦当劳因此成为全球公认的美国企业与影响力的象征。也因如此，1979 年，当
圣萨尔瓦多（San Salvador）共产游击队炸毁一家麦当劳后，他们竟然宣称，已给“美帝
国主义者”致命的一击。
克罗克虽在 1968 年把总裁职务交给特纳，但依然是公司的灵魂人物，对公司的例
行事务仍有影响力。他审查每家新店第一天的营业结果，并由南加州的办公室监控直属
连锁店的业务。《福布斯》在 1975 年报导：“尽管麦当劳已相当成功，尽管个人财富已
累积到 亿美元，克罗克还是不放心。克罗克旅行时，总要司机带他去至少 6 家麦当
劳做突击检查。“
身经百战的克罗克最终并没有为速食业激烈的竞争所击败。他在 1984 年 1 月因年
老而逝世，享年 81 岁。他去世 10 个月后，麦当劳卖出第 500 亿个汉堡。
1985 年，当麦当劳的土地资产超过西尔斯公司，达到 亿美元时，纽约证券交
易所把麦当劳列入道琼工业指数，该指数是美国最重要的经济指标，是根据全美前 30
大工业公司普通股票的价格及获利率的变动而编制的股票平均指数。华尔街以此举正式
承认克罗克的主张：汉堡可以放进生产线。但是克罗克并未目睹自己最终的胜利。昔日
卑微的汉堡终于堂堂登上飞机、火车及汽车，成为美国企业巨人。
适应异国环境
麦当劳能够持续成长的主要原因之一是向海外扩张。今天，麦当劳有 1/3 的新店是
开在海外，全球共有 65 个国家有金色拱门的踪影（至 1996 年为止）。特纳在 90 年代初
期预测，麦当劳在美国以外的收入终将超越美国本土的收入。
美国企业进入国外市场经常遇到阻碍，例如充满敌意的外国政府机构、不可靠的当
地供应商等。麦当劳面对的挑战甚至更大，因为几乎在每一个国家，麦当劳除了具有典
型美国食品特色外，还要兼顾当地的口味。
麦当劳坚持国外连锁店必须遵守同样严格的营业制度，但在其他方面则可以弹性处
理。例如，为了让消费者容易发音，麦当劳在日本改称为 Makudonaldo；在美国称为隆
纳麦当劳的麦当劳叔叔，到了日本也改称为唐纳麦当劳（Donald McDonald）。广告方面
也很有弹性，例如柏林的麦当劳广告说；“名称虽然是美国的，但我们都是爱尔兰人。”
今天，甚至国外连锁店的菜单也和美国本土有所不同。麦当劳在美国之外的连锁店
除了供应标准的麦当劳食物如汉堡、薯条和奶昔之外，还推出是顺应当地特殊口味的选
择，例如德国店有啤酒，菲律宾店有麦克通心面（McSpaghetti），挪威店有夹鲑鱼的汉
堡。
绿色巨人的软件革命
比尔·盖茨与微软的崛起
全世界广告和新闻媒体所促成的、史无前例的造势活动，在 1995 年 8 月 23 日达到
最高潮，但这一切并不是为了哪部新片首映或哪款新车上市，而是为了一套电脑软件。
半夜，消费者已在电脑经销店前列队等候，以抢先购得 Windows95，也就是 IBM 相容
个人电脑操作系统的升级版。推出 Windows95 的微软公司（Microsoft Corporation），不
惜花费巨资炒热市场，聘请滚石合唱团（Rolling Stone）打广告，散发夹有微软件广告
特刊的全份《伦敦泰晤士报》（Times）。500 多位记者涌进西雅图市郊的微软总部，采访
由美国著名脱口秀主持人雷诺（Jay Leno）主持的 Windows95 正式公开仪式。
Windows95 的推出，使微软的创造者及灵魂人物比尔·盖茨（Bill Gates，1955—）
成为大众偶像。比尔·盖茨在个人电脑上的成就，使他的身价在 1996 年夏天高达 180 亿
