绪 论
日本丰田汽车公司前副总裁，大野耐一所首
创
一九四五年第二次世界大战结束后，在缺乏资金
和优良设备的情况下，为了迎头赶上欧美先进国
家的汽车工业经过不断的改良而逐渐产生的。
传统的欧美汽车工厂生产方式 。
采用福特所提出的大批量生产的生产方式 。
丰田式生产管理系统所采取的哲学与管理方
式，与传统的大批量的生产方式不同
系以降低生产成本为目标，采非成本主义的经营
策略，不受景气风险所影响，进而创造利润。
1
重要的观念及时化
(JIT)
生产过程中所需要的零件或原料，在必要的时间将必
要的数量到达生产线旁边
及时观念的运用，可以彻底的消除浪费
制造过多的浪费
待工待料的浪费
搬运的浪费
加工本身的浪费
库存的浪费
动作的浪费
制造不良的浪费
致力于上述浪费之根除，以大幅增加工作效率，同时
将过剩的人员清楚的显示出来
2
前推式及时化
生产方式改善归纳
以产品为导向的工厂设施规划。
单件流程的生产线。
双仓式的物料供应方式。
弹性的人力运用。
同步化的生产规划。
目视管理。
3
丰田式生产管理的涵义
狭义而言其涵义为：
及时化生产(Just-in-time)
零库存(Zero Inventories)
低库存生产(Stockless
Production)
零缺点(Zero Defects)
全面品质管制(Total Quality
Control)
4
广义而言为:
卓越化生产(Manufacturing Excellence)
世界级制造(World-class Manufacturing)
附加价值制造(Value-added Manufacturing)
持续改善式制造(Continuous Improvement
Manufacturing)
同步生产(Synchronous Production)
连续流程生产(Continuous Flow Manufacturing)
低库存生产(Stockless Production)
短周期生产(Short-Cycle Manufacturing)
丰田式生产管理的涵义
5
Just-in-time-(刚好及时)
各种定义
适时、适地、适质、适量地生
产适物
制造方式的构想是及时上线，
无库存，很能适合现代强烈个
别导向的消费者诉求
及时化是指将必需物于必需时
以必需量供给各过程
所谓及时化，在基本上即意味
着对必要的东西在必要的时间
里，只生产必要的数量
6
各种定义
JIT的制造哲学起源于浪费的消除和问题解决，
JIT包含一些要素借着这些要素的执行与实践，
彻底的消除浪费。
基于持续的减少浪费和持续的改善以提高生产力，
达到最佳的制造工厂。
及时化是一种生产策略，是一种新的价值观，持
续的改善品质和生产力。
浪费定义为：「对增加产品价值绝对不可少的设
备、材料、零件、空间和劳动时间以外的任何事
物」。
浪费定义为「不能产生价值的行为全部都是浪费
」。
Just-in-time-(刚好及时)
7
Just-in-time-(刚好及时)
对及时化理论描述
一个制造的理论，它是持续的
观注在整合与流线式的生产过
程中，尽可能的简化。
专注在过程，且持续努力的减
少浪费。
丰田式的生产管理是一种根据
某特定需求，并适时、适量地
规划安排其相关作业程序，以
达成其组织目标的管理技术
8
管理指示工具看板
看板制度是一种能调和控制一
个工厂的各项生产程序，以适
当的原料或半成品，在必要的
时间，生产出必要数量的必要
产品的信息系统。
另一方面其生产线上每一工作
站所需之零组件，均能适时适
量的配合供应，而不像传统生
产线需库存大批零组件，因此
也被称为「零库存管理」。
9
零库存的真义
由于「零库存」经常被视为丰田生产方式的
同义词，也因此使许多企业在「我们公司那
能没有库存」的情况下拒绝了该生产方式的
其它所有技术。
丰田所强调的零库存，并非完全没有库存，
事实上丰田的工厂内仍存在着库存，只是其
数量非常的微小而已，因此零库存的真义在
于，完全没有不必要的库存，亦即「零不必
