2021-2025年中国IT数据中心运维行业蓝海市场战略研究报告.pdf

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2021-2025 年中国 IT 数据中心运维 行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 …… 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录 第一章 企业蓝海战略概述 ............................................................................................................................6 第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................6 第二节 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究原则与方法 ...................................................................6 一、研究原则 ..................................................................................................................................6 二、研究方法 ..................................................................................................................................7 第三节 研究企业蓝海战略的意义 ........................................................................................................9 第二章 市场调研：2020-2021 年中国 IT 数据中心运维行业市场深度调研 ..........................................10 第一节 IT 数据中心运维概述 .............................................................................................................10 第二节 我国 IT 数据中心运维行业监管体制与主要政策 ................................................................10 一、行业所属分类及依据 ............................................................................................................10 二、行业主管部门、监管体制 ....................................................................................................11 三、主要行业法规 ........................................................................................................................11 （1）软件和信息技术服务相关法规 ..........................................................................................11 （2）IT 产业中大数据及云计算相关法规 ................................................................................14 （3）信息安全相关法规 ..............................................................................................................18 第三节 我国 IT 数据中心运维行业主要发展特征 ............................................................................22 一、行业主要壁垒 ........................................................................................................................22 （1）客户资源壁垒 ......................................................................................................................22 （2）运营经验壁垒 ......................................................................................................................22 （3）技术壁垒 ..............................................................................................................................22 （4）服务网络壁垒 ......................................................................................................................22 （5）品牌壁垒 ..............................................................................................................................23 二、行业的周期性、区域性和季节性特点 ................................................................................23 （1）行业周期性 ..........................................................................................................................23 （2）行业区域性 ..........................................................................................................................23 （3）行业季节性 ..........................................................................................................................23 三、上下游行业及之间的关联性 ................................................................................................24 （1）上游行业 ..............................................................................................................................24 （2）下游行业 ..............................................................................................................................24 （3）上下游行业与本行业的关系 ..............................................................................................24 四、行业技术的发展水平及趋势 ................................................................................................25 （1）技术门槛高 ..........................................................................................................................25 （2）技术升级快 ..........................................................................................................................25 （3）服务标准多 ..........................................................................................................................25 第四节 2019-2020 年中国 IT 数据中心运维行业发展情况分析 ......................................................25 一、IT 服务行业市场概况 ..........................................................................................................25 二、IT 运维管理市场概况 ..........................................................................................................26 三、IT 数据中心运维服务市场概况 ..........................................................................................28 四、IT 数据中心第三方运维服务市场概况 ..............................................................................29 五、ITOM/ITOA 市场概况 .........................................................................................................30 第五节 2019-2020 年我国 IT 数据中心运维行业竞争格局分析 ......................................................31 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 一、行业竞争格局 ........................................................................................................................31 （1）IT 数据中心运维服务的竞争格局 ....................................................................................32 （2）ITOM/ITOA 市场的竞争情况 ...........................................................................................32 二、行业内主要企业情况 ............................................................................................................33 （一）IT 数据中心运维服务 ......................................................................................................33 （1）天玑科技 ..............................................................................................................................33 （2）海量数据 ..............................................................................................................................34 （3）银信科技 ..............................................................................................................................34 （4）华胜天成 ..............................................................................................................................34 （5）神州信息 ..............................................................................................................................35 （二）ITOM/ITOA .......................................................................................................................35 （1）广通软件 ..............................................................................................................................35 （2）北塔软件 ..............................................................................................................................35 （3）BMC 软件公司 ...................................................................................................................36 （4）Splunk Inc.............................................................................................................................36 第六节 企业案例分析：新炬网络 ......................................................................................................37 一、新炬网络客户主要特点 ........................................................................................................37 二、行业地位和市场份额 ............................................................................................................37 三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................39 四、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................45 第七节 2021-2025 年我国 IT 数据中心运维行业发展前景及趋势预测 ..........................................45 一、影响行业发展的有利因素 ....................................................................................................45 （1）国家政策扶持为行业的发展营造了良好的政策环境 ......................................................45 （2）IT 系统建设趋于完善，企业的 IT 需求逐渐转移到系统维护上.................................46 （3）大数据、云计算的快速发展，带来 IT 服务市场的新机会 ..........................................46 二、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................46 （1）行业服务标准有待进一步统一和规范 ..............................................................................46 （2）高端技术人才短缺 ..............................................................................................................47 三、行业的供求状况和利润水平 ................................................................................................47 四、重点下游行业主导 IT 数据中心第三方运维服务市场的发展 ........................................47 （1）电信行业 ..............................................................................................................................47 （2）金融行业 ..............................................................................................................................48 （3）交通物流行业 ......................................................................................................................48 （4）政府领域 ..............................................................................................................................49 五、行业发展趋势与变化 ............................................................................................................49 （1）IT 数据中心运维服务市场保持高速发展 ........................................................................49 （2）IT 数据中心第三方运维服务的占比逐年提升 ................................................................50 （3）云计算及大数据的落地促进 ITOM/ITOA 的升级和发展 .............................................51 （5）人工智能的快速兴起促进 AIOps 的逐步落地 ...............................................................51 （6）大数据市场的发展促进数据资产管理需求的增加 ..........................................................52 （7）信息行业国产化和网络安全自主可靠为运维服务企业带来新发展机遇 ......................52 第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择 ..................................................................................................53 第一节 中国企业蓝海战略分析框架 ..................................................................................................53 一、中国企业蓝海战略分析框架 ................................................................................................53 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 （一）企业成功关键因素分析模块 ............................................................................................54 （二）经典四步行动模块 ............................................................................................................56 二、蓝海战略对中国企业的启示 ................................................................................................58 第二节 市场空隙与蓝海战略 ..............................................................................................................58 一、学会寻找市场空隙 ................................................................................................................59 一、产品需求的制约因素 ............................................................................................................59 二、新增投资的制约因素 ............................................................................................................60 四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。 ....................................................60 第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径 ..............................................................61 一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................62 二、跨越战略集团的思维模式 ....................................................................................................62 三、跨越买方链 ............................................................................................................................63 四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求 ................................................................................63 五、跨越互补性产品和服务项目 ................................................................................................63 六、跨越时间 ................................................................................................................................63 第四节 案例：“非顾客”战略 ..........................................................................................................64 一、何为非顾客 ............................................................................................................................64 二、“非顾客”VS“顾客” .........................................................................................................65 三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响 ............................................................................66 四、“非顾客”的三个层次 ..........................................................................................................67 五、如何转化“非顾客”？ ........................................................................................................68 第五节 案例：“小米”的蓝海战略 ..................................................................................................71 一、“小米”：让企业家惊艳的品牌 ..........................................................................................71 二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪 ..........................................................................................72 三、饥饿期待中，“小米”顺势送达 ..........................................................................................74 第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷 ..................................................................................75 一、取悦现有顾客 ........................................................................................................................75 二、将开创市场战略等同于细分市场战略 ................................................................................76 三、将技术创新混同于开创市场战略 ........................................................................................76 四、将创造性破坏等同于开创新市场 ........................................................................................77 五、将开创新市场等同于差异化策略 ........................................................................................77 六、将开创新市场等同于低成本战略 ........................................................................................78 第四章 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维企业蓝海战略探讨与建议 ..................................................79 第一节 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维企业蓝海战略应用建议 ..............................................79 一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游 ................................................................79 二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础 ........................................79 三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键 ....................................................................79 四、实现：忠实地将制定的战略落实到位 ................................................................................80 五、制定蓝海战略赢得消费者青睐 ............................................................................................80 六、执行蓝海战略实现新的发展 ................................................................................................80 第二节 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维企业应用蓝海战略具体策略探讨 ..............................81 一、推陈出新 寻求未知市场 ......................................................................................................81 二、从替代性行业中发现蓝海 ....................................................................................................81 三、从不同战略类型中去发现蓝海 ............................................................................................81 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 四、从客户链中去发现蓝海 ........................................................................................................81 五、从互补性产品或服务中发现蓝海 ........................................................................................81 六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海 ........................................................................82 七、从未来着眼发现蓝海 ............................................................................................................82 第三节 案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择 ..........................................................................82 一、提供一揽子解决方案 ............................................................................................................82 二、寻找各层次产品之间市场空白 ............................................................................................82 三、改变原有定式思维 ................................................................................................................83 四、开发并满足细微的人性化需求 ............................................................................................83 五、低成本创造差异化 ................................................................................................................83 第四节 挖掘广告策略中的“蓝海战略” ..........................................................................................84 一、广告策略中的跨界营销 ........................................................................................................84 二、广告策略中的互动营销 ........................................................................................................84 三、广告策略中的无线营销 ........................................................................................................85 四、广告策略中的情感营销 ........................................................................................................86 第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................87 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................87 一、企业失败的原因 ....................................................................................................................87 二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................88 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................89 一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................89 二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................89 三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................89 四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................90 五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................90 六、小结 ........................................................................................................................................90 第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................91 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 第一章 企业蓝海战略概述 经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中， 供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问 题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间 将是中国企业制胜生存的关键所在，蓝海战略可以有效帮助中国企业打开无竞争市场空间 第一节 研究报告简介 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发 展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面 系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。 本 IT数据中心运维行业蓝海战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计 局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提 供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛 世华研监测数据及知识体系，在对我国 IT数据中心运维业市场发展进行深入的调研和分析的基础 上，对 IT数据中心运维行业蓝海战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解 决方案，为 IT数据中心运维行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为 企业未来蓝海战略提供可参考的路径与方向。 相信通过本报告对 IT数据中心运维行业蓝海战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业 及蓝海战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有 力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。 与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富 内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。 第二节 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究原则与方法 一、研究原则 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 1、真实原则 只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究 中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信 息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。 2、全面原则 行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思 考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。 3、客观原则 能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是 基础，是能够为投资者做决策的前提条件。 4、逻辑原则 条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价 值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。 5、思辨原则 行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工 作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结 果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。 二、研究方法 本 IT数据中心运维行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比 较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系， 对 IT数据中心运维行业进行深入研究。 本报告主要研究方法有： 1、历史资料研究法 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描 述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方 法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解 决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历 史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全 面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。 2、调查研究法 调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性 和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形 式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手 资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分 析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信 息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点 是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。 3、归纳与演绎法 归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表 所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法 是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先 推论后观察，归纳法则是从观察开始。 在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有 理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理 论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只 有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。 4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较 研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和 作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。 5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会 有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判 断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 第三节 研究企业蓝海战略的意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的 获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获 得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 蓝海战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！ 除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经 营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经 营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所 以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重 视。 通过对蓝海战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营 发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 第二章 市场调研：2020-2021 年中国 IT 数据中心运维行业市场 深度调研 市场及竞争环境是制定企业蓝海战略的基础 市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态 势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。 第一节 IT 数据中心运维概述 IT 数据中心是数据传输、计算和存储的中心，集中了各种软硬件资源和关键业务系统。IT 数 据中心包含支撑系统、计算机设备和信息服务三个逻辑部分，支撑系统是数据中心关键设备运行所 需要的环境，包括供电系统、制冷系统、消防系统、监控设备等物理基础设施；计算机设备包括服 务器、存储设备和网络设备；信息服务是依赖于 IT数据中心底层支撑系统和计算机设备的服务能 力。 IT 数据中心运维服务的主体包括企业自身、原厂服务商和第三方运维服务商。企业通常会自 建 IT 运维团队来处理简单的运维问题，而对于更加专业的问题则会交由专业的运维服务提供商来 解决。原厂服务商中包括 IBM、HP、Oracle、Dell 等国际知名厂商，以及华为、浪潮、曙光、联 想、蚂蚁金服等国内厂商和基于开源软件开发商业化发行版的软件厂商，如 RedHat、星环科技 等。IT 国产化的大趋势导致国际厂商的垄断格局被打破，国内厂商的市场占比不断增加，其在运 维服务领域也更加具有优势。 第二节 我国 IT 数据中心运维行业监管体制与主要政策 一、行业所属分类及依据 按照中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012 年修订），IT数据中心运维归属于信 息传输、软件和信息技术服务业（I）中的软件和信息技术服务业（I65）。根据国民经济行业分类 与代码（GB/T4754-2011），IT数据中心运维归属于软件和信息技术服务业（I65）。IT数据中心运 维所属行业下游客户提供 IT 数据中心第三方运维服务及运维产品，该行业属于软件及信息技术服 务业的子行业。