开卷有益 再造宏基基
再造宏基
第一部分
序：过去的状况，未来的常态
虽然坊间有关我的书很多，但是《再造宏基》是我自己第一次出版的著作，对一个文学基础不佳的人而言，这是一个很大的成就。由于《再造宏基》的内容颇具参考价值，当年出版时相当畅销，也得到很多的肯定，激起我不断写作的信心，后来我陆续出版了《鲜活思维》、《io联网组织》等书，以及最近为了纪念我从宏基退休而出版的《宏基的世纪变革》。
《鲜活思维》的出版，是因为当时宏基要改变企业文化，由制造为主的公司转型为服务性的公司，必须加强内部员工的服务文化，我在书中针对相关议题，包括企业、职场、人生观等，提出我的观点，另外对于台湾未来的发展，我也提出一些想法。至于《io联网组织》，则是由我应邀在台湾交通大学讲授EMBA课程的教材改编而成的，内容主要是讨论企业国际化管理的一些议题。
然后就是最近出版的《宏基的世纪变革》。《再造宏基》描述的是从我创立宏基到1996年这20年间的发展历程。《宏基的世纪变革》则记录了1996年到2004年的8年间，宏基经历的一些重大转折，尤其是2000年年底推动的第二次企业再造，以及这些转折的背景和决策过程，其变化更甚于1992年的第一次企业再造。宏基经过2000年年底以来的再造，成功地突破成长的极限，再创高峰。我能够在事业另一个高峰时光荣退休，实在是很幸运，也很值得高兴。《宏基的世纪变革》就是我从宏基退休的一个重要的纪念和献礼。
在出版《宏基的世纪变革》的同时，《再造宏基》也重新编辑，再度出版。为了《再造宏基》的改版，我将全书重新读过，在各章之后补充了一些新的内容，包括我在事后回想当时做法的一些看法，以及后续的发展，其中有些后续的变化甚至影响到了2000年年底的第二次企业再造。有关第二次再造的详细内容，可以参考《宏基的世纪变革》。
新版《再造宏基》的主要对象是30岁以上，追求事业发展的新生代，这批新生代目前正是企业的中层干部，我希望给他们一个完整的产业发展面貌，让他们了解台湾高科技产业如何一路发展到今天这个局面，未来应该如何继续走下去，以及在这个过程中，身为台湾代表性企业集团的宏基，如何应对外在环境的变化而不断克服瓶颈，创造价值。我重编《再造宏基》并不是作为回忆之用，而是记录了许多值得其他企业探讨的点点滴滴，当其他的企业和经理人在面对目前的发展困境，以及抉择下一段应该走的路的时候，希望本书能够提供一些参考。
务实的企业经营之道
《再造宏基》代表了一个很重要的意义，尤其值得年轻人借鉴，那就是企业的眼光应该放远，不应急功近利。宏基在上市前，花了很长的时间打造核心竞争力，所以建立了永续经营的基础。反观现在有些企业往往追求现成的机会和短期的利益，例如网络泡沫盛行的时候，像是美国的一些高科技公司，有机会就把公司上市或出脱持股，不求长期经营，这些都是短线的思考模式。但是现在客观环境逐渐改变，过去高科技产业高速成长，提供了很多短期的机会；现在高科技产业成长趋缓，这种短期的机会已经不如已往，务实地建立令公司基业长青的基础才是根本之道。《再造宏基》刚好能够提供一些很务实的企业经营之道。
对年轻人而言，在产业环境变化之下，个人也应该将眼光放远，靠员工分红而迅速致富的想法应该有所调整。过去很多公司股票上市之后，产生了很多电子新贵，但是现在高科技产业逐渐成熟，竞争者太多，利润不断压低，再加上投资者纷纷质疑股票分红政策，因此员工分红的际遇不再像过去那么好。在我为本书改版作序之时，刚好看到媒体报道台湾有相当高比例的电子股的市价低于净值，这一点很值得专业经理人深思。员工和经理人应该为企业创造价值，在交出业绩之后，员工才能够分红、提高报酬，但是现在很多年轻人反其道而行，先追求高的报酬和股票分红，以此为标准来选择工作，事实上这是缘木求鱼。
读者从《再造宏基》可以了解，宏基在1988年股票上市之前，我们根本没有想到溢价发行股票的利益，我们很早就采取的入股分红措施，一直是采用净值来认股，就是在这种很务实的环境之下，我们奠定了稳固的基础，企业可以永续发展，也培养了很多可以长期共事的人才。反观现在的股市，虽然造就了高科技产业的蓬勃发展，但是也产生见股票思迁的文化，使得员工的稳定度不如以往，这些都是产业未来更上一层楼的障碍。
值得参考的历程
我在规划为退休举行的“龙梦之旅”晚会时，回顾创业以来的点点滴滴，发现从管理的角度来看，第二次再造时面临的挑战比过去更大，这是属于《宏基的世纪变革》记录的范围。但是对我来讲，真正让我感到很有突破、很有成就的事情，多半发生在前半段，也就是《再造宏基》记录的那个阶段。虽然《再造宏基》描述的是比较早期的情况，但是我感觉当时的很多事情，给我的印象反而比后来的许多事情更鲜明，甚至感觉更值得骄傲，这是因为早年的客观环境不佳，资源比较欠缺，在当时的大环境下，大家的信心比较不足，也没有成功的案例，不像现在大家对高科技产业都很有信心，而且有各种不同的成功案例作为鼓舞和参考，正因如此，当年宏基的成绩才更值得自豪。
在我为《宏基的世纪变革》和《再造宏基》改版作序的同时，我正好看到媒体报道大陆有很多企业发展了差不多二三十年之后，领导人在60岁之际，却因为面临经营的瓶颈而黯然下台，这些大多是信息电子产业的企业。看到这样的报道，我觉得自己非常幸运，虽然宏基的发展也是起起伏伏，但我们总能够找到突破困境之道，让我能够如愿在60岁时退休，顺利交棒，而且是在企业发展达到高峰之际光荣退休，这在信息电子产业是很不容易的一件事，值得庆幸。
虽然在《宏基的世纪变革》和《再造宏基》这两本书中，宏基 所面对的内外在环境相当不同，解决之道也不同，但是这两本书包含了企业从无到有，由小而大，由单一到多元，因多元而失焦等各个不同的发展周期；叙述在各个周期和阶段当中，宏基如何掌握机会的转折点和再造的转折点，其中各种决策和行动的背景和思考角度，都很值得企业界参考。
本书描述的虽然是过去的状况，但我认为这些很可能也是未来的常态，此时此刻，本书更值得参考和深思。
我的伙伴施振荣
叶紫华
有关施振荣的“内幕信息”，我了解得并不会比其他伙伴多。除了大学谈恋爱的时候，他一天寄给我一封“生活报告”（实在称不上情书），以及他撰写硕士论文期间，花了些时间详述制造半导体的照相原理外，他的耐心大半都贡献给了工作。
这几年，因为宏基的据点分散在全球近四十几个国家和地区，我们必须经常外出。施振荣喜欢看书，阅读速度也很快，当然舍不得虚度搭飞机的时间。回到台湾，才走出中正机场大门，司机照例递过一大公文包的文件，一坐上车，他就迫不及待地看起来。这时和他说话，完全是自讨没趣。看完文件，他便仰头呼呼大睡。
大概因为我多年担任总稽核，负责公司合理化工作的缘故，对于生活周遭或社会发生不合理的事非常敏感，在我发出不平之鸣：“这是什么世界”时，他不疾不徐地回答：“这世界本来就有很多问题，不然怎么叫做‘花花世界’？所以人生的价值就是去解决困难啊！”我的另一半，真是无趣得有趣。
幸好，他质朴的个性始终如当年我所认识的施振荣；而在宏基 的20年，则让我亲身体验了他事业生涯的顺境与逆境。他虽不喜多言，但他的悲喜忧乐就在我的眼前。
从小事想大道理
当年，我完全没有想到他会创业（否则，以我择偶的“限定要求”—不嫁生意人，我也不可能成为施太太），更别提经营一个跨国企业，因为左看右看，他都不具备生意人的特质。他害羞、木讷、不善交际，既不耀眼，也没有什么雄心壮志。若说能从什么细微之处看出他经营的潜力，应该说是他特殊的思考与学习能力。
施振荣非常喜欢动脑筋，往往一件看似稀松平常的事，都会让他想出一番道理，而且他不但能从正面的榜样中学习，也可以从负面的教训中学习。
举例来说，他经常参加政界或工商界召开的会议，看到部分大老板为自己公司利益说话时，疾言厉色、姿态极高，而另一方面，又极尽能事主动攀附政界高官，他心里觉得不舒服，想必别人也不会喜欢这样的行为，便引以为戒，而且，“他要让大家相信，不摆派头、不靠政商关系也可以做出成就来”。
外界经常嘲讽这种会议为“大拜拜”，因为言不及义的场面话就占去大半时间，很多人不是半途退席，就是心不在焉。但不管他人发言内容如何，施振荣一贯的态度都是认真听，也尽可能提出建设性意见。就是因为专心，他总是可以从听来无奇的意见当中得到收获。他曾说：“就算别人的意见都不可取，起码也能学到如何避免犯相同的毛病，否则呆坐着也是浪费时间。”
事实上，参加会议是他非常重要的学习方式。这些年，他常受邀到海外的研讨会上发表演讲，但他讲完之后必定留下来听其他专家的演说。对他来说，这不仅可以增加宏基的曝光度，也是宝贵的进修机会。在台湾，他对外演讲的机会也很多，但很少背讲稿；他喜欢以问答方式进行，一方面是为了给发问者特殊的问题提供意见，更重要的是，这是他脑筋“练功”的好时机。
这些当然不是他“上了年纪”以后才养成的习惯，追本溯源，幼年的成长环境，对他有非常深远的影响。
施振荣三岁丧父，孤儿寡母在大家族当中处境原就艰难，婆婆年轻时候相貌娟秀，街坊邻居更是闲话不断。他没有与环境对抗的条件，于是学会倾听与观察。他看到母亲长年吃素，辛苦独力经营小杂货铺，让他衣食无虞，便下决心和母亲一样有毅力；虽然他也看到长辈插队、贪小便宜，却没有有样学样，还从中思考到别人也一样难免会贪图方便，便懂得包容他人犯错。
爷爷非常疼爱施振荣，常常带着他到鹿港龙山寺去和老朋友聊天，小家伙总是兴致盎然地在一旁，听着老人家谈论谁收不回账，谁又有独到经营手法，脑海里联想到母亲坚持不二价与不赊账的原则。施振荣发现母亲从不串门子、道人是非，这让她在亲族与邻里间维持着相当好的人际关系，客人也就乐意上门。在这样的环境里耳濡目染，他也开始对生意有些概念。
上小学的时候，施振荣偷着抽过烟，但第一口就呛着了；初中偷着赌过钱，但在一次看同学赌钱的时候，被老师逮到了（还好当时只是旁观）。他觉得抽烟、赌博的滋味并不好受，往后就连碰也没碰过了。
渐露管理才干
我想，幼年时期片片段段的琐事，对施振荣并不见得都立即产生影响，但却在成长过程中慢慢反刍，形成了他的人格特质。
施振荣有些性格和婆婆非常相像。例如，婆婆不认同“年轻寡妇一定会改嫁”，而施振荣不相信“念医科才有前途”，母子俩对偏执的世俗观念都有不同的观点，对于自己认定的价值观都非常执著。但是他们的叛逆与执著，却不是时下流行“举白布条”式的抗争，而是想出方法、做出成果以兹证明。施振荣的“反向思考”哲学大约也是由此开始形成的。
施振荣日后的生涯，可以说就是这些特质在起着关键的作用。
在我的观察中，施振荣原本内向的性格，在大学时代已经有了明显的改善，在交大搞社团活动的经历，让他交了很多朋友，也开始建立自信，这当然对于日后的创业很有帮助。但是，就他的经营能力而言，更大的成长，是来自于就业期间的学习。
他前后在环宇和荣泰两家公司服务过。在环宇的时间不过一年多，但却是他事业的第一个转折点—从研发工程师变成生产部门主任。当时与他共事、后来和我们一起创办宏基的林家和形容施振荣：“他穿上西装，打起领带，整个人架势就不一样了。”
他的改变当然不只限于衣着。因为我大学念的是企业管理，于是，他就向我借了一本有关企业管理的教科书，读完之后走马上任，配合着他待人谦和的个性，将几百人的工厂管理得有板有眼。因此，他才有机会被老板的儿子挖走，参与荣泰电子的创立。
我常想，施振荣虽然沉默寡言，但却总有一套让别人注意到他长处的方法。
施振荣在荣泰的成长，比环宇时期更大。当时，除了外销和财务之外，其他部门都由他负责，因此得到多方面的经营历练。而且，荣泰的老板林森刚从美国留学回来，作风开明，两人年纪相当，对管理有许多地方看法一致，施振荣从林森那里学到不少观念，公司也经营得很顺利。
当时，老板曾给他若干技术股（但我们始终不清楚数量有多少），另外也邀请施振荣出钱入股，但是我们都不愿意，一方面是没钱，一方面是公司并没有提供透明化的财务结构，实在没有信心投资。这原本是件小事，但却对日后宏基的管理产生非常重大的影响。
在困境中成长
宏基在创立的第三年推动员工入股制度。由于过去的亲身经验，我们体会到要让员工有信心入股，财务透明化是第一要务。我们设计了一套制度，包括每季公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等，因此，在宏基电脑股票上市之前，内部就已经有公平的交易市场。
其实，宏基从创立第一天开始，财务就是公开的。因为公司当时只有11个人，会计账本放在桌上，谁都看得见。而我们也一直认为员工理所当然有权了解公司的财务状况。
财务公开的做法，刚开始的确为我们带来一些困扰。例如，有一位业务人员发现我们代理发展系统的毛利较高，就把业务推展困难的责任，归咎于我们定价太高。事实上，这产品毛利高是因为售后服务成本较高。然而，我们并没有从此把会计账本藏起来，而是去和员工沟通清楚。
除了财务透明化之外，我们也想到，同仁也会和我们当年一样没钱入股，怎么办？那就由我们私人来贴钱吧！
早期，因为有股东撤股，我们就买下这部分股权，推动员工入股的时候，打八折卖给公司，公司再打对折卖给员工，差价由我们补足。就这样，宏基的员工入股制跨出了第一步。后来，员工入股的范围越来越广，除了按月从薪水中扣除之外，有些员工缺钱，我们私下借给他们；员工质押股票向银行贷款，当额度不足必须补足质押额度时，我们也借股票给员工。
那时候，我们的出发点很单纯，要让员工愿意一起打拼，当然要先满足他们的需求，何况我们又曾经历没钱的日子，可以体会也愿意帮忙解决员工的难处。怎么也想不到，这套制度竟然就这么一路扩大，变成宏基日后“当地股权过半”的国际化模式。
今天回想起来，施振荣对于事业也并不是一开始就有什么伟大的雄心，而是在碰到问题的时候想办法解决，从解决问题中成长，然后继续发展、继续突破，自然他的经营能力也越来越得到提升。
尊重人性，激发潜能
施振荣任职荣泰的时候，虽然没有出钱投资，但是始终非常尽心，即使在后来荣泰的财务被关联企业拖垮的阶段，他的态度都没有变。毕竟他经历了这家公司从无到有的历程，对公司感情非常深厚。他在本书中提到，在荣泰发生财务危机时，他曾经去请陈茂榜（声宝公司创办人）帮忙，但很少人知道，在请求被拒绝后，施振荣曾伤心落泪。
就这样，施振荣不得不出来创业。之所以说“不得不”，是我猜想（因为他从来没告诉我）他已经当到副总，又刚当选“台湾十大杰出青年”，大概觉得出去找工作面子挂不住，况且，那年头台湾也不兴“猎头公司”。另一方面，他非常看好微处理器的发展潜力，但是那时台湾几乎没有公司从事这个行业，于是，只好自己下海创业了。
宏基创立之后，我也开始身兼家庭主妇与公司主管双重角色。
在施振荣的理念里，人性本善是最重要的核心价值，部分原因是个性使然，部分则源自于以前曾经被老板怀疑过的体验，所以就将心比心，从自己信任员工做起；他相信，当员工被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。
这一点，他还真不是光说不练。施振荣对员工一向客气，有时候我对员工提出比较直率的问题时，他会非常不高兴地怪我：“没当过员工，不懂得员工的心情。”
很快地，我也发现授权真是有很大的成效。
开会时，施振荣通常不会先发言，而是先让下属充分表达意见之后，才提出他的看法，有时，他和下属的想法并不相同，但如果下属坚持按照自己的方案，他会尊重下属，让他们去试。下属会非常珍惜这样的机会，分外努力去印证自己的看法，下属独立自主的责任感也因此从中培养出来。特别是新进员工，总会有些顾忌，放不开，但当主管愿意主动授权给他们之后，胆子一大，能力就施展出来了。
