2010/3/23
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谁是真正的屠夫？
价格屠夫—格兰仕
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提纲
格兰仕的发展历程
1
价格战略
2
低成本为王
3
问题分析
4
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1.格兰仕的发展历程
至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。
1978
1992
1998
2008
1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。
1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入万元。
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1.格兰仕的发展历程
（1）创业阶段
（2）集中一点的产业转型阶段
（3）多元化与国际化阶段
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1.格兰仕的发展历程
格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因：
第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。
第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。
第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。
第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。
第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
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2.价格战略
（1）价格战是本土企业制胜的“常规武器”
（2）本土企业青睐“常规武器”的深层次原因
（3）格兰仕价格战回顾
（4）格兰仕价格战策略
（5）格兰仕价格战的得与失
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（1）价格战是本土企业制胜的“常规武器”
本土企业成功主要依赖于价格战和低成本
联想集团
1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。而同期联想的市场份额则上升到 25% 以上。
价格战是华为的攻划利器
1997年，某矿务局全网改造投标，华为的目标价高达1300元/线。发现竞争对手后，华为报价竞为270元/线。把对手压到230元/线。
神舟电脑便宜两成收获十成
名不见经传的电脑新军———神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。
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（2）本土企业青睐“常规武器”的深层次原因
本土企业在生产要素上都处于弱势
企业在资金、技术、人才等方面都不如外资企业
产业结构的轻型化和产品的同质化
以老板个人为中心的粗放管理
对精细化正规战法不熟悉，较少有企业具备支撑差异化优势的职能条件。
体制上的原因
在竞争性行业中，有些国有企业亏损对企业经营者关系不大，导致许多企业经常降价，从而迫使其他企业也降价。
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（3）格兰仕价格战回顾
降价背景
1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做。
降价历史
从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70%
格兰仕对价格战的态度
梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要 迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。”
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（4）格兰仕价格战策略
把战术层面上的一个价格竞争手段提升为一个关键性的战略手段，将其极端化、差异化、戏剧化，使其具有轰动的效应，成为商家关注的焦点、媒体关注的焦点、消费者关注的焦点，从而产生了意想不到的艺术效果。
格兰仕价格战的艺术
艺术之一 —— 准（目标准）
艺术之二 —— 狠（幅度大）
艺术之三 —— 频（次数频）
艺术之四 —— 快（行动快）
艺术之五 —— 巧（运作巧）
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（4）格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之一 —— 准（目标准）
格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，不断的上规模，不断地选新的平衡点为降价目标 。市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价 ，将微波炉的附加值给摧毁掉 。
俞尧昌：企业降价的五类分子
偷工减料类
资源消耗类
短期行为类
暗渡陈仓类
让利于民类
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（4）格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之二 —— 狠（幅度大）
在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在25%以上，一般降价幅度都达到30%~40%，最高达70%。（变相送礼品：买一送二十等）
效果：格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰动。
（上海一百排队排到公共洗车站）
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（4）格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之三 —— 频（次数频）
从96年到现在，有15次以上。
格兰仕价格战的艺术之四 —— 快（行动快）
先下手为强，后下手铁定遭殃
充分体现“先发制人”的原则，往往都能抢占成功的先机。
96年的微波炉行业，大家都享受厚利时代的高利润，维持着一种平衡。这个时候格兰仕抢先发动价格战，当年就实现了产销65万台，市场占有率超过35%，迅速地跟竞争对手拉开了差距。
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（4）格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之五 —— 巧（运作巧）
格兰仕的价格战既正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了降价的目标，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。
价格战的三大直接风险：
低质量的误区
脆弱的市场占有率误区
浅钱袋误区
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（5）格兰仕价格战的得与失
格兰仕价格战的得
在各种资源处于弱势的情况下，通过价格战，达到轰动效应，大幅度提升知名度，节省广告促销资源；通过价格战，在弱势的条件下抢先形成规模优势，提高进入壁垒，保护自身安全。
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年份
降幅
产销量
市场占有率
1996
40%
65万
35%
1997
29%—40%
198万
%
1998
450万
60%
2000
40%
76%（30%国际）
2002
30%
60%
（5）格兰仕价格战的得与失
格兰仕价格战的失——是药三分毒
商家：围绕厂家转
客户：格兰仕=降价
员工：依赖思想
价格战
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（5）格兰仕价格战的得与失
格兰仕价格战的失——是药三分毒
百分比
10
20
30
40
50
60
70
80
0
92
93
94
95
96
97
98
99
2000
2001
2002
2003
第一次
品质相同
价格较低
第二次
无敌价格
第三次
适度价格
%
%
%
%
%
76%
50%
68%
60%
？
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3. 低成本为王
劳动力制造成本低
凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势
完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”
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3. 低成本为王
劳动力制造成本低
电焊工的工资：
美国——14美元/天
墨西哥—美元/天
中国——美元/天
格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动 生产率等方面的差别也非常大。
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。
法国： 员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息。
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3. 低成本为王
凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势
生产
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低
销售
成长期市场——销售上规模经济
成熟期市场——销售上规模不经济
管理
内部交易成本的节约
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3. 低成本为王
完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”
格兰仕一方面自己坚定的推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。
通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少量的合理库存。
根据产供销平衡的要求，在“以销定产”的实际操作中，格兰仕注意发挥自己内销和外销两个市场的优势。
零库存
大流水
产供销
平衡
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一个企业就像一枚硬币，总有两面，格兰仕难道是一个完美的神话？
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4. 问题分析
利润率过低
单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有1%—2%。
格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；2001年的销售收入是10亿美元；日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。
缺少核心技术
格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。
劳动力成本优势不会长久
格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。
如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。
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4. 问题分析
反倾销、反垄断问题
反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。
反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。
理性回归，放下屠刀焉能立地成佛？
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