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 二、行业主管部门、监管体制 根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012 年修订），IT数据中心运维所处行业 为软件和信息技术服务业。本行业的主管部门为中华人民共和国工业和信息化部以及各地的信息产 业厅（局），其主要负责产业政策的制定、推进产业结构战略性调整和优化升级，推进信息化和工 业化融合等。 行业内部的管理机构是各地的信息服务业行业协会，其宗旨是为会员提供服务，并代表会员提 出涉及会员集体利益的意见，健全与政府的协商以及管理机制，维护会员的合法权益，保障行业内 部的公平竞争，协调与会员有关的商务事项，增强信息服务企业的行业自律管理，促进信息服务行 业的健康发展。除了上述信息服务业行业协会外，由于行业的主要客户涉及电信、金融、交通、政 府等行业，企业在业务开展的相关过程中，亦会受到相关行业协会的监督管理。 三、主要行业法规 （1）软件和信息技术服务相关法规 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 （2）IT 产业中大数据及云计算相关法规 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 （3）信息安全相关法规 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 第三节 我国 IT 数据中心运维行业主要发展特征 一、行业主要壁垒 （1）客户资源壁垒 IT 数据中心运维服务商通常与客户签订长期服务合同，易形成相对稳定的长期合作伙伴关 系。通过长期向客户提供优质的服务，IT 数据中心运维服务商非常熟悉客户数据中心运行的具体 状况，对客户的技术难点、服务需求、发展趋势等情况有较为深入的了解和把握。当服务合同到期 后，客户出于成本与替换风险的考虑，会倾向于与原有 IT 数据中心运维服务商续签合同。此外， 因 IT 数据中心运维服务市场的服务多为定制化，造成客户黏性较高，新进入者则难以抢占原有的 客户资源。 （2）运营经验壁垒 丰富的行业经验、成熟的解决方案和完善的应急策略是 IT 数据中心运维服务商取得客户信任 的决定性因素。经验丰富的运维服务商充分了解和掌握行业动态，能够根据市场发展趋势迅速做出 正确判断和决策，率先推出符合客户需求的产品和服务。客户在和服务供应商的合作中，也会优先 选择那些有过良好合作经历的 IT 数据中心运维服务商。行业新进入者很难在短期内对已形成一定 优势的 IT 数据中心运维服务商构成威胁。 （3）技术壁垒 IT 运维服务行业本质上属于高科技行业、技术密集型行业，行业进入者需要相对较高的技术 水平。行业内的客户会根据自身需求，要求 IT 数据中心运维服务商对各种类型、各种品牌设备相 关的操作系统、中间件系统、数据库系统、备份系统等 IT 软硬件进行统一的集中服务。由于各品 牌厂商的设备和软件产品均采用自己的体系和标准，IT 数据中心运维服务商必须拥有丰富的技术 积累和实施经验，不仅需要熟悉主流厂商的产品和技术，还需要具备跨平台、跨产品的方案设计能 力，以及处理各种突发状况的应急能力。同时，IT 数据中心运维服务商的技术团队必须与时俱 进，及时学习并掌握最新的专业技术，持续不懈的研究，才能开发出市场领先、技术领先的有竞争 力的服务和产品。这些技术能力的积累和创新体系的建设都需要较长的时间过程，因此市场潜在进 入者面临一定的技术门槛。 （4）服务网络壁垒 为保证服务质量、提升企业影响力，IT 数据中心第三方运维服务商需要在全国各地设立具备 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 服务能力的服务网络，以达到快速响应客户服务需求，并进一步开拓当地市场业务的目的，本地化 服务网点的租金、人员配备、备品备件储备等都需要一定的资金投入。 服务网络是 IT 数据中心运维服务商在市场竞争中抢占先机、贴近最终客户、扩大市场占有率 以及打造行业品牌的重要手段。全国性的服务网络建设及相关管理经验积累，需要较长的时间与较 大资金投入，这已成为行业进入壁垒之一。 （5）品牌壁垒 品牌壁垒在 IT 数据中心第三方运维服务行业里体现比较明显。例如金融、电信等 IT 建设领 先行业在选择 IT 数据中心运维服务商时，以专业 IT 数据中心运维服务商如天玑科技、银信科 技、新炬网络等为主，辅以一些系统集成商的基础服务。行业新进入者的品牌认知度低，在短时间 内很难获得入围资格。 二、行业的周期性、区域性和季节性特点 （1）行业周期性 IT 数据中心第三方运维服务行业没有明显的行业周期性，因下游行业的景气程度而受到波动 的影响较小。在下游行业处于景气周期时，IT 数据中心第三方运维服务行业将享受下游行业增长 带来的市场份额增长；在下游行业处于周期低谷时，下游企业可能希望通过优化 IT 运维、IT 基 础设施、提高服务效率来提升运营效率，这亦将给 IT 数据中心第三方运维服务行业带来额外的市 场机会。 （2）行业区域性 由于国内各地区的经济建设及城市化发展较不均衡，不同地区的信息化水平和信息化投入也存 在较大差异。国内的 IT 产业及相关的 IT 数据中心第三方运维服务市场存在较强的区域特征。本 行业的客户主要为大中型企事业单位，客户在经济发达地区及区域中心城市相对集中。华东、华 南、华北等经济发达地区的 IT 数据中心业务发展相对其他地区更快、更成熟，这些经济发达地区 也是企业开拓业务的重点区域。同时，由于该行业具有较强的客户粘性，提供服务的客户所在地相 对固定。因此，该行业的发展具有一定的区域性。 （3）行业季节性 因本行业主要客户以电信、金融、交通、政府等国有大中型企事业单位和政府机构为主，其内 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 部受国有企业预算制度、集中采购制度等安排，以及政府部门受财政预算体制的影响，对于软件采 购类或工程类项目通常在上半年制定需求计划，下半年进行项目实施和验收，因此来自行业客户的 营业收入存在一定的季节性。 对于运维服务供应商所提供的运维服务，由于客户 IT 基础设施等软硬件的运行不存在季节 性，针对客户的运维服务需要全年运行，因此运维服务商提供的运维服务本身不具备季节性特征。 三、上下游行业及之间的关联性 （1）上游行业 IT 数据中心运维服务行业的上游行业为原厂软硬件产品提供商。上游行业的特点是原厂商在 为最终客户提供产品的同时也提供配套的运维服务。因此 IT 运维管理企业与原厂商是竞争与合作 并存的关系，共同服务下游客户。上游行业中的软件、硬件产品更新较快，其技术水平的升级直接 推动本行业产品的更新换代，上述各细分领域内市场竞争较为充分，行业格局比较稳定，各类软件 厂商和 IT 硬件设备厂商通过产品的不断更新以保持市场上主流产品的价格相对平稳。 （2）下游行业 本行业的下游行业为电信、金融、交通、政府等对信息化建设有较高需求的大中型企事业单位 和机构，客户基础非常广泛。下游行业的信息化建设已被列入国家信息化总体战略布局中，对本行 业的发展具有较大的促进作用。 （3）上下游行业与本行业的关系 本行业与上游行业是竞争与合作并存的关系。从合作方面而言，IT 数据中心第三方运维服务 商在上游供应商的软硬件产品基础上为行业用户提供 IT 基础设施运维服务，因此需要了解上游供 应商的产品特性，并获取必要的技术支持。从竞争方面而言，本行业与上游行业最终都服务于用 户，上游行业侧重于提供产品和技术，而本行业侧重于提供服务。同时，为了适应市场需求的变 化，上游供应商除了提供软、硬件产品之外，也在积极拓展自身的业务领域。因此，上游行业与本 行业也存在一定程度的竞争。 下游行业用户进行 IT 数据中心建设，需要获得本行业和上游行业的支持，并且这种需求随着 企业信息化建设水平的提高呈现出日益复杂化、多样化的特性。随着下游客户的管理支撑系统以及 业务运营系统相互关联的程度不断上升，下游客户对于信息技术运维管理的重视程度将日益增加， 有利于本行业的持续发展。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 四、行业技术的发展水平及趋势 （1）技术门槛高 IT 数据中心作为支撑现代企业运营的基础设施，包含各种类型、各种品牌设备及相关的操作 系统、中间件系统、数据库系统、备份系统等 IT 软硬件，涉及的技术既相互独立，又相互关联。 数据中心建设与升级业务中，必须深入研究客户需求，对整个行业和技术进行深入了解，才能规划 设计出贴合客户需求的解决方案。这要求数据中心的服务商必须具备丰富的行业经验、完善的项目 管理体系、完备的服务支持体系，来保证数据中心的建设和运营。 （2）技术升级快 在 IT 数据中心领域，相关技术的升级速度非常快，符合每隔 18-24 个月产品性能提升一倍 的摩尔定律。近几年来，大数据、云计算、移动互联网及物联网的等新技术和新应用不断涌现。这 就要求数据中心解决方案与服务商具备较强的技术实力和学习能力，才能保证数据中心建设具备先 进性，并实现简化管理和节能环保。 （3）服务标准多 IT 运维管理领域涉及到较多的标准、规范和接口，包括多种网络标准与协议、互联网工程任 务组的相关标准、各厂家的私有管理信息库、实现 4A（认证、账号、授权、审计）安全管理的各 种标准与协议，以及 ITIL（信息技术基础设施库）、ITSS（信息技术服务标准）、ISO20000 等 IT 服务流程管理标准等。广泛的服务标准要求 IT 数据中心解决方案与服务商具备丰富的服务经验， 并结合客户 IT 数据中心特性与行业内的服务标准打造出最适合客户的运维规范，以保证客户 IT 数据中心安全可控和高效运行。 第四节 2019-2020 年中国 IT 数据中心运维行业发展情况分析 一、IT 服务行业市场概况 根据信息产业咨询公司 Gartner 的预测数据，2019 年全球 IT 服务支出达到 10,300亿美 元，预计 2021 年将达到 11,400 亿美元，与 2019 年相比增长 %，信息技术服务市场将随 着经济前景及投资意愿的好转而稳定增长。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 图 1：2008 至 2021 年全球 IT 服务支出 数据来源：Gartner 根据上海市计算机行业协会分析，自 2013 年以来，中国 IT 服务市场保持着 %的年复合 增长速度，2017 年市场规模达到 6, 亿元，同比增长 %。预计未来四年内将保持 % 的年复合增长率，到 2021 年整体市场规模将突破万亿大关。 二、IT 运维管理市场概况 企业 IT 运维管理是指采用专业的信息技术和方法，对软硬件环境、计算机网络和电信网络、 应用系统及运维服务流程等进行的综合管理，其目的是保障系统与网络的可用性、安全性和业务的 持续性。 IT 运维管理涵盖 IT 运维服务和 IT 运维产品两个层面，企业需要通过服务和产品之间的有 机整合和动态协作，共同实现 IT 系统对业务运行的有效支撑。其中，IT 运维服务是 IT 服务的 重要组成部分，根据提供服务的主体不同分为原厂运维服务和第三方运维服务。IT 运维产品指 ITOM/ITOA 工具，企业可以利用 ITOM/ITOA 工具对 IT 基础设施和应用软件等对象进行实时的监 控和管理，以保证被监控对象处于最佳运行状态。 图 2：企业 IT 运维管理产业链图谱 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 IT 运维管理产业链中的最上层是软硬件提供商，包括服务器、存储设备和网络设备等硬件设 备厂商，数据库、中间件和操作系统等基础软件厂商，以及应用软件厂商。软硬件厂商中国外的 IBM、HP、Oracle 和 Dell 等公司在市场上存在先发优势，国内厂商在硬件设备领域逐渐后来居 上，但在基础软件层面依然存在一定差距。系统集成商将软硬件设备集成到能够满足客户个性化需 求的系统中，提供 IT 数据中心的集成设计、安装调试、应用开发以及运维管理等服务。IT 运维 管理厂商包括原厂运维服务商、第三方运维服务商和 ITOM/ITOA 厂商。原厂服务商即上游的软硬 件产品提供商，它们在为最终客户提供产品的同时也提供配套的运维服务。第三方运维服务商专注 于 IT 运维服务领域，综合且专业的运维管理服务是其竞争优势。ITOM/ITOA 厂商以提供 ITOM/ITOA 工具的方式帮助企业实现 IT 运维管理。IT 运维管理的下游客户覆盖面非常广泛，重 点客户分布在电信运营商、金融机构、政府部门、电力公司、交通物流企业等信息化程度较高的领 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 域。 三、IT 数据中心运维服务市场概况 IT 数据中心是数据传输、计算和存储的中心，集中了各种软硬件资源和关键业务系统。IT 数 据中心包含支撑系统、计算机设备和信息服务三个逻辑部分，支撑系统是数据中心关键设备运行所 需要的环境，包括供电系统、制冷系统、消防系统、监控设备等物理基础设施；计算机设备包括服 务器、存储设备和网络设备；信息服务是依赖于 IT数据中心底层支撑系统和计算机设备的服务能 力。 IT 数据中心运维服务的主体包括企业自身、原厂服务商和第三方运维服务商。企业通常会自 建 IT 运维团队来处理简单的运维问题，而对于更加专业的问题则会交由专业的运维服务提供商来 解决。原厂服务商中包括 IBM、HP、Oracle、Dell 等国际知名厂商，以及华为、浪潮、曙光、联 想、蚂蚁金服等国内厂商和基于开源软件开发商业化发行版的软件厂商，如 RedHat、星环科技 等。IT 国产化的大趋势导致国际厂商的垄断格局被打破，国内厂商的市场占比不断增加，其在运 维服务领域也更加具有优势。 受新设 IT 数据中心数量快速增长和现有数据中心优化升级两大方面的影响，近年来我国 IT 数据中心运维服务市场保持高速增长。2017 年我国 IT 数据中心运维服务市场规模达到 1, 亿元，同比增长 %，预计 2018-2021 年内将保持 %的年复合增长率，到 2021 年整体市 场规模将达到 2, 亿元。 图 3：2013-2021 年中国 IT 数据中心运维服务市场规模及预测 数据来源：上海市计算机行业协会、艾瑞咨询 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 四、IT 数据中心第三方运维服务市场概况 随着 IT 数据中心的不断扩张，企业 IT 设备数量持续增加，企业信息系统中的 IT设备在种 类和品牌上都呈现出多样化的特点。IT 基础设施复杂且标准不一的异构环境要求 IT 数据中心运 维具有更高的专业性。IT 数据中心运维已经不再满足于简单维护阶段，企业需要 IT 数据中心具 备高可用性和可持续性，但其自身在运维人才和管理经验等方面都存在短板，因此出现了专业化的 第三方运维服务市场。选择第三方运维服务是企业出于利润最大化考虑的选择结果，第三方运维服 务商让企业可以省时省力地完成技术复杂、整合难度高的 IT 数据中心运维管理，从而专注于自身 业务的发展和核心竞争力的构建。 由于原厂服务商所提供的运维服务受限于自身产品，其服务的对象和内容相对比较单一。首 先，第三方运维服务商的服务能力可覆盖多厂商的不同产品类型，包括各种主流 IT 设备及相关的 操作系统、中间件系统、数据库系统、容灾备份系统等，可以针对客户 IT 数据中心的各类软硬件 产品提供一体化综合运维服务。随着 IT 架构复杂度和多样性不断提高，第三方运维服务商在降低 管理成本、提高运营效率方面的优势日益凸显。其次，第三方运维服务商通常在特定地区或行业拥 有与客户长期良好的合作关系，可以针对客户的个性化需求提供定制化服务。在运维服务的响应时 间和承诺优先级方面，第三方运维服务商的本地化快速响应能力也优于原厂服务商。基于自身的运 维服务网络，第三方服务商通常可以在更短的时间内到达客户现场，解决故障问题。第三，第三方 运维服务商在服务价格上存在着明显的优势，对于价格敏感的客户来说第三方服务商更具竞争优 势。 图 4：2013-2021 年中国 IT 数据中心第三方运维服务市场规模及预测 数据来源：上海市计算机行业协会、艾瑞咨询 过去大部分企业选择自建 IT 数据中心，这导致运维服务商的竞争格局非常分散，市场上存在 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 着大量的中小型本地运维服务商。云计算时代的到来让中小企业开始转向公有云服务。由于 AWS、 阿里云、腾讯云等大型云服务商往往更专注于自身的云产品，企业在运维管理方面的个性化需求往 往不能得到满足，并且客户上云的发展趋势使 IT基础设施运营维护的重要性不断提升。随着客户 对 IT 基础设施运维市场需求的增加，云服务商与运维服务商的联系进一步加深。 行业内领先的第三方运维服务商抓住市场机遇，通过与云服务商积极合作，不断向云运维市场 渗透，进而持续抢占中小运维厂商的市场空间，行业集中度进一步提升。 五、ITOM/ITOA 市场概况 ITOM（IT Operations Management）指 IT 运维管理软件，包含监控、服务和自动化三大模 块。其中，IT 运维监控主要指对 IT 数据中心各类软硬件设备的运行指标（如可用性、性能、容 量等）进行监控和告警处理；IT 运维服务包括 IT 资产管理、IT 服务支持管理和其他 IT 运维管 理等；IT 运维自动化主要指自动化运维工具。 ITOA（IT Operations Analytics）即 IT 运维分析，是指运用大数据分析技术，通过收集、 处理和分析运维数据，识别 IT 系统中潜在的风险和问题，协助企业进行业务决策。目前 ITOA 有 四类主要的数据源：第一类是机器数据，利用服务器、网络设备等产生的日志进行分析；第二类是 通信数据，通过网络抓包进行使用分析；第三类是代理数据，在.NET、PHP、Java 字节码里插入代 理程序，从字节码里统计函数调用、栈堆使用等信息，进行代码级别的监控；第四类是探针数据， 即布点拨测，在各地模拟 ICMP ping、HTTP GET 请求。 ITOA 是 ITOM 行业中新兴的细分市场，是企业对 IT 运维管理提出更高要求的表现。随着 IT 运维管理发展的不断深入，企业对运维管理的需求已不再局限于系统的稳定和健康运行，以运维数 据指导业务和决策是 ITOM 发展到一定阶段必然的产物。然而，ITOA 与传统的 IT 运维管理间的 关系并非是割裂的。企业进行大数据分析所需要的数据正是来源于原有的 IT 运维系统，即 ITOA 必须建立在传统运维的基础之上，两者的发展应当是相辅相成的。与传统 IT 运维管理不同的是， ITOA 要求企业的首席信息官能够站在企业的战略高度审视整个 IT 系统，将 IT 性能数据和业务 数据结合，通过综合的诊断和分析了解企业内部的运营状态，为企业的经营管理创造更大的价值。 相比新兴的 ITOA 细分领域，ITOM 市场经过多年发展已经逐渐过渡到稳定增长阶段。2017年 ITOM整体市场规模达到 亿元，2013-2017年的年均复合增长率为 %。预计在未来四年 内，中国 ITOM 市场将基本维持当前的增长态势，到 2021 年市场规模将达到 亿元。2017 年 ITOA 市场规模为 亿元，同比增长 %。 图 5：2013-2021 年中国 ITOM 市场规模及预测 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 数据来源：上海市计算机行业协会、艾瑞咨询 ITOA 市场虽然当前体量较小，但是增长速度非常快，2013-2017 年的年均复合增长率达到 %。 图 6：2013-2021 年中国 ITOA 市场规模及预测 数据来源：上海市计算机行业协会、艾瑞咨询 第五节 2019-2020 年我国 IT 数据中心运维行业竞争格局分析 一、行业竞争格局 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 （1）IT 数据中心运维服务的竞争格局 IT 数据中心运维管理的主体包括企业自身、原厂服务商和第三方运维服务商。企业通常会自 建 IT 运维团队来处理常规的运维问题，而对于更加专业的问题则会交由专业的运维服务提供商来 解决。下面主要就原厂服务商和第三方运维服务商展开相关竞争格局分析： （1）原厂服务商：主要包括 IBM、HP、Oracle、Dell 等国际知名厂商，以及华为、浪潮、曙 光、联想、蚂蚁金服等国内厂商和基于开源软件做商业化发行版的软件厂商，如 RedHat、星环科 技等。IT 国产化的大趋势导致国际厂商的垄断格局被打破，国内厂商的市场占比不断增加，其在 运维服务领域也更加具有优势。 （2）第三方运维服务商：随着 IT 数据中心运维市场的发展不断深入，引入的软硬件产品类 型越来越多，企业对第三方运维服务的接受程度显著提高，IT 数据中心第三方运维服务商已经逐 渐成长为与原厂服务商势均力敌的力量。以专业的 IT 数据中心运维服务为核心业务的 IT 服务商 包括天玑科技、海量数据、银信科技、新炬网络等。 我国 IT 数据中心第三方运维服务市场呈现高度分散的竞争格局，服务商数量众多，单个行业 参与者在市场中所占份额较低。目前尚未有权威机构对 IT 数据中心运维服务市场企业进行排名， 也未对各企业市场份额进行相关统计。 （2）ITOM/ITOA 市场的竞争情况 在国内的 ITOM 领域，现阶段国内 ITOM 厂商的服务领域不再局限于长尾的中小企业，其在金 融、电信等高端客户群体中的接受程度不断提升，传统国际厂商如 IBM、HP、BMC 等的 ITOM 市场 份额受到挤压。相比国际巨头所提供的 ITOM 产品和服务，国内厂商在解决方案和实施落地等本地 化方面具有更强的能力。2013 年的“棱镜门事件”让企业运维管理中潜在的信息安全问题浮出水 面，ITOM 国产化在以央企为代表的诸多企业用户中开始逐渐盛行，对信息自主可靠的要求为国内 ITOM 厂商在高端市场的拓展提供了绝佳的机遇。国内厂商通过积极运用新的运维技术和理念，不 断提升自身能力，缩小与国际厂商的差距，加速 IT 运维国产化的趋势。 ITOM/ITOA 是一个相对碎片化的市场，以神州泰岳、新炬网络等为代表的服务商注重提供整体 IT 运维解决方案，而众多产品厂商则在业务布局中各有侧重。ITOM/ITOA的各细分领域中存在不 同的领先企业，其中包括可用性和监控管理领域中的摩卡软件和北塔软件，应用性能管理领域中的 蓝海讯通和基调网络，自动化运维领域中的新炬网络和腾讯蓝鲸等。 ITOM/ITOA 服务商数量众多，目前尚未有权威机构对 ITOM/ITOA 市场企业进行排名，也未对 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 各企业市场份额进行相关统计。 二、行业内主要企业情况 （一）IT 数据中心运维服务 随着 IT 数据中心运维市场的发展不断深入，企业对第三方运维服务的接受程度显著提高，IT 数据中心第三方运维服务商已经逐渐成长为与原厂服务商势均力敌的力量。以专业的 IT 数据中心 运维服务为核心业务的 IT 服务商包括天玑科技、海量数据、银信科技、华胜天成和神州信息等。 新炬网络同行业主要企业的情况如下表所示： 注：海量数据与华胜天成未披露 2020 年 1-6 月研发投入相关数据 （1）天玑科技 上海天玑科技股份有限公司成立于 2001年，天玑科技在传统 IT基础架构服务领域，凭借 IT 维保服务、IT 管理外包服务、IT 专业服务等业务连续多年占据市场前列。天玑科技凭借庞大的研 发投入，不仅领军国内超融合、云计算、大数据的落地实践，同时还提供“互联网+大数据”的 SaaS 沟通互联解决方案，以大数据为技术核心，以促进业务发展为直接目的，帮助企业打造传统 呼叫中心及以外与用户全方位的沟通渠道。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 天玑科技 2019 年、2020 年 1-6 月营业收入为 亿元、 亿元，归属于母公司股东 的净利润为 亿元、 亿元。 （2）海量数据 北京海量数据技术股份有限公司创立于 2007 年，是数据技术服务提供商，业务涵盖数据技术 的产品研发、技术服务和教育培训。海量数据总部设在北京，在沈阳、济南、上海、南京、武汉、 广州、深圳、成都、西安等多个城市设有办事机构。 海量数据主要针对大中型企事业单位的数据中心，搭建 IT 基础设施数据平台，提供相关的数 据存储与安全、数据库与数据管理、云计算等方面的解决方案和技术服务。随着数据技术时代的来 临，数据已成为企业的核心资产和创新驱动力，海量数据在电信、电网、银行、保险、证券、流 通、传媒、汽车、家电、食品等行业均有客户。 海量数据 2019 年、2020 年 1-6 月营业收入为 亿元、 亿元，归属于母公司股东 的净利润为 亿元、 亿元。 （3）银信科技 北京银信长远科技股份有限公司成立于 2004 年，是一家全国性、专业化的数据中心“一站 式”IT 运维服务商，主要面向政府和企事业单位数据中心 IT 基础设施提供第三方运维服务、智 慧城市解决方案、系统集成服务、以及 IT 运维管理相关产品的研发与销售服务。凭借多年专业化 服务，银信科技服务区域已经覆盖了全国 100 多个城市，并和“工、农、中、建、交”为首的中 国各大商业银行建立起长期、稳定的合作关系，在 IT 运维服务要求最为苛刻的银行业中，占据有 利的竞争优势地位。除此以外，银信科技的客户遍布电信、证券、保险、政府、电力、航空、商 业、制造业等行业，客户数达 500 家。在智慧城市业务领域，银信科技依托深厚的技术研发能力 和专业团队，在智慧城管、云计算、智慧交通、智慧医疗、智慧建筑、智慧教育、智慧能源、智慧 环境、智慧旅游、智慧金融等领域形成了完整、先进的综合解决方案。 银信科技 2019 年、2020 年 1-6 月营业收入为 亿元、 亿元，归属于母公司股东 的净利润为 亿元、 亿元。 （4）华胜天成 北京华胜天成科技股份有限公司成立于 1998 年，是一家服务网络覆盖整个大中华区域及部分 东南亚地区的本土 IT 服务商，业务方向涉及云计算、大数据、移动互联网、物联网、信息安全等 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 领域，业务领域涵盖 IT 产品化服务、应用软件开发、系统集成及增值分销等多种 IT 服务业务， 为客户提供贯穿其 IT 建设整个生命周期的“一站式”服务。 华胜天成 2019 年、2020 年 1-6 月营业收入为 亿元、 亿元，归属于母公司股 东的净利润为 亿元、 亿元。 （5）神州信息 神州数码信息服务股份有限公司成立于 1996 年，多年来一直以业务模式创新和技术产品应用 推动中国信息化进程及信息服务产业的发展，为金融、政企、电信、农业等行业客户提供整合的 IT 服务。神州信息参与了国家 IT 服务标准（ITSS）的制定和推广，是“国家安全可靠计算机信 息系统集成企业”，并被评为“2015 年度中国软件行业领军企业”，不断指引中国 IT 服务产业走 向标准化和自主创新之路。公司的主营业务包括系统集成、软件开发及技术服务及其他业务。 神州信息 2019 年、2020 年 1-6 月营业收入分别为 亿元、 亿元，归属于母公 司股东的净利润为 亿元、 亿元。 （二）ITOM/ITOA ITOM/ITOA 是一个相对碎片化的市场，国内厂商在业务布局当中各有侧重，因此在 ITOM 的各 细分领域存在不同的领先企业。