当然，也并不是每个人、每一回都喜欢施振荣的授权风格，有些人就是喜欢主管帮他出主意。有时候，下属之间意见相左，而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前妄下结论，便会让下属先自行协调，因此有些人抱怨他不够决断。但他的想法是，事事帮下属做决策，下属会养成依赖的习惯，做错了就把责任往上推，做对了也不知所以，经验无法累积，成长也相对有限。
人人平等，不享特权
就因为每个人的个性都不一样，宏基也有少数主管不能完全做到尊重下属，施振荣也不能强迫他们，但是他非常积极地带头示范。
有一次，有一个财务人员跑来告诉我，施振荣签报的差旅费有部分不合乎制度规定，但是又不敢退回给他。我将这件事告诉施振荣，他理所当然地说：“应该退啊，为什么不敢？”
后来，有一位关联企业的副总也发生同样的情形，但是当财务人员退件给他的时候，他相当不悦：“难道副总经理连这点权力都没有？”当财务人员告诉他，施先生都二话不说接受退件时，这位主管也只好接受。
施振荣非常在意员工的感受，也很悉心去体察。举例来说，由于他兼任多家关联企业的董事长，于是就制定一个原则：兼职的董事长薪水与员工入股额度不能高于总经理，他一向认为总经理才是对公司贡献最大的人（专职董事长又另当别论）。有一段时间，扬智科技由我兼任董事长，当施振荣发现扬智给我的分红额度多过总经理时，便责怪我：“怎么可以这样！”
因为工作忙，我真的没有注意到这件事情，后来我把多的额度还给公司，总经理还一再向我道谢。
近两年，有家关联企业在计算分红奖金时，经营团队产生分歧，总经理马上主动把自己的部分拿出来分给大家，平息这场争执，这位总经理私下告诉我：“我自己拿少一点没关系，大家满意就好。”听到这样的话，我们怎能不心存感激？
包容不同的声音
因为宏基的授权管理，员工对公司的决策介入很深，所以难免会出现不同的意见。施振荣很能包容员工提出不同的意见，当少数有异议的员工被其他人“围剿”时，他还会劝大家：“公司能有不同的声音是件好事。”有人就戏称他是“刻意容忍异己”。
也因为这个风气的养成，施振荣在面对员工的挑战时，就必须以沟通、说服来代替命令，他只好又开始“脑力运动”，想出好的表达方式来响应员工。这产生了两个结果：第一，他的表达能力与日俱增，可以将自己的想法推广成员工的共识；第二，想出让公司更进步的策略。
最典型的例子，就是1989年宏基将组织改成分散式多利润中心。
在此之前，总部对转投资事业的股权比例都相当高，因此关联企业的收益也都是统筹分配，但是，因为关联企业的表现互有高低，于是获利状况较好的明（现已更名为明基）就坚持要分家，不吃大锅饭。这个主张出现之后，有些事业单位的负责人很不以为然，因为每一家公司都是有起有落，为什么钱赚得少的时候不提分家，赚多了就要分家？
站在公司领导人的角度，施振荣是可以采取强势拒绝的做法，但是他觉得伙伴会这样想，其实也是人之常情，而且，让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润，也不公平，所以就发展出各事业单位独立核算利润的架构。这个做法，最初是为了解决利润分配的争执，后来却因此促进了各事业单位的经营绩效，并且奠定了宏基主从架构的基础。
根据宏基人事部门的调查，宏基员工的民主意识非常高，不喜欢干涉别人，也不喜欢被管。开会时，就有主管嚷着：“我们要跳脱施振荣的框框。”我对他说：“好极了，提出来大家讨论！”其实施振荣自己也不希望公司有框框存在，因为员工的自主性这么高，强迫大家变成一个样子，真的一点也不好。
在公司，施振荣常常故意和我唱反调，他说：“如果不这样，就没有员工敢向你直言。”虽然如此，他对我负责的工作，同样也更多地授权。
例如，我们几位创办人合资成立一家控股公司，由我担任负责人。有一次伙伴们开会，却单找施振荣而不找我，事后，我问参加会议的同仁：“施振荣有没有把我卖了？”同仁说：“没有。他说：‘你们找我没用啊，公司负责人又不是我。’”
20世纪90年代初期，我在公司内部大力推动经营合理化、降低成本，难免盯上他直属部门的同仁，让他产生许多困扰，他曾抱怨：“被你盯上的人，不死也只剩半条命。”虽然如此，他还是很支持我。原因有两个：第一，在整顿其他部门之前，我已经先整顿我自己的部门，并有具体的成绩；第二，当时公司陷入困境，非整顿不可。
这段时间，大概也是施振荣最苦恼的岁月。
坚信人性本善的代价
从我的角度来看，施振荣并不是没有缺点，例如，他有时候太相信人性本善。对于多年共事、有共同企业文化的同仁来说，相信人性本善是对的；但购并而来的公司并未经如此企业文化的熏陶，授权太快的结果，就产生失控。
其实，早在1984年宏基大创业投资成立时，就已经有这个问题。当时，施振荣的想法很单纯，他觉得很多有才华却不善表达的年轻人任职大公司，每天看老板的脸色，一不小心还会被冷冻起来，实在很可惜。而我们很幸运地把事业做起来，应该帮助这些年轻人创业。结果宏基大的两个投资案都失败了，因为彼此没有经过长期共事，对方不见得可以体会和接受我们帮忙的方式。
后来，宏基电脑股票上市之后，公司资金比较充裕，便在欧美又购并了几家公司，还是授权给当地的负责人经营。但是有些公司内部管理出现问题，负责人不但不接受台湾派驻当地领导的改善意见，还将多位资深同仁排挤出去；财务结构不健全，负责人还一再为不称职的财务主管辩护，这些都和宏基文化完全背道而驰。
由于我一直负责财务、稽核等跨部门的工作，和各单位的同仁都很熟，因此很多信息很快就传到我这里。最初，当我转告施振荣时，他还说我太神经质。后来问题一再出现，公司也不得不派人去整顿。
但是，在公司出问题的时候，大家对整顿的方式产生了很大的分歧。有很多方案，负责的同仁和施振荣意见并不相同，但他还是放手让同仁去试。经过一段时间还是没有起色，施振荣也没有责怪同仁，只是默默地收拾残局。
那时，我负责降低成本、改善体质的工作，原本就吃力不讨好，加上我的个性也比较急，有些伙伴就开始有意见，认为应该让时任总经理的刘英武有充分授权的环境。加上有一次施振荣因为劳累过度，昏倒在电梯里，于是伙伴们就要我退出经营团队，“回家照顾老公”。
结婚这么多年，我非常了解施振荣不是重享受的人，并不需要人家照顾，更何况他大多数的时间是在公司，并不在家里。当他觉得工作不顺的时候，才会不对劲；一旦工作顺利推展，就什么问题也没有了。对我自己而言，我一直希望能当家庭主妇，只因为公司规模快速扩大，需要有人跟着成长的脚步把制度建立起来，我才不得不留在宏基。
施振荣以“公司还在转型，需要我再帮忙三年”的理由，说服了伙伴。但是，这件事让我非常沮丧。刚开始几天，我在公司什么事也不做，开会时什么话也不说，就是一个劲儿打瞌睡。施振荣终于看不过去了，他对我说：“难道你还不知道自己要什么？”
这句话将我整个人都唤醒了，我又开始到处“抓虫”（找出问题，予以改善），还跑到美国协助建立信用管理制度，公司有了明显的改善，伙伴前来向我道谢，我摆出“余恨未消”的态势告诉他：“我只不过是帮我老公，不是帮你！”
耐心建立共识
照理说，宏基的转型是不应该拖这么久的。在公司发生亏损的那一年，施振荣就准备推动“快餐店模式”，宏基电脑改为纯粹生产主机板，在市场当地组装电脑，但是多数的伙伴却都反对。有时候我会催他：“为什么不赶快做主机板？”他说：“说过好几次了，他们都不赞成。”看得出来，他为这件事非常忧虑。
大家不支持，也只好慢慢熬了。因为施振荣曾经允诺，如果公司成长迟缓便要辞职以示负责，1992年，他就真的向董事会提出辞呈，但是，董事立刻发表联名信来挽留他。
开股东大会的前一天，施振荣显得格外沉默与沉重，为了让他开心一点，我告诉他：“这样吧，如果明天有股东要你下台，我马上就去买机票，我们去环游世界。”看我兴致勃勃的样子，他不禁笑了出来。
后来，我们一起到美国去着手整顿，下飞机之后，他没有像往常一般直奔公司，而是先在饭店里和微软及英特尔的总裁通电话，告知他们，公司经营团队因为刘英武辞职而改组。然后，便决定开始推行快餐店模式。接下来好几天，他不断说服美国的同仁接受这个方案，最后，他们才勉强同意试试看，这个模式至此正式展开。
我想，愿意花一年多的时间说服同仁接受自己方案的经营者，大概很少见。但是，之后，我们又花了一年的时间来让这项工作上轨道。
在改成市场当地组装之后，我们的海外事业单位遭遇到很大的经营难题，因为他们原来只负责营销，对组装与采购都不在行，因此，我们派出一个小组协助各地事业单位。依我的观察，这些员工都很努力，但还是缺乏建立全方位管理体系的经验，所以成本不免偏高，但施振荣还是很有耐心地让他们去试。
能说这么做不对吗？我想，既然要授权，该付的学费总是要付的。
视富贵名利如浮云
施振荣始终就是这样单纯、信任他人，不会称兄道弟、说动听话，只是执著地一直做下去。这样的个性，在宏基前任董事长殷之浩先生身上也看得到。
殷先生和施振荣都具有工程背景，又同为创业者，大概是因为惺惺相惜，殷先生很疼爱这个小学弟。1984年殷先生投资宏基之后，对我们也是完全授权与信任。当公司陷入困境时，殷先生身体状况并不是很好，有时开会开到一半就睡着了，并不是很清楚我们在讨论什么，但到要做决策的时候，他除了支持之外，完全没有别的意见。当时，他的一个幕僚对宏基有诸多负面的批评，他听了很生气，不许幕僚说宏基不好。
经过再造工程之后，宏基已经重新步入轨道，施振荣也重新找回自信。有时候，他看我在进行改革工作，还会开玩笑地说：“这哪里是改造，我那个才能叫改造。”
多年来，施振荣一直把培养人才当作最重要的事，如今也有了成绩。
像卢宏基镒刚毕业进公司的时候，还很年轻、生涩，现在已可以独立推动宏基国际股票在新加坡上市，主持上千人的全球经销商会议。林宪铭和李耀负责宏基电脑和明，也都领先同业。他们早期参与公司投资，如今也有了一些财力，但是他们都还是像以前一样朴实。
像欧洲宏基的吕理达，到现在一张股票都没卖过，他的部属告诉我：“有时候吵归吵，看他对公司向心力这么高，也只好努力帮他。”以前常常挑战施振荣看法的宏基科技总经理王振堂，有一次有感而发地说：“现在真正体会到，做一个领导人需要很大的包容力。”
看着他们各个都已经具有独当一面的大将之风，施振荣常说，他很以宏基的第二代接班人为荣，我认为他很有理由这么说。
宏基刚创业的时候，孩子还小，我带他们去公司帮忙发薪水，告诉他们：“宏基是靠这些叔叔努力工作才得以发展，他们很辛苦，应该把公司交给他们。”现在看起来，这样的决定对伙伴与孩子都是对的。
其实，不管是接班、授权、员工入股，还是建立人性本善的文化，都反映了施振荣的个性—看重人性的价值，而看淡钱财与权力。他曾经说过：“只要看这个世界上那么多财大势大的人，行为乱七八糟，道德还不如普通百姓，就会觉得追求财势真的没什么价值。”
还好施振荣不是这样的人。我们的生活非常简单，他向来对吃穿都不挑剔，有什么就吃什么，衣服都是在打折的时候买的。有一次，朋友找他去唱卡拉OK，他破例超过11点才回家，看到婆婆还在等他，此后就再也不曾晚归。他很不喜欢商场上五光十色的交际应酬，因为“实在不觉得有什么意思”。
这些年，我也培养了几位接班人，并打算在三五年之后回归家庭，也希望施振荣能够尽快和我一起享受退休生活，我告诉他：“我希望有一天能一起看棒球，边走边吃冰激凌。”
但不管如何，眼前宏基才刚开始另一个阶段的创业，还有很大的改善空间，不管三年五年，只要在工作岗位上，就没有松懈的本钱。
现在，当公司有杰出表现的时候，施振荣偶尔会笑着问我：“你看我做得怎么样？”
“不错！”我毫不犹豫地回答。这是以伙伴身份说的真心话。
缘 起 挑战的哲学
常有人问起，我的座右铭是什么？大约五六年前，我思索这个问题，写下“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”这几句话。
我想，无论是人生、社会，乃至于企业的生产线，瓶颈有所突破，就可达到更高的效益，因为许多资源往往都在瓶颈处被浪费与耗损。但是，所有的瓶颈也都是困难所在，否则，企业早就达到了最高价值的境界了。因此，要突破瓶颈，必先挑战困难，这是我的一个基本逻辑。
然而，在挑战困难、突破瓶颈时，不免遭遇失败；所以一个人愿不愿意面对现实、屡败屡战，便成为挑战困难时必须具备的重要条件。
人生的历程，是一个渐进的、每个阶段环环相扣的长期挑战过程，因此，除了从失败中学习、不断充实之外，也不得不讲求策略，在遭遇困难时，或者暂缓，或者绕道前行，因为最终目的是突破，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。如果暂时不能突破，就得耐心等待或先迂回试探。这又是挑战困难必须具备的另一个条件。
宏基的发展历程，就是不断印证这样的挑战哲学。
虽然，这些想法都是事后归纳，并非创业之初就有如此严密的思考逻辑；但在此之前，有若干的“因”，造就日后宏基与我的种种发展。
人生因缘
第一个“因”，是我不喜欢跟附他人的个性。
小时候，我是个内向、不喜欢出风头的人。但是，我的想法总是和别人不太一样，也不喜欢人云亦云，中学的时候，大家都想考医科，我很不以为然；大学的时候，大家都想到海外发展，我也很不认同，为什么非得当医生或到海外去？
尽管个性有些叛逆，但因为我一直是好学生，所以不能表现出来，不敢做坏事，于是就要找些正规的途径发泄，试着走出一些不同的路子。
例如，我从学生时代就不认为“中国人是一盘散沙”，创业之后，就努力把宏基建立成一个同仁共同拥有的企业，用实际行动打破这个刻板印象。而宏基自创品牌、强调人性本善及摆脱家族企业经营模式，都是因对时下一般企业的做法不苟同，而另辟发展之道。我也相信，这些做法有助于企业突破成长的瓶颈。
第二个“因”，是求学过程中发觉了自己的潜能，使信心不断增强。
念中学的时候，原本我的成绩并不算突出，在同学当中仅仅名列中上。但高二那年，有一次学校公布数理化考试成绩，我竟然拿下全校第一名。其实我对理科并未特别用功，特别下工夫的文科反而读不好，但由于这个因缘，让我产生很大的信心，奠定日后往理工方向发展的基础。
考上交通大学之后，因为人文课程并不是理工科系的重点，老师分数打得很松，大家都能拿高分。最后平均下来，我以第一名毕业，并考进交大的电子工程研究所。
而学生生涯对我日后影响更为深远的，是大学时代社团活动的历练。
我是交大在台复校的第一届学生，当时全校只有七十几个同学，因此就有机会担当“无中生有”的角色，催生许多新社团。我喜欢摄影和乒乓球，就成立摄影社与乒乓球队，后来还创办棋桥社和排球队。在那个阶段，无论是在人际关系、领导统御，还是服务团队的技巧方面，都得到初步的磨炼，也使我具备了尝试创新的胆识。
例如，我举办学校首次的摄影展，以及全校研究生乒乓球循环赛，都是当年交大校园里的盛事。
创立宏基之后，不论是进入微处理器市场还是推出台湾第一部个人电脑，都是从“无中生有”。为了推广新科技产品，我们不断翻新活动方式，扩大活动层面。由于有学生时代办活动的历练，宏基日后一再挑战创新，我也从未怯场过。
挫折中寻找成长契机
第三个“因”，是就业时期掌握学习与发展的机会，逐渐积累实力。
就业之后，我担任的职务是研发工程师，所从事的工作，成果都较为具体可见。从计算器、电子笔表，到4位的微处理器发展系统，都是台湾首创，甚至是世界第一。而且，技术越来越高、规模越来越大、整合性越来越强。
在就业初期，我的薪水从未增加，但也因为不计较薪水，所以很容易“被起用”，职位从工程师一路升迁到担当决策的主管，比同侪有较多历练的机会，也积累了较多的经验。更重要的是，因为从事新产品开发，难免遭遇失败，所以我对挫折也就能够处之泰然。
宏基创立后，虽然面对的事情、人物、策略大不相同，但从本质来看，只是这些“因”在不断重复循环而已。