美元，并使他成为科技文化的象征，是美国企业界少见的特例。如果说，19 世纪末最重
要的新兴产业的产业秩序是由洛克菲勒所建立（见第三章），那么，建立 20 世纪末最重
要的新兴产业（电脑）的产业秩序非比尔·盖茨莫属。像洛克菲勒一样，比尔·盖茨也有
办法让同业追随他的领导。产业分析师艾尔索普（Stewart Alsop）说：“比尔·盖茨使我
想起 19 世纪的产业大亨，他们毅力和商业天赋雄霸天下。”
虽然比尔·盖茨是一位有创造力且意识超前的创业家，但他并未发明任何科技，只是
非常高明地采用并改进他人的发明。他很早就看出个人电脑时代即将来临，并由此推衍
出：操作业系统和应用软件的重要度绝不会亚于硬件。微软称霸的部分原因在于，比
尔·盖茨能预测电脑科技的发展，并正确判断市场成熟的时机。微软成功的另一半来源于
比尔·盖茨对这一想法的信心。比尔·盖茨以其成功的产品及不服输的个性，迫使新兴的
电脑工业按他所定的标准发展。
比尔·盖茨的全名是 William Henry Gates III，1955 年出生于西雅图一个杰出的家庭，
在三个孩子中排行第二。父亲是律师，开设一家颇受欢迎的事务所。母亲是教师，热中
慈善事业。比尔·盖茨是个聪明的孩子，只是精力过于充沛，在学校里难免会惹点麻烦。
11 岁时，父母决定把他送入当地著名的私立男校就读：湖滨中学（Lakeside School）。
1968 年，比尔·盖茨在湖滨中学首次接触到电脑。其实那只是一台电传打字机，通
过电话线连接到一部电脑（通过不同终端机而同时共用的电脑）。打字机是 ASR-33 型，
学生在上面输入指令，传给电脑，电脑传回来的答案由打字机打在纸上。这个看来笨拙
可笑的操作过程改变了比尔·盖茨的一生。他很快就掌握了培基（BASIC，Beginner’s
All-purpose Symbolic Instruction Code，初学者通用符号指令码）程式语言，与其他几个
同学一起长时间写程序，玩电脑游戏，摸索久了便无师自通了。“他在‘电脑痴’这个名词
发明之前，就已是个电脑痴了，”一位老师这样说他。
60 年末期，由于电脑发展快速，中学生的电脑知识很可能超越训练有素的电脑工程
师。比尔·盖茨和同学艾伦（Paul Allen）及一群同好很快在教师、甚至在华盛顿大学教
授里享有程式专家的名号。1971 年，位于西雅图的信息科学电脑公司（Information
Sciences，Inc.），找上这一群湖滨中学的学生，请他们撰写薪资系统的程式，报酬是免
费使用电脑。
比尔·盖茨和艾伦还在中学就读时，即被 TRW 公司网罗，为俄勒岗州边境一家电厂
撰写电脑监视系统程序。在那份工作中，比尔·盖茨首次展现好强与执着的个性，日后也
成为微软的特色。比尔·盖茨回忆说：“我们比赛，看谁能一连 3 天或 4 天呆在那间房子
里，不做别的，就是不停地写程序。”
中学毕业后，比尔·盖茨进入哈佛大学就读。虽然花在扑克牌和电脑室的时间比听课
时间多，但在 1974 年 12 月以前比尔·盖茨还算是个典型的大学生，和一般的大学生没什
么不同，他的变化是自接到艾伦的电话后开始的。得知比他大两岁的艾伦已从华盛顿大
学辍学，全力追求在电脑方面的志趣，搬去俞桥为霍尼韦尔公司（Honeywell）工作。
艾伦刚在 1975 年元月份的《大众电子》（Popular Electronics）杂志上，看到一种新的迷
你电脑，叫“阿尔它 8800”（Altaiu 8800），由新墨西哥州的 MITS 公司制造。这部以星际
