对外经贸大学国际工商管理学院
绩效管理
牛雄鹰
Smart New
School of International
Business & Economics, UIBE
Performance
Management
内容提要
• 绩效管理：一种系统的理解
• 关键环节：工作绩效的评价方法
• 具体事例：绩效管理过程的详细说明
绩效管理
一种系统的理解
绩效管
理
Why
?
what
?
system
!!
How?
?
what?
绩效管理是一个持续的交流过程。该
过程由员工和其直接主管之间达成的协议来
保证完成，并在协议中对未来工作达成明确
的目标和理解，同时将可能受益的组织、经
理和员工都融入到整个系统中来。
• 经理向员工找茬
• 鞭打员工的棍棒
• 绩效低下时使出的着儿
• 一年一度的烦人的填表
No, no! Performance
Management No!!
绩
效
管
理
考核、诊断
反馈、沟通关联、应用
计划、准备
System!!System!!
• 员工和经理一同合作，就员工做什么、
做到什么程度、为什么做、何时做等问
题进行商谈、分析并达成共识的过程
计划、准备
• 按照上一环节制定的标准，运用恰当的
方法对员工的实际行为和工作情况进行
考察，以发现已经导致或可能导致绩效
降低的具体原因。
考核、诊断
• 考核结束后，将结果告知员工，使他们
对自己的绩效状况能够进行监控；同时
与员工加强双向交流。
反馈、沟通
• 对员工进行绩效辅导
• 为工资管理提供依据
• 为人力资源规划提供建议
• 调整预算
• 服务于公司战略与发展方向
• 改进绩效管理手段本身
关联、应用
回到起
点
绩效管理的好处
• 有利于晋升和薪酬管理
• 有利于管理者和员工对工作绩效状况的
了解
• 有利于员工的职业发展规划
Why????
绩效管理是一种让您的员工完成他们工
作的提前投资。通过绩效管理员工们知
道您希望他们做什么，可以做什么样的
决策，必须把工作干到什么样的地步，
何时需要您介入等。这样将允许您去完
成只有您才能完成的工作，从而节省了
您的时间。
对经理的
好处
员工将会因为对工作及工作职责有清楚
的认识而受益非浅。假如他们清楚了自
己的工作职责范围，他们将不遗余力地
施展自己的才华。最终，员工将由于对
组织的出色贡献而获得升迁或加薪。
对员工的
好处
如果组织及其内部下属单位的目标都很
清楚，并且它们同每位员工的任务都相
互关联，那么组织将会更有效率。当员
工们都知道自己的工作对公司成功的重
要性，那么员工的士气和生产率将会提
高。绩效管理就是让员工知晓这一点的。
对组织的
好处
关键环节
工作绩效的评价方法
不管有无制度，经营上总是要经常对人
进行考核；如果缺少对业绩、能力的制
度性考核，为我们只能依赖一线监督者
的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有
不慎就会出现不公、不平，导致不满，
损害士气和效率。所以，有作为的经营
者都会采用人事考核制度，努力对职工
的能力和业绩作出客观而公正的评价。
—松下幸之助
工作绩效评价的常见方法
• 图尺度评价法(graphic rating scale)
• 交替排序法(alternative ranking method)
• 配对比较法(paired comparison method)
• 强制分布法(forced distribution method)
• 关键事件法(critical incident method)
• 行为锚定等级评定法(behaviorally anchored
rating scale, BARS)
• 目标管理法(Management by Objectives)
图尺度评价法：工作绩效评价方法中的一种，
具体使用方法如下：首先在一张图表中列举
出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几
个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从
每一要素的备选等级中分别选出最能够反映
下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，
并按照相应的等级确定其各个要素所得的分
数。
graphic rating scale
关键事件法：工作绩效评价方法中的一种，
具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时
的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效
或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再
在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论
和审查。