人生的历程，可能会在“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”的良性循环里往上发展；但也可能在遭遇挫败时，导入恶性循环当中—在挫折后失去信心，致使往后更常受挫。事实上，这两个循环是同时并存的，只是较强的循环呈现显性，较弱的循环是隐性。正面的循环，是通过不断的行动与实践培养出来的，越练越顺、越有信心。负面的循环，则是源自犹豫观望，不敢出手，越往悲观面看，就越觉得每条路都不可行，便老是在死胡同里打转。
因此，在面临陷入负面循环的危机时，最重要的就是要找出问题的根源，让自己重新导入正面循环。
20年来，宏基遭遇不少挫折，也付出不少学费，我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。写这本书的想法，就是希望与大家分享自己在面临负循环时，如何反复检讨找出解决之道，再次进入正循环的若干经验与心得。
寻找组织竞争力
我认为，身为一个领导人，要带动一个企业，必须要借助别人的力量，顺势而为。既然如此，就必定要先了解别人的想法，并认同别人的期待。
宏基的核心理念之一，正是我长期观察社会、了解年轻人的期待之后，综合制定的愿景（愿望及远景）—“龙梦成真”，中国人要在国际上扬眉吐气。
因为有这样的期待心情，我们都共同经历了一段“少棒热”：家家户户半夜守在电视机旁，观看少年棒球的实况转播，在中华队获胜之后欢欣流泪，岛内一片欢腾。我相信，正因为多数台湾人都有在世界崭露头角的共同理想，宏基才能吸引更多的人才，一起打拼。
但光有理想仍不能使组织有效运作，还必须创造凝聚团队精神的环境。“团结力量大”的道理人人都懂，但具备坚强向心力的企业却并不多见。其中的关键，在于组织成员之间有没有共同的利益。
因此，我们的核心理念之二，就是建立“利益共同体”，让大家对公司的成败有切身感，愿意全力以赴。
另一方面，虽然目标相同可以产生较大的力量，但多数人又都希望有自己的独特想法，拥有自己的风格（例如，大多数的人都讨厌天天穿制服），因此，企业必须满足成员独立自主的成就感。在这个原则之下，宏基一方面不断将一贯的企业文化本质灌输给员工；而另一方面，对企业文化的阐释与执行，又鼓励各单位主管按照自己的想法去形成其特质与差异化，这形成了宏基第三个核心理念。
但是，组织规模越大、成就感越大，随之而来的风险也越大。如何在扩大规模的同时分散风险？宏基的第四个核心理念，是采用高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。
发挥团体力量来成就共同目标，我所希望掌握的要领是：既能大—就是大到足以追求共同的方向与理想，又能小—就是小到只在执行上鼓励大家各自发挥，来得到成就感。这是在非常难以取得平衡，甚至是互相冲突的情形中找出一个可行的模式。
在以下的章节中，我将详述宏基20年来为了实现共同愿景，发展出全球特有的“宏基模式”的历程，包括化解从属之间的对立关系、强调“人性本善”的企业文化；改写一贯作业历史的“快餐店模式”；打破集权式层级组织，实行分散式“主从架构”；以及摆脱跨国企业的威权管理模式，实施全球性合伙的“全球品牌、结合地缘”。
这些经营哲学，都与传统的控制／管理模式背道而驰，但却是宏基得以走出电脑产业革命时期的困境，并创造另一个成长高峰的主要原因。
于是，有些国际学术机构开始对宏基管理产生兴趣：为什么宏基可以这么分散、授权，却不怕失控？
反向思考，突破窠臼
循着正向的思考逻辑，分散的确容易导致失控；但反过来想，我们所要追求的理想，必须结合很多人的力量才能办到，因此，我们就不得不分享，不得不授权。况且，大数多人也都认同分享与授权是正确的，既然如此，最关键的就应该是努力改进授权的管理能力，而不是光想到失控就停摆了。再换个角度看，为了怕失控，就强把大家控制在一起，导致公司运作缺乏效率，在市场上无法与对手竞争，到头来公司还不是难以为继？
在我的经验当中，许多事情往往在正向思考中陷入困局时，运用“反向思考”反而可以出现很多活路，而且它也相当有助于突破人生与事业经营的盲点。
举例而言，目前社会中充斥着汲汲营私的风气，因为按照正向思考，个人的利益必然置于众人利益之前，但如果运用反向思考，个人利益大可以放在众人利益之后。
众所周知，“人不为己，天诛地灭”，这是真实人性的写照。一个人再怎么无私，都还是先替自己设想，因此，如果一个人没有积极地，甚至是强迫自己先为他人着想的话，他人的利益将被摆在哪里？仔细想想，即使先为别人打算，别人的重要性真会高过自己吗？恐怕还是自己的利益会重要些，但如果不优先考虑别人，他人的利益却会被完全抹煞。
如果企业主按照正向思考，企业资源配置自然优先照顾自己的利益，然后是股东，最后才考虑顾客与员工。但是，宏基运用反向思考，发展出“宏基一二三”理论，我们照顾利益的优先级，第一是顾客，第二是员工，第三是股东。
企业价值的高低，取决于它对社会贡献的多寡，而企业对社会最大的贡献，是提供高品质产品与服务来满足消费者的需求；为了提供高品质产品与服务，必然要有高素质的员工，因此企业必须训练人才、照顾员工。如此，公司经营成功，利润自然回馈给股东。而我的利益，就摆在顾客、员工和股东后面。
这并不是我故作清高、唱高调，我也和所有人一样先为自己设想。诚然，这么一来我的利益可能会被分割，但是反过来想，如果我不照顾其他人的利益，当大家的利益遭到剥夺后，自然不会再相信我，也就不再产生贡献公司的动力；或者他们对公司采取恶意报复手段，我未来便不会再有利益。因此，我将个人利益放在众人之后，反而是更有保障、更细水长流的做法。
在下面的章节里，我愿以自己运用“反向思考”突破经营瓶颈的实例，与读者共同进行研究。
当然在宏基可行的模式，在其他企业并不一定完全适用。我常说：“‘Me too is not my style”（意即不人云亦云），我一直相信，企业应该根据自己的资源与专长，在时空环境的转换中，不断发展出最适合的策略。
宏基20年，就是这么走过来的。
自 序：不留一手的智慧分享
宏基多年来全心投入研发与营销这两项投资，最怕的并不是遭遇挫折，而是重复缴学费却不得要领。要避免这个状况，就必须真实地记录过程并传承经验；经验分享于己无损(我从不相信“留一手”会让自己在竞争当中赢过别人)，而分享的层面越广，社会资源的损耗越低。
就是这样的心情，当1995年4月，天下文化社长高希均教授打电话给我，询问我愿不愿意将经营宏基的心得撰写成书，供有志创业与自创品牌的朋友参考时，我毫不考虑就答应了。
放下电话之后，这本书所能提供的其他附加价值，开始一一出现在脑海里。
我向来认为，科技的价值所在，是让更多人享用，否则再尖端的技术，对人类的贡献终究有限。纯从科技来看，宏基的创新，虽然比之先进地区仍有差距，但换个角度来看，能够不断挑战成本的极限，以享受低利润来扩大电脑的使用层面，这可能是比技术创新更加不容易的工作。我认为，这正是宏基努力多年，并累积许多经验的领域。
第三次创业
如果说，宏基的心得能够提供若干参考价值，使更多企业以降低成本、服务更多的客户来支持创新，而不是以高价位、高利润来供养研发，相信将是人类更大的福祉。
在这本书出版的同时，正逢宏基创立20周年，也是我们第三次创业的起点。延续“再造宏基”时期“结合地缘”与“成为世界公民”的理念，这个阶段的任务，是使宏基成为家喻户晓的品牌，以期世界各个角落都能享受到物美价廉的新鲜科技，为了让全球的同仁脚步齐一地朝此目标迈进，宏基精神必须更加深植，组织运作必须更有效率。而要促成这个目的，不论就广度或是深度而言，文字仍是最佳的传播媒介。
因此，这本书将会陆续以其他语言的版本，呈现给宏基品牌所到之处的读者。因为，宏基已经不只是全体同仁与投资人的企业，它同时也是所有宏基的伙伴，包括银行、供货商、消费者与社会大众的企业。我们所努力的方向，和大众休戚相关，也期待能争取伙伴与外界更大的支持力量。
通过本书，我们期许着更多有理想的人，能够认同这样的精神，并一起来完成这个理想，不管达成的方式是否相同。宏基的经营理念并不在于赚多少钱，虽然，实际上我们是在创造利润，但更重要的，是对人类未来做出更大贡献的承诺，希望这本书的问世，能让大家一起来乐观其成。
但我无意把目标置于“天下为公”或是“世界大同”那般崇高而遥远的定位，我们当然盼望这一天早日到来，但希望能务实地一步一步去落实，由宏基的全球“利益共同体”开始，借由我们锲而不舍的努力，滚动这个理想，从而结合更多有心人，一起来改造这个世界。
创新科技管理
我也希望这本书能给学术界一些研究的题材。事实上，宏基的创新与管理理念仍未定型，还有许多的未来式，而管理原本就是活的、永远在改变的，这本书当然不可能将宏基的发展完全交待清楚，但也留给有志研究科技管理的人很大的发挥空间。
也因此，我将以这本书的版税，全数用来支持为纪念先母所成立的“施陈秀莲讲座。这个讲座成立的目的，是支持台湾岛内各系所致力于科技管理与国际化的教育与研究，希望对有志于研究台湾企业国际化与科技管理的学者，提供奖助。当然，我也非常乐于提供这方面的经验，但一个人的时间与能力毕竟有限，必须借助学术界的专业，使这两门学问尽速在台湾普遍扎根。
过去，宏基有个“群龙计划”，目的在于培养更多人才，来执行企业的共同目标；未来，我也希望能将这个做法扩散到企业之外。
但是，这本书并不是我的自传。虽然，过去也有其他关于我的传记问世，眼前也有不少企业界的朋友出版自传，但我生性不喜欢赶时髦，也从来不想写自传，更何况宏基才刚开始，而我也期许自己在未来所做的贡献，可以超过过去20年。
因此，在这本书里并没有高潮迭起的故事情节与雕琢的文笔，但我希望以简单、清楚、深入浅出的方式，将我这些年来的经验与理念呈现出来。而执笔写成这本书的林文玲，称职地将我的想法转化成文字，相信读者也和我一样，能够感受到她为这本书所花费的精神与时间。
也正因为这本书并不是自传，所以书中并未提及我个人的成长背景，但我必须感谢一生中给予我最大支持力量的母亲与内人，宏基和我能有今天，当然得自许多人协助，但她们和我一起渡过每一个困境，给我一个全然无后顾之忧的环境，才能让我以付出和辛劳为乐，并有这般了无遗憾的人生。没有她们，我也无法在此和大家分享再造宏基的心得。
打造根基
从1981年成立第一家转投资事业单位，到今天成为拥有五个关联企业的国际化集团，宏基集团之所以能够快速发展，在于它强调理念经营，以“人性本善”为主要企业文化；充分授权；更积极推动员工入股制度，与利润分享……这些与其他传统企业不同的经营思考方向，正是宏基能维持企业活力及成长动力的关键因素。
走上创业之路
创业并非我原来的志愿。1976年，就在创办宏基的不久之前，我获选“台湾十大杰出青年”，在致辞时，还期望自己能一直担当资本家与工程师之间的桥梁。
因为当时我是公司负责技术的最高主管，扮演着为技术找资本的角色，对于给投资者信心，并将研发成果商品化的工作，不但有兴趣，也积累了一些心得。
若非原来任职的荣泰电子因财务管理失策而面临结束营业的窘境，我也不会走上创业之路，并转换角色成为搭起技术与市场的桥梁—企业经营者。
这一切因缘际会，得从就业历程说起。
就业时期的他山之石
正向思考：过于重视员工权益，会损害老板的利益。
反向思考：教育员工学会保障自我权益，老板才会有利益。
思考逻辑：员工为了确保自身权益，必然尽力维系公司的生存；为了创造更大的权益，更会积极贡献。
大学时代，我的志愿是担任台湾交通大学校长，因此，我打算念完电子工程研究所之后，继续攻读博士，然后留校任教。
在那个年代，做生意并不是博士、硕士的工作，他们的出路通常是当教授（没想到，今天面对国际竞争、技术翻新，做生意所需要的学问越来越高深）。或者，在海外取得博士、硕士学位的人，可以选择留在海外工作。因为我不愿意离开台湾，也就理所当然以当学者为目标。
但是，在我大二的时候（1966年），飞利浦、通用等外商电子公司正开始计划登陆台湾，于是便到学校招募研究生，月薪200美元（折合为台币8 000元，在当时是相当高的待遇）。那几年，台湾电子工业刚刚起步，仍以外商装配厂及台日合资的家电厂为主。这也是硕士可以不出岛，而能在台湾产业界就业的开始。1971年，我从研究所毕业后，便打消攻读博士的念头，准备就业。
当时，我有两个工作机会，一个是设于高雄的飞利浦建元电子；另一个是竹北的环宇电子。这两处都有研究所的师兄在其中任职，最后我选择了环宇。当时我自认英文不好，不打算在外企工作，而环宇是彰化望族林荣春投资的，与我有乡亲之缘。这个家族原以纱厂起家，在交大教授施敏与校友钱维翔鼓励下设立半导体装配业，由交大师兄丘再兴主持。最重要的是，环宇是台湾第一家设置研发部门的公司，我可以将所学应用于研发工作之中。
在此期间，我开发了台湾第一部科学用电子计算器。
在环宇，我并不是第一个开发科学用电子计算器的人，但却是首先将它商品化的人。不同于其他同事的是，我除了设计电路，让机器会动之外，还有了包装和成本的概念。
我先请工业设计师设计外壳，并找制作招牌的师傅以压克力做出模型，将机器包装起来，再将所有材料的成本做成分析报表，这事如今看来平常，但20多年前却属罕见。
当我把这两项非技术工作成果往上呈报后，上级就决定将此开发案商品化，投资批量生产。
但遗憾的是，这个产品并未成功，因为日本进口的键盘质量不稳，按一次键会跳出很多数字，而且台湾产的印刷电路板又经常短路。我原本希望能改进这项产品，但因为职务调升为半导体装配线的主任，就失去了继续改良它的机会。
从研发部门调到生产线，我从一个研发工程师，变成领导800多人的主管，任务更加复杂，此时公司也开始出现派系问题。虽然工作环境不如以往单纯，但我仍尽可能地成为上下沟通的桥梁，有问题经常请教现场领班、课长，所以工作尚能胜任，人际关系也算和谐，而我又不计较薪水（直到离职仍是起薪的7 000元台币），所以比老员工们更早晋升为副经理，负责整个制造部门，借此也积累了更多的管理经验。
虽然当时我毕业不到一年，但已经深刻体会到人际关系要好，不要搞派系，因为斗争只会让自己处于不利的地位。
其次，必须有责任感。我想，没有一个老板在交代部属办事时，会期待部属万事迎刃而解，老板期待的是授权授得安心，也就是部属会负责任，能尽力而为，有问题主动反映。因为能力不一定可靠，但责任感是可靠的。
荣泰成与败
在环宇工作一年零三个月之后，林荣春的三子林森另外投资荣泰电子，邀我一起创业。荣泰的定位是专业电算机厂商，既自创品牌（品牌名称为Qualitron），也代工生产。它不但具备自有技术、品牌，而且获利稳定，是当时最红的公司之一，我们把它塑造成“年轻人的天地”，让同仁享有自由挥洒创造的空间。
这样的环境，也是我工作之后努力追寻的；在工作上结合一群志同道合的伙伴，将科技成果贡献给社会，也让每位参与的成员获得成就感，从而丰富人生。
从事电子事业，我算在行；但从另一角度来看，林森确是我在营销理念方面的老师。至今我仍非常欣赏他的见解，他认为台湾厂商拼命打通中上游，但对下游的营销，却始终不去投资，如同河流下游淤积，努力生产的产品到处泛滥，最后只能便宜贱卖（这也是未能突破瓶颈的结果）。由于受到林森的影响，宏基创立时，我就提出“逆向整合”（backward-integration）的观念，也就是台湾一定要设法掌握市场主权，若能建立下游的品牌及营销体系，就有能力往中游的装配及上游的关键零组件发展。
在荣泰工作四年，我终于一偿在环宇未完成的夙愿，成功地开发出岛内第一部桌上型与掌上型电子计算器，也推出全球第一支电子表笔（详见第三章）。
这段就业生涯带给我最深远的影响，却是它结束营业。