大战影集中的星球命名的电脑，售价 400 美元，没有显示器和键盘，只有开关控制板和
明灭灯号。使用者得想办法把它接上一部电传打字机，或使用开关控制板，下达板器语
言写的指令。尽管如此，阿尔它毕竟是第一台上市的微电脑，是由英特尔微处理器发展
出个人电脑过程中重要的第一步，在电脑玩家间掀起热烈回响。
发掘全新商机
电脑语言是英文和机器语言之间的桥梁。通过电脑语言，可以让电脑做出预期的反
应。第一种电脑语言是由美国海军在第二次世界大战时发展出来，战后通用的电脑语言
尚有 FORTRAN，（用于数学问题），COBOL，（用于商业），ALGOL 及 BASIC。由达特
茅斯学院（Dartmouth College）发展出来，是方便初学者使用的语言，深受业余玩家喜
爱。到 1974 年为止，所有现存电脑语言都是为大电脑写的，微电脑（个人电脑前身）
在诞生时，竟没有可用的电脑语言。
读完《大众电子》报导后，艾伦和比尔·盖茨马上得到一个结论：没有可用的语言，
阿尔它就不可能成为实用产品。既然从来没有人为微电脑写语言，这工作正好可以由他
们来做，他们精通 Basic，且做过无数实验。两人开始为阿尔它 8800 编写语言。艾伦还
自告奋勇地写信给在阿布奎基市（Albuquerque，New Mexico）、发明阿尔它的工程师罗
伯兹（Ed Roberts），宣称他们已为阿尔它发展出 Basic 语言（技术上而言，并不正确）。
罗伯兹要他们带着程序到新墨西哥州阿布奎基市见他。
比尔·盖茨和艾伦没有阿尔它，但他们想办法用其他电脑模拟阿尔它。两人日夜赶写
程式，只偶尔停下来进食、打盹，比尔·盖茨还得去上课。结果两人以 8 周时间赶出程序。
1975 年 2 月，艾伦在去新墨西哥州时心情十分紧张，因为程序从未在阿尔它机器上测试
过，谁也不知道它是否能运作。到达罗伯兹的公司 MITS 总部后，艾伦才算是首次见到
阿尔它。艾伦紧张地把程式输入机器，罗索兹则在一旁观看。程式大部分是在纸带上，
但前一秒才赶出来的部分则由手工输入。接到指令的队员尔借电传打字机提出一个有规
格的问题，艾伦回答后，打字机打出“准备就绪”（Ready）。随着这个字样，一个全新的
软件产业便诞生了。
创立微软公司
罗伯兹下决定使用艾伦和比尔·盖茨的 Basic 语言。艾伦留在阿布奎基，继续发展
Basic 语言，比尔·盖茨则回到哈佛，直到次年才辍学。1975 年夏天，艾伦和比尔盖茨两
人创立微软件公司（起初为 Micro-Soft，后为改为 Microsoft）。比尔·盖茨坚持要拥有微
软公司 60%的股权，因为在 Basic 语言早期发展过程中，他的贡献较大。新公司很快与
MITS 签约，由 MITS 支付权利金（约每片 30 美元），以取得使用与销售 Basic 语言的授
权。这项合约第一年为微软赚进 万美元，其中部分用于该公司的首次广告，登在一
家科技杂志上，文案写着：“微软：没有它，微处理器将如何？”
比尔·盖茨与艾伦不是典型的创业者，他们没有营业计划、没有创业资金、没有往来
银行或小企业贷款，未满 21 岁的比尔·盖茨甚至还不能租车。但是他们具有在新兴电脑
天地中大显身手的一切条件：他们有产品、能写程式，更重要的是，比尔·盖茨与艾伦看
出这个行业有无限潜能。1977 年 1 月，比尔·盖茨搬去阿布奎基，以便与 MITS 为邻好
办事。阿布奎基远离东岸的大公司如 IBM 和施乐，也远离柏克莱和剑桥等闻名的研究
中心，比尔·盖茨和艾伦住进简陋的旅馆，关在满布尘埃的办公室里，埋首苦写阿尔它的