critical incident
method
行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件
描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩
效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定
的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了
一起。
behaviorally anchored
rating scale, BARS
目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便
于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作
目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方
法。
Management by
Objectives，MBO
四种工作绩效评价工具的主要优缺点
工 具 优 点 缺 点
图尺度评价法
使用起来较为方便；能为
每一位雇员提供一种定量
化的绩效评价结果。
绩效评价标准可能不够清
楚；晕轮效应、居中趋势、
偏松倾向和评价者偏见等
问题都有可能发生。
关键事件法
有助于确定雇员的何种绩
效“ 正确”；何种绩效“ 错
误”。确保主管人员对雇员
的当前绩效进行评价和指
导
难于对雇员之间的相对绩
效进行评价和排列
行为锚定法
能够为评价者提供一种“
行为锚”。评价结果非常精
确。
设计较为困难
目标管理法
有利于评价者和被评价者
对工作绩效目标的认同
耗费时间
工作绩效评价的两种变异方法
• 3600反馈评价法
• 增强效力法
• 多种方法的综合运用
3600反馈评价法：一种基于经理、客户、合作
者、供应商等信息资源的收集信息、提供反
馈并评估绩效的方法。
3600反馈评价法
3600反馈评价法
优点：信息渠道多，更易于发现
工作中的优点和缺点；同时，由于
信息收集的角度广，有利于评价的
公正性，更易于获得正确的信息。
缺点：成本高，费时费力；
使用模糊的评分标准，使得获
得的反馈信息不够具体而起不
到辅导员工的作用。
增强效力法：一种绩效管理的方法，它要求
经理和员工一同决定管理绩效的具体细节，
包括多种表格、方法、会晤周期等等。在实
施过程中，将员工个人客户的位置来考虑。
增强效力法
增强效力法
优点：能考虑经理、相关人员和客户对它的要求，同向雇员
授权的思想相符。只要工作得当，同员工一起确定如何管理绩
效的方法会得到他们对该方法的更多支持，因为这不是管理层
设计出来管理他们的制度，而是员工同管理层一起设计和认可
的制度。
缺点：采用个性化方法的最大缺点
可能是有点不容易理解；另外，由
于有悖于标准化理念，不易为组织
中推崇通用方法和体制的人所接受。
多种绩效评价方法的综合运用
新趋势！！
绩效管
理
How?
?
How
?
How???
How
?
具体事例
绩效管理过程的详细说明
目的：有效地激励员工
在激励体系中的位置
• 目标管理
• 行为校正
• 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划
• 浮动工资：计件工资、利润分成方案
• 技能工资方案：
• 灵活福利：
• 绩效工资
绩效管理
岗位责任考核
工作的结果
工作的表现
绩效管理
岗位职责的确定：
主要职责
工作目标（月/季/年）
企业价值观的行为表现
个人发展计划
职责的履行：
被考核人：完成工作目标
考核人：激励/反馈/辅导
绩效考核：
工作目标完成的结果
企业价值观的行为表现
工作能力的评估
薪酬与奖励：
薪酬的调整
其它奖励
绩效管理
步骤一：
澄清主要责任
步骤二：
沟通部门的工作重点
步骤三：
设定员工的工作目标
步骤四：
与员工达成一致
确定岗位职责的步骤：
绩效管理
确定岗位职责的步骤：
步骤一：
澄清主要责任
步骤二：
沟通部门的工作重点
步骤三：
设定员工的工作目标
步骤四：
与员工达成一致
主要职责
是指该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）
例子：办公室主任职位
卫生/保安
档案管理
办公设备维护
办公用品购买
前台接待
绩效管理
工作目标 衡量标准 时间
公司办公用品丢失物品的总价不超过5000。00RMB 1年
复印机/传真机的维修时间 不超过48小时
在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并
内部客户的满意率为90%
来访者在前台等候的时间在5分钟以内
打入电话的等候铃声不超过3次
完成新办公室的装修 花费10万元以内 8月底
五位领导认定质量为良
绩效管理
确定岗位职责的步骤：
步骤一：
澄清主要责任
步骤二：