当时荣泰的分工情形是，总经理林森主管营销与工业设计，我则担任协理（后来职称更改为副总经理），兼管研发、生产、业务、采购。主业的获利状况始终良好，但担任财务管理的董事长，也就是林森的兄长，将荣泰借来的钱挪用支持家族经营的纺织厂，当时正值石油危机，纺织业经营困难，导致经营亏损，终于危及荣泰。
当公司运作开始产生偏差时，我和主管会计的同事一起去和老板沟通，希望立即阻止公司财务继续恶化，但得到的回答是公司是老板家族所有，他们可以做主。我们当然只好作罢。
后来，公司终于陷入危机，我便请求其他企业出面协助，其中包括声宝企业创办人陈茂榜。但当陈先生了解公司财务状况之后，便摇头拒绝：“公司背书保证的问题这么严重，就像无底洞一样。”就这样，尽管当时荣泰的业务已蒸蒸日上，但最后却不得不以关门收场。
由于荣泰结束营业，使我矢志担当资本与技术桥梁的理想发生改变，却也因而获得许多宝贵教训，转换为日后宏基重要的经营理念：首先，是稳健的财务管理；其次，是照顾员工的利益。
稳健的财务管理
和许多台湾的企业主一样，荣泰老板虽然财力雄厚，却仍习于用短期资金做长期投资，也就是说，资本额并不足，由家族借钱给公司（即所谓“股东往来”）。而不管是向谁借，它仍旧是负债，对长期发展非常不利。
另一方面，因为荣泰业务成长迅速，银行的信用额度越来越大，钱也越借越多，信用扩张没有节制，加上资金运用公私不分，导致最后无法收拾。
因此，我深深体会到，企业的财务管理要稳健，不但要有充足的自有资金，还要厘清资金的归属，这样企业才能在健全的资本结构中稳健成长。
其次，要进一步确保公司财务的安全度，必须建立客户信用管理体系。
在荣泰工作的初期，我只负责研发、制造与采购，后来老板要我兼管内销业务，刚接手，台湾的总经销就要求延迟支付，一延再延，结果就赖账不付钱，没多久公司就倒闭了。
这是岛内经销商常用的手法，先要求供应厂商赊销，同时他却可以向客户收现金，转用在其他事业的投资（另一个把短期资金用于长期发展的错误模式）上，一旦其他事业进行不顺利，资金周转失灵，不但原来的事业保不住，还连带拖累上游供货商。
这个例子也说明，经营内销生意与外销是不同的两种学问。岛内许多经营外销业务非常成功的企业，往往在转战岛内市场时失利，就是因为没有建立良好的信用管理制度。
因此，后来宏基推出“小教授一号”电脑学习机，开始在岛内铺货时，就要求每个经销商先抵押才能批货，将发生坏账的几率尽量降至最低。
经营企业有个很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的资金究竟是自己的、银行的，还是供货商的，只要看到钱就以为是自己的，径自拿去投资，忘了它们其实是应付账款或是短期负债。就我的观察，台湾多半的老板也没经验，甚至有经验的人都常会在金钱流转中迷失。造成许多人很辛苦地创业，事业也非常成功，最后却莫名其妙地倒闭。
这些切身的体会，让我学会了财务管理的基本原则。创业之后，虽然公司财力不丰，但始终未曾忽略财务的健全度；虽然成长过程中不免遭受挫折，却也能安然渡过难关（详见第五章）。
善待员工，共存共荣
就业时期的另一个启示，是企业必须善待员工，并且建立让他们发表意见的途径。
当时，荣泰的同仁对工作都非常投入，对“年轻人的天地”也有相当的期待，但却因公司决策失当，而同仁的意见未获重视，导致员工期望落空、生涯规划变调，必须另谋生路，对这些同仁而言，这是相当不公平的。因为一家企业的成败，不只关系到老板的钱，更关系到员工的心血投入和未来前途。
因此，宏基创办的第三年，在台湾企业员工入股风气未开的情形下，我便推动了这项制度，目的就是要建立一个共存共荣的环境，同时也让大家都能发表意见，因为股东拿出一毛钱投资，就有权说一毛钱的话，公司也就不致产生偏执的决策。
另一方面，企业要善待员工，不但不应将不合理的企业风险加在员工身上，更要积极地建立保障员工权益的制度。
当年，荣泰曾给我若干技术股，并给我一个董事席位，但有时也要求我要盖章作保。在那个年代，员工的自我保护意识并不像今天这般强，我既年轻又没有出资，老板对我这么给面子，我也只有照做。幸好当公司财务发生问题时，老板扛下债务，否则，我真不知拿什么还债。
由于这段经验，我从来没要求宏基各事业单位的总经理盖章保证，凭良心说，他们并没领公司多少薪水，实在没理由要他们担负这么大的风险。此外，宏基也从不给员工技术股，但邀请员工出资入股，而我也事先明白告诉员工，入股的资金要和公司共存亡，也惟有如此才能享受真正的权益。技术股（或叫“干股”）的发放主权操在老板手中，不但没保障，往往还只是空画大饼。
就业历程中的种种教训，我不但铭记在心，而且把它们转换成保护员工与公司的制度，而不是学会招数之后拿来对付别人，为自己谋利。
不仅如此，我们更从根本着手，不断灌输员工自我保障权益的意识（参见第十三章）。因为我深切地希望，宏基的同仁是最懂得保障自身权益的一群员工。
许多企业主的想法是，员工的权益过高，将不利于自己的利益。但我认为，如果员工能够了解保障自身权益的重要性，也就会尽力维护公司生存，如果公司发生问题，员工的权益也会丧失；另一方面，员工为了创造更大的权益，也必然会尽力为公司贡献。
这段就业生涯给了我极深的感触。台湾经济结构中，家族企业比重极高，因此，企业常因家族而兴，也往往也因家族而败。当企业面临困难，也正是内部意见纷杂，力量分散的时候，如果能有家族的支持，的确比较能够渡过难关。荣泰最初也是在家族支持之下才转亏为盈。但是，以家族成员为决策核心，难免因集权而无法产生平衡的意见，一旦步入歧途，便很难及时悬崖勒马。
因此，如何保留家族企业的优点，避免家族企业的缺点，是我创业之后最重要的课题。
集体创业
正向思考：经营者应以老板自居，员工听命行事，则效率高。
反向思考：经营者应以伙伴自居，分工互信效率更高。
思考逻辑：产业变动快速，如果大家不能对自己负责，成天看老板脸色才有所行动，将会误导决策，应变也会迟缓。
荣泰在处于顺境的时候，老板非常信任我，我也全力以赴为公司打拼。但在公司开始陷入困境时，老板的态度变了。有一次，老板竟当面质疑采购物料的价格偏高。我努力工作，并不求褒奖，但绝不希望被老板怀疑，于是当下便第一次萌生去意。
1976年下半年，荣泰状况已经无可挽救，原来任职研发部门的黄少华、林家和与我不得不离开公司。于是，我们在非常仓促的情形下创业，初期的目标，是设定在新兴的微处理器市场。
当时，我们都非常看好这项产品。若说发动机是机器的心脏，那么，微处理器就是机器的大脑。发动机的发明带动了工业革命，可以预见微处理器的问世，也将是工业发展史中另一个转折点。我们有感于台湾因为没有赶上第一次工业革命而积弱不振，这一次无论如何不能再错失机会，因此希望能在岛内推广微处理器技术。
由于有荣泰的工作经验，我已算是岛内第一个深入了解微处理器的管理者。1974年，我曾邀请工业技术学院谢清俊、蔡新民等教授到荣泰上课，让从未学过电脑的工程师对电脑数字式架构有所了解。为了磨炼大家，还特别请老师用英文上课。当时，林家和以及黄少华都曾接受这个教育培训。
另一个创业伙伴邰中和，也是对微处理器情有独钟的人。他原在神通电脑任职时，就负责代理英特尔的微处理器业务，由于到荣泰洽谈生意与我们相识，后来便加入创业行列。
现在，外界常说的宏基创办人有五位：林家和、黄少华、邰中和、我太太和我，实际上还有另外两个人，一位是原来在荣泰负责工业设计的涂金泉，一位是主修管理、英文水平极佳的沈立均（经由邰中和介绍认识，“宏基”便是由他所命名）。我们凑足100万新台币的资本（我和我太太占50%，其他五位各占10%），以11位成员和租来的110多平方米的公寓，开始了“集体创业”的历程。
但在创业一年之后，涂先生和沈先生便离开宏基。他们的离开，对宏基产生不小的冲击，却也促成宏基集中全力发展电脑的契机。
约法三章
宏基创立初期有三项基础业务，除了微处理器相关业务之外，还有涂金泉负责的工业设计，以及沈立均负责的海外贸易和代理业务，后两项业务投资小、回收快，而微处理器市场还不成熟，资金不断投入却进展缓慢，光是购买一个电脑系统就耗去75%的资本，因此收支一直无法平衡，整个公司几乎是仰赖其他两项业务维持。涂、沈两位可能是觉得划不来，便离开公司。
这两位的离去，同时也带走了工业设计业务，与净利极高的电话机接头插座订单（后来变成台湾重要的外销产品），而其余五人则继续经营微处理器。虽然并不十分确知市场在哪里，但我们都相信微处理器是有前途的。
在创业之初，我们进行过多次沟通，并约法三章。
第一，万一公司撑不下去，就先由少数人留守，其他人到外面找工作，让公司可以继续经营。在这个阶段，其余伙伴的薪水打八折，我的薪水（月薪3万元）打对折，我太太有两年未支薪，以便降低费用，让公司撑得久些。
第二，创业初期由我做主，但必要的时候，如果我的领导能力或财力不足，就要找其他人才来领导公司。
第三，虽然我和我太太拥有公司一半的股权，但若是我的决策遭到半数伙伴反对，就可将其推翻。
也就是说，在合作之前，我们就建立了将公司利益置于个人利益之上的组织原则，并宣示宏基不走家族企业路线与尊重小股东的决心。
这些默契为宏基往后的组织调整奠定了互信的基础。后来，我们从IBM邀请刘英武担任总经理，刘先生辞职之后，由第二代经营者主导各事业群，创业者退居第二线，接棒过程都很平顺，可以说这是因为从创业第一天就建立了良好的基础。
另外，我们很早就建立了一个重要的基本信念：台湾产业要升级，非得走研发、自创品牌及国际营销路线不可，否则长期的竞争力与稳定度就会受到影响，所以这几类人才的投资，绝不能省。
现在回想起来，宏基投入了许多心血培育人才，除了奠定宏基健全发展的根基之外，外流的人才在业界都有杰出的表现，也算是宏基 对整体产业的贡献。
自创品牌几番波折
在宏基创业初期，台湾微处理器市场仍是一片荒地，开发市场格外困难。受限于财力，我们从贸易与顾问业务切入市场。
要靠顾问业务赚大钱并不容易；但借此维持开销，积累经验，并不成问题。前五年，我们就替岛内外客户设计了40件微处理器的应用产品。值得一提的一笔生意是1980年由诚洲电子委托设计的终端机（由明总经理李耀执行），这也是台湾第一项大量外销的微处理器应用产品。
当时，大同、东元等公司也都在开发终端机，但却无法商品化，而诚洲董事长廖继诚与其他公司的不同之处在于，他敢先投资数百万元开发模具，且具备立即大量生产的能力；其他不敢投资模具的公司，只能先以手工制作样品，如果客户下订单，必须三至六个月后才能批量生产，基于时效与商品化能力的考虑，客户自然选择了诚洲。
另一方面，当时宏基规模虽小，但却具备实时掌握新技术与材料信息的能力，所以设计出来的产品、材料的质量与成本都优于其他公司。双方优势的结合，让诚洲打响了台湾信息产品大量外销先锋的名声。
在这笔交易中，我们改变计价方式，以过去成本加上些许利润，变成先收成本费，后加权利金（依销售数量计费），初期收入较少，也要承担市场开发失败的风险，结果诚洲终于成功，我们的收入也比预期的多很多，对日后发展帮助很大。
那一回，我曾计划为诚洲打品牌，并且已经签订独家外销总代理合约，但是他们希望从事数量较大的代工（OEM）业务，因此只好将计划搁置。其实，创业的前五年，宏基就有意帮大同、东元等公司打品牌，但迫于现实，这些公司都极需大量生产的订单，而且自创品牌需要较大开销及长期的耕耘，当时他们意愿都不高，我们也只得放弃。
直到1981年宏基推出“小教授一号”电脑学习机，我们才以自己开发的产品，圆了自创品牌的梦，成功地打开了国际营销网络。
微处理器的园丁
除了从设计顾问到发展自有产品之外，贸易也是宏基早期的重点业务。我们代理美国德州仪器的电子零件，供应给台湾电子游戏机厂商，由于正好赶上当时的电子游戏热，在当局大力取缔电子游戏机之前，这一度为公司带来了可观的业务。
除此之外，我们也引进美国的微处理器零件和发展系统（用来开发电脑的电脑），但在推广时却相当困难，因为那时台湾一般人对微处理器非常陌生，市场几乎等于零，以致闹了许多笑话。那时我们自诩为“微处理器的园丁”，因此拜访客户时，很多人以为我们卖的是种花的工具，还有推销员前来向众“园丁”促销园艺书籍。
为了克服这个问题，我们开始开办微处理器研习中心，并且出版《园丁的话》月刊，从教育消费者开始着手。
1978年，我们在台北、台中、高雄三地同时开办研习中心。四年中，共约有3 000位产业界的工程师，接受了50小时的训练课程。授课内容主要是如何利用汇编语言控制以微处理器为主的电子线路，应用到交通信号系统、机器控制等方面。
研习中心的开办，对产业界与宏基都有深远的影响。通过这项课程，这3 000位过去未曾学过电脑的工程师，立即能够学以致用，对微处理器在台湾的普及起了相当大的推广作用。
另一方面，许多当年教授课程的讲师，如今都成为宏基重要的决策主管，如宏基电脑信息产品事业群总经理林宪铭、明副总经理邱英雄、宏基新竹厂总厂长林铭瑶、美国宏基副总经理吴广义等。他们晚上当老师，白天推广业务，许多客户就是自己的学生，双方有共同的语言，业务进行也较为顺利。
由于研习中心的课程颇获好评，一些大型官办及民营企业主动邀请我们开办内部研习班。讲师就带着机器到处为企业授课，微处理器市场也因此慢慢打开。
到了1979年，客户已积累到一定数量，必须建立售后服务的体系，于是我们创办了《园丁的话》月刊。以出版品来和旧客户保持联系，是比较经济实惠的做法；另一方面，由于微处理器仍未普及，在开发新业务时无法掌握明确的客户群，也只得通过大量出版品以期开发潜在客户。
《园丁的话》最初发行2 000份，最后达到2万份，每到出刊日，公司就全体动员装书、邮寄。因为是免费赠阅，当然是亏本经营。但是，这对宏基早期的知名度与影响力有正面的效果。
长期耕耘
类似研习中心和《园丁的话》这种长期耕耘，又不至损耗过多金钱的做法，是我经常采用的策略。以后，我们不断推广信息教育，并翻新活动方式。例如，1982年，我们在21个县市举办“小教授二号”巡回展，所到之处都掀起居民赶看最新科技的热潮；1986年在高雄首创“千台电脑教室”活动，吸引了10万人前往亲自操作；此外，还有“国际电脑围棋赛”、“龙腾科技论文奖”、“学生电脑夏令营”，都是台湾企业第一次尝试的做法。
但我也发现，虽然多数人都了解其重要性，但很少有人（甚至也包括我的同仁）能理解其中的诀窍。这种类型的投资之所以难以掌握要领，是由于前期往往看不出直接而具体的回报，因此决策者不免反复质疑投资效益，而终致放弃。当然，企业不能永远只有付出，没有回报。我认为，大方向要正确，若因资源有限，企业可以在既定方向调整投资进度。就好比原来是跑步，现在可以放慢脚步走路，但千万不能停住不动或改变方向。许多企业常是在对的方向走到一半，觉得收成遥遥无期，就停止或另谋他方，反而造成资源浪费。
正因为过程漫长、间接又不具体，因此，决策者应该认清这种做法和有形设备的投资回报过程不同，不能套用硬件的投资回报公式计算，它是以有形的资产去换无形的机会，而且必须经过一段时间，无形的机会才会在别处转换成有形的回报。也就是说，决策者应该把眼光放远，耐心耕耘，它一时不会带来暴发式的厚利，但会有细水长流的效益。
穷小子文化
谈宏基的创业初期，不能遗漏我们的同业—神通。
长久以来，外界喜欢拿神通与宏基来相比。神通创立在宏基之前，论财力背景，神通有苗家石化业为后盾；论产品，当时神通代理英特尔的微处理器与DEC（数字设备公司）的迷你电脑，产品线之强，台湾无人能出其右。在这种客观环境下，宏基当然不能以卵击石，必须发展出不一样的策略。