福传和科博语言。艾伦回忆说：“看来我们要工作到死为止。”
微软件快速的工作步调反映了电脑市场快速的变化。当大公司进入市场，生产功能
和效率更强大的迷你电脑时，阿尔它必然会被淘汰。比尔·盖茨和艾伦很清楚这一点，但
对比尔·盖茨来说，大公司或小公司毫无差别。因为每种机器都需要语言，每部电脑都需
要一个“大脑”，也就是操作系统。不仅如此，它还需要程序来进行特定的工作。比尔·盖
茨在 1994 年说：“我认为我们该专心做软件。微处理器的功能每 2 年增加 1 倍，因此可
以说，电脑功能几乎是免费的。所以啦，你想，为什么要去生产几乎免费的东西呢？什
么才是稀少的资源？是什么使我们无法完全享受电脑强大的功能？是软件。”
当然，电脑功能不是免费的，但是，创新的科技和竞争，的确使电脑硬件的成本大
幅下跌。个人电脑的价格多年来变化不大，但功能却呈指数成长。电脑功能愈强，能做
的事愈多，尤其是如果有更多适当的软件的话。而比尔·盖茨从迈入个人电脑时代的第一
天开始，就准备好了这样的软件。
比尔·盖茨成长的 60 年代，Basic 等电脑语言是公开让大众使用的，而骇客把别人的
软件据为已有，也是习以为常。随着比尔·盖茨软件业的发展，那个时代结束了。他在新
闻媒体上斥责那些拷贝微软软件语言而不付费的人，苦思如何遏止盗拷软件的歪风，同
时这也使他倾向于把软件随电脑出售，以确保微软软件得到合理的报酬。
1977 年 8 月，坦迪（Tandy Corporation）公司推出 TRS-80，具有显示荧幕及键盘，
近似日后的个人电脑，定价 599 美元，是 70 年代末期最受欢迎的机种。微软件成功地
把它的 Basic 语言推销给坦迪，装在 TRS-80 上。由于这笔重要的交易，微软 1978 年销
售额达 136 万美元。
微软的业务动了起来，办公室也跟着动。22 岁的比尔·盖茨希望能离双亲近一点，
便把微软迁回西雅图郊区的贝拉维（Bellevue，Washington），办公室位在老国家银行
（Old National Bank）大楼里。此地虽远离电脑快速发展的北加州和麻州，但是公司在
哪里并不重要，因为软件开发最重要的工具是人脑与电脑。管理技巧方面，这位 90 年
代全美最受尊敬的总裁则还有待学习。新办公室的步调和阿布奎基时代一样疯狂，比
尔·盖茨对 130 位员工要求严格，但程度并未超过他对自己的要求。
与 IBM 合作
蓝巨人 IBM 以生产商用机器及科学、工业用大电脑闻名。1980 年，IBM 看出桌上
型电脑的潜力，准备要生产自己的机型。IBM 决定使用现成元件，例如英特尔的微处理
器，但还需要操作系统。IBM 要找具有撰写个人电脑程序经验的公司来担当这项重任，
更重要的是，这家公司必须能提供可靠的产品，并且准时交件。
就像当年 TRW 找上高中生，坦迪倚赖中途辍学的大学生一样，IBM 竟然也找上比
尔·盖茨和艾伦这两名神童主持的新公司。想来不可思议，年营业额 300 亿美元的 IBM，
竟然让营业额只有 400 万美元的小公司来提供如此重要的产品。况且，这两家公司的差
别并不只是在规模而已。IBM 的高层主管，中年，穿深蓝西装；比尔·盖茨，近乎过份
地年轻，穿开领衬衫和卡其裤，经常不冲澡、不洗头就出席会议。
尽管不够门当户对，双方在 1980 年签约，微软为 IBM 个人电脑操作系统，IBM 按
售出数量支付微软软件权利金，并不拥有操作系统的所有权。当时谁也没想到，这一纸
合约竟为电脑业建立了新秩序。10 年后，微软将取得像 IBM 一样的霸主地位。