沟通部门的工作重点
步骤三：
设定员工的工作目标
步骤四：
与员工达成一致
沟通部门的工作重点
1。将公司的工作中心落实为部门的行动计划
* 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？
* 本部门所要完成的任务是什么？
* 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？
* 完成这些任务的困难和挑战是什么？
2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标
* 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？
* 员工对完成部门任务的建议是什么？
3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标
* 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或
产品是什么？
* 让客户满意的标准是什么？
绩效管理
职责分解 目标分解
公司宗旨和长远战略 长远发展目标
2000 年发展策略：龙腾计划
组织结构
部门宗旨
部门职责
工作流程
处职责
岗位职责
岗位考核
2000 年发展目标
99年发展目标
各专项规划
部门年度目标
部门季度目标
按处分解 按时间分解
岗位工作目标
处季度工作目标
按职责分解
部门考核
-选自某企业特刊1999年总第 8期
绩效管理
确定岗位职责的步骤：
步骤一：
澄清主要责任
步骤二：
沟通部门的工作重点
步骤三：
设定员工的工作目标
步骤四：
与员工达成一致
设定员工的工作目标
1。澄清员工在完成部门任务中的角色和职责
2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标
3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标
绩效管理
工作目标
工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果
目标描述要说明：
1 所要产出的结果是什么？
2 怎样考核衡量产出的结果？
确定岗位职责的步骤：
步骤一：
澄清主要责任
步骤二：
沟通部门的工作重点
步骤三：
设定员工的工作目标
步骤四：
与员工达成一致
绩效管理
确定岗位职责的步骤：
步骤一：
澄清主要责任
步骤二：
沟通部门的工作重点
步骤三：
设定员工的工作目标
步骤四：
与员工达成一致
工作目标的设定
1 具体的和可理解的
“ 这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”
2 有量化的考核标准
“ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？”
3 切合实际的
“ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”
4 时间性
“ 员工应该在什么时间完成？”
员工有完成这个目标所需的权限吗？
完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？
这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？
目标在文字阐述上清楚吗？
绩效管理
工作目标考核的标准
数量 成本
产品的数量 支出费用的数额
处理零件的数量 实际费用和预算的对比
接听电话的数量
约见客户的次数
销售额/利润
质量 时间
合格产品的数量 期限
错误的百分比
投诉的数量
确定岗位职责的步骤：
步骤一：
澄清主要责任
步骤二：
沟通部门的工作重点
步骤三：
设定员工的工作目标
步骤四：
与员工达成一致
绩效管理
写出目标的要点
应该使用
使用准确和描述性的语言
“在收到客户的询问时，三天给予答复”
“在第一季度用20%的时间对设计进行测试”
使用行为动词
“增加…”“取得…”
描述的句子简洁清楚
“每两周更新一次市场的数据”
使用简单而有意义的测量术语
“把部门的预算减少10%”
不应该使用
使用那些不同的人有不同的理解
的形容词或副词
“以专业的态度对待客户”
“有效的使用时间”
虚义动词
“理解…”“熟悉...”
使用雍长、概括性的句子
“根据每两周一次的计划，
市场信息应该如期得到更新”
使用模糊不清的测量语言
“节约花钱以便减少部门的开支”
绩效管理
工作目标的类型
常规型： 考核标准 时间
计算机的维修 24小时内到达 一年
返修率5%
投诉在3次以内
项目型：
HS304产品推广 花费在100万以内 12月底
10个城市
市场占有率增加10%
营业额增加20%
确定岗位职责的步骤：
步骤一：
澄清主要责任
步骤二：
沟通部门的工作重点
步骤三：
设定员工的工作目标
步骤四：