要库存」
10
丰田式生产管理的架构
后面的制程把必要的对象，在
必要的时候，按照必要的数量，
到前制程去领取，而前制程仅
生产被领走的数量
全依赖计划的方式同时对整体
制程作生产排程，对于数千种
零组件，装配成制品的汽车整
体制程上，要实现及时生产是
极为困难的
11
通常停止生产线会造成生产的
减少，但停止生产线的目的，
是为了建立一条不再停止的理
想生产线，所以在停止时，管
理者必须全力去解决问题的症
结。正如大野耐一先生所说:
「不停止的生产线，不是很棒
的生产线，就是很差的生产线
」。
丰田式生产管理的架构
12
精神，技术与方法
丰田式生产体系的精神
零不良及零不必要库存
透过消除浪费的观念，达到及时化与自働化的理
想目标
运用持续改善、目视管理、同步化、平准化等改
善原则，进行丰田式的生产管理
其技术与方法有:
看板技术、机器预防保全、除错装置、多能工作
业、快速换模、混合生产、流程式生产、工厂布
置、5S、无检验进货、U字型布置……等。
13
丰
田
式
生
产
管
理
的
架
构
14
生产技术与制造技术
生产技术：
简单的说，是制造某种物品的
技术，一般常用的「技术」，
可视为这种生产技术。
制造技术：
是指妥善运用现有的设备，人
员、材料、零件的技术，如果
生产技术是固有技术，制造技
术便可说是管理技术，丰田方
式就是这种制造技术。
15
JI
T
生
产
技
术
分
类
图
16
JIT生产技术分类图
上段
JIT生产技术具有透过品质、成本、交货期的改善，
来增加产品的市场竞争力而促使企业成长的功能。
在高品质低成本，短交期项下，所列出者为能达
到该项要求之JIT技术群。
中段框内
基础生产管理技术部份，亦即在引用JIT生产技术
之前，必须先做好的日常管理部份，缺乏这些必
备的基础会使JIT生产技术的引用变的相当不易，
甚至产生比原来更乱的反效果。
17
下段框
为欲使JIT生产更具效果时，所
必须采行的经营方式的修正方
向，透过此段内容的实施，可
使JIT生产技术由一群具有高度
执行意愿的人来推动，JIT成效
势必大幅提升。
JIT生产技术分类图
18
执行上、中、下段之推动者不
一定相同，且其成效或所需时
间也会因该三段是否同时展开
而异
短程与长程JIT技术之分类方
式将有助于JIT引进计划之拟
定
对一般企业而言，均以由中段
做起再逐步扩至上段为佳，这
些工作需由工厂中阶管理干部
负责推动，但也必须有现场人
员配合，通常在短时间内就能
获得成果。
JIT生产技术分类
图
19
上、中段技术合称为短程JIT技术(Short
term JIT)
下段内容称之为长程JIT技术(Long term JIT)
其实实施应由企业之经营者或最高阶层来主导推
动，虽然需要较长的执行时间，不过由于结合了
理想的生产方式及最佳的人力资源，因此其效果
将远大于短程JIT技术的效果。
只选用短程JIT技术也能使竞争力获得相当程度的改善，
但是为了获得更大的改善效果，长程JIT技术的同时实
施是绝对有益的。
JIT生产技术分类图
20
传统的生产方式
各个制程间设置较多量的半成品
以减少因机器、设备布置方式不当、生产线不平
衡、机器故障、制程不良所造成的生产损失。
缺点
生产前置期变长、取放动作增加使作业时间拉长、
生产流速变慢、品质恶劣、发现不良的时机变晚、
制程间在制品的堆积、停顿、制程独立使协调不
易、迷失改善方向等
批量生产虽能暂时解决生产问题，却也因此丧失
了彻底改善的机会，造成类似问题的重复出现，
更导致管理成本的重复支出，进而削弱了企业竞
争力。
21
流程式生产技术
使制程间之物料、在制品能不断的流动，借
着流动所生产的速率进行「流速管理」
经由需求量可算出必要的标准产出速率
生产流程中若有某些制程之流动速率(流速)慢于
或快于该标准产出速率，便是必须改善或控制的
地方，以达到JIT生产并防止机器、人员的浪费
资源最佳的运用
可在既定的时间内产出符合要求的产品外
可指出必须立刻改善的制程即应进行的改善内容，