但是，当时并没有任何迹象显现。比尔·盖茨签完合约，回过头去跟微软副总裁巴摩
（Steve Ballmer）淡淡地说：“我们可以开始工作了。”比尔·盖茨常在有截止日期的压力
下，表现得特别好，但这一回，微软得 3 个月内交出一个稳定的操作系统。过去，比
尔·盖茨和艾伦曾在未完成阿尔它的 Basic 语言前，承诺交货给 MITS，现在，他们又向
IBM 保证，准时交出一项根本还没开始设计的产品。
离微软总部 20 分钟路程的西雅图电脑产品公司（Seattle Computer Products）已经发
展出一套可用于英特尔 8086 晶片的操作系统。西雅图电脑认为，这套系统是个实验，
是个“廉价操作系统”（Q-DOS，Quick and Dirty Qperating System）。比尔·盖茨知道这个
廉价操作系统（正式名称为 86DOS）修改后可以用于 IBM 新电脑，遂由艾伦出面与西
雅图电脑谈交易，由微软支付西雅图电脑 万美元，授权另一家匿名者使用该系统。
（微软不能向任何人透露它与 IBM 的合作案。）第二年，在 IBM 推出个人电脑的 2 星期
前，微软以 5 万美元的代价向西雅图电脑买断 86-DOS 的所有权利（这宗交易果然好得
不真实，西雅图电脑事后控告微软，要求补偿，结果庭外和解金额近 100 万美元）。
MS—DOS 操作系统上市
1981 年 8 月 12 日，秘密进行的 IBM 个人电脑选定纽约华尔道夫饭店举行盛大的公
开仪式。不论就商业或科技的角度来看，它都是个一炮而红的产品。上市后第一年，约
有 20 余万人以 1265 万美元购买 IBM 个人电脑加卡式磁带机，或以 2235 美元购买电脑
加磁碟机。既然每部电脑都使用 MS—DOS 操作系统，IBM 付给微软 20 万美元权利金。
微软和 IBM 的合约内那一项把 MS—DOS 所有权留给微软的条款，是未来情势演
变的关键。因为 IBM 在个人电脑上并未自行开发硬件技术，而采用其他厂商现成的元
件，所以其他新兴厂商可以轻易仿制 IBM 的产品。如同 TRS-80 取代了阿尔它，IBM 个
人电脑取代了 TRS-80，而低价位 IBM 相容个人电脑则抢走了 IBM 的市场。早期模仿者
中以康柏电脑（Compaq Computer）最成功，它在 1983 年推出个人电脑，当年销售额即
达 1 亿美元。这些相容产品对 IBM 虽然不利，对微软却是天赐良机。因为这些电脑须
与 IBM 产品相容，使用 MS—DOS 能帮助他们达到目的。
比尔·盖茨一直认为，微软将只做电脑语言和应用软件，而非操作系统。但自从 IBM
相容电脑推出后，制造厂商纷纷与微软协商，请微软也在他们的机器上安装 MS—DOS
操作系统。
比尔·盖茨迅速调整策略，首先，建立全球销售网，使 MS—DOS 成为全球产业标准。
（自 80 年代早期起，美、加以外地区的销售额，占微软总销售额的 2/3。）第二，
MS—DOS 的价格较低，这样就降低了厂家的安装成本。第三，继续改良 MS—DOS。
在产品几乎是推出便过时的电脑业里，比尔·盖茨并没有停下脚步来享受 MS—DOS 第一
版的成功。事实上，在 IBM 宣布推出个人电脑时，微软已经在进行 MS—DOS 的市场。
微软的作业系统成为产业标准后，市场占有率保持在 80%，销售额直线成长，由 1981
年的 1600 万美元，上涨到 1984 年的 9700 万美元。
比尔·盖茨的管理作风
在微软整个快速地成长过程中，一直都由比尔·盖茨和艾伦两人负责管理。“早期伞兵
