企业战略资源分析：
雷达图+核心能力竞争层次图+核心能力分析矩阵
图1-1 企业资源可持续性层次
长周期的资源：
•专利、品牌
•强有力的保护屏障
标准周期的资源：
•大规模标准化生产
•达到有效生产的过程
短周期的资源：
•容易被模仿的技术
•一定的市场知名度
持续水平
高（难以模仿） 低（容易模仿）
图1-2 以资源为基础的战略分析
识别企业的资源，即发现与竞
争对手相比的强项和弱项。发
现更佳资源组合的机会
认识企业的能力，认识怎样
做才能使企业在竞争中更具
效力。并将各项资源更好地
融入到企业的能力之中
正确评估企业在现在和潜在
资源和能力基础上的核心竞
争力
正确评估企业在核心能力基
础上的独特的可持续性的竞
争优势
选择一个更好地利用企业核
心竞争力、发挥竞争优势、
适应外部环境机会的战略
企业资源
企业能力
核心竞争力
竞争优势
战略
正确评估
企业在现
在和潜在
资源和能
力基础上
的核心竞
争力
第
五
步
第
四
步
第
三
步
第
二
步
第
一
步
第
六
步
雷达分析图绘制方法
首先，画出三个同心圆，同心圆的最小
圆圈代表同行业平均水平的l／2值或最低
水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又
称标准线，最大圆圈代表同行业先进水平
或平均水平的倍；
其次，把这三个圆圈的360°分成五个
扇形区，分别代表收益性、安全性、流动
性、成长性和生产性指标区域；
再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线
的形式分别画出相应的财务指标线，并标明
指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同
心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的
水平来决定；
最后，把企业同期的相应指标值用点
子标在图上，以线段依次连接相临点，形成
的多边形折线闭环，就代表了企业的现实财
务状况。
注：1、2、3……分别为“五性”中各个具体指标的代号
图1-3 雷达图
各战略形态图
进攻型 竞争型
保守型 防御型
图1-4 核心能力竞争层次图
开发与获取构成核心能
力的技能与技术之争
整合核心能力之争
扩大核心产品份额之争
扩大最终产品的份额之争第四层次
第三层次
第二层次
第一层次
图1-5 核心能力分析矩阵
核
心
能
力
新
的
现
有
的
现有的 新
的市场
Ⅰ 大商机：
参与未来最诱人的
市场,需要培育哪些
新的核心能力
Ⅱ 十年后领先：
为保持并扩大现有市
场份额，需要哪些新
的核心能力
Ⅳ 空白领域：
通过创造性地重新部
署与组合现有核心能
力，能创造哪些新产
品或新服务
Ⅲ 填补空白：
若改进对现有核心能
力的利用，有哪些可
以提高我们现有市场
地位的机会