使得应如何选用适当的JIT技术的困扰大为减少
是一种生产技术同时也是发现瓶颈问题的好方法。
22
平准化技术
生产平准化亦即不论任何制程、单位时间内
的生产量及种类均保持平均化
在生产过程中，当制程一次所领走的数量过大时，
会引起前制程生产的混乱,不得不准备多余的产
能与设备来应付,因而有必要将需要量加以平衡，
以避免起伏过大需求出现，此乃「移山填谷」的
应用。
而平衡需求的根本做法，乃在于最终装配线
的平衡，因此产生了「小批量生产」的生产
方式
致力于更换模具的速度，并将成本提高因素消除
23
平准化原则
前制程不可将不良品送给后制
程。
后制程所需之量,由前制程严
加管制。
后制程率先做到均衡化生产。
生产线安定化、合理化。
丰田生产体系奠定实施看板制
度而成功的达成及时化的基础
24
看板技术
降低成本为基本目标
展开一种能使生产同步化、准时进行的方法
同步化生产
开发了后制程领取、单件小批量生产、生产平准
化等多种手段
采用了被称为「看板」的管理工具
JIT生产方式不等于看板方式
JIT生产方式是一种生产管理技术
看板只不过是一种管理手段
25
看板只有在流程式、平准化的
前提下，才有可能运用。
不对现有的生产管理方法作任
何变动就单纯的引进看板方式
的话，是不会起任何作用的。
在引进JIT生产方式以及看板
方式时，最重要的是对现存的
生产系统进行全面改组。
看板技术
26
看板的机能
看板作业指示情报
生产指令只下达到总装配线，各个前制程的生产
均依据看板来运行
看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运
送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运
工具等讯息
装配制程逐次向前制程追溯，在装配线将所使用
的零件從所带的看板取下，以此在去前制程领取，
前制程则只生产被这些看板所领走的量
「后制程领取」及「适时适量生产」以看板来实
现。
27
一定要随物品而移动
看板必须按照既订的运用规则来使用。
「没有看板不能生产，也不能运送」。
看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。
看板是用眼睛看的管理工具
「看板必须附在实物上存放、前制程按照看板取
下的顺序进行生产」。
作业现场的管理人员对生产的优先级能够一目了然，
很容易管理。(后制程的作业和进展情况，本制程的生
产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等等)
看板的机能
28
改善工具
看板数量的减少意味着制程间的制品储存量减少
在制品库存量较高，即使设备出现故障、不良产
品数量增加，也不会影响到后制程的生产，所以
容易把这些问题掩盖起来
人员过剩，不易察觉。
根据看板的运用规则之一「不能把不良品运往后
制程」，后制程所需得不到满足，就会造成全线
停工，因此可立即使问题曝露，必须立即采取改
善措施来改善问题。
看板的机能
29
看板(Kanban)
生產看板
生產看板(非大批量生產項目使用
)
信號看板/物料看板(大批量生產
項目使用)
移動(取料)看板
廠內看板(在廠內使用)
供應商看板(在工廠與供應商之間
使用)
看板的种类及流程的法
则
30
生产看板
装配线的生产及整备时间近于零的制程上
信号看板
用于向压铸、射出成型、模铸等大批量生产项目
零件的制程上，与零件储存的固定地方，且注明
特定的生产批量，信号看板的功能就如同生产看
板。
物料看板
用于取得原料(Raw material)制程上，其意义和信
号看板相同，只是对象不同。
看板的种类及流程的法
则
31
看板的种类及流程的法
则
移动(或取料)看板(Move Kanban or
Transportation Kanban)是用于装配线制程的零
件运送，因为在制造(Fabrication)线上可
能只有一种零件在制程中移动，而装配线