管理风格非常松散，艾伦和我每项决策都参与，”比尔·盖茨 1995 回忆时说。艾伦于 1983
年被诊断出患有霍奇金氏病（Hodgkin’s disease，一种在淋巴组织中发生的癌症），因而
离开公司。比尔·盖茨被迫承担更多责任，每天由早晨 9 点半一直工作到深夜，用比萨来
裹腹，咖啡因饮料提神，成为微软工作模式的范例。比尔·盖茨的传记作者梅恩斯（Stephen
Manes）和安德鲁斯（Paul Andrews）曾引用比尔·盖茨早期备忘录：“微软对员工在工作
上的要求，高于其它公司。因此，如果因为为按时交件、讨论工作或某件有趣的事就必
须加班数周，那也算是工作的一部分。”
微软内部常有怨言，说比尔·盖茨不雇用足够人手，大概是因为他喜爱在短时间内完
成大量工作的英雄式挑战。其实拼命地工作是必须的，因为软件产品的生命周期愈来愈
短。而且公司现在赚钱，并不保证将来营收还会继续成长。标准的企划作业不适用于指
数成长的情况，科技日新月异也使人难以做出正确的预测。
到了 80 年代中期，桌上型电脑的速度已经和早期占据整个房间大电脑的速度一样
快，甚至更快。下一代电脑体积更小，可以放在膝上。比尔·盖茨见过许多新电脑公司，
因为不能保持早期辉煌的成就而没落，高级主管因此出局，譬如，苹果电脑的乔布斯
（Steve Jobs）。乔布斯是比尔·盖茨的早期竞争者，一手把苹果电脑变成大公司。苹果电
脑一开始便自行发展硬件和操作系统，比微软的系统还好用，但因为它不开放技术供其
他厂商使用，市场占有率无法提升，结果硬是输给使用微软系统的 IBM 相容产品，使
得乔布斯被迫在 1985 年下台。
比尔·盖茨不会有被迫下台的命运。
微软 1981 年改组公司时，他已拥有 53%的股份，而且他也随着公司的成长而逐渐
成熟。1986 年，欢度微软 10 周年时，公司已有 1500 名员工，2 亿美元的销售额。30 岁
的比尔·盖茨喜欢开快车，除此之外，对那些喜欢讲排场的有钱人生活一点儿也不感兴趣。
他以速食当晚餐，搭经济舱旅行。被誉为“世界上最富有的单身汉”的比尔·盖茨，把所有
心思都放在微软上。
80 年代中期，微软继续成长。比尔·盖茨接受组织专家建议，把公司分为不同的产
品部门。虽然他开始启用专业经理人，但他要求经理人必须熟悉产品的技术面。此外，
公司不断成长，必须雇用大量人员，而且，根据微软的甄审办法，必须雇用“聪明”的人。
比尔·盖茨继续参与产品计划及营销策略的运作，熟知各项计划的进度，但同时他也逐渐
变成公众人物，成为公司的外交官及有影响力的演讲者。
爱与人竞争的比尔·盖茨，不因称霸个人电脑操作系统的市场而满足，他还要拿下应
用软件市场如会计、文书处理、存货管理等套装软件。如同他在 1980 年时说：“革命就
在这里爆发，而且是‘软’性革命。”1984 年 8 月，他把发展操作系统和应用软件的工作分
开，成立个别部门，管操作系统的为平台部门（Platform Group），管应用软件的为应用
部门（Applications and Content Group）。
“绿色巨人”的软件革命
1982 年，连花公司（Lotus Development Corporation）推出试算表软件 1—2—3，能
执行高层次会计工作。这套产品非常成功，许多小公司甚至还为了要用这套软件，才购
买第一台个人电脑。不久，比尔·盖茨组成一个精英团队，要他们做出一套试算表软件，
以击败莲花。1985 年，微软推出 Excel ，最早用于苹果麦金托升电脑。微软经过改良，