与员工达成一致
绩效管理
确定岗位职责的步骤：
步骤一：
澄清主要责任
步骤二：
沟通部门的工作重点
步骤三：
设定员工的工作目标
步骤四：
与员工达成一致
与员工达成一致
1。概述这次讨论的目的和有关的信息
* 概述部门和自己的主要任务
* 对员工本人的期望
2。鼓励员工参并提出建议
* 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑
* 通过提问，摸清问题所在
* 对于员工的抱怨进行正面引导
* 从员工的角度思考问题，了解对方的感受
3。对每项工作目标进行讨论并达成一致
* 鼓励员工参与，以争取他的承诺
* 对每一项目标设定考核的标准和期限
绩效管理
确定岗位职责的步骤：
步骤一：
澄清主要责任
步骤二：
沟通部门的工作重点
步骤三：
设定员工的工作目标
步骤四：
与员工达成一致
与员工达成一致
4。就行动计划和所需的支持和资源达成共识
* 帮助员工克服主观上的障碍
* 讨论完成任务的计划
* 提供必要的支持和资源
5。总结这次讨论的结果和跟进日期
* 确保原告充分理解要完成的任务
* 在完成任务中，何时跟进和检查进度
绩效管理
职责的履行
激励 反馈 辅导
绩效管理
职责的履行
激励 反馈 辅导
谁能激励员工
公司
上司
管理层
员工自己
家庭和朋友
经理在激励员工方面有最大的影响力
绩效管理
职责的履行
激励 反馈 辅导
激励员工的方式和因素
欣赏和认可
参与
沟通
发展
具有挑战性的工作
有趣的工作
发展的机会
竞争
工作
人
机会
奖励
发展
绩效管理
职责的履行
激励 反馈 辅导 正式与非正式的奖励
非正式的奖励 正式的奖励
随机性 计划和结构性的
不受时间的限制 在已定的系统和规则中
通常不是钱 通常是钱
易于使用 不易于使用
没有限制 有限制
绩效管理
职责的履行
激励 反馈 辅导
正式与非正式的奖励
非正式的奖励 正式的奖励
经理或高级经理的感谢信 工资 公司股票
拍拍肩膀 提升 回扣
真诚的感谢 贡献奖
电子邮件（CC经理） 进步奖 创新奖
生日卡/蛋糕/礼物
培训
邀请员工去家里
创造与高层领导接识的机会
非正式的奖励有1001种
提升应与员工的业务需要和
员工的能力与业绩相联系
高一级的职位/高的工作目标
管理好员工的期望值
绩效管理
职责的履行
激励 反馈 辅导
有效地使用奖励(smart)
奖励要针对每个员工独特的需求
--了解什么可以激励他/她
奖励要与员工的成就相吻合
-- 过分的奖励会打击别人
奖励应及时和具体
--在记忆尚存时，用翔实的事实说明原因
多数情况公开使用
-- 让员工个人和团队了解，营造积极的氛蔚
绩效管理
职责的履行
激励 反馈 辅导
你只有关心员工
员工才会关心你的业务。
把你对员工发自内心的感谢表达出来！
绩效管理
职责的履行
激励 反馈 辅导
提供反馈
正面的反馈
让员工知道他的表现达到或超过对他的期望
员工知道他的表现和贡献得到了认可
强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
要求：
真诚，具体
绩效管理
职责的履行
激励 反馈 辅导
正面反馈
正面的反馈的步骤：
1。 具体地说明员工在表现上的细节
2。反映了员工那方面的品质
3。这些表现所带来的结果和影响
绩效管理
职责的履行
激励 反馈 辅导
负面反馈
负面的反馈的步骤：
1。 具体地描述员工的行为
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），
对事不对人，描述而不是判断
2。描述这种行为所带来的后果
客观，准确，不指责
3。征求员工的看法
聆听，从员工的角度看问题
4。探讨下一步的做法
提出建议及这种建议的好处
绩效管理
职责的履行
激励 反馈 辅导
反馈中的问题
1。 员工不接受你所建议的方法
2。你没有第一手的事实依据
3。员工没有能力改变的行为
4。员工不乐意接受反馈
5。你不能提供改善的建议
绩效管理
职责的履行
激励 反馈 辅导
辅导的步骤
第一步：讲授
第二步：演示
第三步：让对方尝试
第四步：观察对方的表现
第五步：对于进步给予称赞
或给予再指导
绩效管理
绩效考核的步骤
步骤一：准备
步骤二：会谈
步骤三：奖惩
绩效管理
绩效考核的步骤
步骤一：准备
步骤二：会谈
步骤三：奖惩
准备阶段（经理）
1。 阅读前面设定的工作目标
2。检查每项目标完成的情况
3。从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于
本员工工作表现的情况
4。给员工工作成果和表现划分
5。对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料
6。整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等
7。为下一阶段的工作设定目标
8。提前一星期通知员工做好准备
绩效管理
绩效考核的步骤
步骤一：准备