在产品策略上，因为神通大量投资在数据处理的设计业务上，宏基 就改切入微处理器应用产品的设计业务；宏基初期不介入中文电脑，也是因为神通已经投资其中（直到1980年，宏基才和朱邦复合作开发天龙中文电脑）。
在宏基的企业文化中，有一项“穷小子文化”，其实就有与神通区分的用意。因为同仁难免存着和神通比较的心情，为了让同仁了解宏基有别于神通，我便不断为同仁做精神教育，强调“有钱的坏处”—有钱难免浪费、自我膨胀，我趁机给大家灌输危机意识，以及把钱用在刀刃上的观念（后来我们不幸被自己言中，在股票上市之后尝到有钱的坏处）。甚至，在宏基刚起步的时候，我还曾经考虑要和神通结成战略联盟。因为宏基当时真是没钱，而这个产业又需要相当大的资本，当时要在台湾找到有钱又愿意投资微处理器的人，除了神通的苗丰强之外，几乎没有第二个人。通过邰中和，我和苗先生吃过一次饭，因为初次见面，并没有谈到合作的话题，再加上合作时间也非十分紧迫，因此和神通联手的想法也就未付诸行动。
宏基的草创阶段可以说是跟着神通的脚步。后来，宏基开始经营“小教授一号”，神通也推出“小神通”；宏基以大量外销业务为主，神通主攻内销，形式开始有些转变。之后，宏基成为台湾第一家个人电脑厂商，正式奠定了日后在台湾电脑业中领先的基础。
摊着牌打牌
从宏基草创阶段的经验来看，有两个关键因素攸关创业的成败。一个是“势”，也就是发展的大方向，另一个是策略与速度。
对创业者而言，如果所经营的行业是大势所趋，就必须有信心地往前走，顺势而为。然而，如果方向正确，但是速度调配不适当，走得太快，消耗体力太多，便不易达到目的；太慢，又会错过时机。所以必须衡量企业能力，有策略地持续前行。
更重要的是，企业若要长期健全发展，伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系。
台湾的创业形态，常是一群朋友或同学因志同道合而结合，在这样的结构中，伙伴们必须各有专长，各司其职而且意见一致，否则经常导致功能重叠，因缺乏决策重心而失败。因此我认为，创业还是需要有个“龙头”担当决策重心，企业如果成功，他当然居功较多；但如果失败，他也必须负最大责任。这样便可以取家族企业尊重辈分之长；但为了避免走上类似家族企业的独断歧途，“龙头”必须时时尊重其他伙伴的声音。
我的经营哲学之一是“摊着牌打牌”，事先了解游戏规则，大家比较好做事，宏基在创办之前的约法三章，意义也就在于此。我相信，这与日后宏基形成自动自发的企业精神有很大的关联。
但平心而论，伙伴之间要分工并不困难，但是要建立让分工组织有效运作所必备的互信基础，绝非易事。
宏基从集体创业开始到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是“龙头”，但不是老板，我和大家一样都是伙计，而事实上我从来不把自己定位为老板。这是宏基建立互信基础的关键所在。
因为是大家合伙经营公司，同仁疏忽造成损失，我不会责怪他“输掉我的钱”，因为输钱大家都有份，只是我损失多一点而已。也就是说，当决策者是存有“你花我的钱”或是“我的钱，当然有权决定怎么花”的想法时，组织的信任感就完全被破坏。
这是非常微妙的职场关系。相信我们都有这样的经验：当员工在前线努力老半天却还是和老板的期待有差距时，他无心的一句话“怎么才这样”会让你有什么感想？不做了！是不是？但因为我和大家一起打拼，我所期待的数字，必须事先和同仁沟通、取得共识才算数。
因此，当同仁所提的目标和我的想法有差距时，我还是会同意他所定的数字。事实上，同仁之间是会互相比较的，如果目标定低了，结算成绩时难免逊色，为了自己的面子，大家都还是会提出合理的目标，并努力达成。
另一方面，如果企业组织是老板与伙计的关系，利润分享就不可能做到大家都满意的程度。老板永远会觉得已经给部属太多，而部属也会认为付出与所得不成比例，好处都让老板中饱私囊，结果组织离心离德，失去进步的动力。其实这种事情是没有标准可言的，但如果大家都是伙计，得失与共，即使分得少一些，同仁也不会有怨言。
事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事，但信息业是个快速变动的行业，如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，发展方向很容易被误导，工作效率也会降低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事，如果真有人拿我当老板看，我一定不会欣赏他。
归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远是看脸色办事。这也就是宏基将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在。
重读《再造宏基》
■ 企业从创业开始一直不断地发展，这整个过程中，稳健的财务管理是很关键的一点。我曾经在时代基金会举办的“创业营”里对参与的年轻朋友提出“借钱必倒”论，从文字上来讲也许有语病，但这个想法主要的意义在于，如果以短期借贷的资金来做长期的投资，当事业受到内外因素影响而营运不顺的时候，这种做法就会造成企业的重大危机。如果企业不改掉这种借钱文化，就迟早会倒闭。28年前我创业的时候是这么想，到今天我的想法还是不变。从另外一个角度来看，1997年东亚金融危机就是由这种借钱做生意的亚洲文化所引发的。
当年我创业的时候，由于筹资无门，所以对于创业的资本很珍惜，花钱时精打细算。现在资金的筹措比过去容易，创投业也相当发展，因此现在的创业者比我以前幸运很多，但是也因此在花钱的心态上不像我们过去那么谨慎，就这一点而言，其实并不利于创业成功和永续经营。
我们在创业之初的约法三章包括：公司撑不下去时，由少数人留守，其他人到外面找工作以维持公司的营运，共同创业者的薪水打折；创业初期由我做主，必要时如果我的领导能力或财力不足，就找其他人才来领导公司；虽然我和我太太拥有公司一半股权，但若是我的决策遭到半数伙伴反对，就可将其推翻。这些约定其实已经纳入公司治理的理念，在公司还这么小的时候就已经开始塑造尊重公司治理的企业文化，这是宏基经历近30年挑战而不衰的重要原因。
营造组织气候
宏基在度过创业维艰的起步阶段之后，于80年代正式步入成长期。
1981年，我们成立了第一家转投资事业—宏基电脑，在新竹科学园区设立第一个厂房，正式跨足制造的领域。到了第十年，我们已经成为拥有五家关联企业的集团，其中包括最早成立的宏基公司（后来更名为宏基科技，负责内销及代理业务）、生产个人电脑的宏基电脑（也是日后的总部所在）、专接代工订单的明电脑、从事软件与出版业务的第三波文化事业（前身为《园丁的话》月刊），以及宏基大创业投资公司。集团的总营业额也突破新台币80亿大关（包含关联企业的营业额）。
在快速成长之下，公司的知名度慢慢打开，外界开始对宏基的管理制度产生兴趣。例如，上下班不打卡、员工入股、采购人员的高度自主权，以及产品创新等等，都是经常见诸媒体的题材。许多记者朋友都会好奇地问，宏基如何让员工不迟到早退全心投入工作？如何落实授权？如何防止舞弊？如何……我的回答总是：“从第一天开始做起。”有人听了不禁失笑：“一天之内哪里能做这么多事？”
其实归纳起来，它们都是同一件事，就是营造组织气候。其中，最重要的就是建立企业文化，以及培养授权的组织气候。
培养企业文化
正向思考：建立持久的企业文化，必须采取统一与强势的灌输方式。
反向思考：持久的企业文化，是建立在分散与授权的管理基础上。
思考逻辑：充分授权之下，各阶层主管能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，企业文化才具有生命力，而不会沦为口号与教条。
在宏基的发展历程中，“3·18事件”别具代表性意义。
1984年3月18日，为了购置办公总部，宏基全体高层主管趁着周日假期，齐赴新店勘察一处土地。这时突然传来新竹厂失窃4 000万元IC（集成电路）的消息（当时宏基电脑的资本额仅为9 000万元），我们立即直奔新竹处理。
企业失窃IC在台湾并不是头一遭，但遭窃厂商都不敢让消息走漏，因为担心如此一来，银行将马上紧缩银根，供货商会上门追讨货款，最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）。然而，次日我们一反企业遭遇窃案时不愿张扬的作风，立刻召开记者会坦诚说明，并吁请各界提供线索。
当时，外界纷纷谣传宏基自导自演，谎称失窃，实则想套领保险金；更有人认为是宏基管理不周，出了内贼，警方也针对若干有前科的员工展开调查。然而，我认为事实并非如此，在记者会中更坚定强调：“我相信不是内贼，而且宏基‘人性本善’的基本理念，绝不因此而有所改变。”
由于我们采取完全公开的态度，这个案子引起政界高官的关注，他们提出紧急质询，警方不但封锁了渔港，还在机场海关特别加强查缉。
在各界的协助下，一个月后，案情水落石出，宏基不但追回85%的IC，也证实了的确不是宏基员工所为。公司对员工的信任终于得到回馈，员工的士气比从前更加高昂，而那几位曾有前科的员工之后都有极佳的表现。
让我非常感动的是，在案情未明、耳语四处散播之际，我收到许多员工家人写来的信，信中全是支持打气的字眼。
即使处在外界怀疑的目光焦点中，宏基内部也未曾发生信任危
机，因为从创立的第一天起，“人性本善”就一直是宏基最重要的企业文化。
事实上，选两句响亮的口号作为企业文化并不困难；但只有当公司出现问题时，才是老板平日的承诺能否兑现，而所谓的企业文化究竟算不算数的关键时刻。
从小规模扎根
我常想，宏基能够快速成长，从有形资产来看，是靠员工投资筹集了大多数资金（前七年百分之百由员工投资，1988年股票上市时尚高达七成）；从无形资产来看，是靠员工的高度向心力。而紧密结合公司与员工的力量，就是企业文化。
企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了要有相同的目的、愿景之外，对做事的原则与方式也必须认同。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少越容易达成共识，反之，人数越多就越不容易达成。
宏基今日鲜明的企业文化，就是从草创期11个员工的小规模开始建立的。
有些情景至今仍历历在目。早期的员工到公司应聘时，我总对他们诚实相告：“宏基薪水不高，但微处理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒闭，也不愁工作机会，哪里都会要你。”
当时，大学毕业的同仁进宏基工作，起薪才不过5 000元新台币，在同业间是相当低的水准，但这些年轻人并没有因此退却。每当提起微处理器时，他们总是兴致勃勃、眼睛发亮，那时，宏基是极少数从事这个先进行业的公司。
于是，研发部门的同仁如林家和、李耀，在很有限的资源下，不眠不休，节俭而克难地进行样本制作与测试，螺丝起子不够，用硬币代替；尖嘴钳子坏了，就用牙齿。而业务部门的同仁在邰中和的带领下，视加班为家常便饭；兼任研习中心讲师的同仁，白天上班，晚上还要教课，卢宏基镒甚至就住在公司。因此，打卡、签到制度对宏基而言，并不具有太大意义，因为在主管以身作则之下，员工贡献给公司的远远超过上班时间。
这是宏基“姜太公钓鱼”的用人哲学。我们相信，过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏基训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才到宏基来“自讨苦吃”。
这个精神的确立，对宏基日后的发展有着非常深远的影响。创业第三年，宏基开台湾企业风气之先，推动员工入股、分红制度。事前，我开诚布公和员工沟通：“如果大家对公司发展有长期的承诺与信心，愿意分摊风险，那么我希望大家来投资，至于投资能否赚到预期的获利，大家姑且做个参考，但我绝不能给予太多承诺。”
宏基企业文化所以能够落实，就是因为在发展过程中，交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直维持高度的士气与向心力。
共拥愿景
大多数人的心里都有许多的梦想，但往往在发现实现愿望非常困难时，就轻易地放弃了，而宏基的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。宏基的员工之所以愿意和公司同甘共苦，最重要的原因，是因为“龙梦成真”的愿景，我们希望让年轻人在这里找到志同道合的伙伴，重拾心中的希望。
许多同仁放弃原本在外商公司的高薪，为的就是寻求理想的实现。宏基拉丁美洲公司的副总裁洪铭赐，当年离开IBM进入宏基，薪水打了六折，而且，他所接掌的拉丁美洲业务，当时可谓“边疆地带”，不仅挑战性高，也特别辛苦。经过几年的努力，他终于在中南美洲数国击败IBM与康柏，使宏基成为占有率最高的第一品牌。
从另一个角度看，这种理想性正是台湾企业独特的优势。原因之一是台湾人被压制太久，所以除了赚钱之外，都还想追求一些理想；其次，在台湾的社会结构当中，有家庭作为发展后盾，多数人即使暂时失业也不愁没饭吃，不像在美国，失业等于失去依靠；第三，台湾人还有西方社会少见的储蓄美德，手边多少有些余钱可供投资。因此，当员工愿意担负一点风险去实现理想时，企业也能提供一个实现梦想的舞台，彼此就绪合成“双赢”的伙伴。
宏基的企业文化，几乎都与中国的传统文化息息相关。例如，因为对“宁为鸡首，不为牛后”创业精神的认同，我们喊出“小老板的成就”，以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感；由于深感过去师傅传授技艺“留一手”的心态不足为训，我们深植“不留一手的师傅”观念，希望主管都能尽心培养部属，传承知识。再如“接力式马拉松”，则是为了矫正过去台湾企业短视近利的积习。
但是，随着企业成长、员工人数增加，沟通也越来越困难。因此，适时加强维系与更新企业文化，就变得非常重要。
早期，宏基的企业文化缘自创办人的共同信念，虽已在员工间形成共识，但比较没有体系。在宏基成立的第十年，我们邀请关联企业董事、监事和副总经理级以上的主管，举行“新旧文化研讨会”，将十年来宏基所揭举的八大精神做了一番检讨，再经由企业同仁对会议结论进行票选，归纳出宏基新的企业文化—人性本善、平实务本、贡献智能与顾客为尊，以及四大文化的衍生精髓（见图2*1）。
图2*1 重新调整后的宏基企业文化
我可以自豪地说，宏基有今天的企业文化，绝非偶然，而是下工夫经营而来的，我们不但用心，而且有耐心，随时抓住机会不断将其加强。以宏基的经验而言，建立企业文化有三个重要关键。
化口号为行动
首先，企业文化的传达，绝不能单靠一个人或几次精神讲话就可以做到，而是要靠各个层级紧密相系，薪火相传。
我相信，即使再强势的老板，顶多也只能影响一百个人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断向下影响。因此，部门主管对文化认同的深度就相当重要，认同越深，共识越强，才越能在日常沟通、工作、面对挑战，甚至是下班后，自然而然地带动同仁融入企业文化当中。
其次，企业文化绝不是嘴上说说而已，必须亲身力行。