(Assembly line)典型上从很多的地方(不同
于制造线)领取零件来装配，所以要用移动看
板来取得零件。
一般而言看板上面的信息包括:零件号码、产
品名称、制造编号、容器型式、容器容量、
发出看板编号、移动地点、零件外观等
32
看板需注意之原则
后制程向前制程取货要依照看板(移动看板)的指示领
取。
生产过程的作业人员要依据看板(生产看板)的信息来
生产零件。
如果没有看板就不生产也不传送对象。
零件除非正在制造或搬运中，否则有关的看板必须放
在容器内。
生产人员在生产过程中至下一工程的零件品质有百分
之百的良品率，如果有不良品应该即刻停线，且将其
原因找出加以解决。
应尽量减少看板的张数，如此才可以使制程持续的改
进(可发现浪费的问题点，并使制程运转的更顺畅)。
在实施看板系统之前要先做好制程合理化的事情。
33
看板的张数
不同公司由于不同的情况，可
能会用不同之公式计算。
看板張數＝
D(Tw＋Tp)(1+α)
c
D ＝ 平均每日生产量(由主日程计划决定)
Tw＝ 看板等候时间暂一天时间比例
Tp＝ 每一个产品(或零件)处理时间暂一天时间的比例
C ＝ 标准容器的容量
α ＝ 政策性的变动，可依据工作站的生产效率来调整
34
问题讨论
在目前的状况之下，我如何把
这关念应用在现场上？
35
自働化技术
「自动化」就是把人的智能赋
予机器。
自动机的「动」字加上一个人
字旁，也把管理的意义大大加
以改变，换句话说，机器在正
常运转时，就不需要人，只要
机器发生问题时才需要人去排
除故障，因此可以达到省人化
的JIT 生产目的，亦可大大的
提升生产效率及降低人工成本
36
自动化与自働化
普通的「自动化」是表示由人
工加工转变为自动机器的加工
机器发生异常时，无法自动停
止继续生产，造成加工不良的
浪费
自动机器没有装设满工件的停
止装置，亦可能造成制造过剩
的浪费
37
自动化与自働化的差异
人(作业
)
机器(设
备)
生产线
作业及
设备的
组合
异常处
理方法
有智能的将无附
加价值的浪费动
作取掉
自动机、
自动化可以省人
化并朝向少人化
发展
机械可以自己判
断，自行停止
有附加价值的动作及
无附加价值的浪费动
作混在一起
附有闲视的人自动化
自动化只作到省力化
需由作业人员切断开
关停止机器甚至作业
员因受到限制无法切
断开关使机器停止
38
自动化与自働化的差异
不良
问题
点
七大
浪费
需求
教育
训练
品质
安全
不造出、不送出、
不良品
曝露出问题点，
可根本的防止再
发
无浪费的可能性
满工件停止装置
教导生产线停止
的方法
随时在修正作业
自动的缺点控制
异常状况立即停
止
不但多而且连续发生
以人手来隐藏再发
生产过多的浪费，库
存的浪费、不良的浪
费
无满工停止装置
教导机械的操作方法
训练作业人员操作机
器
无法控制
异常状况无法停止
39
目视管理
目视管理又可称为玻璃式的管理 (Glass
Management)与传统式的黑箱管理完全不同，
它的主要特色为：
集体的思想和意识导向。
任何事物都透明化。
与全体同仁共同分享进步的过程。
公司内部的每位员工都能无拘束的提出改善建议。
「目视管理」就是指，用眼睛一眼即可看出
现场是否有异常歐 。
40
目视管理的功能
对内：
要将所有现场作业的重要信息予以公开，使所有
的工作同仁能迅速、确实的了解到实施的程度，
掌握到实施目标的发展方向，这些信息可以提升
决策的水准，在问题发生的时候迅速的反应解决
问题
对外：
顾客（后制程）和供货商（前制程）都可以了解
产品的的制程，可以积极的参予活动，达到共同
发展的目标。
41
目视管理的目的
将问题表面化，不隐藏问题，始能迅速解决方案，促
成问题不再发生，现场得以尽速恢复正常。
快速的信息传递，亦即可将决策所需的信息，以小批
量、实时的方式，快速且正确的传达至作决策之人，
使能掌握现场，做出是当的决策。
成为辅助决策的一部份，现场作业员利用得到的信息，
做出迅速正确的决策，能立即反映追求最佳化，实现