步骤二：会谈
步骤三：奖惩
准备阶段（员工）
1。 阅读前面设定的工作目标
2。检查每项目标完成的情况和完成的程度
3。审视自己在价值观方面的行为表现
4。给自己工作成果和表现划分
5。哪些方面表现好？为什么？
6。哪些方面需要改进？行动计划是什么？
7。为下一阶段的工作设定目标
8。需要的支持和资源是什么？
绩效管理
绩效考核的步骤
步骤一：准备
步骤二：会谈
步骤三：奖惩
考核内容
岗位责任考核
工作的结果
*计算
工作的表现
* 判断
绩效管理
绩效考核的步骤
步骤一：准备
步骤二：会谈
步骤三：奖惩
会谈的步骤
1。 营造一个和谐的气氛
2。说明讨论的目的，步骤和时间
3。根据每项工作目标考核完成的情况
4。分析成功和失败的原因
5。考查员工在价值观方面的行为表现
6。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面
7。讨论员工的发展计划
8。为下一阶段的工作设定目标
9。讨论需要的支持和资源
10。签字
绩效管理
绩效考核的步骤
步骤一：准备
步骤二：会谈
步骤三：奖惩
会谈的技能
1。 鼓励员工的参与
2。认真聆听员工的看法和意见
3。关注员工的长处
4。谈话要具体，使用客观化的词句
5。保持平和的态度
6。是双方的沟通而非演讲
绩效管理
1。 近期效应
2。光环效应
3。趋中现象
4。宽松与严格
5。偏见
绩效考核所面临的问题绩效考核的步骤
步骤一：准备
步骤二：会谈
步骤三：奖惩
绩效管理
绩效考核的权重
工作目标 70%
行为表现 30%
工作目标 50%
行为表现 50%
工作目标 30%
行为表现 70%
工作量化度 权重考核项目
80%-90%
50%-60%
20%-30%
绩效管理
工
作
目
标
行为体现
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5
C B B B A
C C B B B
C C C C C
D D C C C
E D D C C
绩效管理
培训发展的步骤
步骤一：需求分析
步骤二：制定计划
步骤三：跟踪辅导
绩效管理
培训与发展
发
展
的
愿
望
工作的绩效
培训
转部门或
辞退
发展
维持
低 高
高
培训发展的步骤
步骤一：需求分析
步骤二：制定计划
步骤三：跟踪辅导
绩效管理
该岗位所需能力 该岗位 被考核人
所需水平 现有水平
产品知识 4 4
市场知识 4 2
财务知识 3 1
决策能力 5 5
谈判技能 5 5
变革管理 5 2
授权能力 5 5
带队伍能力 5 2
计划组织能力 5 2
能力评估
绩效管理
发展需求分析
该员工自己近期和远期的发展需要是什么？
该员工那些特长可以进一步发挥？
在那些领域他可以承担更多的责任？
该员工那些特长比较突出？
这些特长可以进一步发挥吗？
培训与发展
培训发展的步骤
步骤一：需求分析
步骤二：制定计划
步骤三：跟踪辅导
绩效管理
培训与发展
培训发展的步骤
培训需求分析
该员工自己近期和远期的发展规划是什么？
该岗位所需能力与现有能力有那些差距？
员工意识到这些差距了吗？
员工有提高这些能力的意愿吗？
提高这些能力的方法是什么？
步骤一：需求分析
步骤二：制定计划
步骤三：跟踪辅导
绩效管理
有待提高的能力 行动计划 时间
市场知识 参加市场部的例会 7至8月
财务知识 财务培训 三季度
变革管理 参加公司班车改进项目 8月
变革管理培训 四季度
带队伍能力 团队建设培训 三季度
计划组织能力 由李经理辅导制定
本年度经营计划 4月
发展计划的制定
绩效管理
经理的责任：
协助员工做培训发展需求分析
协助制定发展计划
了解培训内容
为新技能提供练习的机会
对旧习惯的改变给予认可和鼓励
定期进行观察和辅导
培训与发展培训发展的步骤
步骤一：需求分析
步骤二：制定计划
步骤三：跟踪辅导
绩效管理
激励理论的应用
• 目标管理
• 行为校正
• 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划
• 浮动工资：计件工资、利润分成方案
• 技能工资方案：
• 灵活福利：
• 绩效工资
绩效管理
薪酬设计
• 绩效工资：是依据雇员个人绩效而增发
的奖励性工资。与红利不同，它是一种
连续的增加额。
Merit pay
绩效工资(merit pay)、绩效加薪(merit
raise)
特点：工资直接与绩效挂钩才能激励员工；激励效果取决于
绩效评价的公平性；每位雇员一般都认为自己的绩效超过一般，
所以，薪资增加如果低于平均水平，那么就没有激励的作用。
两种趋势：每年一次结
清绩效工资总额；绩效工资
与个人、组织绩效挂钩
综合激励理论
目标引导行为
个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标
高成就需要
目标绩效
评估系统
强化 主导需要
能力 绩效评估标准
公平性比较
产出 产出
投入A 投入B机会
人力资源管理成绩考核说明