例如谈“不留一手的师傅”，光说不做，大家不免还是藏私。早期，宏基的员工都称呼他们的主管为“师傅”，主管听到部属如此尊敬与亲切的称呼，很难不倾囊相授。后来规模逐渐扩大，我们便将此文化纳入升迁制度，任何主管的升迁都得看他培养了多少部属，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定，以此这个企业文化才能生根、茁壮。
企业文化不仅要落实到制度上，还要更进一步贯彻到决策当中。
宏基有个“平民文化”（早期称为“穷小子文化”，因同仁不喜欢而修改），因为任何社会当中，平民毕竟比贵族多太多。而宏基要竞争的对象，是美国与日本的电脑业贵族，因此，我们要与全世界的平民共同携手，一起打这场战争。我们要诉求的客户是平民，员工是平民，也希望投资人是一般大众。否则，不管是比背景还是资金，宏基永远只能跟在贵族后面。因此，宏基的任何决策就必须与平民文化相吻合。
1995年，当宏基计划发展一个结合电脑与视听家电的新产品时，一位同仁告诉我，他认识一群制作高级音响的专家，可以做出价值数十万甚至上百万元的产品，必定可以吸引“发烧友”（音响玩家）的光顾，宏基也可从中得到厚利。但我告诉他，这不是宏基精神，宏基 不走贵族路线，但如果这个技术可以将高品质的音响批量生产，降低售价，嘉惠一般大众，就值得宏基去发展，否则完全不予考虑。后来，这个部门开发出平价路线的“激光视盘机”，就符合了“平民文化”的定位。
假若企业文化不能贯彻到决策过程中，公司的发展必然与企业文化精神渐行渐远，这样的企业最终会蒙上“伪善”的阴影。
第三，企业文化的口号，要随执行情况的发展做必要的调整。
早期，宏基有个“马拉松精神”，但是同仁认为，这个词句颇让人有达成目标遥遥无期、无法稍作休息充电的压力，不合乎现代化生活的品质，于是我便将它修改为“接力式马拉松”，期许同仁“在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营”。
也就是说，经营者要主导一个文化的形成，不能只是把口号宣传出去，不去追踪考核，也不去了解文化和组织的互动与大环境变迁。要落实企业文化，必须要能敏锐地察觉变动，并随时修正或加强，因为有太多情况会让经营者失去控制。
宏基就曾面临企业文化几乎失控的危机，虽然我们一直如此细心地培养企业文化。
重拾企业文化
在1989年前后，宏基进入快速发展阶段，企业文化也因而发生
松动。
原因之一是公司股票上市后，正逢台湾股市狂飙，部分同仁的价值观开始有些改变；另一方面，在快速扩张的需求下，宏基不得不引进较多的空降部队，但他们接受宏基文化的熏陶毕竟不深，然而包括我在内的许多主管，因为急需人才，又做了过多的承诺，使他们不是因想“自讨苦吃”而上门，而是接受诱惑而来。
不仅空降的主管如此，一般新进同仁也多半抱着很高的期待进入宏基。然而，我们无法同时满足这么多人过高的期待，加上当时公司绩效不佳，决策缓慢，内部抱怨增多，拼劲也不如往昔。
例如，当时一些同仁在经手采购事宜时，不再像过去那般严守品质与成本兼顾的原则，只是告诉供货商：“要最好的。”有些同仁因为介入股票或其他事业的投资而分心，无形之中，“平民文化”已经变质。
当我警觉到员工士气与向心力开始转变时，就立刻采取行动找回流失的核心价值。
当时，我们提出“群龙计划”，展开培养一百个总经理的长期人才策略，加强高层决策者融入企业文化的向心力，并展开企业改造行动（详见第六章），宣示分权管理的长期目标，借此重新凝聚团队精神。
但当公司遭遇困境时，这些运作起来非常辛苦，进度也不快，因此造成人员流动。但是，却也因为流失一些对公司没有长期承诺的人，内部意见更容易整合，公司不再呈现僧多粥少的状况，士气逐渐回升，反而对企业文化产生了正面影响。
经过这次的阵痛，一有机会，我总是不断向同仁与外界重申宏基“自讨苦吃”的精神。因为企业本来就不该让不能吃苦的人进入公司，反过来说，如果进来的人都不怕吃苦，我们也就成功一半了。
在重建企业文化的过程中，我们曾想请麦肯锡顾问公司担任顾问，他们告诉我，如果企业发展受挫，内部意见就纷杂，即使做出正确的决策，执行时也会变得没有信心。照理说，企业发生问题时是应该进行内部检讨的，但往往检讨过度，疮疤越挖越深，反而没有精力对外拓展，结果问题越积越多也越棘手。
值得庆幸的是，宏基仍保有一大群对公司有信心、有长期承诺的同仁，他们理解公司需要时间改善体质，也愿意耐心等待出现成果。
实际上，公司遭遇困难无法解决，往往是在改革过程中因缺乏耐心而放弃的缘故。试想，以宏基的规模都要花三年时间改善，像IBM这样的大企业当然非五年、十年无法竟其功，任何改革都不可能短期见效的，特别是建立企业文化这种需要长期累积才能产生效果的工作。
和多数台湾企业不同的是，宏基在逐渐国际化之后，企业文化又面临跨地域管理的挑战。要将企业文化贯彻到海外，先天上就有语言沟通的障碍，外国员工对公司没有同文同种的内聚力，更辛苦的是，由于20世纪80年代末期宏基在海外扩张太快，要在短期间融合为数众多、不同国籍的同仁，真不是一件容易的事。
经过一番整顿之后，自1993年起，海外事业获利状况已有大幅度的改善，现在企业文化传播到海外的力量也比以前强了许多。我们正把握这个契机，让海外联属企业也能尽快形成一个大致类似，而且具有宏基特色的企业文化。
宏基这段历程也正说明了一件事，企业惟有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企业文化都不值钱。
赋予企业文化生命力
在多数企业主的想法中，企业要形成强势的文化，非采取统一而强势的灌输方式不可；然而，宏基的做法却恰好相反，我们对企业文化的执行采取高度授权。只要在四个核心理念之下，任何事业部门都可因主管个性、文化、语言的不同，而有不同的诠释。
因此，我经常鼓励各事业部门自己去掌握以及推动宏基文化。近两三年来，甚至还要求同仁不要用总部或是创业时期的观念，来传达宏基价值观，而要能因时因地的不同，赋予宏基精神以新意。
曾有人问我，组织架构分散而又授权，岂不是和建立一致的企业文化互相冲突？我的答案是，惟有充分授权，才能让企业文化从死的教条口号，变成活的企业精神。
我认为，企业文化不是公司宣传部门的事，如果企业文化变成宣传口号，大家朗朗上口，倒背如流，这种企业文化就有问题了。想想看，我们从小熟背多少“守则”，奉行不渝的又有多少？虽然企业文化的精神历久不变，但它适用的意义是会随着时间与客观环境而演变的，因此必须有人给它最适时、最正确的阐释。
为什么在汤姆·彼得斯写《追求卓越》这本书十年后，书中许多卓越企业都不再卓越？因为再成功的企业文化，如果没有领导者尽力维系、主导，就会慢慢消散。到最后，行动和口号不能相合，企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力了。
从这个角度来看，授权的管理和企业文化不但不冲突，反而有赋予企业文化生命力的作用。因为，再强势的领导人总有照顾不到的角落，也会有离开公司的一天，但是在一个授权的企业当中，各个主管已经充分了解公司企业文化，也能够随时随地用自己的方法来诠释企业文化，这样企业文化才会有生命。不授权的企业，只是把老板的想法像传声筒一样照章传达，绝称不上“文化”二字。
所以，企业文化要代代相传，必定要建立在授权的基础上，而企业要做到授权，领导人当然不能集权。因此，企业要如何避免落入“一人公司”的窠臼，又成为企业的另一个挑战。
走出一人公司
正向思考：授权管理将导致决策者失去权力，风险太大。
反向思考：授权有风险，但不授权风险更大。
思考逻辑：授权可能让公司失败，但不授权，事情忙不过来，把自己累垮，更是死路一条，授权还可能有活路。
近几年，不少原本创业有成的公司发生困难，寻求官方支持，其中部分业者希望宏基能承接经营，事实上，我也相当愿意帮忙。但是在深入了解情况之后，发现这些企业普遍存在公私不分、资金往来关系复杂难理的问题，导致无论是官方还是民间企业都无从着力，只能眼见这些风光一时的企业黯然退出产业舞台。
这仿佛当年荣泰经营失利的情节又重新上演，让我心中感慨良多。
这是台湾中小企业共同的问题，老板非常能打拼，也不希望欠人钱不还，但是一旦撑不下去，没有人能够继续经营，最后也不得不欠款不还，而公司许多无形资产、社会资源，更随着企业的失败一起消失。
若深究问题的核心可发现，当企业主把企业资源视为己有，大权独揽、资金私用时，其终将不免步上“一人公司”的险途。
事实上，从积极面来看，企业要追求长期发展，要分散风险，必须汇聚人才、积累资金，在非常有限的条件下，当然需要借助外力；从消极面考虑，万一公司遭遇困境，也希望有人可以接棒、挽救，让公司得以永续经营，这更要有公私分明的财务结构。
因此，从创业的那一刻起我就强烈地认识到，不管从资金还是从管理的角度来看，这公司都不是我一个人的。基于这样的信念，宏基 始终坚定采行授权管理，在多年授权的基础上发展出今日的分散式组织架构。
谈到“一人公司”，大家总觉得这种集权式的组织绝非长久之计，也难以成气候；然而，尽管多数老板都不愿自己的企业成为一人公司，但不幸的是，许多企业终究还是步上一人公司的后尘。
原因何在？
容忍与欣赏
客观来说，老板是掌握全局的人，任何事情由他来决定，当然最有效率，特别是当公司出现问题时，为了立即有效解决问题，老板自然而然就会全权做主，久而久之，就陷入一人公司的窠臼当中。
因此，若要跳脱这样的窠臼，首先，老板必须有容忍部属做事比自己差的胸怀。如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而接手亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理也就成为空谈。
其次，老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的，老板不仅该试着接受，更要学会去欣赏。
其实，多数的老板都是聪明人，不会不明白这些道理，但为何许多企业发展到大中规模，甚至都开始国际化了，仍难跳出独裁管理的处境？
因为人毕竟存在弱点与盲点。
首先，要老板旁观而不心急，就已经不太容易；还要进一步去欣赏别人，这更加困难。更严重的是，有些老板对部属完全没有信心（我认为，这样的人格特质根本无法胜任领导人），权力交不出去，也只有事必躬亲。
其次，是没有未雨绸缪并耐心等待成果。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候就不会想到要培养人才，而一旦发现必须求助别人再去培养人才时，又为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。
但问题的关键是，培养人才需要五年、十年的时间，如果老板没有长期投资的心理准备，或在少数人离去后便心灰意冷，就会永远陷入人才缺乏的恶性循环里。
认真深究起来，隐藏在最深处，也是多数老板不愿承认的原因，其实就是个“贪”字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便也是贪，因为贪，所以权力一把抓。
从人性的角度来看，一般受过教育、见识也不少的人，都明白什么才是对的，但他们之所以也会犯错，往往就是因为贪。虽然大家都知道贪是不应该的，但是贪却可以让人一时获得好处。因此，要克服贪念，最重要的是要想出一套逻辑说服自己：“不贪，终究会比贪更有利”；更重要的是，要用一套方法来逼着自己非贯彻执行不可。
不当永远的领导人
在共同创业的约法三章当中，我们立下有朝一日要另请高明的约定，就是在坚定表达我完全没有永远担任领导人的预设立场。这不是口头空言，1989年，当刘英武出任宏基电脑总经理时，我赋予他的权力就超过我，而我也是真心愿意把权力下放。
因为对家族企业的不认同，我从来没有把公司据为私有的想法，早在十多年前，我就宣布绝不让我的小孩进入宏基工作。因此，我就非得努力培养公司内部人才不可。宏基现在能有完整的经营接班梯队，正是因为我们已经达成共识，才能使员工产生长期贡献的忠诚。
有人说我喜欢“开支票”，其实这正是为了避免形成一人公司，所想出来逼迫自己去落实的方法。因为承诺在先，就必须设法兑现；为了不让自己后悔，最好的办法，就是一再重复承诺，把话讲明、讲定，为了不使信用“破产”，只好尽力去实现诺言。
从创业开始，我们就希望创造一个合乎人性、生生不息的企业体系，不管是人性本善的文化，还是以员工入股建立利益共同体，都是为了不断强化这个体系的运作。因为当多数员工都成为股东时，为了保障这么多人的权益，就必须形成一个能对大多数人负责的环境，因此就不能有利益输送或两套账册的做法，如此，公司就自然朝向制度化健全的方向发展。
事实上，宏基和许多台湾企业一样，在创业之初是由我太太管理财务。但和其他企业不同的是，我们绝无意要公司变成家族企业，只因当时没有一位创业伙伴愿意管理财务，才不得不如此做。到了1983年年底，我们邀请大陆工程创办人殷之浩先生投资宏基，一方面引进资金、分散股权，另外也借此机会交出财务管理的棒子。
回想起来，如果宏基不是在一开始就强烈表达要交棒与广招高明之士的意愿，我和太太同时在宏基工作，再怎么解释，都难免被误解为家族企业。
我太太为公司奉献的心情当然毋庸置疑，但必须考虑的是，其专业能力能不能永远跟得上公司成长（事实上我也常常如此检讨、反问自己）？既然不希望沦为一人公司，所以当殷先生加入投资时，我们就请他介绍财务经理人来协助宏基。
然而，财务工作交棒的过程并不顺利，因为宏基成长速度太快，而且有太多资产是无形的，组织又很分散，财务管理实在是件难事，以至于从殷先生的石化业借将而来的主管，不太适应这样快速、巨大的变动。但是，我们并没有因此放弃财务管理专业化的目标，后来一直更换到第三位财务副总经理，加上宏基采用分散式主从架构，各子公司财务独立运作，财务工作才算稳定下来。
在宏基，财务人员的任务并不是帮老板看荷包、补漏洞，而是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下，努力让财务制度化，尤其对分散在岛内外的联属企业而言，财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务，以维持企业体质健全的使命。因此，在20世纪90年代初期宏基遭遇困难时，虽然有银行紧缩银根，但因为能够守住这些原则，并没有造成太大的财务危机。
充分信任，彻底授权
很多理想、理念，若是缺乏一套方法贯彻，就不可能落实，而我贯彻这套方法的哲学就是“摊着牌打牌”。许多企业在面对外界的疑问时，总是闪烁其词，不愿斩钉截铁地答复；但宏基无须如此，因为很多事在完全公开的情形下，早已成定论或定局，员工不必揣测上意，就可以朝既定方向去做。
当然，企业能不能做到授权，关键在于最高决策者的意愿。
有时，部属的意见和我并不相同，但只要部属自认有把握、可行的做法，让部属试试又何妨？其实，但凡授权别人来执行，就必定和自己的想法有出入，想通这一点，就不难接受不同的做事方法和结果，来取代自己心目中原来的方案。
因此，每次交办工作，我只会概要地表达一些看法，至于如何执行，就完全让员工自行发挥，结果只要差不多就可以。长期下来，我总觉得员工做得比我更好，所以就更乐于授权。如此一来，不但老板省事，而且如果部属达成出乎意料的好结果，公司也可因授权而获致更好的绩效，授权体系就形成良性循环。
多数人在执行上司交办的工作与执行自己规划的方案时，成就感是不一样的。毕竟大家心里都希望有个舞台展现自己的才华，如果有这样的机会，自然会懂得珍惜并全力以赴。
然而，授权不是毫无章法、漫无纪律的。授权管理有个非常重要的精神，就是责任，谁当家谁就要做主。老板只能从旁辅导，不能替部门主管做决定，否则主管永远不会成长。按照授权分工负责，整个公司才会有秩序，有效率。