工作丰富化，提升员工工作成就感。
协助改善活动进行，推动改善实施，使易于掌握改善
进度，突显改善成效。
使用的工具有PDCA循环图、进度管制图、标语看板等
42
同步化生产
JIT生产方式的核心思想之一
尽量使制程间在制品的储存接
近于零
前制程的加工一结束，就应该
能够传到下一制程去，这样的
同步化生产是实施JIT生产的一
个基本原则。
同步化生产是使装配线和机器
加工站的生产线几乎同步生产，
使产品实行单件生产，单件流
程的一种方法。
43
机器设备的布置
设备不按机器类别布置，而是按加工程序来布置，及制程
互相衔接的生产线。
采取这种布置方式很重要的是生产制程需做平衡，否则同
样会造成堆积及等待浪费。
缩短换线整备时间
内部时间－必须停机才能进行更换模具(线内作业)
外部时间－不停机也能进行换模作业(线外作业)
调整时间－ 换线完成后，所进行的试机，调整检查等。
换线时间的缩短可经由改善作业方法、改善工具、夹
具，及提高作业人员的换线速度等方法进行。
同步化生产
44
供货商管理
JIT生产方式的采购作业是与
供货商建立良好的关系，高度
的信任和双向信息分享，并协
助供货商改善生产绩效
签订长期的合约，邀约供货商
与新产品的开发设计，尽可能
的促使供货商与客户之间的缩
短交期及降低成本为目标。
45
采购的功能
主要任务是不断的在物料及相关服务上，支
持生产部门或其它相关部门，因此采购策略
须与生产部门的制造策略互相配合
采购部门具有连接外部供货商产能与内部制
造策略需求的责任，当制造策略订定后，采
购部门必须与供货商协调配合生产部门的需
要，所以就供货商而言，必须要拥有如同制
造商本身一样的制程能力，因此采购部门应
对供货商的产能、交期等基本管理指针具有
判断的能力。
46
采购部门的责任
确保所采购的材料必须：。
可接受的品质水准。
准时的交期。
合理的成本。
JIT采购
制造商与供货商在地理位置上应相当接近
双方在零组件的成本降低、技术突破上共同努力
供货商被邀请参与产品的设计
每一个零组件指向少数的供货商购买
制造商与供货商间签订长期性的采购合约
双方共享有关排程和生产技术的信息
交货采取小批量、多次的频繁的运送方式
47
采购的目标和策略
目标 策略
1.确认客户的需求。 1.邀约供货商及早参与产品的计划阶段。
%的达到品质
及交期的要求。
2.实施实时化的供应方式。
3.降低材料成本。 3-1.小批量且频繁的交货。
3-2.运用长期合约。
4.良好的生产力和有
效的采购能力。
4-1.利用品质和交期衡量客户与供货商
之间的绩效。4-2.客户与供货商的沟通
管道顺畅。4-3.减少检验的作业。
5.减少库存（并非将
库存移到供货商)
5-1.直接到生产线。
5-2.降低采购材料前置时间。
48
公司绩效指针
绩效乃公司目标达成程度之衡
量指针。
「世界及制造工厂」的绩效指
针：
制造时间指针（Manufacturing
Through-put-time）
准时交货指针（Whole order
delivery）
资金周转率指针（Turn-over
rate）
营业额成长率（Revenue
growth rate）
资产报酬率（Return on
Investment rate）
49
推行 JIT 生产系统五个阶段
学习阶段
自主研讨会成立
参观访问优良工厂
MFG/PRO 系统使用者训练
优良工厂学习
计划阶段
切入MFG/PRO 系统
BTO/BTS 分类
第一次运用 MRP 完成
材料供应规划设计
信封发展完成
工厂重新布置
50
推行 JIT 生产系统五个阶段
实行阶段
对所有作业人员及相关支援生产人员
进行全面教育训练
完成财务系统运用MFG/PRO 系统
系统试作
强化 K 信封
强化阶段
运用限制理论强化准时交期
确认瓶颈
强化客户与供货商之间关系
组装生产线权产能生产
51
推行 JIT 生产系统五个阶段
后勤供应炼强化
降低材料成本阶段
外包电缆组装工作
材料委外