98级EMBA班
成绩构成及权重
• 闭卷考试－45％
• 书面作业－20％
• 案例讨论－20％
• 出勤倒扣－ 7 ％
• 课堂表现－ 8 ％
★试卷结构
• 概念：8题，24分
• 简述：4题，20分
• 论述：2题，26分
• 问题解决：1题，30分
★概念理解题
• 人力资源管理(HRM) ；
• 工作分析(job analysis)；
• 雇员招募(employee recruitment)；
• 人员选拔(personnel selection)；
• 绩效管理(performance management)；
• 雇员报酬(employee compensation)；
• “ 9, 9”管理人员(“ 9, 9”managers)；
• 行动学习(action learning)；
• 年度奖金(annual bonus)；
• 工作申请表(job application form)；
★概念理解题(续)
• 结构化面试(structured interview)；
• 行为锚定等级评价法(BARS)；
• 职业规划与职业发展(career planning and
development)；
• 案例研究法(case study method)；
• 工作描述(job description)；
• 职位评价(job evaluation)；
• 工作轮换(job rotation)；
• 工作说明书(job specification)；
• 临时解雇(layoff)；
★概念理解题(续)
• 管理评价中心(management assessment centers)
；
• 管理人员开发(management development)；
• 绩效工资(merit pay)；
• 职业技能(occupational skills)；
• 质量圈(quality circle)；
• 角色扮演(role playing)；
• 薪资调查(salary survey)；
• 斯坎伦计划(Scanlon plan)；
• 性骚扰(sexual harassment)；
• 工作样本(work samples)。
★简述题
• 工作分析在人力资源管理系统中的地位
和作用是什么？
• 影响结构化面试效果的因素有哪些？
• 从培养雇员献身精神的角度，谈内部提
升的优缺点以及应注意的问题。
• 简述四种工作绩效评价工具的优缺点。
• 简述确定工资率的步骤。
★简述题(续)
• 绩效工资的目的在于激励员工，试简述制定这
种激励计划的具体原则。
• 通过报纸广告的方式招募员工是一种常用的手
段。试简述这种方式的特点以及广告制作的原
则。
• 请说出不少于6种常见的培训技术。
• 请说出不少于5种工作分析的技术。
• 一个人的职业生涯由哪些阶段构成？职业管理
的关键是什么？
★论述题
• 以工作分析和绩效评价为例，谈您对Do right
things 和 Do things right 的理解。
• 人力资源管理在整个企业管理体系中的地位和
作用是什么？从当前组织变革与发展的趋势谈
CEO应具备的HRM观念。
• 请您为财务部门经理设计一个较为详细的工作
绩效考核方案。
• 请详述以招聘为目的和以薪酬管理为目的的工
作分析的步骤、原则及注意事项。
★论述题(续)
• 请从您的工作实际出发，谈谈文化因素对东西
方人力资源管理模式的影响。同时，请分别为
在外企工作的中国员工以及在中国任职的外籍
管理者提供一些旨在提高组织绩效的行为规范
方面的建议。
★案例分析题
• 您所在的单位在薪酬设计方面存在哪些
不足？请详细说明贵单位的有关具体情
况，并分析问题产生的原因；然后从激
励的角度出发提出一个较为可行的薪资
改革方案。
• 卡特洗衣中心案例系列。
• 其他案例。
★书面作业内容
• 制定一份针对某一特定工作岗位的工作
分析的操作方案。说明工作分析的目的、
工具、操作步骤、工作说明书的格式。
同时说明做好工作分析的注意事项及关
键点。
• 制定一份针对某一特定工作岗位的工作
绩效考核的操作方案。说明工作绩效考
核的目的、工具、操作步骤、考核表格
的格式。同时说明做好该项工作的注意
事项及关键点。
★书面作业内容(续)
• 您所在的单位在薪酬设计方面存在哪些
不足？请详细说明贵单位的有关具体情
况，并分析问题产生的原因；然后从激
励的角度出发提出一个较为可行的薪资
改革方案。注意讲清楚方案的依据、操
作步骤、注意事项以及与其他方案相比
该方案的特色。
★书面作业要求
• 不少于2000字；
• 2000年7月22日之前交上；
• 使用打印件和EMAIL传送电子版两种格
式；
• 可以两个人合作，第二作者得分稍低；
• 鼓励按相关杂志的格式撰写，并尝试投
稿。
★案例讨论评分要点
• 把握问题实质；
• 解决问题思路清晰；
• 组员之间配合默契；
• 语言流畅，表情自然；
• 态度认真，举止大方；
• 无超时现象。
• 评分等级：优＋ ＋、优＋、优、良。