公司主要竞争对手如下： （1）广通软件 北京广通信达软件股份有限公司成立于 2003 年，自成立以来专注于 IT 运维管理领域的发 展，主营业务为向国内政府、军队、金融、能源等各行业的信息部门提供 IT 运维管理的整体解决 方案，覆盖运维管理咨询、平台建设、服务支持三大方向，致力于提升用户的信息化运维管理水 平，保障信息化业务的可持续高效运行。 广通软件 2016 年度和 2017 年 1-6 月营业收入分别为 亿元和 亿元，归属于母 公司所有者的净利润分别为 亿元和 亿元。广通软件已于 2017 年 10 月公告终止其股 票挂牌。 （2）北塔软件 上海北塔软件股份有限公司成立于 2008年，公司是专业从事 IT运维管理产品研发、应用解决 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 方案、咨询和服务的高新技术企业，致力于为用户提供全面的网络管理、IT基础架构管理及应用 方案、IT 服务管理咨询。北塔软件专注于 IT 管理、系统优化与运营维护，以及与此相关的网络 与 IT 技术的开发，是业内优秀的独立软件开发企业，也是网络与系统规划管理、运营维护、性能 优化领域的倡导者和先行者。多年来，北塔软件已在金融、电力、政府、石油石化、教育、传媒等 各行业开展实践应用，协助用户提升了 IT 运维和管理水平，并以高品质、高性价比赢得了用户的 广泛信任。 北塔软件 2019 年、2020 年 1-6 月营业收入为 亿元、 亿元，归属于母公司所有 者的净利润为 亿元、 亿元。 （3）BMC 软件公司 BMC 软件公司是一家美国企业管理软件提供商，专注于 IT 基础设施应用软件。 BMC 创建于 1980 年，总部位于得克萨斯州休斯顿市。BMC 自称为业务服务管理（BSM）概念 的先导者，企业通过 BSM 提供软件解决方案，从而可以使企业从业务视角管理他们的 IT 基础设 施。BMC 的组织分为两个主要的业务部门，主机服务管理（MainframeService Management，MSM） 和企业服务管理（Enterprise Service Management，ESM）。MSM 部门包括主机管理部门和其企业 工作计划与产出管理产品线；ESM 部门包括其服务管理和身份管理业务、分布式系统管理和 BMC 性能管理产品线。 BMC 软件公司于 2013 年 5 月宣布私有化退市。 （4）Splunk Inc. Splunk Inc.成立于 2003 年，是一家数据收集分析软件提供商。Splunk Inc.提供即时的营运 资讯，客户通过软件可以收集、索引、搜索、浏览、监控和分析任何形式或来源的用户数据。 Splunk Inc.的客户包括美国银行、康卡斯特、赛富时、星佳公司（Zynga）以及其他财富 100 强 的大多数公司。 Splunk Inc. 2020 财年（）营业收入为 亿美元，净利润为 亿美元，2021 财年中报（）营业收入 亿美元，净利润 亿美元。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 第六节 企业案例分析：新炬网络 一、新炬网络客户主要特点 新炬网络的客户主要为电信、金融、交通等行业的大中型企事业单位以及各类政府相关机构， 该类企业或机构具有良好的经济效益，购买力强、商业信誉良好，其业务发展大量依靠信息系统驱 动，因此客户的 IT 系统建设与运维投入具有连续性和稳定性。同 时新炬网络客户的行业地位和信誉度较高，能够确保公司销售环节的规范和应收账款的及时足 额收回，减少坏账的发生率。 新炬网络的客户对于供应商的行业经验、技术能力和服务体系有较高要求。客户在初次选择供 应商时，往往进行较为严格的挑选，在提供产品和服务的过程中，供应商一旦赢得客户的信任，往 往可以通过签订长期服务合同等形式与客户形成稳定的合作关系。在服务过程中，新炬网络主要负 责客户众多核心业务系统相关的运维服务工作，对客户的日常生产经营十分重要，因此客户不会轻 易更换供应商。所以新炬网络的客户具有较高粘性。 由于大型行业客户对数据中心软件服务及相关产品的需求具有一定的共性，公司的解决方案或 者技术服务一旦在某个行业或具有一定行业影响力的客户落地成功形成相应的案例，这些标杆项目 往往能够获得其他客户的认可，从而在不同客户间快速复制和推广。同时，公司的许多客户具有 “总部——分支机构”的系统性特点，便于公司在客户各分支机构中拓展业务。 公司基于 IT 服务行业特点，高度重视老客户维护工作。经过持续的深耕细作，公司与老客户 保持稳定的合作关系，报告期内老客户收入占比均达到 90%以上。2017 年、2018 年，公司整体发 展较快，主营业务收入增长率分别为 %、%。2019 年，公司逐渐进入良性的平稳发展 期，整体营业收入增长率为 %，报告期内老客户增长率与整体营业收入变化趋势一致。从新老 客户的收入占比以及老客户的留存率来看，行业中的客户具有较好的客户粘性，新炬网络与客户的 合作具备可持续性。 二、行业地位和市场份额 我国 IT 数据中心运维服务市场容量巨大，根据艾瑞统计，2017 年中国 IT 数据中心第三方 运维服务市场规模达到 亿元。但是，中国 IT 数据中心第三方运维服务市场呈现高度分散 的竞争格局，单个行业参与者在市场中所占份额较低。 新炬网络以“成就无边界多云全栈服务”为愿景，聚焦企业级运维和数据管理市场，致力于通 过“服务+产品”模式，帮助客户提升运维效率和数据价值，助力中国传统企业的“互联网+”转型 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 升级。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 三、公司的竞争优势 （1）IT 运维综合服务能力优势 在 IT 技术架构面临转型，从以“IOE 为核心的传统架构”走向“开源互联网架构和国产化架 构”的背景下，网元数、技术栈和服务数均出现几何级的倍增，传统 IT 运维环境面临日益复杂系 统环境的背景下，新炬网络根据运维行业趋势和客户需求的转变，提供的服务从传统关注技术栈的 第三方运维服务与工程模式向聚焦业务连续性的云运维模式转变，实现了企业级数据中心的全技术 栈综合运维服务能力，研发了智慧运维管理平台（SIOPS）、应用性能管理平台（APM）、数据库性能 管理平台（DPM）、SQL审核管理平台、大数据日志分析管理平台等 ITOM/ITOA 相关运维管理产 品。同时，新炬网络基于多年的数据管理服务经验并结合大数据时代的背景，开发了大数据及数据 资产管理等相关服务和产品。综上，新炬网络目前已形成了以“服务+产品”为模式的一站式 IT 运维综合服务能力，成为能提供运维及数据整体解决方案的服务及产品商。 从服务而言，新炬网络在业务快速成长过程中集聚了一批具有丰富行业经验的技术专家。新炬 网络的技术支持能力涵盖 Oracle、IBM、微软等传统商用系统软件；MySQL、PGSQL、Linux 等开源 软件；VMware、OpenStack、AWS、阿里云、腾讯云等云计算软件；以及 Hadoop、Spark、YARN 等 大数据软件。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 新炬网络的服务聚焦于业务连续性，贯穿系统设计、架构治理、上线测试、应用发布、监控运 维、故障处理、容灾建设、端到端优化和服务治理九大服务内容，以服务接入、流程管理、技术团 队、云专家团和工具平台五个环节和一个全栈智慧运维管理平台，打造了“951”企业级一站式综 合运维管理体系，打破传统开发运维壁垒，全面提升运维服务质量与效率，确保系统的快速交付和 安全、高效、稳定运行。 从产品而言，新炬网络研发了智慧运维管理平台（SIOPS）、应用性能管理平台（APM）、数据库 性能管理平台（DPM）、SQL 审核管理平台、大数据日志分析管理平台（IVORY）等全面覆盖 ITOM/ITOA 领域产品，这些产品集成了新炬网络多年运维经验，帮助企业提升运维效率和 IT 管理 的可视化、自动化、智能化水平。新炬网络的产品可实现企业级主流 IT 软硬件设备的集中接入管 理、数据采集、智能监控告警和自动化运维能力，通过“运维可视化”实现随时随地、全网透明的 运维价值呈现；通过“运维自动化”全面提升运维服务效率和质量；通过“运维智能化”实现以智 能化驱动运维能力。 （2）丰富的企业级 IT 运维服务经验优势 新炬网络具备丰富的大中型企业服务经验并获得了 ISO9001 质量管理体系认证、ISO20000 信 息技术服务管理体系认证、ISO27001 信息安全管理体系认证和 ITSS 信息技术服务运行维护二级 标准等多项认证。在 IT 数据中心运维服务领域，电信行业因基础设施规模庞大、网络结构复杂、 系统流量巨大而具有较高的运维难度。多年来，新炬网络为中国移动、中国电信、中国联通三大电 信运营商客户持续稳定地提供 IT 数据中心运维服务，积累了丰富的运维经验和复杂专项工程类问 题的解决经验，在 IT 运维领域拥有良好的技术储备和整合能力。目前，公司拥有 900 余名各类 IT 服务工程师和技术专家，工程师技能结构合理，大部分工程师接受过 Oracle、IBM、RedHat 等 原厂技术培训并获得相关认证；部分项目经理、流程经理和流程工程师等技术人员接受过 ITIL、 PMP 等培训并获得相关认证。公司技术人员通过培训取得技术认证的工程师六百余人次。 自 2011 年起，新炬网络的行业客户覆盖逐步扩大。新炬网络将其在电信行业积累的经验快速 复制到金融、交通、政府等领域，得到客户的高度认可和广泛信任。在金融领域，新炬网络先后承 接了浦发银行、上海银行、广发银行、中国人寿、太平洋保险、汇添富基金等多个金融企业的数据 库、中间件软件运维服务以及系统升级、优化服务、智慧运维管理平台建设等大型项目。在交通行 业，新炬网络先后承接了南方航空、深圳航空、东方航空、顺丰科技等多家大型企业的测试、运维 及系统改造等服务，为客户提供从系统设计、架构改造、上线测试到监控运维的全生命周期的服 务。在政府领域，新炬网络向教育部教育管理信息中心、广州市税务局、广东省公安厅等政府部门 和机构提供“服务+产品”模式的综合解决方案，大幅度提升客户系统的稳定性与可用性。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 （3）客户资源优势 公司新炬网络通过多年的经营和拓展，积累了数量众多的优质客户，目前客户群体已覆盖电 信、金融、交通、政府等多个行业。 新炬网络为了迅速积累客户资源，将服务销售业务和产品销售业务作为获取客户的有效手段， 通过提供良好的客户体验和跟踪服务，有效增加了客户数量，为开展其他业务提供了良好的基础。 同时，新炬网络高度重视对已有客户的维护，使三类主营业务产生了较强的协同性。为了获取更高 的客户粘性，近年来新炬网络着力打造了“服务+产品”模式的综合解决方案，已经把越来越多的 客户转化为长期服务客户。报告期内，公司客户留存率和老客户增长率数据如下： 注 1：客户留存率=上一年客户在本年仍产生销售收入的客户数量（留存客户）/上一年客户数 量，2020 年 1-6 月数据为 2019 年客户在 2020 年 1-6 月仍产生销售收入客户数量 注 2：老客户增长率=上一年客户在本年仍产生销售的老客户的收入增长/上一年老客户收入， 2020年 1-6 月数据为半年数据不具备可比性 公司基于 IT 服务行业特点，高度重视老客户维护工作。经过持续的深耕细作，公司与老客户 保持稳定的合作关系，报告期内老客户收入占比均达到 90%以上。2017 年、2018 年，公司整体发 展较快，主营业务收入增长率分别为 %、%。2019 年，公司逐渐进入良性的平稳发展 期，整体营业收入增长率为 %，报告期内老客户增长率与整体营业收入变化趋势一致。 报告期内，新炬网络服务的客户分别为 2017 年 140 家、2018 年 169 家、2019 年 172家 和 2020 年上半年 146 家，新炬网络在获取和保持客户方面已经形成良好的正向循环机制。随着 公司业务规模不断扩大，公司的客户资源优势将持续加强，为公司实现长远发展奠定了良好的基 础。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 （4）全国范围内本地化网络布局优势 自 2010 年起，新炬网络制定了“全国跨区域布局、全行业覆盖”的拓展战略，将业务从传统 电信运营商行业、只限于纯服务的模式向全国范围内的全行业覆盖、具有提供“服务+产品”模式 的综合解决方案交付能力发展。目前，新炬网络立足总部所在地上海并已在广州、杭州、北京三地 分别设立了区域运营中心，在全国十余个主要城市设立了分公司，实现业务覆盖全国 20 余个省 份、10 多个行业、百余家大中型企业客户。新炬网络结合客户分布及营销和技术服务团队的情 况，初步形成了以“华南、华东、中北”三大区域为核心的本地化网络布局。 华南区作为新炬网络最早设立的支撑全国的区域运营中心，是公司业务的培育基地和孵化器。 华南区以广东为核心，立足电信运营商行业，不断将在该行业积累的经验、创造的模式向其他行业 复制和拓展。新炬网络结合不同客户的特点，量身定制了相应的服务和产品推进计划，逐步与区域 内多家非电信类客户建立了稳固的合作关系。 华东区业务及技术团队以浙江为核心，覆盖上海、江苏、福建、江西等华东各地。浙江作为新 炬网络耕耘多年的核心省份，在电信运营商 IT 系统核心架构演进、大数据平台架构及分析场景构 建等领域均有较为丰富的实践经验。为了更好的输出新技术和新产品，公司在杭州和上海成立了研 发团队，不仅为华东区客户提供服务及产品，同时亦辐射更大的地域及更广的客户群。此外，公司 在上海地区与上海银行、浦发银行、太平洋保险、上证所信息网络中心、上海黄金交易所等金融行 业和政府机构的核心企业和机构建立了合作伙伴关系，为进一步拓展行业内客户奠定了坚实的基 础。 中北区业务主要覆盖华中及华北区域，公司目前已在北京、济南、郑州、武汉、长沙、合肥等 多个城市建立了分公司及本地技术团队，主要为当地的省级电信运营商及其他行业大中型企业客户 提供技术支持服务。在北京地区，公司充分对接政府部委、大集团总部的优质业务资源，目前已成 功开拓了教育部教育管理信息中心、中国石化、中国海油、国家电网、北京市首都公路发展集团等 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 优质客户。 （5）技术研发优势 新炬网络致力于为客户提供“服务+产品”模式的综合解决方案交付能力，秉持卓越领先的研 发实力与敢为人先的创新精神，专注为企业提供一流的智慧运维管理、大数据日志分析管理、数据 治理及资产管理和敏捷开发与持续交付管理等相关产品。截至 2020年 6 月 30 日，新炬网络已 取得 59 项发明专利、103 项软件著作权。 新炬网络十分注重研发团队的建设，在广州、上海、杭州 3 个城市设立研发团队，截至 2020 年 6 月 30 日，拥有共计 324 名研发人员。此外，新炬网络非常重视研发质量、服务、安全体系 的建设，先后获得了高新技术企业认定、软件企业认定等资质，符合 ITSS信息技术服务运行维护 二级标准，并通过了 CMMI5 级认证。在日常开发中，新炬网络遵循项目管理和软件工程的基本原 则，严格将 CMMI5 级认证的各项要求应用到产品研发的各个环节中，持续优化研发过程、提高产 品研发实力，有效的保证了项目的有序运作及产品的质量要求。 （6）具有丰富经验的管理团队以及卓有成效的组织管理能力 公司管理层与核心团队长期专注于 IT 运维及信息技术服务业，均是公司的创业团队成员。新 炬网络管理层与核心团队在行业内屡获殊荣，包括上海市计算机行业创新人物、上海软件行业杰出 人物、2015 年度上海市软件行业标兵、软件服务明星、IT 服务行业创新人物等称号。此外，公司 建立了人性化的管理办法和具有市场竞争力的考核激励机制，形成了务实稳健的公司文化。公司的 管理层与核心团队深刻认同公司的经营理念，使公司核心团队保持长期稳定。截至 2020 年 6 月 30 日，公司拥有 10 年以上从业经验的员工共 263 人，占员工总数的 %；拥有本科及以上 学历员工共 681 人，占员工总数的 %。稳定的核心团队使公司业务得以持续、良性发展。 在组织管理方面，新炬网络坚持“信息化”、“扁平化”、“标准化”相融合，自主研发了“新炬 俱乐部”（协同办公系统），实现了移动端审批流程、员工生命周期管理、管理分析展示等功能的整 合，保障了高效的组织管理能力。 在项目管理方面，新炬网络自主研发了 PMO 项目管理系统软件，协助新炬网络实现数字化的 项目管理、流程化的验收管理以及项目进度与成本的实时监控，从而大幅度降低亏损风险并提高交 付质量。新炬网络扁平化的管理方式，使业务流程较为精简，能够有效保障公司业务的高效运行。 新炬网络根据客户 IT 信息化的需求，为客户提供“服务+产品”模式的综合解决方案，服务 内容包括原厂软硬件、原厂服务、技术服务和软件产品及开发服务等，帮助客户提升运维效率和数 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 据价值。 面对云计算、大数据等新兴技术应用深化，以及网络安全自主可靠需求凸显的行业发展趋势， 新炬网络始终立足企业级 IT 运维服务市场，坚持以市场和客户需求为导向，专注 IT数据中心第 三方运维服务及运维产品，同时持续加强多领域 IT服务的业务拓展、技术创新和产品开发力度， 通过数据资产管理和大数据等业务的拓展帮助客户持续提升运维效率和数据价值。此外，新炬网络 将以目前服务的行业和客户为基础，采用资本化运作、全国化拓展的方式，依靠服务能力、技术水 平和人力资源的不断积累和提升完善，增强自身核心竞争力和可持续发展能力，逐步成为具备世界 领先水平的 IT 数据中心第三方运维服务及产品提供商。 新炬网络在市场中具有较强竞争力，主要体现在： （1）新炬网络拥有一流的服务团队及完备认证 新炬网络自成立之日起专注于企业级 IT 数据中心第三方运维服务市场，建立起了专业能力突 出、服务经验丰富、凝聚力较强的 IT 运维工程师和技术专家团队，并获得 ISO9001 质量管理体 系认证、ISO20000 信息技术服务管理体系认证、ISO27001 信息安全管理体系认证和 ITSS 信息技 术服务运行维护二级标准等多项认证。 （2）新炬网络具有广泛优质的客户群体 多年来，新炬网络已与中国移动、中国电信、中国联通及其下属省级公司和子公司等多个核心 客户保持了良好的合作关系，持续稳定地提供 IT 数据中心运维服务，积累了丰富的运维经验以及 复杂专项工程类问题的解决经验，在 IT 运维领域拥有一定的技术储备和整合能力。自 2011 年开 始，新炬网络的行业客户覆盖逐步扩大。新炬网络将电信行业沉淀的能力和经验快速复制到金融、 交通、政府等其他领域的客户，得到客户高度的认可和信任，具有较强的服务优势。 （3）新炬网络拥有“服务+产品”的 IT 运维综合服务能力 新炬网络根据客户需求的转变，从传统的第三方运维服务与工程服务商，逐步向提供包括自动 化运维工具等运维产品的 IT 系统软件服务商拓展。同时，新炬网络基于多年的运维服务经验并结 合大数据时代的背景，开发了智慧运维管理平台（SIOPS）、应用性能管理平台（APM）、数据库性能 管理平台（DPM）、SQL 审核管理平台、大数据日志分析管理平台（IVORY）等全面覆盖 ITOM/ITOA 领域产品，形成了目前“服务+产品”的 IT 运维综合服务能力。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 四、公司的竞争劣势 公司目前融资渠道单一，与公司的客户基础、业务发展相比，资金规模相对较小。目前我国的 IT 数据中心第三方运维服务行业正处于快速发展阶段，能否在这一阶段巩固公司的市场优势地位 并进一步扩大市场份额，对公司的未来发展至关重要。为此，公司需要进一步加大研发投入力度， 扩大和完善营销及技术服务网络，仅依靠股东投入、公司自身积累、银行借款已不能满足公司发展 的需要。 第七节 2021-2025 年我国 IT 数据中心运维行业发展前景及趋势预测 一、影响行业发展的有利因素 （1）国家政策扶持为行业的发展营造了良好的政策环境 为促进国家信息化产业发展，保障 IT 系统稳定、可靠、安全的运行，我国把信息产业列为鼓 励发展的战略性产业，并为信息服务产业发展营造了优良的政策环境，出台了一系列产业政策和发 展规划，为行业的发展营造了良好的政策环境。 《软件和信息技术服务业发展规划（2016－2020 年）》提出，以数据为驱动的“软件定义”成 为软件和信息技术服务业发展的突出特征。从产业自身变化来看，软件和信息技术服务业步入加速 创新、快速迭代、群体突破的爆发期，加快向网络化、平台化、服务化、智能化、生态化演进，以 “技术+模式+生态”为核心的协同创新持续深化产业变革。 2015 年以来发布的《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》《关于促进大数据发展行动 纲要的通知》《国家信息化发展战略纲要》《“十三五”国家信息化规划》等政策，都对产业升级和 技术融合提出了更高的要求：做强信息技术核心产业，大力发展基础软件和高端信息技术服务；促 进新一代信息技术与经济社会各领域融合发展，深化互联网在生产、生活及公共服务等领域的应 用；支撑制造业与互联网融合以及重点行业转型发展。良好的政策环境为 IT 运维管理行业创造了 发展机会，无论政府或企业都将信息化建设提升到战略高度，IT 运维管理行业也会在政策的引导 下积极与云计算、大数据等技术结合，实现自身的转型升级。 2014 年发布的《中央国家机关政府采购中心重要通知》中明确要求所有计算机类产品不允许 安装 Windows 8 操作系统，政府和国有企业的 IT 国产化从此开始。政府采购国产化的背后是国 内厂商整体竞争力的提升，在政策和市场需求的双重作用下，IT产业向国产厂商倾移已经是不可 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 逆转的趋势。相应的，IT 运维管理市场中国际厂商的垄断地位也将难以持续，国内 IT 运维服务 商会逐渐崛起。 上述政策的出台无疑推动了 IT 服务市场快速增长，对立足于 IT 行业发展的 IT 第三方运维 服务行业的发展起着重要的作用。 （2）IT 系统建设趋于完善，企业的 IT 需求逐渐转移到系统维护上 随着企业信息化建设，IT 系统日益庞大与复杂化。重点行业在 IT 基础建设方面起步较早， IT 基础建设已经达到成熟阶段，此时下游行业像金融、电信、政府等对 IT 系统的安全级别、运 行稳定性、更新速度提出更高的要求，企业自身能力与原设备厂商并不能完全满足企业需求，我国 IT 领域已经由以建设为主逐步过渡到建设和运维服务并重的新阶段。 同时，随着“信息化”与“工业化”两化融合的加快，大数据、云计算、移动互联网和物联网 等概念已全面渗透到社会的每个领域，对传统经济模式产生了巨大冲击和影响，越来越多的行业及 相关企业意识到了信息化平台建设的重要性和迫切性。市场对于 IT 关联产业的投资建设在整体认 知度上不断提高，有效促进了本行业的快速发展。 （3）大数据、云计算的快速发展，带来 IT 服务市场的新机会 对 IT 产业及关联产业的从业者来说，大规模数据计算和存储已成趋势。目前，大数据和云计 算已成为国家“十三五”规划最重要的战略部署之一。在金融、电信、制造业、教育等相关领域， 云计算的市场需求毋庸置疑。与此同时，一批有实力的本土信息科技企业正在与国际领先的云计算 企业展开合作，积极挖掘中国云计算市场潜力，为中国本土云计算产业的发展贡献力量。随着全球 信息产业的变革，云计算已成为全球 IT 产业的重要发展方向。 云计算市场的快速发展促进了 IT 数据中心运维服务行业的优化与改进。IT 数据中心第三方 运维服务商可从打造一体化的运维管理模式出发，向企业提供云计算平台的咨询、实施、优化和维 护等专业技术服务，并利用自有的服务体系，提供高质量的系统支持服务，从而协助企业有效实现 云运维服务体系的构建。 二、影响行业发展的不利因素 （1）行业服务标准有待进一步统一和规范 IT 数据中心运维服务市场在不同的细分领域内，都有个性化、定制化的用户需求，且每个服 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 务供应商也都有自成体系的服务规范和技术标准。上述的这些行业特点，造成 IT 服务市场面临着 缺乏统一规范、用户对服务商服务质量没有较权威的评价标准等情形。如果能够进一步规范行业标 准，将更加促进 IT 基础设施服务市场的健康、持续发展。 （2）高端技术人才短缺 IT 及相关联产业的下属企业，对于从业人员的行业经验以及技术水平往往具有比较高的要 求。由于近年来行业发展的速度迅猛，导致对高级技术服务人员的需求猛增。这使得行业对于这些 高技术人才的需求产生了一定缺口，行业的快速发展和优秀运维技术人才的储备不足，导致了高级 技术人才缺乏，难以满足日益扩大的市场需求。倘若所处该行业的企业缺乏高技术人才，无法向企 业提供保证质量的服务，将直接影响到企业的客户关系，影响客户满意度。因此高技术型人才的缺 失，这在一定程度上制约了行业的发展速度。 三、行业的供求状况和利润水平 在各细分业务领域，行业客户的需求存在差异化，各行业的竞争格局各有特点。同时，行业客 户已经越来越认识到技术和服务的价值，希望 IT 数据中心运维服务商能够根据其特定需求，提供 有针对性的个性化服务。因此，行业内的领先企业根据自身优势，不断开拓新的利润增长点，逐渐 改变了过去以硬件销售为主的经营模式，把业务重心转移到系统集成和 IT 系统运维服务上，并开 始有针对性的研发新型软件和服务产品。行业内能提供自主创新产品和定制化服务的服务商，将在 未来竞争中获取主动，取得高于行业平均水平的利润率。 四、重点下游行业主导 IT 数据中心第三方运维服务市场的发展 （1）电信行业 信息系统的建设是电信运营商发展的重中之重，电信行业的 IT 成熟度远超其他行业，其在数 据中心第三方运维服务市场中的占比最高。2017 年电信行业数据中心第三方运维服务市场规模达 到 亿元，同比增长 %。 移动互联网时代下，电信运营商面临着更加严峻的竞争环境，短信和语音等传统现金流业务受 到冲击，电信运营商之间的竞争由“以业务为中心”转向“以客户为中心”。相应的，运营商需要 建立起面向客户的、以服务保障为手段、以客户业务保障和服务质量为主要管理内容的运维管理体 系。此外，随着云计算和物联网等新兴业务的出现，加之传统的固网和无线网络业务量的增长，导 致电信运营商网络的运维管理变得日益复杂。随着云计算、大数据等新兴技术在企业市场的落地应 用，电信运营商开始了一轮云化和“去 IOE”的 IT 架构转变，运营商数据中心的运维要求也日益 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 复杂，标准化、可视化、自动化、智能化的综合运维能力变得尤为迫切。 电信运营商围绕业务转型以及相应系统升级改造而新增的运维服务需求将促进电信行业 IT 运 维服务市场的进一步增长。考虑到电信运营商对产品和服务精细化运营要求的提升，第三方运维服 务商一体化运维服务和综合解决方案优势明显，未来电信行业 IT 数据中心第三方运维服务市场将 进一步保持快速增长。 （2）金融行业 金融行业是数据中心第三方运维服务的重点领域，2017 年金融行业细分市场的规模为 亿元，2013-2017 年的年均复合增长率为 %，在数据中心第三方运维服务市场中的占比为 %。 中国银监会、国家发改委、科技部、工信部于 2014 年联合颁布《关于应用安全可控信息技术 加强银行业网络安全和信息化建设的指导意见》（银监发[2014]39 号），前文指出银行业金融机构 应将提升网络安全保障能力和信息化建设能力纳入战略目标，将安全可控信息技术应用纳入战略规 划。同时指出银行业金融机构在涉及客户敏感数据的信息处理环节，应优先使用安全可靠、风险可 控的信息技术和服务，当前重点在网络设备、存储、中低端服务器、信息安全、运维服务、文字处 理软件等领域积极推进。 金融行业的技术快速升级和国产化进程对硬件厂商带来了一定的影响。不过随着互联网金融快 速发展，金融创新层出不穷。金融业务的经营范围不断外延，服务渠道不断扩张，其对时效性、扩 展性的新诉求促使金融机构利用虚拟化技术部署其数据中心。尽管金融机构的核心业务注重实时性 和一致性，需要采用集中式处理，但其外围业务已经越来越多的采用分布式架构。IT 架构向集中 式和分布式的混合体系发展，将加速金融机构对云计算及大数据等技术的应用。这对于第三方运维 服务商而言是重要的利好因素，具备完整产品线和丰富行业经验的第三方运维服务商将逐渐获得市 场的青睐。 （3）交通物流行业 数据中心是实现交通物流信息存储管理、交换共享和综合服务的重要基础设施，承载着交通物 流信息化体系中的核心业务。过去交通物流行业多以职能部门和行业主管单位等为主体开展单项系 统建设，在走向集约化和体系化的行业背景下，单项系统建设逐步整合，部级层面的交通物流数据 中心在各层级的交通物流单位之间实现互联互动，并在此基础上进行数据信息的交换共享和服务应 用。由于数据中心中设备和系统的数量越来越多，不同厂商的设备和系统需要统一的管理，交通物 流行业越来越倾向选择第三方服务商来负责数据中心的运维管理。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 随着交通物流信息化的快速发展，各种智能交通信息系统不断出现，包括智能监控系统、车船 定位系统等。云数据中心规模化、集中化等特点有利于交通物流行业内的数据交换共享，大数据时 代下的智能化需求驱使交通物流云数据中心投入使用的步伐加快。2016 年，交通运输部办公厅发 布《关于推进交通运输行业数据资源开放共享的实施意见》，提出充分挖掘交通物流行业数据资源 价值，以提升行业治理能力和服务水平，促进行业提质增效与转型升级。政策不断利好交通物流行 业的数据共享，数据中心运维服务未来会有更大的增长空间。 （4）政府领域 政府数据中心的建设和运维需求主要来自于电子政务以及政务云业务的推广。近年来，国务院 相继出台了《国务院关于印发政务信息资源共享管理暂行办法的通知》（国发〔2016〕51 号）、《国 务院关于印发“十三五”国家信息化规划的通知》（国发〔2016〕73 号）、《国务院办公厅关于印发 政务信息系统整合共享实施方案的通知》（国办发〔2017〕39 号）等政策，促进了电子政务以及政 务云业务的发展。政务云平台可以充分利用现有的基础资源，有效促进各种资源整合，由平台统一 为政府部门提供资源、安全、运维和管理服务。 相比与其他行业，政府机构对运维的安全保障有着更高的要求。“棱镜门事件”的曝光引起了 政府机构对安全问题的高度重视，在政府领域软硬件国产化的紧迫需要下，第三方运维服务商异构 环境下的一体化运维服务经验能够更加有力支持国产化后政府数据中心的运维管理。此外，在云计 算环境下，政府数据中心的安全维护涉及业务信息安全、网络隐患、系统安全、数据安全等层面， 具备相应专业能力和经验积累的第三方运维服务商会更有竞争优势。 五、行业发展趋势与变化 （1）IT 数据中心运维服务市场保持高速发展 目前，我国 IT 数据中心的发展已经由以建设为主的阶段逐步过渡到建设和运维服务并重的新 阶段。加强 IT 数据中心运维服务，提升 IT 系统的稳定性、可靠性和安全性，已成为国家在信息 化发展中重点关注的方向。2017 年我国 IT 数据中心运维服务市场规模达到 1, 亿元，同比 增长 %，预计 2018-2021 年内将保持 %的年复合增长率，到 2021 年整体市场规模将达 到 2, 亿元。 随着 IT 行业的发展，企业业务系统越来越庞大，涉及的软硬件维护点越来越多，特别是 IT 数据中心内部，运维的复杂度和难度也日益提升。随着云计算及大数据技术对软件发展的促进，企 业对硬件的要求逐渐降低，而对企业运维管理的投入逐步增加。此外，国家多次强调政府数据安全 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 的重要性，进而陆续出台了《政府机关办公通用软件资产配置标准（试行）》《中央行政事业单位软 件资产管理暂行办法》《中央国家机关通用办公软件配置标准》等政策，鼓励政府机构使用国产化 软件。 开源技术的发展和国家政策的支持加速了国产化软件的应用进程，其在带来软硬件成本下降的 同时，也增加了企业 IT 运维管理的复杂程度。软硬件种类和数量的增加使企业日益依赖运维厂商 提供的运维咨询、服务实施、产品落地等服务。考虑到企业的 IT支出将由软硬件设备采购向运维 服务支出倾斜，未来 IT 运维服务市场将具有较大的增长潜力。 （2）IT 数据中心第三方运维服务的占比逐年提升 IT 数据中心的复杂性和多样性是驱动第三方运维服务增长的根本动力。未来一段时间内，云 计算和大数据还将继续主导 IT 数据中心市场的发展，第三方运维服务商会成为数据中心打破以 IOE 为主的国际厂商垄断格局后的直接受益方。企业用户对服务质量、服务能力的要求不断提高， 而原厂服务商难以提供整合的一体化、一站式服务和本地化的快速响应能力。因此，第三方运维服 务商的本地化、综合运维服务能力优势将越来越得到市场的认可。 自 2012 年起，IT 数据中心第三方运维服务的市场占比持续增加，2017 年行业市场规模达到 亿元，占 IT 数据中心运维服务市场的 %。随着 IT 数据中心运维服务的重心由硬件运 维转向软件运维，企业对第三方运维服务商的接受和认可程度不断提高。随着云计算、大数据快速 发展，技术逐步成熟，原厂服务商在自主产品上的专业优势不再具有吸引力。第三方运维服务商能 够针对不同厂商的产品提供运维服务，其综合服务的能力正是“去 IOE”架构下企业所需要的。尤 其在电信和金融等 IT 数据中心运维的重点领域，第三方运维服务商所提供的一体化运维服务和综 合解决方案具有明显的优势，使其成为越来越多企业用户的选择。 图 7：2013-2021 年中国 IT 数据中心第三方运维服务占比及预测 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 数据来源：上海市计算机行业协会、艾瑞咨询 （3）云计算及大数据的落地促进 ITOM/ITOA 的升级和发展 随着云计算及大数据在各行各业的落地应用，企业陆续将传统的 IOE 架构向国产化和开源架 构转型，IT 架构的变化也使得 IT 系统的复杂程度增加，异构的网络环境和多设备并行的情况为 运维工作带来挑战。传统的 IT 运维模式遇到瓶颈，进而出现通过云管理平台进行运维的新模式。 云运维模式不仅解决了传统运维中人工干预、实时性差等痛点，更将以往的被动式运维转变为主动 式服务，加速运维管理向 ITOM 的进程。 与此同时，ITOM 与大数据的结合催生 ITOA 市场。2012 年前后，美国 ITOA 公司 Splunk Inc.进入中国市场，国内的同类型企业如新炬网络、日志易等在 2015 年推出了自建的 ITOA 产 品。国内的 ITOA 行业处在发展初期，过去的五年是行业不断成熟、教育市场的过程。现阶段 ITOA 市场的增长主要来自于互联网和金融行业。互联网行业对大数据的应用向来非常敏感，数据 指导业务分析和决策的需求让互联网企业走在 ITOA 实践的前端。在传统行业当中，金融行业与互 联网结合最为紧密，金融行业自身的业务特点要求实时可交付的稳定服务，因此对 ITOA 也有天然 的需求。受限于整体信息化建设水平的相对落后，ITOA 在中国依然是一个新兴的市场。大部分企 业对于 IT 运维管理的需求还没有上升到数据分析的层面，ITOA 尚未在全行业实现推广。不过国 内领先的 IT运维厂商已经认识到 ITOA 将会是未来运维领域的新趋势，基本都在同具有密切合作 关系的客户在 ITOA 领域进行尝试和探索。 （5）人工智能的快速兴起促进 AIOps 的逐步落地 Gartner 在 2016 年发布的报告中首先提出了基于大数据及算法（AIOps， ArtificialIntelligence for IT Operations）的 IT 运维概念。随着人工智能的快速兴起， Gartner 将 ps 的概念从原本的基于数据分析扩充为基于人工智能，期望通过大数据、机器学习及 更多高级分析技术，提供具备主动性、人性化及动态可视化的能力，直接或间接地提升目前传统 IT 运维（监控、服务和自动化）的能力，AIOps 正是 ITOM、ITOA 的延续。 AIOps 主要系通过大数据和人工智能技术分析日志和运维数据，发掘更多运维人员尚未觉察的 潜在的系统安全和运维问题。AIOps 真正应用和落地时间还很短，从目前的应用而言主要是在运维 数据集中化的基础上，应用机器学习算法进行各种数据分析和挖掘的工作。主要的应用场景包括异 常警告、告警收敛、故障分析、趋势预测和故障画像等。AIOps 的应用场景，由于这个概念出现的 时间比较短，有更多的发挥空间。总体而言，从手工运维、ITOM、ITOA、AIOps 的发展路径体现了 运维自动化、数据化到智能化这一主要发展趋势。人工智能的快速兴起正在促进 AIOps 的逐步落 地及快速发展。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 （6）大数据市场的发展促进数据资产管理需求的增加 随着移动互联、云计算、物联网等技术快速发展，全球数据呈现爆发增长、海量集聚的特点。 根据 IDC 的数据，全球的数据产生量仅在 2011 年就达到 （ 万亿 GB），数据总量正在 以年均 50%的速度增长，预计到 2020 年，全球数据总量将达到 40ZB，我国数据量将达到 ，占全球 21%，为大数据产业发展提供了坚实的基础。 与此同时，大数据时代下语言记录、音频、图片和视频等非结构化数据量急剧增长，对数据加 工的复杂度和速度要求提出了更高的要求，传统的数据管理已经无法适应当下企业对数据管理的需 求。数据资产管理通过集中整合企业内外部数据，建立标准化的数据管理体系，并面向业务运营提 供数据服务能力作为支撑，既降低了企业数据使用的成本，又提高了以数据指导管理决策的效率。 同时，数据资产管理的深化为整个大数据产业的良性发展奠定了基础。数据资产成为企业的核心战 略资产，为数据交易市场提供了广阔的发展空间，高质量的数据又反过来促进大数据应用及后续商 业价值的实现。 自 2012 年以来，中国大数据软件和服务行业市场规模增长迅猛。根据中国信通院的相关数 据，2017 年，大数据软件市场规模 亿元，同比增长 %；大数据服务市场规模 亿 元，同比增长 %。 （7）信息行业国产化和网络安全自主可靠为运维服务企业带来新发展机遇 在贸易摩擦纷争频现的大背景下，信息行业国产化及网络安全自主可靠的需求凸显，国家逐步 加强对信息安全的重视，不断推进自主可靠信息技术和产品的应用进程。国内企业 IT 系统架构逐 渐从 “IOE 为核心的传统架构”向“开源互联网架构和国产化架构”发展，网元数、技术栈和服 务数均出现几何级的倍增。IT 运维厂商需紧随运维行业趋势和客户需求的转变，完成从传统关注 技术栈的第三方运维服务与工程模式向聚焦业务连续性的云运维模式转变。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样 也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样 的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。 我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短 的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 第一节 中国企业蓝海战略分析框架 经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中， 供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问 题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间 将是中国企业制胜生存的关键所在，由此本文依据中国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略 分析工具。 一、中国企业蓝海战略分析框架 红海指所有的市场空间密集且饱和，面对的是激烈的竞争，整个市场中企业利润低下且处于不 断下滑的趋势之中。与此相反的是蓝海，蓝海假定“所有原本存在的行业今天都不存在了”，现有 市场并没有得到很好的开发，行业边界并没有给出。蓝海之中是不存在竞争的或竞争处于十分之弱 的格局（可以忽略的情况），相应的，企业高增长率预期是很可能实现的。红海战略强调高价值需 要高成本才能提供，而低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍，而蓝海战略 则认为企业通过价值创新重新界定边界可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客 提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。蓝海战略将企业视角从传统红海的供给方转 向需求方，从传统的关注竞争对手行动最终打败竞争对手转向为通过价值创新实现质的飞越。蓝海 战略之所以可以创造无竞争的空间，关键在于它通过规则再造使原有红海市场之中的边际效用递减 和边际成本递增两大规律转化为了“边际效用（MU）递增与边际成本（MC）递减”的特殊规律（王 建军等，2007）[2]，通过价值创新使产品或服务同时具有了成本领先和差异化两个战略优势，重 新创造供需关系。 视角转向中国，由于中国属于工业化后发型国家，中国企业出于“赶超”心态，通常注重学习 和模仿工业化先发国家的企业。但是以中国企业现有的资源和实力，按照既定的竞争规则随着西方 企业起舞，很难脱颖而出。蓝海战略为中国企业提供了一套系统性的方法和工具，引导企业走出常 规的思维方式，使得创新不仅仅是由奇思妙想促成的结果，而成为一个系统的、可执行的过程。为 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 了迈向广阔的蓝海，构建无竞争空间，中国企业所要做的，首先是摆脱一味模仿、比照西方的思维 定式。本文参考 Kim，教授和 Mauborgne，R教授的一揽子工具，结合中国企业的实际运作活动 特点设计了实践中蓝海战略分析的框架，目的是要找出一个中国企业生产经营上可行的价值创新方 案，使中国企业的产品或服务同时具有成本领先和差异化两个优势。蓝海战略分析框架具体包括三 个模块：企业成功关键因素分析模块，经典四步行动模块，价值创新模块。 为了使中国企业处于没有竞争的市场空间，首先应绘制战略布局图与价值曲线，战略布局图是 Kim，教授和 Mauborgne，R教授提出用于诊断和分析企业战略轮廓的示意图，以现有产业竞争 和投资所关注的各个要素为横轴，以产业内所有其他各项关注要素买者购买投入为纵轴，即纵坐标 越大，买者购买付出金额越高，纵坐标越小则越低。将本企业各要素购买者投入水平的点连接，即 得到本企业的价值曲线，价值曲线显示该企业在现有产业竞争和投资所关注的各个要素的相对表 现，也衡量出该企业在行业内的整体竞争地位。查看的价值曲线显示出在什么样的购买水平上什么 企业提供产品或服务，另外价值曲线可以衡量不同水平的客户对每个要素不同的需求程度。勾勒价 值曲线有三个作用：首先，通过价值曲线企业可以明确现有各个商业要素和竞争基础；其次，价值 曲线可以帮助企业执行该业务分析，搜索到一个新的路径进入蓝海市场空间；第三，价值曲线有助 于发现行业现在和未来可能蕴藏的商机，同时也是执行蓝海战略分析框架第一个模块：“企业成功 关键因素分析模块”的必要准备工作。 （一）企业成功关键因素分析模块 在拥有企业现有价值曲线之后，蓝海战略分析进入第一个模块：“企业成功关键因素分析模 块”，这个模块的功能目的是为了切断竞争，发掘企业蓝海成功关键因素。主要包括 6个步骤： 第一个步骤是“识别替代性产业”，具体来说就是鼓励企业战略管理者识别那些提供和企业目 前所处产业的产品、服务相同功能的，针对相同购买群体的替代品产业。企业战略管理者应该尝试 回答：“和企业目前的产业相比较，什么是未来更好的替代产业？为什么消费者从目前的产品或服 务转向了更好的替代产业？”针对这个问题可能有肯定与否定两种答案，如果答案是存在替代性产 业的话，那么替代行业之间的空间就为价值创新提供了可能，潜藏的价值创新就很可能发现，蓝海 战略分析就进入到下一模块。例如，原先在中国市场中风风火火的各种家教培训班，随着信息技术 的发展诞生了以新东方为代表的网络教育课程，方便了各层次学员的学习需要，时间也便于安排， 价格也具有很大优势，同时还可以反复听课，遇到疑难问题还有及时的解答。可以预见到，伴随着 信息技术的发展原先家教市场的份额势必被网络教育逐步替代。而如果答案是不存在替代性产业， 没有真正的替代产业和产品，企业不能按照这个步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下 个步骤。 第二个步骤是“识别不同战略群组”。这里的战略群组具体是指：同一产业内遵循了类似的战 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 略特征或在类似的基础上展开竞争的公司。由于企业往往关注在同一战略群组内的竞争力，忽视了 其他不同类别战略群组的行为。在不同战略群组都获得企业认可的前提之下，企业通过了解客户在 高低战略群组之间转换的原因和特点，各个战略群组的特点可以变得清晰，企业通过将高低两个策 略组的优点结合到一起，降低或消除不同战略群组的不利因素，可以创建一个新的无竞争市场。这 个步骤之中企业战略管理者需要回答下面的问题：“什么是产业内的战略群组？为什么消费者选择 较高的战略群组，而不是较低的？”例如，在中国汽车市场之中存在豪华轿车（如宝马）和经济实 惠轿车（如本田）两个迎合不同客户群体满意的战略群组，此时上汽引进名爵？穴 MG？雪和荣威 就恰到好处的兼具了豪华和经济实惠两者的特点。针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能 够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果答案是企业无法识别不同战略 群组或者不能识别不同战略群组之间的优势与劣势，那么企业无法按照这个步骤创建无竞争市场， 那么蓝海战略分析进入到下个步骤。 第三个步骤是“拓展客户端新的购买群体”。“重新定义行业的购买群体”是这个步骤的核心目 标，传统红海战略之中通常按照“目标市场是均匀的”这个思维来定义企业的目标客户群。然而在 现实中，对于某一行业，市场中有大量的客户群体，但真正购买的却集中于一个或一部分群体之 中。因此，企业战略管理者需要搜索整个客户链，区分客户群体与非客户群体，这里需要明确的 是，在现实之中，产品的购买群体与使用群体常常不一致，但这一不使用的群体却往往直接或间接 参与到购买决策之中，企业需要发掘这部分客户群体，拓展客户端新的购买群体。这个步骤之中企 业战略管理者需要回答以下问题：“在同行业中的潜在购买群体是什么？哪一个群体才是产业需要 关注的？新的购买群体能创造新的收入吗？” 针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进 入到下一模块，以宇通客车为例，如果将产品定位于类似公交车的公共交通工具，那么购买群体大 多是政府及企事业单位，购买者往往以招标形式采购，注重初始购买价格高低，而如果将使用者等 同于购买者的话，那么购买者除了注重初始价格高低以外，更看重购买后的耗油多少、维修频繁程 度、使用寿命等不可忽视的成本。而如果答案是企业无法识别不同潜在客户群体或者不能拓展购买 客户群，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。 第四个步骤是“搜索互补产品或服务中的不足”。这步骤中企业战略管理者应该回答以下问 题：“互补产品或服务适用的情景是什么？在消费互补产品或服务的前后整个过程中发生了什么？ 互补产品或服务消费的不足是什么、有没有什么缺陷？如何消除互补产品或服务在消费之中存在的 不足？”在目前中国的市场之中，越来越多的产品或服务的销售组合不断产生，大多数情形下，产 品都不会单独使用，产品的价值往往被互补产品或服务的质量所左右。举例来说，一份可口的元祖 雪月饼如果以劣质易损的纸盒来做包装无疑会大大降低产品的价值，也难以获得顾客认可。这个步 骤的核心就是发掘企业现有互补产品或服务中存在的问题或不足，化问题为机遇，通过为客户提供 整体解决方案来满足客户的需求，实现价值创新。如果企业的战略管理者能够发现互补产品或服务 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 中的不足，给出整体解决方案，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果企业无法发现互补产 品或服务中的不足，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，则蓝海战略分析进入到下个步 骤。 第五个步骤是“重新考虑购买者功能性、情感性的需求”。绝大多数行业提供的产品都是功能 导向型或情感导向型的，功能导向型产品更多地关注产品的价格与成本却忽视了价值和顾客的情感 诉求，而情感导向型则更多地关注顾客的感觉而忽视了成本与价格。目前中国许多功能导向型产业 不注重价值，而更多地将注意力聚焦于产品的成本与价格之上，适应的战略是从严格的强调功能效 用到更多关注顾客的情感价值可以开辟一个新的蓝海市场。而大多数产品的功能性与情感性两种需 求并不是割裂开的，例如，将原来全面注重功能的产品转变为一个全新的，有限关注顾客感觉的， 相应减少功能的基本的产品更能加降低价格，更加获得顾客青睐。这个步骤中企业战略管理者需要 回答：“顾客对于产品的功能性、情感性需求分别是什么？消除哪些因素可以转变过于强调情感性 的产品定位（或功能性）？”此时，如果该行业已经可以被定性为一个混合情感与功能的定位，那 么本步骤可以很容易地应用，蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果没有明确的答案，企业战略 管理者难以区分顾客的两种基本需求，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略 分析进入到下个步骤。 第六个步骤也是企业成功关键因素分析模块的最后一个步骤，可描述为“塑造外部条件”，即 通过分析外部环境变化，塑造外部有利条件以影响到未来的发展，实现未来产品或服务新的价值增 值。这不同于传统战略之中预测外部技术、经营环境的变化趋势而采取调整，适应新的环境变化； 而蓝海战略分析的是外部环境给客户价值造成的变化，着眼于未来价值主动调整，创造外部有利条 件以实现价值创新。这个步骤之中企业战略管理者需要考虑以下问题：“哪些趋势将影响所在行 业？这些趋势将以何种方式影响所在行业？在此基础上企业可以提供怎样的价值？”第六个步骤是 第一个模块中最困难的一步，如果企业战略管理者能给出确定答案，那么他可以通过推广新技术轨 迹和破坏现有的业务来实现塑造外部条件，从而进入到下一模块之中，而如果企业管理者无法给出 肯定答案的话，那么企业无法塑造外部条件，企业现在无法应用蓝海战略。 第一个模块的优点是系统性的囊括了企业实际商业活动中的所有要素，便于实践中展开分析， 有利于企业找出替代现有红海竞争战略的新视角。在六个步骤之中只要有一条成立，那么企业就能 够寻找蓝海路径以进入没有竞争的市场空间，并允许企业进一步对现有产品或服务进行规范，实现 价值创新。 （二）经典四步行动模块 第二个模块：“经典四步行动模块”是蓝海战略的经典分析工具，是开创蓝海战略的关键。其 中包括“消除—减少—提高—创造”四种相互关联的可能动作，它要求企业战略管理者不仅要回答 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 四步框架的问题，还要从四步框架展开行动，以考虑全新的经营理念，从而创造新的价值、增加买 方效用。作者的目的是通过消除、减少和提高市场之中原本就存在的商业因素同时追求成本领先和 差异化，然后结合新的价值创造实现规则再造，迈入新的蓝海市场。“消除”和“减少”目的是消 除或者降低不利因素，使得成本比竞争对手低，其中消除是去掉对全新的市场没有提供附加价值的 经营理念，而减少是减少现在存在、对全新市场仍然可能带来成功，但起到的作用已经远远不如现 在的商业因素。相比之下，“创造”和“提高”则专注于提供经济附加值和优越产品性能的行动。 提高的动作是限制应该提高的现有商业要素，因为这些要素虽然显著影响着买方效用，但对行业几 乎没有价值。最后，进行创造活动时需要建立一个新的买方价值的源泉。创造和提高推动商业要素 分化，得出未来新业务的特征。这里需要着重说明的是，创造新产品可能只是原有红海产品的延 伸，技术创新可能无法开启蓝海市场。只有真正以价值创新为基础，突破现有市场边界的界限，将 各个商业要素重新筛选组合，才有可能迈向无竞争的广阔蓝海。即迈入蓝海空间是基于价值的创 新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调产品、流程、人员等 各个环节为一个整体贯彻价值创新，形成系统性的活动，而不仅仅是在产品的层面上价值创新。综 上所述，“经典四步行动模块”就是通过 4步行动增加买方的收益，同时产生新的需求，推导出价 值创新下全新的经营理念和未来成功的关键因素，进而描绘出新的战略布局图和新的价值曲线。 （三）价值创新模块 在新的价值曲线的基础上，蓝海战略分析进入第三个模块——“价值创新模块”，这个模块在 以下四个项目开展评估新战略：买方效用，战略价格，规划成本和采纳障碍。当且仅当所有四个项 目中的障碍都是可以克服的情况下，企业产品或服务从战略上才是一个可行的价值创新，才有可能 真正进入蓝海空间。通过四个项目的评估，将旧的商业要素和新的商业要素加以识别、区分，从而 产生全新的经营概念，得出新的成功关键因素并评估新发现的产品或服务。 在第三个模块中第一个评估项目就是“买方效用”，简单说就是回答“在企业提供的产品或服 务之中有没有杰出的买方效用？”，企业的战略管理者首先要了解买方体验周期及周期内各个环 节，用效用杠杆对各个环节加以测试。