供货商运用双仓式的供料方式
供货商到场服务
工地材料简单化、标准化 52
BTS及BTO生产看板
BTO（Build To Order）：
生产线依据工单从事生产，完全以客户（后制程）
为导向，生产客户（后制程）需要的特殊产品。
因此，此种生产模式无法以一定规格量产，亦无
法预知客户（后制程）需求而预作生产
其优点为具备充分弹性，只生产符合客户（后制
程）需求之产品，因而不会产生产品储存与废弃
的问题
在制造成本高，生产周期短，因应客户特殊要求
的情况下，必须考虑采用BTO的生产方式，反之，
则较适合采用BTS
53
BTS及BTO生产看板
BTS（Build To Stock）：
生产线已预知客户（后制程）需求种类或数量，
在实际需求发生之前即生产一定数量的库存，以
便随时供给，并可应付突发的生产障碍与需求变
动。此种生产模式的缺点是当产品规格变更时，
往往造成呆料、及劳动浪费的现象。
BTS的生产方式虽然会造成成品的提高，但如前
所述，在制造成本低，生产周期长，客户无特殊
要求的情况下，采用BTS生产
54
厂
商
供
给
看
板
运
作
流
程
55
供
给
看
板
56
JIT 生产技术、作法、 结果与现象
环境：
消费者导向。
观念：
客户满意，交期准确。
制度与作法：
后拉式的生产制程。
开发弹性制造系统。
自主检验。
57
结果与现象
后拉式的生产制程：
看板驱动生产、 减少库存
适时、适地 、适质、适量的生产适物
单件流程
开发弹性制造系统：
BTO/BTS 的生产方式、 模块化、 标准化
物料供给看板化。
自主检验：
减少无附加价值的检验工作
提升产品品质、 预防出错的生产系统
运用全面品管及统计品管等手法
持续的教育。
58
JIT 生产技术
环境：成本领导。
观念：降低成本，持续改善。
制度与作法：
＊彻底消除浪费。
快速换模。
平准化生产。
管理循环。 59
结果与现象
彻底消除浪费：
VA/VE 推行、建议案执行、QIT活动、多功能之
训练、 5S运动。
快速换模：
机器重新布置、产品别布置、防错装置、TPM实
施、标准化、线外设置。
平准化生产：
OEM订单生、产周期时间、缓出区时间、模具化
生产、单件生产。
管理循环：
QPT活动、总裁诊断、ISO~9001/ISO~14001
、防止再发生、源流管理、警示旗。
60
环境：维持客户与供货商之间
的互信关系。
观念：双赢策略、平稳关系。
制度与作法：
多能供作业人员。
透明化作业。
运用长期契约。
JIT 生产技术
61
结果与现象
多能供作业人员：
工作轮调、没有职业倦怠、培养良好的客户与供
货商关系、人力弹性运用、 少人化推进。
透明化作业：
发展良好的客户与供货商关系、议价、了解客户
的需要。
运用长期契约：
稳定的供货商关系、人性化管理、自主性改善、
鼓励与奖励制度、全员参与、具亲和力的工厂、
持续的教育。
62
成 功 因 素
高阶主管
持续的支持。
对公司作业做好全面体检。
确定JIT 生产体系的适用性。
扎实的教育训练，推动全员的共识。
培育具有良好基础和坚持努力的专业
领导人
63
采购
维持客户与供货商之良好关系。
合适的前置期。
准时的交期。
JIT的供料方式。
双赢策略。
成 功 因 素
64
设计工程
良好的产品功能。
良好的产品信赖度。
良好的产品制造功能。
简单的产品测试方法。
最小化的产品成本。
成 功 因 素
65
制造
持续的教育和训练。
维持良好的出货品质。
后拉式的生产排程。
整合的生产系统。
完整的数据收集。
完整的信息回馈系统。
全员的参与。
成 功 因 素
66
物料管理
及时化的供料体系。
变动的出货排程。
平准化的生产排程。
给予合理的供货商反应时间。
足够的自主权采购材料。
成 功 因 素
67
品质保证
失败模式分析。
稽核制造过程及系统。
持续的教育训练。
立即回馈品质问题。
提供管理报表。
成 功 因 素
68
财务
会计程序配合JIT 的生产系统。
承诺供货商的合约及付款方式。
成 功 因 素
69