又于 1988 年推出 IBM 相容版本：Excel ，被评论者誉为“一件艺术品”。Excel 不仅在
试算表市场上攻城掠地，还帮微软最新的操作系统“Windows”打出半边天下。
微软的应用软件部门持续推出其他软件，例如文书处理软件 Word。另外一方面，
平台部门则看守微软核心产品：IBM 个人电脑操作系统。MS—DOS 约每隔 2 年就要更
新、升级一次，但最终还是会被新观念的产品所取代。这时，微软一改昔日以几个月完
成一件工作的作风，而以将近 7 年的时间发展 MS—DOS 的后续产品“Windows”。开发
Windows 不是基于财务原因（MS—DOS 是一个销路极佳的产品），而是因为比尔·盖茨
想为 IBM 及其相容的个人电脑建立更新的标准。“目标是升温，让 Windows 成为比 DOS
更强势的标准，”比尔·盖茨说。
微软在设计新操作系统时，曾参考麦金托升电脑那种容易使用且多以图像显示的操
作系统。但 Windows 在 1987 年推出时并不成功，第二年推出 IBM 及相容电脑版本时，
也只略有改善。原因出在比尔·盖茨的长远考虑，他通常让微软的软件超越现在硬件设备，
知道硬件一定会迎头赶上。Windows 搭配功能强大的电脑效果最好，但比尔·盖茨发现，
IBM 并不积极推出功能更强的机型。后来，还是康柏领先推出 386。微软新软件和 IBM
硬件间的“不相容”，透露出微软的矛盾之处：不论好坏，微软的命运和 IBM 连在一起，
“就好像我们结了婚似的”， 比尔·盖茨曾说。
事实上，这桩婚姻已出现裂痕。微软与 IBM 合作开发新操作系统 OS/2，想要取代
MS—DOS，第一版于 1987 年推出。微软与 IBM 的合作关系于 1989 年破裂，两者正式
决裂后，IBM 独立发展 OS/2，但后续推出的新版产品并不能突破 MS—DOS 的控制，
也不能阻碍 Windows 的前途。尽管 IBM 十分努力，操作系统的标准仍由微软来拟定。
至于微软推出改良版 Windows 后，IBM 相容电脑制造商急于把改良的 Windows 装
进自己的电脑，而软件厂商也以 Windows 为标准，开发软件。Windows 让 IBM 电脑的
使用者享受鼠标的便利。只要用鼠标选取图示（icon）或目录上的项目，不需要再背诵
指令。由于记忆空间增加， 可以同时开启数个应用程式。微软花费 1000 万
美元为促销定价 150 万美元的 ，在曼哈顿戏剧中心（Manhattan’s City Center
Theater）举办了发布大会。套句比尔·盖茨的话， 的上市是“最豪华、盛大、
昂贵的软件上市行动”。相容电脑生产商争相安装，软件业者改写程式以符合 Windows
环境，由于 Windows 成功，微软的业绩由 1988 年 亿美元增加到 亿美元。
自从 IBM 在 50～70 年代独霸电脑业以来，科技业中从未出现像微软这般影响力强
大的公司。1986 年微软迁居到华盛顿雷蒙（Redmond，Washington）后，有了新名称：
“绿色巨人”（Big Green），象征它夺得一度属于蓝色巨人的桂冠。
霸业是否能地久天长？
1991 年，当微软的股票价格高过通用汽车时，《福布斯》提出一个问题：“有人能阻
挡比尔·盖茨吗？”答案是，没有。“过去数年中，比尔·盖茨把微软的版图由 IBM 相容电脑
的操作系统（桌上型电脑的关键部分）延伸到相关领域，取得应用软件的领导地位。”惟
一能阻挡微软的大概只有联邦政府。如同洛克菲勒庞大的标准石油公司遭到反托拉斯调