如果企业得到肯定答案的话，那么评估进入下一个项目之 中，而如果在企业提供的产品或服务之中没有杰出的买方效用，那么蓝海分析将回到“四步行动框 架之中”，再次发掘新的价值。 第二个评估项目是“战略价格”，在价值创新的基础上企业目标是创造新的需求，企业关注的 不仅仅是原先产业内的顾客，同时还希望通过价值创新发掘其他产业的顾客。因此，此时企业的战 略管理者需要回答“企业提供产品或服务的价格是否能够有效的吸引原先不是目标客户的群体？” 企业如果能够超越现有产业的定价规范，列出功能与形式不同，而目的却相同的产品或服务，找出 合适的、最大众化的价格区间，那么能够得出肯定的答案，评估进入到下一个项目之中。而如果不 能得出肯定答案，那么则重新评估这一项目。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 第三个评估项目是“规划成本”，企业战略管理者需要回答：“企业能在战略价格的基础之上 合理的规划成本以达到盈利吗？”。企业的战略管理者需要综合运用简化运营、寻找合作伙伴和改 变产业定价模式这三个杠杆，从战略价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本的规划，而 不是由成本得出定价，要达到目标成本（Kim？熏 等，2005）。如果能够得出规划成本的话，评 估进入到下一个评估项目之中，否则重新评估本项目。 这个模块的最后一个项目是“采纳障碍”，就是再次检验企业的产品或服务要进入市场时可能 会遇到哪些接受上的障碍，能否将产品推向市场？企业的战略管理者需要考虑能否过教育雇员、商 业伙伴和广大公众，公开地讨论为什么要推出新的产品或服务，从而扫除大众的采纳障碍，使新的 产品或服务被大众接受。如果能够扫除采纳障碍的话，蓝海战略分析就可以在价值创新的基础之上 得到新的蓝海思路，得出蓝海战略是可行的结论，否则重新评估本项目。这里需要着重说明的是第 三个模块中的四个项目都需要满足才可以开启蓝海空间。蓝海战略分析框架详细的整合了不同逻辑 的工具，可以有效帮助中国企业打开无竞争的蓝海空间。 二、蓝海战略对中国企业的启示 蓝海战略是对传统红海市场之中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，蓝海战略并不是对现有 商业元素的重新整合或延伸，也不是满足现有市场之中没有被满足的潜在需求，而是以规则再造创 造全新的产品或服务，创造全新的需求。蓝海战略改变了传统以击败竞争对手为着眼点，以满足买 方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领 先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。 第二节 市场空隙与蓝海战略 在市场竞争日趋激烈，行业产品同质化现象越来越严重，而消费日趋理性的今天，企业经营或 投资的成功，其先决条件必须以客户价值创新为路径，寻找市场空隙这一突破口，并适时调整市场 定位，实施蓝海战略，跳出传统的产业竞争范式，追求尚未开发的差异化市场，创造新的市场需 求，以期取得获利性增长。 对准市场是企业投资经营成功的先决条件。企业选择投资方向，不应仅仅考虑可以发展什么或 需要发展什么，而应优先考虑国际国内市场缺少什么，积极寻找市场空隙；同时还应准确把握消费 需求的变化规律及其变动趋势，确立自己的市场定位，主动地创造新的市场需求，实施蓝海战略。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 一、学会寻找市场空隙 在充分竞争的市场上，所谓空隙其实质就是供给与需求之间的缺口，包括总量性缺口和结构性 缺口。企业首先应当识别出哪些是未被竞争者满足的需要，或者还未被充分提及的顾客的需要，然 后在盈利或符合企业目标的前提下，努力去满足上述需要。企业只有树立这种市场空隙观念，把市 场导向与竞争导向统一起来，才能真正实现传统投资观点向新投资观点的根本转变。对任何企业来 说，市场上有无空隙及空隙有多大，取决于市场需求所决定的各产品的投资容量以及该企业的市场 竞争能力。只有在以下几种情况下，企业才能获得发展。 市场空隙的大小受多种因素的影响。首先取决于社会对该产品的需求，其次取决于该产品已有 的生产能力及其变化，再次取决于其他企业拟增加的投资。而比较难于确定的是产品需求和新增投 资这两个基本制约因素。 一、产品需求的制约因素 产品需求受社会制度、生产力发展水平、地理环境、传统习惯等许多因素的制约和影响，并随 这些因素的变化而变化。为了把握产品需求的变化趋势，需要特别注意考察以下几个方面：消费偏 好：包括国别偏好、区域偏好、代际偏好、需求层次。 收入水平：通过收入弹性系数、恩格尔系数、基尼系数得到反映。中国的消费从温饱—追求便 利与机能—追求时尚与个性，这意味着人们的消费出现多样性和多变性，企业投资方向的选择也应 适应这种变化。 产品间的关联：如互补性产品与替代性产品。通过分析产品间的技术经济联系，可以帮助企业 寻找好的投资时机，也可以帮助企业避免投资失误。 产品生命周期：包括介绍期、成长期、成熟期、衰退期。企业应根据产品所处的不同阶段调整 其投资策略。 价格水平：价格水平变化会对需求产生替代效应和收入效应两种影响。只有考察产品需求的价 格弹性，才能区别对待，从而做出正确的投资决策。 消费者的预期心理状况：它对消费行为产生直接影响。投资是一种长期行为，考察消费者的预 期心理状况十分重要。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 二、新增投资的制约因素 新增投资也受众多因素的制约，在把握计划期内其他企业可能新增投资时，主要应考虑以下因 素的影响。 产品的进入壁垒：指阻止企业进入某一产品领域的因素，包括技术壁垒、资金壁垒、法律壁 垒。进入壁垒的相对高度表明了进入一个部门的客观可能性的大小，企业要进入某一种产品的领 域，就必须拥有该产品所要求的技术水平和资金数量，并且还要符合有关的法律规定。因此，进入 壁垒是制约其他企业新增投资的重要因素。 其他企业的技术水平及融资能力。 在建投资项目及投资建设期：如能在较短的时间投资建成新的生产经营能力，就能抢在其他企 业之前占领市场。产品供给的价格弹性：供给价格弹性不同会对企业的投资增减有一定的影响。 宏观经济政策：国家产业政策、差别税率、财政补贴、优惠贷款等措施会不同程度地影响企业 投资经营的热情。 原材料供应状况以及价格：原材料供应充足、价格低廉，将鼓励企业投资；相反，则会限制投 资。 其他产品的价格及投资盈利情况。其他企业的预期心理状况：成功的企业家通常是既善于抓住 消费者心理，又会体察投资者心理，并采取相应的对策。 退出壁垒：指阻止企业退出某一产品生产或经营的因素。形成退出壁垒的主要因素是政府的财 政补贴、政策性贷款及法律上破产制度和信用制度不健全。 四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。 早在上个世纪，日本索尼集团总裁盛田昭夫就提出了著名的间隙理论，认为每一家企业占有的 市场只是一个圆圈，在企业与企业之间也就是说在一个个圆圈之间，必然有一些间隙，这些间隙就 是可以打开的市场空间。所以，企业要想在国际竞争日趋激烈的时代找准自己的生存空间，就必须 跳出原有的思维定势，对圈内、圈外的形势有一个准确的了解，在知己知彼的情况下，依据自己的 特点，灵活机动地发现市场空隙，寻找市场“突破口”，开辟一片新天地。 发现圆圈之间的市场空隙，有时候还需要重新市场定位，为产品找出新的卖点，寻找某个还未 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 开发的市场。寻找“市场空隙”能使一个企业从无到有、由小变大，在惊涛骇浪的商海中生存、发 展。寻找“市场空隙”，制造新概念，创造市场机会。 就如同用一支强有力的杠杆，撬起一个巨大的市场空间。“定位”理论的始提出者特劳斯和里 斯在其著作《定位》一书中指出：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。 换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。”这道出了定位的精髓：一定要给消费者一个你 的产品突出于其他同类产品的理由。一个产品在同类产品中、在目标消费者心中，处于什么样的位 置，几乎可以决定这个产品的成败。 市场定位的关键之处可以总结为三点： 第一，如果说市场定位是找空子，那么你所要寻找的那个市场空隙必须是消费者心智中的空 隙。这一市场空隙，只有与消费者心中的空隙吻合起来，才有可能获得营销的成功。 第二，市场定位不是一成不变的，要适时而动、因势而变。市场定位要根据市场的变化而变 化。 第三，对于产品和企业多元化的定位，应在每个细分市场找到制胜点，防止企业涉及范围的盲 目扩展。 在现实市场中大多数企业都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作 为战略分析的基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的 不同比例分配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格 局，开辟一个全新的市场空间呢？从以上的分析可以看出：企业必须寻求市场空隙，即摆脱“红 海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。不从有限的市场中去争夺， 而是追求还没有被开发的差异化市场，以及还没被创造的消费者需求，开创出可观的蓝海商机。 第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径 蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为 转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与 重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而通过增加和创造现有产 业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异 化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。蓝海战略的核心在于“创新”，将 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 “创新”从推动企业发展的辅助力量转变为企业发展的核心动力。　 蓝海战略的基石在于“价值创新”，这也是技术创新和商业模式创新的最终归宿。只有在企业 把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。价值创新要求企业引导整 个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。 “蓝海战略”是以差异化为核心的。产品的“差异化”是企业生存唯一途径。“差异化”的核 心价值就是在提炼出其中的“异”，形成自己产品和品牌的个性，并将它转换成攻击对手的一把利 器，让消费者一下就能记住您，让您在同业竞争者中“异”军突起。因为这种差异，先入为主，在 消费者中建立了品牌忠诚度，能有效地阻止后来跟进的竞争者。 因此，从某种意义上来说，差异化创造市场，有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞 争中立于不败之地。其余诸如价格、广告、售后服务、包装等方面，也很容易被那些实施跟进策略 的企业模仿。因此，各行各业的产品都已经“同质化”，消费者越来越分不清敌我产品之间的区 别，这时必须要给消费者一个接受您品牌和产品的理由，让消费者能轻易区别。所谓“差异为 王”，达尔文在《物种起源》中说：“能生存下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的， 但一定是最能适应改变的。”世界瞬息万变，惟一不变的只有“变”。 “红海战略”是以竞争为核心，“蓝海战略”则是以差异化为核心。创造蓝海就等于创造品 牌。因为当消费者想到星巴克咖啡、太阳马戏团、三星手机时，相关产品的独特品牌价值自然就会 浮现在消费者脑海，并把它们和其他竞争者区别开来。 那么，如何以蓝海为战略选择，以价值创新为手段把握客户价值和供应链价值变化的规律？如 何依据市场空隙的影响因素开创蓝海市场的路径图，从而确定公司的蓝海战略，使企业进入真正的 蓝海利润区？ 一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 替代产业、他择产业之间的距离可以为企业的市场创新提供许多机会。为此，企业就必须找出 所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析顾客为什么会在它们之间做出权衡取舍？并通过集中 力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，从而开辟一个崭新的市场空 间。 二、跨越战略集团的思维模式 传统的发展思路常常盯住领先的企业或企业集团。蓝海战略要求不受制于已为人们广泛接受的 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。突破现有战略集团的狭窄的思维视野， 基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。 三、跨越买方链 不能只关注单一的买方群体，要搞定一些非常关键的影响者。一般地，每一个产业对本产业的 目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。为此，企业必须识别你所属产 业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？分析当把目光从该群体 移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？ 四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求 不能简单接受产业现有的功能和情感导向。当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功 能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争，企业如果勇于挑战这种功能——情感导向， 将会发现新的市场创新空间。 为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争？如果是 在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分析添加哪些 元素可以使之情感化？ 五、跨越互补性产品和服务项目 不能以雷同的方式为产业中的产品和服务范围定界。其实，在互补性产品或服务中蕴藏着许多 尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之 前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的 完善来解决顾客的烦恼。 六、跨越时间 不能仅仅关注现阶段的竞争威胁，要按照趋势逻辑的发展变化，预测市场未来。 蓝海战略实施的成功在国内外不乏案例。 以分众传媒为例，它“把无聊生意做到极致”。其业务模式的新特性是：强大的终端渗透能力; 高度的针对性；信息接受的强制性;低廉的传播成本；剔除了影视内容和大型专栏节目;提升了广告 效果的生动性和及时性。开创了广告界的蓝海战略、新标杆。从创新意义上讲，它是通过寻找受众 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 新的需求市场，并满足这一新的市场。而绿盛集团则挖掘到了网络与传统休闲食品结合的潜力，开 创了休闲食品业的蓝海。“R&V商业联盟模式”是世界上第一个把现实与虚拟相结合的商业模式。 它将虚拟的世界与现实的产品嫁接在一起，建立非竞争性战略联盟，与蓝海战略的基本思维可以说 是异曲同工。它将 QQ能量枣注入了网络元素、健康与营养元素，以及购买的便利性，并赋予产品 文化的内涵。双方通过整合现实资源和虚拟网络资源，达到双方资源互换与共享，并由此带来额外 收益。使绿盛摆脱了价格战，通过创新，找到了一片全新的市场空间，发现了自己的蓝海。 市场的迅猛发展使经济增长的逻辑发生了变化，自然寻求市场获利性增长的方式也不再是“在 竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。如何从顾客视角出发、通过这种新的 增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式： (1)发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。 (2)发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。 (3)决定你要影响的购买决策者是谁。 (4)发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸 引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。 以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企 业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔 更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。 第四节 案例：“非顾客”战略 传统的保险柜解决的是顾客的“安全需求”，可是在现代人的认知中，似乎只有学校、政府的 档案存储才会用到笨重的保险柜。随着银行服务的提高，一直以存钱、储物为核心的传统保险柜市 场，不仅未能实现突破，而且许多企业的业绩都在不停萎缩。王力保险柜另辟蹊径突破了传统思 维，瞄准了行业之外的“非顾客”，从而打开一片新天地。 一、何为非顾客 就是指那些拒绝消费企业产品和服务的买方群体，或从未被纳入现有市场或产业考虑范畴内的 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 买方大众。 在行业内大多数企业都在争夺安全需求的客户时，王力集团却把在传统顾客思维中从未被纳入 考虑范围的家庭主妇及孩子等非顾客作为研究对象，保险柜不再聚焦安全。家庭主妇及孩子需要珍 藏的东西是什么？也许是第一份礼物，第一份奖品，第一份证书等，这种非顾客思维，把保险柜市 场固有的安全需求，转化为“存放价值”。 在这样的策略指导下，这家企业采取了时尚简约的家居设计风格，让保险柜看起来像个壁橱； 而内嵌抽屉式的多格结构，让每个家庭成员都能充分利用自己的私有空间。通过非顾客角度的创 新，王力集团简洁大方的家居式保险柜黑马般崛起，产品投放市场不到 1年的时间，不仅获得 100 多项专利技术，还成为全国最大的保险柜生产基地，在行业内赢得了话语权。 通过王力集团在保险柜行业的创新之举我们看到，非顾客常常给企业带来了巨大的商业利益， 并使之成为行业内的佼佼者。对其他正在寻求突破的传统行业而言，该如何从非顾客入手打造竞争 优势呢？ 二、“非顾客”VS“顾客” 十余年来，析易国际接触到无数来自各个行业的企业客户。我们总结发现：顾客至上的商业理 念一直存在于企业战略中，大多数企业都把眼光和精力放到不满足的顾客身上，总把消费者需求当 作行业发展和自身努力的方向。 举个例子，在产品同质化、利润越来越薄的家电行业，不少企业向乡镇低端市场进军，凭借三 四线市场避开强大的竞争对手。这些企业雇佣大量业务员出入乡镇网点，不厌其烦地推销产品、填 写顾客反馈表，但业绩还是上不去。这时候，许多企业会千方百计地去满足顾客的各种需求，包括 赠送礼品、定期维护等，最终将自身的价值主张弄得模糊不清。当这些企业老总找到我们时，提出 的第一个困惑仍然是：为什么我们的顾客始终不满意？ 显然，顾客的需求会随着外界社会经济条件的变化而变化，很多时候是非理性的，是不符合市 场规律的。福特汽车公司就曾对顾客进行调查，问他们货车是否需要安装另一扇滑动门。顾客们表 示不愿意，言听计从的福特公司便放弃了这个方案。克莱斯勒公司则看得更远一些，他们合理假 设，理性分析，认为未来更多的顾客一定会愿意加滑动门的。结果是：福特为这个失误付了 5亿美 元的专利费。 既然我们认为顾客导向是存在局限性的，那么，相比于顾客而言，研究“非顾客”又有什么特 别意义呢？ 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 管理大师彼得·德鲁克说过：“重大变化的最初征兆极少表现在组织自身顾客群身上，它们总 表现在非顾客群体身上。毕竟，非顾客总比顾客多。”因此，对于任何一家企业来说，现有的顾客 都只占整个市场的极小部分，决定你和竞争对手成败的关键在于彼得·德鲁克所提到的“非顾 客”。 三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响 具体而言，非顾客会给企业带来三个更深远的影响。 第一、找到竞争度不高的市场空间。 房地产行业是竞争白热化的典型，大家拼资金、拼资源，野蛮瓜分市场。但潘石屹并不这样认 为，当大多数房地产商在公寓、写字楼、商铺等热门领域你争我夺时，潘石屹说：“我不给有钱人 盖房子，只给那些处于发展阶段的‘特殊阶层’盖房子，给他们盖更前卫、另类的房子。”凭着这 样的非顾客战略，潘石屹避开了竞争度非常高的公寓、写字楼、商铺等地产领域，从小众地产中发 现了一片蓝海，从而开创了商业地产的新时代。 第二、减少繁杂的竞争因素。 常规航空公司通过提供各种等级的舱位和配套服务，对已有市场不断细分。你提供真皮座椅， 我就提供高级牛皮座椅，竞争因素不断被强化，很快就陷入了没有尽头的恶性竞争。而美国西南航 空公司，挖掘到一批客运市场的非顾客，通过削减原有航空客运服务中繁多的服务种类，并加入自 驾旅行的关键元素，如提供更便宜的机票等，进而整合了短途客运市场。从某种意义上说，西南航 空公司的主要竞争对手是短途客运公司。 第三、创造和满足新的需求。 依照常识，电脑游戏的核心顾客是青少年，虽然十几岁的青少年只占总人口的 10%，但电脑游 戏的生产厂家却往往把他们作为主要顾客，似乎成人不会玩电脑游戏。因此，索尼等游戏产业巨头 投入大量资金研发、升级产品，沉湎于市场份额之争。只有任天堂将目光投向大量非顾客，分析他 们从未涉足电玩市场的原因，由此推出了易操作、娱乐性强、技术要求低的成人游戏产品“Wii”， 获得了惊人的市场反响。 从上述案例中不难发现，挖掘非顾客并不是一种停留在营销层面的简单策略，因为产品、渠 道、客户关系等商业模式核心模块都会跟随非顾客而改变，从而创造出全新的商业模式。因此， “非顾客”不仅是企业重建市场的灵感来源，还是企业创造新增长的市场基础，更是企业创新商业 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 模式的绝佳入手点。析易国际认为，对于任何一个企业而言，只知道“顾客是上帝”是远不够的， 有战略眼光的企业，一定要从“顾客”走向“非顾客”。 四、“非顾客”的三个层次 蓝海战略曾把非顾客分为三个层次，由于其概念化表达不够形象、精准，析易国际在实际应用 中对三个层次的概念化表达做了更有力的提炼。析易国际将非顾客划分为三个层次： 第一层次：备胎型非顾客。备胎，顾名思义就是可反复替换。此类顾客的特征是：购买意愿较 低，容易购买同类竞争产品。 第二层次：拒绝型非顾客。此类顾客的特点是由于对现有产品抱有不满情绪或者现阶段没有需 求等原因，拒绝购买企业产品。 第三层次：绝缘型非顾客。此类顾客的特点是没接触过、没使用过，甚至从未想到使用某类产 品，是距离最遥远的顾客。 我们研究非顾客的最终目的是将一个层次或几个层次的非顾客转化为顾客。然而，事先对非顾 客进行划分与界定，有助于重新思考消费群体，便于从非顾客角度入手创造商业模式。接下来我们 来通过一个案例，具体了解一下非顾客的三个层次。 “罂粟籽油”是析易国际策划过的一个产品，它可以预防与治疗高血压、心脑血管疾病；预防 脂肪肝、肝功能障碍症；提高免疫力、改善睡眠；具有抗衰老、美容功效之功效；对支气管炎、哮 喘病也有康复作用，同时又是癌症患者的营养食品之一，经常食用还能提高性功能。顺着这个结 论，我们在策划时提出了一个问题：这个产品有哪些顾客和非顾客？ 中老年人群、亚健康人群及脑力劳动者、呼吸道疾病患者、癌症患者……从功能上讲，“罂粟 籽油”都能满足上述人的需求，似乎他们都可以是我们的直接顾客。但深入研究我们发现：能满足 他们需求的产品层出不穷，各个行业中存在大量替代品类，例如，鱼油、蜂蜜、灵芝粉、冬虫夏 草，这些产品通过铺天盖地的宣传，早已深入人心，与其争夺市场是不明智的选择。 因此，我们尝试先从备胎型非顾客入手，寻找机会点。因为“罂粟籽油”作为一种高端食用 油，市场认知很小，需求相对小众，很多消费者都是尝试购买或偶尔购买，真正能够将这种食用油 作为生活必备品的消费群体非常少，因此，备胎型非顾客也相对较少。我们并不考虑浪费大量精力 转化这部分非顾客。 接下来，我们来界定拒绝型非顾客。在市场上有很多消费者因为担心“罂粟籽油”会像毒品一 样上瘾，进而拒绝购买“罂粟籽油”，他们是“罂粟籽油”最典型的拒绝型非顾客。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 最后，我们来看企业的绝缘型非顾客。我们认为，大多数消费者都对“罂粟籽油”这种产品缺 乏必要的认识，因此，绝缘型非顾客数量非常庞大，教育这部分非顾客是一个漫长而艰难的过程， 基于此我们果断地将其排除掉。 根据对非顾客的划分，我们发现，一些拒绝型非顾客对“罂粟籽油”有认知，若能针对他们拒 绝购买的原因策划一套解决方案，就有转化这部分非顾客的可能。那么，要想解决消费者对罂粟籽 油“安全方面”的疑惑，从高端消费群体入手是很不错的。这类人有知识、有文化、容易打破对 “罂粟籽油”的错误认识。而“罂粟籽油”与生俱来的“神秘、稀有”气质，也完全符合高端人士 对高端商品的要求。因此，我们把“罂粟籽油”和高端人士联系起来，尝试来转化这部分拒绝型非 顾客。 我们注意到一个事实：中国是礼仪之邦，处在任何社会角色的人都避免不了送礼。而在诸多送 礼行列中，“商务送礼”几乎占据了礼品市场的大半份额。而讨论至此，“罂粟籽油”的策略呼之欲 出：假如把产品作为顶级商务礼品，主攻庞大的商务送礼人群，迅速建立品牌的价值标杆，就可能 超越产品功能，找到突破之路。 因其稀缺珍贵的属性，我们帮助企业迅速改进产品包装与设计，并实行全国配额销售，产品自 上市以来社会名流纷纷争购代理，短短一个月，销售额突破 1万组。在随后的专家评议会上，专家 首次对“罂粟籽油”提出了中肯的建议：“有这样好的珍稀油品，应尽快制定国家标准，造福人类 健康。” 迈克尔·波特在《战略带来意外的收获》中指出：“最有利的竞争就是大家都朝不同的方向上 竞争，你选择你自己的目标，和自己竞争。”