宏基在发展不顺利的时候，曾经有员工信心不足，产生权责不分的“大锅饭心态”。而我们解决的方法，不是放弃授权，而是让授权做得更彻底，我们将原来的组织打散，让子公司独立门户、对外竞争，权责一旦分明，情况立刻改善很多。
是学费而非浪费
但是，确立分工负责的过程中，老板一定要舍得为员工的成长付出学费。
我个人也是在缴过巨额学费后积累经验的。过去几年，宏基的几项投资亏掉几十亿（参见第二部各章），但是，我现在的经营能力已比过去强很多了。只要付出代价之后能对公司有所回馈，就是学费而不是浪费。若要让宏基成为一个有自省能力及学习能力的组织，只要员工犯的是无心之过，只要赚的钱比付出的学费多，我们就没有理由吝于帮他缴学费。
早期，宏基曾发生这么一个案例。宏基在推出“天龙中文电脑”时颇获外界好评，但业务却迟迟无法推展，一位新进业务员费了一番工夫才卖出一套，当他正为此高兴时，却发现客户原来是一家专事诈骗的空壳公司，我们因此损失十几万元。
事发之后，主管并没有责怪他，反而对他说：“这个情况还真有点怪，我们来看看哪里出了毛病。”
于是，他们逐一检视客户信用管理的步骤，发现他的确询问了客户银行账号，也向银行查对了，惟一的疏漏是没有进一步查询往来的时间，而这正是我们当时征信手续还没确实建立的部分。
这件事产生了三个影响：第一，我们的信用管理制度更加完备；第二，由于上司的宽容，这位业务员更加努力工作，后来夺得年度业绩的第一名；第三，其他员工亲眼所见，使“人性本善”的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万块钱。
其实，换个角度想，宏基未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付？我们又如何能突破瓶颈？
也许有人会质疑，在台湾挖人与跳槽风气盛行的环境下，公司为员工付出学习的代价，最终还不是为人做嫁衣？其实，只要公司有好的学习环境，流动率自然会降低；如果公司不能善待员工，人才终究难留，到头来还是陷入一人公司的困境。
我向来都认为，老板不要追问员工对公司是否忠诚，只要问自己，如何营造一个环境，让员工愿意留下来为公司效力。
严格说来，宏基和我个人的形象结合得相当紧密，甚至比许多家族企业都有过之而无不及，而我也以能创办宏基，并领导同仁不断突破挑战为荣，但是在心态上，我却有做不好可以随时下台，随时可以退休、交棒的准备。因为我们已经培养了相当多的人才，因此，交棒时的心情是很痛快并了无遗憾的。
现在，宏基已经是大家的公司。而我正全力以赴把目前的工作做好，称职地扮演这一棒的角色，并示范一个模式。我想，未来接棒的人尽可以有自己的风格，但精神不能差太多，他要为企业的生生不息努力，并且不能让外界对于宏基精神有所误解。
我从不认为“控制”是我的专长，也不相信有人可以用控制的手段延续企业精神；但我却可以以身作则去“影响”。希望通过潜移默化的方式，使以后接棒的人能比我更称职地扮演领导人的角色。
突破思考盲点
当我在与企业界朋友分享宏基的经验时，总会有人问起这样的问题：“领导人要如何才能不贪权，并能自然而然地授权？这能力到底是天生自然的，还是需要有心去克制？”我认为，这是有心培养出来的。
任何理念的成形都是如此，如果发现一个必须突破的盲点，你就必须用心去想通。如果不用心，凡事都只想一半，往往会使很多原本是对的事反而都行不通。
例如，老板因为部属的效率比自己差就不授权，那是只想一半。因为他没有考虑长期发展和培养人才的问题，也没有想通如果到头来把自己累死，很多事想做也力不从心的问题。
如果企业主在做决策的时候，不仅考虑短期、直接与有形的因素，同时也把长期、间接与无形的因素加以思考，就可以避免很多思考盲点。
其实这并不复杂，只要多一道反向思考的程序就有极大的助益。
例如，主管不愿授权是因为他想到若失去控制就一切都完了，但是反过来想，“一切都完了”的失控，发生几率其实几乎等于零。再深一层考虑，授权是可能招致风险，但若不授权，事情忙不过来，公司没法发展，更是死路一条，可能还败得更惨，而授权还可能有活路。更何况，如果授权得当，成功的比例大于失败，公司还能开创更大的格局。如此一想，一切就海阔天空了。
宏基的授权管理，是通过整套系统的建立与运作，这个系统包括了共同愿景（龙梦成真）、凝聚力（利益共同体），以及企业文化（人性本善），从而发展出长期的策略（培养人才），以及健全公司体质的制度（透明化的财务管理）。
如果要为宏基20年来付出的学费算总账，我想，“得”比“失”多了许多。在不断的学习改进当中，我们尝试了一些让企业生生不息的策略，不管是“主从架构”还是“全球品牌，结合地缘”，我相信，这些策略将仍然有效，只要不断重新审视，并赋予新意即可。
我期待的是，在历经这么多挑战之后，宏基的同仁能发展出适用于21世纪、更加有效的经营模式，那也将会是对台湾的另一个贡献。
重读《再造宏基》
从企业规模还小的时候就开始塑造企业文化会比较容易。随着客观环境的变化以及企业规模的成长，企业文化也必须适时地做出必要的调整。企业在不断地成长，不同的阶段应该根据新的愿景来检视原有企业文化的基本信念是否适当，是否适用于新的环境和新的时代。宏基进行第二次再造时，等到新模式的运作已经大致稳定之后，我们邀集了六七十名主管共同讨论制定新的共同信念和核心价值观，宏基新的基本信念是“以服务为乐，以宏基为傲”，新的企业文化则强调获利、服务、专业、效率、活力。（详细的过程请参考《宏基的世纪变革》第九章“基业长青的基石”）。
过去我们强调授权，走出“一人公司”。现在我仍然认为，强势的领导者虽然对企业的发展有正面意义，但是在面对困境的时候，还是需要集思广益，众志成城。企业领导人应该不断地交棒，追求企业的永续经营，当然交棒的过程中难免会遇到瓶颈，这就必须在平时就通过充分信任和彻底授权来训练干部，而且要为干部缴必要的学费，让他们不断成长，终能担当大任。这些都是我一贯的思维，今天宏基集团和ABW家族能够不断发展，我能够顺利交棒，新的接班人能够青出于蓝而胜于蓝，都是因为我一直坚持采行的授权管理。领导人能够为了企业的永续发展而享受大权旁落，这并不是天生自然的个性或特质，而是必须长期有心慢慢培养出来的，我因为习于反向思考，不断突破思考的盲点，才能真正做到享受大权旁落。
知识产权的教训
还记得电子表笔吗？一种外壳上嵌着一小方格电子表的笔。初期，采用LED（发光二极管），只要轻轻一压按钮，时间就会显现；后来改良为LCD（液晶显示器），便随时可显现时间。十多年前，它曾经流行一时，但很多人也许并不清楚，发明电子表笔的人就是我，也不清楚它是从一个失败产品改头换面而来的。
1975年，我带领荣泰的同仁研发出电子表，但这项产品与现在的电子表并不相同，它是以LED作为显示材料，而不是如今普遍使用的LCD，使用者想知道时间，必须用另一只手去按键才能显示数字，我们称为“双手表”。因此，业界并不看好这项产品，认为它终将会被以LCD为显示材料的表所取代。
就在LED电子表走入死胡同的时候，1976年4月，我前往瑞士参加一项珠宝展，看到有个打火机嵌着电子表，当时灵光一现，何不试试将表和笔结合起来？既然LED手表使用不便，改成单手即可操作的表笔，不就没有双手操作的困扰了。于是，在回程的飞机上，我和总经理林森便动手画起设计图，回到台湾之后，立刻在荣泰的机械工作室里开动车床制造样本，大约两三个月的工夫，我们就推出了电子表笔。
开发成功后，我曾申请专利，但未被核准（后来我才知道，负责审核这项专利的专家正是我们研究所的指导教授，也算是有趣的巧合）。然而，此时全台湾已刮起电子表笔的生产风，单价从原先100美元，一路下滑到两三美元。利润虽急剧趋微，却也出尽风头。当时，政界要人赠送海外宾客的礼物就是电子表笔，其俨然成为台湾的代表特产。
没想到，电子表的失败，却造就了电子表笔的成功。我一直秉持这个信念，在创新的道路上往往布满许多品尝失败的机会，但这些经验却是企业培养长期能力的重要资产，即使一个产品遭到挫败，但只要过程中提高了技术实力并享有了知识产权，就往往会峰回路转，另外开出一株好花。宏基的发展历程，就一再印证了这个看法。
不断研发求创新
正向思考：企业拥有独门技术，较具有竞争力。
反向思考：开放独门技术，企业才能长久保持竞争力。
思考逻辑：技术开放将造成产品的普及，企业可因此扩大经济规模、降低成本，提高获利；技术权利金又可投入新技术开发，维持企业竞争实力。
说起来，我和研发的确挺有缘分，甚至这该算是我的老本行，我就业的第一份工作是搞研发，而宏基也是靠研发立业。年轻的时候，开发新产品一直是我的兴趣，从环宇时期的桌上型电子计算器，到荣泰时期的掌上型、工程型电子计算器和电子表笔，都创下台湾或世界第一的纪录，为我的就业历程留下值得回味的记忆。
其中，最值得一提的是，1972年成功开发掌上型电子计算器的
经验。
当时台湾厂商生产电子计算器时，IC需靠美国，键盘则需靠日本，如果有更新型、更复杂的IC问世，键盘上必须增加按键，此时就只能等着日本厂商发展出新键盘，而等待往往旷日废时。因此，当我决定研发掌上型电子计算器的同时，就必须从最关键的技术入手，于是我便自己着手开发小型的键盘。
当时，为了寻找按键和电路板之间大小、弹性适中的接触材料，我几乎跑遍了台北的电子材料行，后来终于在日本找到合用的零件。这个键盘不但为我获得了专利，为公司赚取了利润，更重要的是降低了电子计算器的开发成本，缩短了开发时间，而且外形设计也较多样化。因为当电子计算器从最简单的加减乘除，演进到工程型的电子计算器之后，键盘上有多达35个按键，而亚洲只有我所设计的键盘可以应用。
这段历程让我深深体会到，在研发新产品的时候，总有些影响开发时间与成败的关键技术，若能够突破关键技术的瓶颈，便掌握了后续的研发能力。
另一方面，当年我所开发出来的产品，所需的技术并不太难，但是要把简单的构想转化为赚钱的产品，比研发工作更为复杂而重要。例如，1971年我开发出事业生涯当中的第一个电子计算器，就因为没有机会进一步改良，终究未能成为赚钱的产品。
因此，徒有创意并不能造就成功的产品，而是要不断改善产品，从挫折中学习，使产品能广为市场接受，投人研发的精力与资源才有回报的一天。
桥牌机的启示
宏基创业之后，由于过去的经验，我们深知新产品在后期的商品化阶段，风险远比前期的开发阶段要大得多。宏基早期财力单薄，无法负担高风险投资，于是我们选择前半段的工作，只帮客户设计产品，后段的工作由客户自己进行，也暂时不推出自己的商品。
宏基所设计的第一个微处理器应用产品，是桥牌界名人魏重庆所委托开发的电子桥牌机（由林家和负责执行）。
魏先生是“精准制”桥牌叫牌系统的发明人，台湾桥牌队在他领军之下，缔造了一个全盛时期。有一次，魏先生带台湾中华队出岛比赛，发现对手因作弊而击败了中华队心中非常不平，于是，他希望能发明一种机器，用电脑控制洗牌、发牌、叫牌、打牌、摊牌、计分的机器，让选手分坐四个房间，彼此不能打暗号、做手势，以维持比赛的公平性。
因为同是台湾交通大学的校友，及我过去在电子界小有名声，魏先生便委托宏基设计这项产品。这笔生意对草创时期的宏基助益极大，因为魏先生总是在还没有开出设计费用的估价时，就一次次地预付费用，稍稍纾缓当时资金短缺的压力。
我们一共替魏先生设计过三代的桥牌机，但是始终没有办法商品化，因为成本实在太高，也找不到够大的市场来批量生产。再加上，有一次，美国女子桥牌代表队到台湾来比赛，试用了桥牌机，结果选手不习惯打牌的时候手中没有牌，弄得灵感全失。于是大家就对桥牌机愈发没有好感。
桥牌机的案例再度证明，将研发成果商品化绝非想像中的那么容易。
什么都可以卖
台湾的发明家很多，姑且不谈发明的内容是什么，许多发明者都会把自己的创意当成稀世瑰宝，抱着不放，到头来落得饮恨心死或精神错乱。我认为，技术的发明是永无止境的，不管一个人认为自己发明了多么千载难逢的东西，事实上明天都会有更多更好的发明诞生。因此，对一个发明者而言，最重要的是能够实时将发明转换成报酬，也就是将发明变成商品。但是，发明者必须思考的是，自己有没有足够的资金将发明商品化并大量制造？即使有钱，有没有能力开拓市场、管理财务？而这一连串的挑战，并非多数发明家可以应对。
因此，我认为有志从事发明的人应该卖自己的创意，而不是让自己也介入发明产品的生产与营销行列。因为即使发明者的发明能力是满分，生意能力也可能不及格；从发明跨行从商，不但扼杀创意力，而且极可能拖垮自己。
事实上，发明者尽可以全心投入研究，而把发明专利授权给别人去生产、营销，赚取知识产权的报酬。再把利润投入从事更多的发明，赚更多钱。或许有一天，发明者认为已经赚足了资金，也觉得有能力去学习量产、营销，再去尝试赚取产品商品化过程的钱。届时，经营风险相对就会降低许多。
宏基就是这么起家的。早期，我们帮岛内外其他企业从事四十几项产品的开发，不但因此积累了资金，而且从中培养了不亚于岛内大型家电厂商的技术实力。即使现在宏基的规模已经超越台湾所有的家电及电子厂商，我们还是主张“宏基除了家人不卖，什么都可以卖”的原则，这当然也包括技术和专利。
敝帚自珍风险高
有句广告词说：“好东西要与好朋友分享。”但在一般人的想法当中，和别人分享以后就不能独享利润。然而，独享利润往往也意味着独担风险。分享固然会降低自己的利润，但也降低了风险。况且，企业不会只因一个商品的成功，就从此高枕无忧，而是要有千百次的成功才能持续生存。事实上，分享发明，往往不是利益的流失，而是创造更大的利益。
举例而言，许多国际性大企业都喜欢拥有独家技术，其中尤以日本公司为最，因为独家技术可以确保产品在市场上一枝独秀，坐享厚利。但是宏基并不喜欢这么做，因为在科技产业里，今天的独门绝活可能不久便成了明日黄花，还不如趁技术值钱的时候和大家分享，一方面我们可以将发明所换得的权利金，投入新的研究开发，以确保技术不断进步；另一方面，开放专利之后，在许多厂商共同介入之下，产品会更为普及，因此可以借扩大生产规模以降低成本，同样可以确保公司的竞争力。
从另一个角度来看，拥有独家技术是很危险的。许多公司之所以紧抱独家技术不放，是因为公司的管销费用太高，所以必须采取这样的方式来获取额外的利润，但如此一来反而看不见问题，延误改善时机。尤其是企业若以技术的强势，动辄对同业或客户施压，必然令人反感，而企业不可能永远不出错，一旦犯错或是技术不再强势，他人反击的动作会更毫不留情地接踵而至，届时企业经营的风险更大。
基于这样的理念，宏基不但将技术开放给外界，并以同样开放的态度对待外界的技术。虽然宏基是靠对外出售研发成果起家，也拥有非常多的技术，但是早期的代表性产品却都是和别人合作或购买技术而来，包括“天龙中文电脑”和朱邦复先生合作，“小教授一号”是以10万元向陈义诚先生（曾任伦飞电脑总经理）购买现成软件，第一代IBM PC/XT兼容个人电脑则是委托电子所研发。
天龙中文电脑叫好不叫座
1980年4月，宏基和朱邦复先生正式展开中文电脑的合作开发。在此之前，朱先生已经研究中文电脑多年，但是支持与认同的伙伴都逐渐离去，使其计划几乎已经到了无路可走的地步。朱先生不甘心放弃，就向宏基购买微处理发展系统，打算自己着手开发。
然而，购买了发展系统之后，朱先生却因为不会使用设备仍无法实行其计划。由于经费有限，时间紧迫，他便通过当时宏基的销售工程师朱和昌（现任联讯电脑总经理），希望与宏基合作开发。于是，我和时任宏基研发主管的施崇棠（现为华硕电脑董事长）前往造访朱先生。