查，微软也因为它的交易作风而成为政府调查的目标。
在企业界中，微软是一家可敬、但举动常引发争议的公司。应用软件发展厂商指责
微软把新产品消息预先透露给新闻界，以冷却市场对竞争产品的兴趣，打击他们的销售。
应用软件发展厂商也暗示，微软的软件开发人员受惠于事先知道作业平台发展的最新状
况。对于这一点，微软断然否认。1990 年，联邦贸易委员会开始调查微软的业务政策，
那是指微软强迫授权厂商为其生产的每台电脑支付权利金，不论该台电脑内是否安装
MS—DOS。
比尔·盖茨相信微软将安然无恙，“这事终将结束，不会有什么问题，”他在 1991 年时
说。经过两年半的调查，联邦贸易委员会承办委员会 2 票对 2 票僵持，不知是否应该起
诉微软。司法部的反托拉斯部门史无前例地接下这个案子，继续调查。他们考虑过多种
方案，其中甚至包括要解散比尔·盖茨王国。最后政府的态度转变，反托拉斯部门对微软
毫发不伤，只是促其终止这项引起争议的作法。
随着微软日益壮大，比尔·盖茨也改变了作风，不再事必躬亲。“刚开始，我不让别人
写程序，如今在改了。”现在，他专注于监控重大计划进展，拟定策略，开发新领域。1995
年，随着 Windows95 推出，微软进入因特网（Internet）的业务。1996 年初，微软与 NBC
合作，设立电视网络，称 MS—DOS。比尔·盖茨还抽空写了本书：《未来之路》（The Road
Ahead），谈他对未来科技发展的看法。
随着微软股票成为股市抢手货，比尔·盖茨的身份在 1996 年涨升为 180 亿美元。不
过他的年薪还是相当低，1994 年时，只有 万美元，外加红利 万美元。
微软的成功，部分来自于其领导人务实的个性。比尔·盖茨尽管极为自信，对未来却
有非常实际的看法，他告诉《福布斯号外》（Forbes ASAP）说：“我们有一些好产品，
但他们都会很快就过时。我不知道确切是几年之后，但在可预见的将来，我们的末日也
会来临。”
微软加入网络
有几年，当因特网快速发展时，微软只在一旁观看。但当数以百万计的美国人开始
把个人电脑当作沟通工具时，微软决定跟上潮流。
1995 年初，微软推出网络服务，称为微软网络（Microsoft Network）,与美国在线网
络（AOL，America On-line）打对台。同年 8 月推出的 Windows95，让使用者更容易使
用互动式电脑网络，特别是在微软网络上。不只如此，Windows95 的设计还考虑到未来
发展，能让个人电脑传送及接收声音和影响。对比尔·盖茨而言，互动式的世界就是一个
名副其实的“世界”，而世界不可能一日造成，也不可能一日就探索完毕。
1995 年 12 月，微软与通用电气公司（NBC 的母公司）合作，经营新闻网络，称
为 MS—MBC。这个有线电视新闻网于 1996 年 7 月开播，节目在微软网络上也可以看
得到，所以大众既可以由电视，同时也可以由电脑收看新闻。
比尔·盖茨和通用电气公司总裁韦尔奇（Jack Welch）都把这次的合作看作是踏入全
新领域的第一步。韦尔奇说：“经营方式会改变，销售方式也会改变，有谁比全力促成
世界改变的公司更适合当合作伙伴呢？”一年之间，比尔·盖茨把微软从袖手旁观的角色，
变成站在互动革命的最前线。突然间，他又上了电视。这一切都没逃过脱口秀主持人雷
诺的利嘴，雷诺曾有过这样一段开场白：“我是 NBC‘今夜’节目（The Tonight Show）主
持人，NBC 这三个字代表“现在与比尔兼容”（Now Bill Compatible）。”