回顾这一段对于“罂粟籽油”非顾客的思考，我们认 为，“罂粟籽油”作为一款食品油，却闯进礼品市场，不仅避开了繁杂的竞争对手，又打开了销量 通路。罂粟这枚硬币的另一面被我们翻开！ 五、如何转化“非顾客”？ 《基业长青》的作者曾指出：企业家应学会“造钟”而非“报时”，而我们很多企业家如同报 时的布谷鸟，不时提出种种大胆的设想，然后，找不到好的方法去执行。因此，划分非顾客的层次 只是一个基础工作，并不是我们的最终目的，我们的目标一定是转化非顾客，把他们变为我们的核 心顾客，为企业创造更大的价值。 那么，如何完成转化，让“非顾客”成为我们的顾客？析易国际总结了三个步骤。 以析易国际策划过的案例“云南白药急救包”为例，我们来简单演绎这三个步骤。云南白药集 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 团在医药行业实力强大，拥有丰富的经销商资源和销售队伍。但当时的急救包销售情况用惨淡来形 容一点都不过分。 在析易国际接手这个项目后发现，“云南白药急救包”一直以家用急救包为核心，配合车载、 户外用的特种急救包，主攻大众消费市场。但国内绝大多数家庭并没有购买急救包的意识，这个市 场还没有被唤醒，若仅凭云南白药一家之力，无疑需要巨大的资金及时间成本，对于已经箭在弦上 的销售任务，显然原来的思路无法完成。所以我们很快否定了产品的最初定位，转而从“非顾客” 角度入手重新策划。 第一步是界定消费族群，寻找非顾客。 经过对消费群体的界定，我们发现，上面提到车载、户外防护市场的特征是：有消费急救包的 需求，但徘徊于“云南白药急救包”与其他类似产品之间，是企业的备胎型非顾客。调查中了解 到，户外防护主要针对于长途旅行、野外露营等小众市场，市场容量很小；而车载市场看似很大， 但除了新车配置的急救包外，大多数私家车主没有主动购买急救包的意识。因此我们暂不考虑这个 层次的非顾客。 国内家庭用急救包市场并没有形成，人们没有购置急救包的意识，而消费者教育时间、资金成 本需多大无法估量。因此，虽然绝大部分消费者和医用急救包产品完全“绝缘”，但我们暂时无法 转化这部分非顾客。 事实上，在安全生产防护市场和军用、警用市场中，救援包的巨大需求已成为一种常态，但是 由于“云南白药急救包”与救援包功能不同，不能完全满足这部分市场的需求，因而被拒绝消费； 还有部分消费者对家用急救包有认知，但他们认为自己对急救包没有需求而拒绝购买，也是典型的 拒绝型非顾客。如果我们可以重新找到让他们购买的理由，就有可能转化这部分消费者。 第二步，寻找共同点，创造新需求。 在转化非顾客的时候，我们不要一味通过个性化和细分化来满足顾客差异，而应该努力寻找各 类非顾客共同点，将非顾客置于顾客之上，将共同点置于差异点之上。 我们看到，安全生产防护市场中最典型的非顾客就是矿工，而军、警用市场中则是军人和警 察，他们与家用急救包的受众在需求上存在很多交集，其共同点是为了保证生命安全，因此，把 “云南白药急救包”加以改造，作为一种应急救援包的替代品，是存在巨大的市场前景的。” 而对于那些认为自己没有需求而拒绝消费的非顾客，我们可以从人性的角度入手，创造新的需 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 求。我们发现，送礼人群有两个特征，与我们的产品相吻合。第一、追求礼品的新、奇、特。第 二、希望收礼人得到实际利益。既然送健康是一种利益，那送安全为什么不是呢？因此，把“云南 白药急救包”改为健康实用礼品，就有了非顾客购买的理由。 第三步，推出替代性的产品和服务，全面创新商业模式。 从非顾客角度，重新确定了“云南白药急救包”的两大方向，随后，析易国际围绕健康礼品的 价值概念和安全生产防护、军、警用的特殊需求，进行了一系列的产品改造。 如在警用急救方面，产品倾向于止血、包扎、晕车、疲劳，包括最核心的求援指示；在工矿急 救方面，产品倾向于止血、包扎、中暑、失温，包括最核心的冷光照明；而在礼品市场，我们精于 包装和设计，让产品的价值感凸显出来。 很快“云南白药急救包”的销量就得到了巨大的提升，创造了医疗行业的奇迹。产品还在试产 试销时，订单就已经排到两个月后。因为产能不够，企业在招商会发布后连续 49天发不出货，其 现状只能用“供不应求”来形容。 大庆油田、兖州煤矿等国家大型企业基于对安全生产的重视，到云南白药采购急救包；而与云 南白药感情深厚的武警部队更是主动联系云南白药集团，承诺会把急救包做为首选；礼品经销商的 反应最大，因为能与云南白药这种“国家名片”企业合作，既可以提升自己的企业形象，又有利于 产品的销售。因此，“云南白药急救包”一举成为了礼品经销商的新宠。 我们不禁发现，像“云南白药急救包”、“罂粟籽油”这样的产品，面临各种各样的挑战，如市 场发育还不成熟，现实的市场容量有限，消费者还需进一步教育和培养等。但析易国际有一句名 言：“障碍就是桥梁。”事实上，相对于现有顾客而言，企业的“非顾客”往往代表更广大的需 求，大企业却因执著于已知市场而见木不见林。 无论采用哪种策略，伟大企业的做法都在揭示另外一个经典的理论——“创新无止境”。如果 把“非顾客”比喻成海洋的话，那这片海洋总有更大、更深、更璀璨的地方，我们要做的就是发现 它、开发它，并从中创造出更大的价值。未来，有更多 70亿、700亿、甚至 7000亿的市场等待我 们去挖掘。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 第五节 案例：“小米”的蓝海战略 一、“小米”：让企业家惊艳的品牌 “小米”，这是一个几乎是一夜之间就闪亮地出现在我们面前的品牌：Canalys公布的 2014年 第二季度智能手机出货量报告显示，小米手机在中国智能手机市场份额占 14%，排名第一，首超三 星，成为中国第一大手机厂商。StrategyAnalytics的数据则显示，2014年第二季度，小米攫取了 %的全球市场份额，远高于去年同期的 %，成为全球第五大智能手机厂商。而此时，距“小 米”2011年 8月第一次亮相才不到三年时间！ 小米其实生不逢时，其诞生恰逢手机的一片“红海”：苹果虽独占鳌头，但已呈式微；三星追 随猛进，一路高歌；诺基亚已遏制颓势，有所返光；而 HTC、中兴、华为、金立、联想也等品牌， 也各自切取蛋糕。对于这样的“红海”市场，经济学家一般的建议都是：没必要进去了。小米却偏 偏“逆其道而行之”，果断进入。不仅如此，小米从成立之日起，就以“为发烧而生”作为其产品 理念与品牌理念，立志做一款高性能的发烧友爱好的手机。这不能不说是“剑走偏锋”之招。“发 烧友”的目标人群定位，按照常规的营销运作思维来讲，确实太“过于狭窄”。然而小米用事实令 人们大跌眼镜：2011年 8月 16日，小米手机 1正式发布，9月 5日，小米手机 1正式开放网络预 订，半天内预订超 30万台。12月 18日，小米手机 1第一次正式网络售卖，5分钟内 30万台售 完。当众多手机品牌费力吆喝叫卖的时候，小米已经实现了上百万的销量，这足以见证“为发烧而 生”的威力。从 2011年小米 1首批预订开始到 2014年小米 4上市，小米的每一款新品上线，基本 上都是按照几小时几分几秒的速度售罄。2014年，小米以新加坡、印尼市场为跳板，开始了进军 全球的步伐。 小米用了不到四年的时间，以极少投放广告的方式，打造了一个市场熟知的品牌，实现自身身 价的“超级跳”：从 亿美元到如今的百亿美元，一跃成为业内与苹果相抗衡的手机制造商，这 对大部分手机制造商来讲简直就是天方夜谭。如果说，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜 过竞争对手，那么蓝海策略关注的则是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争者甩在后面。小米的 成功逆袭被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”，正是蓝海战略的最好例证。小米的 LOGO是一个“MI”形，是 MobileInternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司，“移动互联 网”也成了小米重点强调的概念。小米的的产品开发在互联网、营销宣传在互联网、渠道销售在互 联网，小米也成为互联网手机的代名词。这种互联网手机模式，改造了现有的手机市场体系，从产 品研发、成本结构、消费方式、售后服务等诸多方面，带给消费者全新的体验和感受。可以说，小 米手机以小众的“发烧友”为“星星之火”，已经燃起了市场上品牌“燎原”势头。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪 小米的成功让业界人士津津乐道，诸多专家对小米成功的分析也颇见真谛，如：有人肯定其 “饥饿营销”手法的纯熟运用，有人称赞其对“参与感灵魂”的精准把握，有人将其归功于“品质 与价格”的完美结合。不可否认，每一种分析都是小米成功之道；但归根结底还需落到“企业自媒 体”几个字之上。倘若没有互联网上的各种小米自媒体，再好的“饥饿营销”、“参与感”、“三三法 则”都失去了翩翩起舞的平台。正是小米井然有序的“自媒体”矩阵，支撑起了小米的“互联网思 维”，掀起了小米风暴。显然，小米的自媒体矩阵策略值得我们关注、并从中获得启迪： 1、搜索满足中，“小米”铺天盖地 从 2010年雷军召开小米手机发布会以来，小米手机能否成功就成为业界一大热点话题。2012 年，“小米手机”一度成为百度十大热门关键词。当输入“小米”两字，几乎所有靠前的搜索页面 都被小米的自媒体占据。小米官网、小米百度贴吧、小米官方客服电话、小米旗舰店、小米社区、 小米之家……不仅如此，打开“小米”品牌的任一接触点，均能与其它小米页面连通。以小米官网 为例：在这里可以找到小米的各类产品、配件并且实现在线购买；可以直接链接到小米的微博、微 信、QQ空间、米聊；可以在这里面要求 1小时快修服务、7天无理由退货、15天免费换货；可以 了解小米相关新闻，也可以加入小米；可以下载相关软件，可以进入小米后院、香港小米、台湾小 米，享受英文服务；甚至在页面右侧直接进行话费充值。当“小米”的信息在网络上铺天盖地、无 所不在，能随时随地满足人们对“小米”的搜索，这就必然颠覆了人们对于“小米”的认知：诚如 现在一提及“苹果”，首先是手机，其次才是水果一样；现下的“小米”，首先它也不再是一种谷 类，而成为了“互联网手机”、“发烧友手机”实实在在的品牌。 2、互动沟通中，“小米”载体多多 这里的“载体”指的是小米的“自媒体”。如果说“参与感”是小米的灵魂，那么这个灵魂的 载体就是小米各种各样、丰富多彩，且构成矩阵式的自媒体—— “小米网店”：作为一家生产产品的品牌商，小米知道，发烧友最为关注的就是小米产品，发 烧友会上网直奔你的网店。因此，小米的自媒体矩阵中，天猫电器城“小米官方旗舰店”乃是重中 之重；其产品发布、销售预订均在该自媒体上进行； “小米官网”：或许品牌网站已经不是一种受人们关注的自媒体，但却是最权威、信息最能深 度传播的载体；小米官网必然地担负起品牌背书、企业文化、品牌动态、产品展示、促销信息发 布、产品销售的平台功能； 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 “小米论坛”：其包含小米社区、米聊、米柚等多种空间，小米更多地用它来积累“发烧 友”，培养忠实用户，开展口碑传播。小米论坛上沉淀的粉丝意见，将很多问题暴露、提供给开发 上游。如小米手机的无锁刷机系统功能得益于不断有发烧友在小米论坛上呼唤。而小米手机不装任 何输入法也源于用户发起的自主投票，让用户自主选择装什么样的输入法。 “小米微博群”：属于“小米”微博群的数量恐怕难以统计，不仅有小米官方微博，小米每一 款产品有微博、市场的每一个区域有小米之家微博、小米创始人团队以及高管均建有微博，其中小 米的领军人雷军 V微博就有近 1000万粉丝。小米网负责人黎万强在实名认证的微博上公布了小米 公司的支付宝账户可用余额：元(亿元)，这一招“炫富”就使得该微博获得大 量转发。雷军等七个合伙人参照热门电影《那些年我们追过的女孩》的风格，拍了一系列的海报视 频发到微博，从而引发了“小米青春版”微博高潮：转发量 203万，涨粉丝 41万。 “小米 QQ空间”：小米曾经通过自己的认证空间账号向 QQ空间用户发送了 12万抢购码，很 快就下单 万，销售转化率达到 %。用户的 QQ帐号还与小米网打通，用户可直接使用 QQ号 登陆小米官网下单购买任何产品。 “小米微信群”：作为信息私享的小米内部员工微信、以及各个微信群，不仅是内部沟通的渠 道，更成为口碑传播的信源、信道。而小米微信公众号则被定位成客服媒体，并为此开发了一个技 术后台，某些重要的问题会转到人工客服，实现一对一地回复，这极大地提升了用户对小米品牌的 忠诚度。在发展微信粉丝的时候，小米会定期举行有奖活动来激活用户。而小米的每次微信活动又 都会在其微博帐号、合作网站、小米论坛、小米官网上提前一两天发布消息，告知活动详情，放置 微信的推广链接，以及微信二维码。 “小米 APP”：小米除了在官方“小米应用商店”APP中融入热门的应用软件外，还开发了 “小米鉴定”APP，可以轻松一键鉴别小米手机真伪；“小米路由器”APP使手机端可以自由遥控 路由器；小米锁屏(百变锁屏)独立 APP，不需要刷 MIUI系统就能在任何一款 以上系统 的手机上设置自己喜欢的解锁模式。而“小米应用商店”不仅有专属的用户论坛，还在页面下方标 注了“应用分发”、“开发者服务”等链接，访问者可以进入“小米开发者中心”，“小米新浪微博”、 “微信公众平台”来进行互动，甚至进行“商务合作”。 据不完全统计，由上述企业自媒体组成的小米自媒体矩阵，积聚了 7000多万的粉丝，他们每 天均在源源不断为小米提供各种产品、服务建议，并自发进行口碑传播列，而发布信息的成本近乎 于零。为此，小米将米粉尊为上帝，每年都会组织一场盛大的“爆米花年度盛典”，把陪伴小米一 同成长的米粉们从全国各地请来，为他们制作专门的 VCR。此外，小米还制作了《爆米花》杂志， 让米粉成为时尚封面的主角。在 2013年 4月 9日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门感谢 100个铁杆粉丝的微电影，名字叫做《100个梦想的赞助商》，对他们表达感谢。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 由此我们可以想见，“小米”自媒体矩阵与其说是媒体，不如说是媒体集聚的广大米粉，以及 米粉构筑的忠诚消费群与坚实的市场。 三、饥饿期待中，“小米”顺势送达 为发烧而生是小米的理念，小米手机还未上市，就已经将“发烧”理念打得火热。高配低价、 参与开发，不仅勾起了手机发烧友的好奇，还吸引了媒体关注的目光。在公众对小米认可、喜爱、 向往，产生消费期待的时候，小米选择的是一轮轮的预订、抢购方式，限量发售，每轮开放购买的 时间都非常有限，这让小米手机总能在很短时间内销售一空。在小米手机最紧俏的时候，黄牛党疯 狂抢机抬价，微博平台上甚至有人转让“小米手机的购买权”，而小米公司和雷军则不断道歉，称 因为产能不足才采用限买的方式，这无疑让小米手机更加引发业内关注。与每一轮手机产品销量快 速增长相伴随的是米粉数量的快速激增，而米粉数量的增长又反过来提升了小米的知名度与话题 度。在“市场饥饿”蓄势到恰到好处之时，新款“小米”产品又在众多期待中应运而生，且顺势送 达到稍显饥饿的消费者手中。为增加“饥饿营销”的影响力，小米还与一些平台合作，为饥饿营销 升温，如借用百度浏览器推出抢购小米的功能，网友晒出的成功抢购截图中也多是通过这几款浏览 器发出，以至于这种浏览器被称为“抢米神器”。随着粉丝的病毒式扩散，小米的合作伙伴也越来 越多。从宣布与联通合作，到“微博开卖”，再到上线天猫。可以说，小米的粉丝在“饥饿营销” 中并未真正的饥饿，这一点是比苹果更智慧的“营销”，且为营销的互联网思维提供了一个开创性 的案例。 4、信息茫然中，“小米”与你邂逅 虽然“小米”自媒体矩阵很强大，但在现代社会信息海洋中，对于某一个体消费者来说，可能 依然是隔膜的，无数个体消费者一定意义总处于对特定信息的茫然之中，这就需要给予强而有力的 提示。而小米在建设强大的自媒体矩阵的同时，则实行的是“炫目引爆”、抢夺大众媒体亮点的策 略，让“小米”与目标群体高概率信息邂逅，提示关注！而具体实施则是：“小米”不上电视则 已，一上必定是受众最瞩目的载具。目前为止，小米仅仅在 2013年央视春晚推出品牌形象广告 《嘿嘿》，2014年央视春晚做了品牌形象广告《我们的时代》。以 2014年央视春节晚会广告为例： 首先，小米官网、小米公司董事长 CEO雷军的微博宣布了将在春晚前的最黄金时段投放时间长达 1 分钟的广告，这立刻引发了新浪资讯、网易手机等 IT媒体的争相报道。接着，小米在优酷上传了 2014央视春晚广告片《我们的时代》，但尚处于加密状态。1月 26日，小米在其官网正式首映了这 部广告片。小米社区同时公布了春节期间，小米央视春晚广告的播放时间表，并公布了抢先看点赞 地址，在观看广告片的同时，还可以参与点赞砸金蛋赢大奖的活动。广告发布之后，湖南卫视快乐 大本营的几位主持人发表微博对其进行了盛赞，这种盛赞又被小米的各种自媒体疯狂转发。如此， 就构成了“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，如图所示。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75 上图所清晰显示的“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，即在企业自媒体矩阵基础 上，向所有即将关注的消费者张开搜索端口，以随时随地地满足品牌搜索需要；同时则通过强势大 众媒体进行品牌的炫目提示，以引发受众进入搜索，并自觉自愿地陷于品牌自媒体矩阵而无可自 拔，从而兴高采烈地发烧消费。可以说，如上品牌传播策略乃是当今信息环境下企业最科学的选 择，这恰是“小米”品牌成功昭示的奥秘所在。 第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷 提到开创蓝海市场，哪家公司不想像谷歌提供搜索服务那样成功呢？容易、快速、准确，让用 户在寻找信息时前所未有地简单而具有效率，无论男女老少、三教九流都离不开它，公司名称已经 变成人们日常交流语言中的“动词”与“谓语”。65%的全球搜索市场占有率，谷歌可谓是开创了名 副其实的广阔蓝海市场。 然而，谷歌眼镜却没那么幸运了。这个 2012年粉墨登场的明星产品，被当年《时代》杂志誉 为“年度最佳发明”之一，谷歌寄希望于这副定价 1500美元的数码眼镜在可穿戴设备领域创造一 片新的广阔蓝海市场，最终却事与愿违，在短暂的高潮之后迎来了无尽的失望。喧嚣过后，人们发 现谷歌眼镜更像是一个面向高端市场的高科技时尚玩具，而不是一个颠覆用户经验的杀手级应用， 其充满未来感的设计外观让人感到稀奇古怪而非时尚前卫，就更不用说那饱受诟病的用户隐私问题 了。在谷歌眼镜上市两年后，它不得不回到实验室重新设计。 问题出在哪？谷歌眼镜现在的设计团队如何能避免重蹈覆辙，像谷歌搜索一样开创一片属于自 己的蓝海市场？首先得懂得绕开六大红海陷阱。这六大红海陷阱是市场营销人员制定市场拓展战略 时经常存在的前置假设观念，它们不仅不能开创带来利润的蓝海市场，反而会引向红海市场，谷歌 眼镜就在这六大陷阱里栽过跟斗。 一、取悦现有顾客 创造新需求是开创新市场的核心，然而训练有素的市场营销人员总是相信顾客是上帝的观念， 常常认为要创造新需求，先得将现有顾客服务好。让顾客高兴当然没错，但不太可能藉此开辟一个 新市场。要开辟一个新市场，企业需要将目光聚焦于不是自己顾客的身上，这样才能找到市场的痛 点，打破市场的藩篱。相反，聚焦于老顾客会让企业将资源用于怎样提供比竞争对手更好的产品、 服务上去，让企业永远待在红海区域。想象—下，有多少有价值的创意来白于询问现有对产品、服 务满意的顾客而来的呢？ 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76 管弦乐团要创造新需求，通过取悦老顾客比方说邀请更知名的客串独奏家加入恐怕无济于事， Andre Rieu（安德列·里欧）和他的约翰斯特劳斯乐团将目光转移到了不是自己顾客的身上，他们 发现，阻碍这些人进入剧场听音乐的因素有很多，从演奏曲目时间太长、演奏技法太专业到不熟悉 的着装、仪式，剧场太奢华等不一而足，Andre Rieu为此尽量避免这些因素，解决市场痛点，将 古典音乐与大众音乐进行了有机融合，将演奏场地拉到了体育场，过道两边跳着欢快的华尔兹舞 曲，十多年来，他的环球演奏会与 BruceSpringsteen、David Bowie并驾齐驱，位居全球巡回演奏 会 TOP25榜单前列，他成功开辟了一个新市场，将普通大众拉进了富有魅力的古典音乐世界。 二、将开创市场战略等同于细分市场战略 市场营销领域将太多的注意力放在了识别、捕获市场细分上。尽管细分市场战略可能非常有 效，在现有市场上识别一个细分市场毕竟与开创一个新市场不是一回事。 举例来说，达美航空专为职业时尚女性开创的 SongAirlines，瞄准的就是一个十分清晰的细 分市场，她们出行的需求、偏好与商务男士和其他乘客是不同的，显然，这一市场策略填补了已有 市场的空白，但它太小了，很难可持续运营下去，更不要说开创一片蓝海市场了。推出仅 36个月 后，Song于 2006年 4月停运。 相反，成功开创新市场的战略是“反细分市场”，通过寻找不同细分市场的相同属性，发现更 广阔的市场需求。例如，英国连锁食品企业 Pret A Manger在去餐厅吃饭的美食爱好者、快餐和买 加 T好的食材回家烹饪的人群等三个细分市场找到了共同点，他们都需要快且性价比高的午餐服 务，且食物要保证新鲜健康，从而开辟了一片新的即刻食用的快餐市场。 三、将技术创新混同于开创市场战略 研发与技术创新被广泛认为是市场发展、产业成长的关键引擎，营销人员也会想当然地认为这 也是发现新市场的关键，然而，创造新市场并非总与技术革新紧密相关。星巴克从卖咖啡到卖顾客 体验的转变就基本上与沿技术创新无关。 即便开辟新市场运用了新技术，它也不是企业在新市场上走向成功的主要原因。产品、服务之 所以成功，是因为其为客户提供了价值。谷歌搜索用起来简单，有效率，用户才慢慢喜欢了它。谷 歌眼镜或许代表了一种技术创新，但并非顾客价值创新，最终落人了技术创新的陷阱。它太高科技 了，以致于不能提供一种实实在在的时尚生活方式，隐私问题令其在电影院、教室、医院等各种应 用场景中处处碰壁。谷歌要避免技术创新陷阱，转而聚焦于价值创新，让用户更高效，风险小，更 时尚有趣，容易使用，重新设计的谷歌眼镜才可能成功，像谷歌搜索那样打开一片蓝海市场。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77 价值创新而非技术创新才是打开富有吸引力的新市场的钥匙。成功的新产品、新服务总是以提 高效率、简单易用、方便、有趣时尚、对环境友好等顾客价值打开新市场空间。 四、将创造性破坏等同于开创新市场 熊彼特的创造性破坏理论是技术经济学的核心。创造性破坏经常发生在新发明代替老技术，从 而导致原有产品、服务市场的消失。按照熊彼特的理论，由于技术的不断更新换代，老产品、服务 会被新产品、服务不断替代。 然而，创造一个新市场并不总是与创造性破话活动联系在一起。其创新、创造也可以是无破坏 性的，在这种情形下，创造新需求无需替换现有的产品、服务。比方说，保健药品伟哥的出现并没 让任何一个产品、服务或技术过时，但它却找出了诸多男性私人生活中遭遇的一大困扰，率先提供 了有效解决方案。可见，很多开辟市场的行动并不具破坏性。即便在有技术替代的情形下，开创新 市场的过程中，非破坏性创新起到的作用也大于破坏性创新。例如，任天堂的 Wii游戏机与其说是 抢占现有游戏机市场的份额，不如说是与现有游戏机互为补充，因为 Wii吸引的是更年轻的孩子和 更年长的成年人，这个群体此前并没有玩过游戏。 非创造性破坏并不比创造性破坏的商业机会少。混淆开创新市场与创造性破坏之间的差别，不 仅会让企业失去新的市场机会，也会在现有企业中徒增开创新市场的阻力，让刚起步的新企业花费 大企业那样的时间、精力与财力。现有公司的员工通常不喜欢创造性破坏或颠覆性等观念，因为其 威胁到了他们目前的地位和 T作。因此，管理者往往通过限制资源、增加不必要的日常开支、不与 新项目人员合作等方式，暗中阻挠公司开辟市场。 五、将开创新市场等同于差异化策略 在竞争激烈的行业中，公司倾向在经济学家定义的“生产率边界”（productivity frontier， 在既定成本下，运用最佳技术、资源等所能创造的最大价值）中找到自己的位置。差异化是公司在 生产率边界上的战略定位，通过提供价值溢价从竞争者中脱颖而出，但往往以更高成本和价格为代 价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。事实上，开辟市场行动打破了价值成本权 衡（Trade-off），意味着同时追求差异化和低成本。 当企业误认为开创新市场是执行差异化策略，他们就会聚焦于改进提升自己的产品、服务能脱 颖而出的差异化属性，而很少同时将注意力放在降低成本上。这样，他们会追逐在现有市场上取得 差异化的成功，而不是开创一个属于他们白己的全新市场。特斯拉在速度、外形美观性、内饰奢华 性和环境友好性方面与其他汽车有较大的差异性，但其价格高昂，这样不得不让自己在一个狭小的 高端汽车市场上竞争。在美国，高端汽车只占到整个汽车市场不足 10%的份额，特斯拉在这个高端 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78 汽车市场上所能获得的份额更少得可怜。要想达成其最好电动车的愿景，特斯拉需要将注意力放到 降低成本和定价上来。直到现在，它并没有打开电动汽车这个广阔的蓝海市场。 六、将开创新市场等同于低成本战略 与陷阱 5恰恰相反，陷阱 6中的管理者认为，他们只要压低成本，就能开辟新市场。当公司将 开辟市场战略等同于低成本战略，便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容，忽略了改善和创造更 多产品价值。 多说一遍，开创新市场意味着降低成本的同时谋求产品、服务的差异化。开创新市场并不需要 价格战，也不是将自己的产品、服务定位于低端市场，反而可能在高端市场上取得成功，例如 iPhone。 即便企业在低端市场成功开辟了一片蓝海，其产品、服务的内容仍可以做到差异化。例如，客 户关系管理与云计算服务商 以其简单易用的部署、灵活多样的订购条款、全程无 忧的维护服务和无处不能的接入服务而获得差异化竞争优势，宜家家居以其标准化的产品、简单时 尚且易于安装的没计、有保证的质量和家庭版的卖场氛围服务与全球无数的消费者，两者既有差异 性，又是低成本的。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79 第四章 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维企业蓝海战略探讨与 建议 第一节 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维企业蓝海战略应用建议 参照蓝海战略结合中国的实际情况，运用到市场竞争中，希望企业不仅仅只是在红海中挣扎， 而是能开拓一片属于自己的蓝海。 一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游 迈克尔-波特在《竞争战略》一书中通过五力模型对企业所处的市场状况进行分析，提供了三 种竞争战略，其暗含前提主要是以竞争对手为标杆为主，为顾客提供溢价和价值为辅，客观上限定 了原有产品市场，可能会引导企业对存在的市场视而不见，从而导致在某一个行业内竞争过度，利 润率下降，而企业采取各种手段争夺市场占有率陷入了红海之中。企业之间的竞争战略不应该只从 竞争对手考虑，而从为买方创造价值的角度进行，运用战略布局图，通过增加，减少，删除，创造 四步重构买方的价值曲线，来达到扩大市场产品边界。 二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础 实现蓝海战略首先要知己知彼，在战略布局图将自己和竞争对手的战略布局图画出。 三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键 按照《蓝海战略》的看法，必须通过增加，减少，删除，创造四个动作重构买方的价值曲线， 来达到扩大市场产品边界。 买方价值即消费者对产品价值的认知水平的高低。作为影响产品市场价格的重要因素的需求， 我们可以从两个方面来理解：一方面是反映消费者在一定的价格下，愿意并能够购买到的最大数 量;另一方面是指消费者在一定的购买数量下，愿意并能够付出的最高价格，这一最高价格即买方 价值的市场表现。 买方价值来源于消费者在一定需求层次下对产品整体概念的认知程度，作为产品的整体概念包 括三个层次：(1)核心产品，它是消费者购买产品的实质所在;(2)有形产品，这是核心产品的载 体;(3)附加产品，它可以更加全面地满足消费者的需求。现代营销观念所倡导的产品整体概念是建 立在“需求=产品”这样一个等式的基础之上的，企业的经营活动是为满足消费者需求的一种活 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80 动，从而消费者对产品价值的认知程度即买方价值成为影响企业产品市场价格的重要因素。企业在 竞争中，传统上多会根据企业自身的成本和目标利润来定产品的销售价格，例如成本加成定价法、 变成本定价法、目标利润定价法等，作为一个欲拥有持久竞争力的企业，买方价值将会成为影响企 业定价的重要因素，也将是企业追求的重要目标。 四、实现：忠实地将制定的战略落实到位 对于填加的元素，则必须通过技术改造和市场推广来实现，虽然短期内广告费用会增加，但从 长远而言，树立起来的品牌能够对生产厂商带来长远的效益，随着市场对产品接受程度的提高，产 品的知名度和美誉度也会上升，也有利产品市场占有率的提高。 五、制定蓝海战略赢得消费者青睐 贯彻蓝海战略之前要先制定蓝海战略。首先，企业要重建市场边界，从硬碰硬的竞争到挖掘新 的发展领域，开创蓝海；其次、企业要注重全局，制定蓝海战略需要企业领导者伟大的战略洞察 力，有全局发展观并将蓝海战略的全程布局表现出来；再次、企业制定的蓝海战略要超越现有需 求，开扩新的领域需要消费者的认同与支持，所以洞察消费者的需求，并超越现有需求，方能得到 消费者的青睐；最后,企业在制定蓝海战略之时要遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，才 能确保把蓝海创意变为战略执行。 六、执行蓝海战略实现新的发展 企业想要成功贯彻执行蓝海战略必须完成两大方面的要求：其一、克服关键组织障碍，即要克 服认知障碍、企业上下都要有开创蓝海的认知，克服有限的资源、企业要在蓝海战略执行上投放大 量的资源，克服动力障碍、企业上下都要有开创蓝海的积极性，克服组织政治障碍、每一样新事物 的产生都会阻碍旧事物利益既得者的发展，所以企业还需克服来自这类人的压力。 其二、将战略执行作为战略的一部分，因为蓝海战略执行的行动基础是基层员工，但战略多是 由企业管理者建立的，理念和执行会有脱节的情况产生，所以为了企业上下行动的一致性，将战略 执行建成战略的一部分，让基层员工对蓝海战略的内涵与执行都有通透的了解，减短理念与执行的 磨合期，便能使员工集中精力执行战略，有利于蓝海战略的顺利实施。 蓝海战略可以帮助企业开创无人争抢的市场空间，发展潜力巨大，只要企业认真细致的制定蓝 海战略并积极执行，才可以摆脱现有困境，实现新的发展。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 81 第二节 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维企业应用蓝海战略具体策略探 讨 一、推陈出新 寻求未知市场 蓝海战略认为，赢得明天，不能只靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的全 新的市场空间，彻底摆脱竞争对手。而硬碰硬的竞争只能使企业陷于血腥的“红海”，将难以创造 未来的获利性增长。 蓝海概念及蓝海战略体系给我们最大的启示是，经营者必须打破传统的思维模式，完全颠覆传 统的竞争观念，不由于目前的竞争格局，建立起寻求未知市场空间的思维方式与意识。未来企业的 服务范围将不断扩大，怎样才能开创属于自己的蓝海，成为高层管理者亟待解决的问题。 二、从替代性行业中发现蓝海 企业并不仅仅是在与产业中的其他企业竞争，而且还面临着生产提供替代性产品或服务的其他 行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是产品的可替换，还包括那些具有不同功能和形式，但同样达 到目的的产品或服务。跨过行业的定义，就可以看见企业的一片蓝海。 三、从不同战略类型中去发现蓝海 战略类型一般可以通过价格和业绩两个维度进行简单排序，而现在的企业主要是关注营业额以 及市场占有率。企业过度关注自己在同行业中的地位，而忽视了其他战略类型的企业的行为。例 如，企业关注客户属于高端还是低端，并且了解客户关注的是价格还是服务，但却没有关注到客户 为什么关注这些因素，在什么样的条件下客户会发生态度上的转变，而这些往往是成功的关键。 四、从客户链中去发现蓝海 企业必须注意到，产品和服务的购买者与最终使用者在某些情况下并不一致，这种情况下存在 着一些非常关键的影响者。每一个产品和服务不仅涉及使用者，更涉及使用者面向的对象，这些对 象直接或者间接地参与了购买决策，是企业不可忽视的角色。更多地关注客户链中容易被忽视的群 体，可能会发现一片蓝海。 五、从互补性产品或服务中发现蓝海 大部分产品和服务都不会单独被使用，一般情况下，这些产品的价值会受到别的产品和服务的 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82 影响。如果能更多的考虑互补产品和服务，就能挖掘背后隐藏着的巨大价值。 六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海 随着时间的推移，市场已经从功能导向型行业转变为情感导向型，越来越注重情感。企业应主 动挑战消费者的功能和情感诉求，没有使服务产品有本质的不同，却不可否认地刺激了新的消费需 求。 七、从未来着眼发现蓝海 企业的经营状况通常会受到外部趋势变化的影响，企业更是离不开社会的大环境。当宏观和微 观环境发生变化时，大多数企业只会逐渐适应，甚至是被动地接受。但是蓝海战略的思维则要求企 业从关注市场现在的价值转到未来的价值，主动调整企业战略。企业可以分析趋势的变化如何影响 客户价值和企业的商业模式，并从这种影响中挖掘客户价值。 第三节 案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择 一、提供一揽子解决方案 想客户之所想，提供一揽子解决方案可以给客户带来“急客户之所急”的心理体验，从而另辟 蹊径，避免激烈的红海竞争，增加企业的利润。例如国内知名的风电设备制造企业“金风科技”为 适应风电市场的快速增长及满足客户多元化的需求，根据不同的地理气候条件，进行差异化设计， 形成了适用于高低温、高海拔、低风速、沿海等不同运行环境的风力发电机组系列。同时，金风科 技深知风力发电机组具有需要不停运转才能给客户带来丰厚利润的特点，因此产品初始价格低是远 远不够的，必须通过提供一揽子解决方案为客户降低采购和运营中的综合成本，从而迈入无竞争的 蓝海。金风科技自主独立开发了远程登陆系统，将风电厂通讯接入机组的部分数据监测、查询、调 用并生成相应报表，方便了客户在远端了解现场金风机组及相关设备运行情况，同时金风科技在全 国建立了广泛覆盖的备件库，形成“点、线、面”的网络布局，通过 24小时服务电话可形成快速 反应机制，为客户挽回每一分钟的损失。 二、寻找各层次产品之间市场空白 这其中以王老吉开发“昆仑山”品牌矿泉水最为典型，现有红海市场中各色纯净水和矿泉水层 出不穷，搏杀激烈。现有市场之中的矿泉水大多为湖泉水，而以“昆仑山”作为品牌名则立足于雪 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 83 山水的高端产品定位，相比同类型 20元左右的西藏冰川矿泉水，法国依云矿泉水，5元的昆仑山 价格要低很多，而面对市场之上占据主流的 1-3元的矿泉水，昆仑山则要高端很多，昆仑山比成本 领先的矿泉水具有雪山水“50年以上自然过滤、小分子团水、丰富矿物质、弱碱性水”的差异化 优势，又比其他高端水具有成本领先的低价优势，2011年昆仑山成为了人民大会堂宴会用水，通 过把握各层次产品之间市场空白，昆仑山打开了广阔的蓝海空间。正如马云所说：“有很长一段时 间阿里巴巴的模式都不被看好，而正因为没有被看好大家都没有进入该市场，否则机会就不会属于 阿里巴巴了。” 三、改变原有定式思维 江苏卫视的“非诚勿扰”节目是非常典型的例子，市场之中有着大量婚恋交友节目，如浙江卫 视“为爱向前冲”、山东卫视“爱情来敲门”、东方卫视“相约星期六”、湖南卫视“我们约会吧” 等，而江苏卫视的“非诚勿扰”的成功是改变了原有婚恋节目的定式思维，走出了与众不同的路 线，原有婚恋节目都选择有丰富综艺节目经验的主持人，而江苏卫视却选择了原先主持新闻节目的 主持人孟非来主持，赋予节目理性、沉稳的气质；更重要的是，节目风格上大多数婚恋交友节目注 重的是“娱乐”，而非诚勿扰依据中国传统文化，婚姻是人一生之中神圣的大事，直奔主题，重点 直接定于男女了解、交流、评价上。非诚勿扰更注重男女之间的选择性，面对刁钻挑剔的各色女嘉 宾，信心满满、志在必得的男嘉宾能否牵手成功往往很有悬念，依据不同环节不同的结果配置音 乐，富有戏剧性、观赏性、趣味性，从而获得收视率上的巨大成功。 四、开发并满足细微的人性化需求 以万达影城为例，针对想看电影有孩子的夫妇来说，需要考虑看电影时为小孩找到临时保姆是 否方便、便宜，到了电影院周围停车是否方便，电影院是否时时都能提供可口的零食，所有这些都 影响到人们对外出看电影的主观估价。这些与看电影互补的、满足细微人性化需求的服务超越了万 达影城的传统边界，因为很少有影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵，而实际 上这些因素却影响到顾客对他们生意的需求，如果中国企业能够很好地开发并满足这些细微需求， 将以低成本迈入无竞争的蓝海空间。 五、低成本创造差异化 以海底捞为例，餐饮的传统商业竞争要素包括：口味、价钱、环境、服务、以及便利性。餐饮 行业是个低门槛低技术行业，复制性很高，如果从竞争的角度考虑，口味、价钱、环境等都是基础 性条件，海底捞能做到的，竞争对手也能做到，唯一能让海底捞迈入蓝海空间的，就只剩下服务 了。因而海底捞着重打造的是那种让顾客感觉宾至如归的体验，就是想你所想，急你所急，让你感 动，以低成本创造差异化的服务。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 84 第四节 挖掘广告策略中的“蓝海战略” 不同于广告战略为配合企业总体营销目标而制定的长期的、全局的广告指导方针，广告策略是 为实现特定广告目标，而在不同的广告阶段采取的对策和应用的方式、方法和特殊手段，因此相比 之下，广告更注重于策略性思考。在数字时代，广告策略不仅要在遵循“5W”原则的基础上把握好 消费人群定位、产品诉求点，同时，也要在“蓝海战略”的指导下不断挖掘广告策略中的创新形 式。 一、广告策略中的跨界营销 Crossover（跨界合作）是汽车行业的专有名字，如今在潮流创意发展的今天，它不仅凝聚着 新潮的创意，并且在设计、服饰、娱乐等领域都得到了广泛的应用。在广告业中，跨界合作的推广 策略正在受到创意者们的重视，广告并不再局限于平面或是电视动态的形式，而是需要更贴近人们 的生活，与消费者之间有更多的交流。跨界营销中针对市场的重构和融合正是体现及运用了“蓝海 战略”中重构市场边界的原则——企业要从红海突围，就必须要冲破那些限制他们该如何竞争的边 界。Nike＋这一产品的出现便是跨界合作的成功范例，Nike＋是一个无缝的数据传输系统：跑鞋将 跑步者的资料转移到 iPod上，然后跑步者能将这些资料上传到 Nike＋网站。在网站上，跑步者能 将自己的情况与更多的 Nike＋用户对比，甚至跟其他人比赛。同时这个网站还提供了一些其他的 应用程序，例如使用谷歌地图帮助跑步者找到跑步路线的应用程序。电子类产品与服饰产品的跨界 合作，两大知名品牌的结合，赋予产品全新的功能，并能够给消费者带来全新的感受。两类产业的 合作也使双方市场相互融合，独一无二的新产品摆脱了与竞争对手产品的相似性，进而开拓蓝海， 跨越买方链，把关注点从购买者转移到使用者身上，因此被评为 10年最佳非电视营销活动之一。 网络世界的今天，类似跨越时间的跨界广告策略也逐步受到创意人的推崇。蓝海战略中跨越时 间是重建市场边界的路径之一，即通过跨越时间看市场，将今天市场所提供的价值移到明天的市场 可能提供的价值。创意人要能观察到很多潮流的变化，比如技术的突变，新生活方式的兴起，政策 管理或社会环境方面的变化。锁定了这种性质的潮流，我们就可以跨越时间看市场，广告作为一种 策略性的思考，创意人必须紧跟发展潮流，把握时代的需求或创造时尚。 二、广告策略中的互动营销 近年来，互动营销成为企业和广告人较为使用的营销方式。互动营销是指企业在营销过程中充 分利用消费者的意见和建议，用于产品的规划和设计，为企业的市场运作服务。互动营销注重消费 者和企业双方的沟通和交流，以吸引消费者参与的方式提高其对新产品的认知度或加强知名度。由 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 85 于社会媒体的发展，通过社会化营销手段，实现社会化的传播，与生活者形成情感或利益的结盟， 使消费者参与到营销传播之中，成为主动的推广者。与传统的单向传播相比，互动营销更应成为广 告策略中的“蓝海”。AXE作为男性洗发与造型类产品，是联合利华的品牌之一。产品在推广时建 立自身的互动网站，并选出 100个面容姣好的姑娘，用视频在网站上展现。男士们可以把自己的形 象上传到网站，立刻，大屏幕上会显示出你的样子给 100个姑娘，这时主持人会让喜欢你的姑娘站 右边 YES的地方，不喜欢你的则站在左边 NO的位置上。此创意的运用使消费者与产品之间有了更 深入的交流，更能够满足消费者对外在形象的体验，带给其真实有用的信息。 企业在利用互动营销时，必须要以消费者的立场来设计整个活动过程，要充分把握消费者的心 理情绪和行为表现，并且能够使活动更贴近现实生活，以娱乐或其他让人们容易接受的方式带给参 与互动的消费者切身利益。 三、广告策略中的无线营销 随着移动通讯技术的发展，无线营销逐渐显露头角，其利用以手机为主要传播平台的第五媒 体，直接向细分受众定向和精准地传递个性化即时信息，通过与消费者的信息互动达到市场沟通的 目标。无线营销将会是广告策略中的一片待开发的蓝海。星巴克作为遍布全球的咖啡连锁店，除了 开发新产品外，它还提供无线上网等更多的服务，使顾客可以利用自己的笔记本电脑、智能电话和 其他设备访问互联网，不仅能够在非高峰时间吸引消费者，并通过附加的服务提升企业形象。 在利用手机为平台传播信息时，由于手机所具有的隐私性，过度利用群发短信传递信息，虽然 精准到人，但却可能会引起消费者对信息的反感，乃至排斥。如分众传媒旗下分众无线制造和传播 垃圾短信，使消费者对短信营销这种方式产生了极大的不信任和排斥感。短信营销所具有的强迫性 特征，不仅没有使信息主动地传递给目标人群，相反却是使消费者一旦收到此类信息便会自主忽略 或即刻删除。 由此来看，手机无线营销需要改变传播形式，以自我主体自居，毫无互动强制性传播信息的方 法已不再受到市场的青睐。分众无线事件过去一年多后，利用手机营销的方式再次兴起。3G牌照 的发放，对于移动互联网限制最大的技术障碍正在逐渐消失，原本被局限于短信、WAP的无限营销 企业开始拓展更多的赢利渠道。苹果公司开发的 iPhone手机便是利用手机无线营销成功的案例， 它的成功并非在于技术的先进性，而关键是其为使用者搭建了一个丰富而动态更新的第三方内容服 务平台。一款 iPhone手机既兼具所有 3G时代的通讯功能，又提供了其他手机制造商所不具备的应 用程序功能。 这种体验式营销不但没有强制性的成分，还能够为消费者提供许多种选择，且其中一定会有符 合目标人群的应用程序。消费者是在主动体验程序的过程中了解信息，因此会弱化对其中的广告信 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 86 息的排斥感，如果信息恰恰能够满足目标人群的需求，那么则会加强其对产品或信息的了解和记忆 程度。苹果公司的应用程序的营销模式树立了自身与其他竞争对手的不同，开拓了利用手机无线营 销的蓝海。 四、广告策略中的情感营销 情感营销一直都是广告主或创意人运用较多的一种营销方式，它通过心理的沟通和情感的交 流，赢得消费者的信赖和偏爱，进而扩大市场份额取得优势。虽然情感营销不算是最新出现的广告 策略中的蓝海，但目前情感营销内容应用有了进一步的创新和升华。目前，单看国内大部分电视广 告，使用诉求情感方式的占多数，但却娱乐性过强，有的则过于喧嚣，脱离实际生活，并没有真正 体现出现实生活中细腻的情感，缺乏思想内涵，很难使消费者产生共鸣。狂轰滥炸式的情感诉求早 已使人们情感疲惫，感觉越来越形式化，广告中的情感越来越流于形式化，缺失了生活中细节的感 动。 一则出色并深入人心的感性广告不仅是一种艺术，而且还会得到消费者们的主动口碑传播分 享，让人们印象深刻，更重要的是能够提升企业或产品形象和美誉度。台湾购物网站 Payeasy的主 题电视广告风格独特，网站的目标群体针对女性，因此电视广告内容多以情感表达生活，向女性传 递出一种独立、有品位的思想。“你是否常常在想，什么才是最好的人生？”“自己认为最好，就是 最好”“期待下一次，不如靠自己”等一系列广告独白，将生活、工作或爱情的因素融合在一起， 走进消费者的内心，颇有思想深度和人生哲理。Payeasy电视情感广告不但赢得了消费者的心，且 口碑传播效果极佳，广告不再是强制性的推销，而成为一种艺术载体。 情感营销或许不能够带来即刻的利益，但长期的积累必定会塑造一个持久的品牌。广告主要重 建情感营销的战略观点，开拓如何将情感中的细节部署在创意过程中，以增强品牌的生命周期。 纵观市场，广告策略中的营销方式不止以上四种，其他新兴的营销方式如利用搜索引擎展开的 营销、终端媒体营销等都在各个层次传递热点讯息和活动内容。相比情感营销，跨界营销、互动营 销和无线营销随着互联网技术的发展，不断有新的开拓和延伸，在此领域也较易跨越充满竞争的 “红海”，提供给创意人更大的思考空间。因此，我们应要将其看成一个整体，并且作为广告策略 营销方式中仍有待开发的“蓝海”，把这些不同营销策略当做是产品推广过程的一个环节、整合营 销的一部分。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 87 第五章 盛世华研总结 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 一、企业失败的原因 我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时 代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。 我们发现，大部分企业： 风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死； 风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场； 行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略； 行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场； …… 殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过； 殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者； 殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准 备； 殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可 以为公司占据最有利的地位； …… 十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！ 其他失败的原因还有： 1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河 2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业 3、严重多元化，缺乏用户心智定位 4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替 5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。 6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88 7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业 …… 通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分 析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题： 没有系统的研究方法； 行业信息没人搜集、整理； 对市场没有系统全面的调研； 对政策不了解，没有深入的解读； 对行业趋势判断不清晰； 没有成熟的战略规划； 组织管理体系混乱； …… 然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来 越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管 理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。 二、提高胜率的策略 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工 具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大， 起着越来越重要而关键的作用。 作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与 知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策 略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2021-2025年 中国 IT数据中心运维行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市 场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制 定策略。 盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成 2021-2025 年中国 IT 数据中心运维行业蓝海战略研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 89 功企业家…… 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 一、基于“产业”的研究与决策体系 盛世华研发现，我们在开始研究 IT数据中心运维行业之前，我们必须先明白产业的本质是什 么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离 产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因 素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出 基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。 由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2021-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与 战略决策咨询报告》进行阅读。 二、基于“周期”的研究与决策体系 盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行 业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论 基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行 业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场 规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及 产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。 由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2021-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与 战略决策咨询报告》进行阅读。 三、基于“人性”的研究与决策体系 盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在 某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