当时，朱先生有两个构想，一个是输出技术“向量组字法”，一个输入技术“仓颉字母法”。我对“向量组字法”兴趣甚高，这项技术可以64K字节的硬件设备造出三万个中文字，足敷中文字体的需求，而它所需要的储存容量，仅为其余输出技术的十分之一。施崇棠也认为可行，于是，我们就开始进行这项合作案。由宏基负担开发费用，产品利润双方分成。
在工程师的努力之下，五个月之后“天龙中文电脑”研发成功，推出之后相当轰动，台视新闻特别报道了这项产品，并获得岛内产品设计的最高奖项。
为了推广仓颉输入法，宏基大规模投入消费者教育活动。除了连续举办读者“拆字游戏”的中奖活动外，还在信息周的电脑展时，花费70万元举办中文输入比赛，让这种完全陌生的输入技术，逐渐为大众所接受并广为使用。
但当第一位顾客从板桥前来宏基，指名购买天龙电脑时，我们却愣住了，因为客户的需求必须有软件配合才能解决，但是因为宏基无法提供软件，这笔生意当然就做不成了。结果，天龙的名气是打响了，但是却没有业务。
天龙中文电脑的叫好不叫座，足可供研发人员借鉴。从技术的角度来看，开发出“会动”的新产品其实并不困难，但是要做到好用又便宜，让消费者可以用合理的价格买到方便运用的产品，才是真正的挑战所在。
后来，朱先生又萌生一些新的想法，希望能发展出更具智能的新一代电脑。但是我认为，第一代产品的商品化尚未能成功，就算真能研发出新一代电脑，还是会遭逢商品化的问题，那是比发明更困难的任务。于是双方便结束了合作关系。
中文输入法百家争鸣
当然，每个人的想法都不一样，朱先生也许有自己的看法。但我一直有个信念，在科技这个领域，不管开发什么产品，自我实现的成就感是一回事，但要对人类真正有所贡献，还在于产品的应用广度，否则也只是闭门造车。朱先生是一位难得的发明家，却不是一个生意人。
虽然天龙电脑最后并未成功，但是仓颉输入法却被广为使用，并成为产业标准。这其中有一段插曲。
当时，充斥在台湾的“苹果二号”仿冒品也渐渐开始中文化，最方便的做法就是采用现成的向量组字法和仓颉输入法，因此这两项技术就通过地下途径流传开来。虽然宏基与朱先生已结束合作关系，但由于双方共有这项技术专利，我便向朱先生提议，将这项技术免费开放给同业使用。
当时，台湾正为了中文电脑的产业标准争执得不可开交，有人主张采用类似日本电脑的大键盘，有人坚持沿用英文电脑统一规格的小键盘，大家都宣称自己的输入法最好，各自动用政治资源，以期技术能成为产业标准，并收取权利金。宏基虽然已经免费开放了技术，但还是花费了许多精神协助资策会进行评估，最后，资策会以科学实验评估的数据，推荐小键盘的仓颉输入法，此时才正式确定这项技术成为产业标准之一。
近几年，陆续也有些新的输入法加入，例如大易等。但自从这个事件之后，我就不再介入中文输入的任何事务，因为我深感只要牵涉到产业标准，就会掺杂政治因素与利益纠葛。研发的目的是为了带给社会更进步的产品，更好的生活，但结果往往让研发的心血结晶染上种种无意义的色彩，实在有违贡献社会的初衷。
事实上，从另一个角度来看，英文的键盘本来就不是最好的设计，原始设计完全是针对打字机的机械考虑，避免打字速度太快造成字臂卡在一起。尽管电脑没有这层顾虑，但谁能改变这个设计？如果不能改变，争执有何意义？可是一直到今天，类似中文输入法孰优孰劣的争执仍未停止。
“小教授一号”一炮而红
若论宏基创业初期最具代表性的产品，则非“小教授一号”莫属。它不但是宏基自创品牌产品外销的起点，也奠定了日后往个人电脑发展的基础。
掌上型电脑学习机是我从创业第一天就想做的产品。在此之前，电脑学习机体积都相当庞大，就如同计算尺终究被掌上型电子计算器所取代一般，如果将电脑学习机设计成掌上型机体，应该会广被接受。
但在70年代中期，各种重要组件的体积都无法符合轻薄短小的条件，加上宏基的财力有限，不足以长期支持研发与商品化的投资，我只好将这个构想搁在一旁，先代理微处理器产品。1978年，宏基代理全亚电子的“EDU-80”微处理器学习机，全亚是当时台湾惟一生产这项产品的厂商，为了推广这项产品，宏基与全亚成立了“宏基亚微处理器研习中心”。
1980年，宏基将“EDU-80”推广到海外市场，为应海外市场所需，必须将“EDU-80”的技术文件（即操作说明书）由中文翻译成英文，于是，我特别请交大教授魏哲和担任这项工作。对成熟的电子产品（例如电视机）而言，操作说明书是非常简单的，只需薄薄几页，介绍各种按键的功能，消费者自然会使用；但是电脑产品牵涉到复杂的软件程序与硬件结构，操作手册都是厚厚一册，编写一份技术文件所耗费的精力，甚至超过硬件开发。况且对台湾厂商而言，编写外文技术文件更是一件高难度的工作。
“EDU-80”的英文技术文件，就足足花费了半年工夫才完成。但由于这份技术文件的投资，也促使后来“小教授一号”的推出，因为“小教授一号”的英文技术文件，就是改编自“EDU-80”。而这项产品的开发时间，不过才短短两个月。由于我们特别选在台北与美国电子展的时机推出，因此使这项产品一炮而红，打开了宏基在国际上的知名度。
技术文件系成败
关于“小教授一号”另外还有一段插曲。当时，工业技术学院教授谢清俊在看过中文版的技术文件之后，觉得其间仍有部分看不懂之处，这表示这份文件仍不够客户导向，于是，他特别引荐政治大学新闻系教授科技传播的学者谢瀛春女士，由她从最基本的中文技术文件开始，向我们讲解这门当时仍相当新的学问。
宏基早期能够在业界快速崛起，不单是产品本身好，对于技术文件所投入的心血也远超过许多同业。
即使如此，宏基早年的技术文件仍不够理想。1986年，德国AEG集团旗下的一家子公司要寻找厂商代工生产，当时安迅电脑（NCR）与宏基都在争取这笔生意，虽然安迅在德国生产，价格较高、产品也不及宏基，但是最后客户仍选择安迅电脑，主要就是因为技术文件。对客户而言，代工厂商所提供的技术文件做得好，才能为客户提供有效的服务。
这件事情更加强了我对技术文件的投入。为此，我们特别从联合报系的英文媒体—“中国经济通讯社”，找来担任记者的李崇泉，专门负责技术文件部门，并创立国际科技传播协会的台湾分会。为了编写出地道的英文文件，除了雇用在台美国人之外，我们还特别从菲律宾聘请了近十位工程师负责这项工作（宏基是当时台湾雇用合法菲籍劳工人数最多的企业）。
由于长年的投资，宏基在技术文件方面的成就在台湾一直领先其他厂商，现在除了英文之外，也具备编写西班牙文、德文技术文件的能力，这对拉丁美洲与欧洲市场的开发有极大的帮助。
对台湾电脑厂商而言，外文技术文件不仅与新产品在国际间商品化的成败有关，也是厂商的瓶颈所在。宏基致力于这项工作的成果，再度印证了“突破瓶颈、挑战困难、创造价值”的经营哲学。
培养能力，掌握时机
近几年，产业升级已然成为台湾当务之急的工作，而研发正是其中最关键的课题。但是根据调查，台湾民间企业研发的经费，占营业收入的比例不到1%，较之美国与日本都偏低许多，投资偏低，转型的速度自然迟缓。
事实上，比起营销、库存与营运成本，研发的费用是很低的，研发花的都是小钱。因此，宏基对研发的投资始终不遗余力。
据我的经验，企业投资研发并非难事，研发工作的困难在于如何评估、找出具有市场潜力的产品，并做出成熟的商品，这是比技术更重要的工作。因为每个研发计划都是一个系统，当中包含许多无形的经验，例如可量产的程度、品质的稳定度、成本等等，我称它们是技术的“可行能力”，是书本上学不到的，必须通过实际投入才能逐渐培养的实力。
当企业拥有这些能力之后，还必须掌握两个关键条件：方向和时机。也就是朝什么方向进行研发，以及在何种环境与时机着手最为恰当。而这两个条件，更需要专业能力与经验的累积。
但非常遗憾的是，大多数企业的研发人员都是资历较浅的工程师。因为有经验的研发人员，往往都会升迁为管理者；另一方面，资深的工程师也不愿长期从事基层工作，这也使研发人员不断流失。因此，如何传承经验便非常重要，靠文件的记录是一种方式，但那毕竟不是亲身体验，效果十分有限。根本之道是给研发人员尝试的机会，并给予指导、协助。
宏基非常重视研发，但不计较研发计划执行的成败，我真正在乎的是员工有没有从中积累经验，有没有学习的心。研发失败，可能是因为经验不够，也可能是因为整个大环境的技术水准并不成熟，所以不能马上商品化。但是如果能继续培养能力，客观环境条件成熟时，自然能够将其转换成赚钱的产品。
从长期的眼光来看，研发能力的培养，远比单一计划的成败重要得多。
1984年，宏基刚刚推出第一部16位个人电脑，当时我们投资美国硅谷的日技高科技公司（由关联企业宏基大创业投资公司投资），为了借助日技既有的科技实力，便派出一个六人小组远赴美国移转技术，进行工作站的开发，但是计划失败。由于工作站的技术比个人电脑要高，又有第一次的取经经验，两年之后，同一个团队再度到美国，任务是开发32位个人电脑，这一回，宏基领先IBM推出32位电脑。
1991年，宏基投入巨资，开发每秒可执行百万条指令（MIPS）的微处理器为核心的RISC（精简指令系统电脑）个人电脑，并于1993年推出，结果因为配合的软件不够，在市场遭遇挫败。1995年年底，我们重新整合技术，利用英特尔的Pentium芯片，卷土重来，推出新一代高性能、低成本的服务器。
宏基多年来致力于创新，遭到的挫折不知凡几，但我始终觉得，在研发过程中，产品也许会失败，但提高技术能力是不会失败的。特别是当全球掀起保护知识产权的风潮时，增强研发能力不仅可以成长，更是企业在市场竞争中图存的命脉。
知识产权的挑战
正向思考：一旦侵犯他人知识产权，为避免或降低造成损失，就要采取完全抵御或规避的手段。
反向思考：付出合理赔偿，痛在心头，才能避免更大的损失。
思考逻辑：付出代价，才能提高警觉；开发自己的知识产权，可与其他厂商相互授权，才能确保自身权益。
身为信息业的一员，知识产权永远是我们最重要的课题之一。
宏基创立初期，虽然对专利与著作权这两个名词时有所闻，但当时台湾对知识产权的概念仍是相当模糊的。但因我的个性使然，在设计产品的时候，只要发现与其他厂牌的产品有些微类似，我就会放弃原来的设计。所以，宏基以自行研发产品起家，并没有触及知识产权的问题。
宏基首度遭遇知识产权的挑战，是引发自1982年推出的“小教授二号”家用电脑。
“小教授二号”是根据“苹果二号”的理念重新设计，但属于形态有所差异的产品（当时台湾厂商所生产的都是与“苹果二号”一模一样的仿冒品，而我们下了许多工夫，不但体积较小，设计结构更是精简许多，重要的是，“小教授二号”与“苹果二号”并不兼容。
宏基从来没有抄袭“苹果二号”的念头，但是 “小教授二号”推出之后，因为价格低廉，设计独特，因此在国际上得到许多掌声，被德国《芯片》（CHIP）电脑杂志选为该年度“十大个人电脑代表作”，还上了英国《你的电脑》（Your Computer）杂志的封面。国际上的回响立刻引起苹果电脑的严重关切，并在全世界封杀这项产品。
当时，苹果电脑在英国与南非等国展开对宏基经销商提出起诉的行动。我们自认理直气壮，决心遵循法律途径解决，然而当我们深入了解到，在这些国家打官司的诉讼费用实在不是一家年轻公司所能负担时，就决定收手，只在亚洲国家与台湾地区继续销售。但是苹果电脑并不因此罢手，又委托理律法律事务所在台湾封杀“小教授二号”，但我们无论是法理，还是气势都站得住脚，便一直经营下去，直到推出“小教授三号”为止。
开启台湾研究知识产权的风气
一波未平，一波又起。就在这期间，“小教授二号”在美国也出了问题，有一批货在旧金山海关被整批扣留。
当时，外在环境对我们相当不利，因为《时代》杂志刚以大篇幅报道台湾是“海盗王国”，全岛充斥着“苹果二号”的仿冒品。虽然如此，我仍坚信“小教授二号”并不存在仿冒问题，于是委托美国著名的律师事务所处理，以便早日开展美国市场业务。
然而，尽管律师一再与海关交涉，却始终不清楚问题出在哪里，后来才明白问题并不是出在产品本身，而是出于附赠的手册。
原来，“小教授二号”在台湾推出时，为了增加消费者使用的兴趣，附赠了一本《看漫画学电脑》的小册子，原始的中文版是由台湾师大一位教授撰写的，内容深入浅出，得到了消费者的好评，我们还请原作者将它改编成英文版，结果作者沿用了部分苹果电脑的说明书，才引发了这场侵犯著作权的事件。
严格说来，若要从机器本身论断是否仿冒并非易事，但是这本手册却让我们失去了立场。最后，这一整批电脑就这样被扣关而无法
退回。
在这个阶段，国际上对电脑软件著作权涵盖范围的认定尚未有成熟定论，仍存在相当大的灰色地带。另一方面，台湾当时正大力取缔电子游戏业者，许多生产厂商便转而开始仿冒“苹果二号”。宏基在经历这个惨痛教训之后，深切体会到知识产权的重要性，便主动从美国邀请三位专业律师到台湾召开一场介绍知识产权的研讨会，与会人士包括产业界人士、工业局官员、教授，将知识产权包含商标、专利、著作权和营业机密的概念引进岛内，也开启了台湾研究知识产权的风气。
1983年，我邀请台湾世新大学法学院院长郑中人加盟宏基，成立法务室（我与郑先生相识，是因为协助电子游戏业向当局请命），而宏基也从此开始进入知识产权制度化发展的阶段。在此之前，台湾已有企业设置法务人员的编制，但专门处理知识产权而且投入众多人力从事研究的企业，宏基堪称是台湾第一家。
无形财产当道的时代
事后来看，如果当年推出“小教授二号”时，国际上已经发展出“洁净室”（clean room）的方法，宏基就不会白白地损失一大批电脑。
“洁净室”是为了确保开发兼容电脑软件时避免侵犯著作权的一种做法。在知识产权的四个类别中，专利是要保护发明的观念，而著作权则是要保护表达的方法。设计兼容电脑的软件，就好比有人写一个类似“鲁宾逊漂流记”的冒险故事，如果作者在创作时并没有看这本书，而是自己发展出一个曲折离奇的故事，就没有侵犯到别人的著作权。“洁净室”就是这样的概念。
例如，电脑公司设计IBM兼容电脑的软件，要有两个工作团队，第一组人的任务是研究IBM电脑，并写成规格；另一组成员必须向法院宣示从未看过IBM软件基本输入输出系统（BIOS）原始著作，再按照第一个团队所写出的规格设计软件，如此设计出来的产品，既能与IBM电脑兼容，又不至侵犯他人的著作权。
这个做法于20世纪80年代中期在美国逐步推展，不久宏基就从芝加哥的律师事务所引进并采行。
“小教授二号”事件使我认识到，过去人类的经济活动，主要是创造有形的财产，例如农产品、房舍等；未来，人类将会创造越来越多的无形财产。然而，尽管有形财产交易已有几千年历史，却仍不时发生纠纷，不管土地买卖、遗产继承还是证券交易，甚至人们对于相关法令，仍然一知半解，更何况才新生不久的无形财产权，更难避免层出不穷的问题。
当时，为了唤起同仁与同业对知识产权的重视，我经常表达这样的想法：有史以来人类发生战争，大多都是为了争夺有形财产，例如占领土地与油田。而未来最激烈的战争，将是无形的知识产权的战争，因为，未来无形财产的价值将会远超过有形财产，而这个时代的来临绝不会太久。
推动对电脑软件著作权的保护
因为知识产权观念才刚萌芽，推展的进度难免缓慢。但是这十年来，台湾从以往将盗印大学用书、盗版唱片视为理所当然到今天这个地步，也算有相当大的进步了。
我在台北市电脑公会理事长任期内推动保护电脑软件著作权的工作，对信息业知识产权的发展有相当深远的影响。
1985年，在美国贸易制裁的压力下，台湾立法部门提出“著作权法案”，并迅速通过，当我们发现，电脑软件将被视为同音乐与文字创作相似的作品，以简单的条文一笔带过时，我们决定采取补救行动，因为日益繁复的软件著作纠纷，已然远非这些文字所能规范。
当时，我请郑中人在公会成立一个项目小组，齐聚台湾IBM、神通等企业代表，以及理律法律事务所律师、台大教授等专业人员，针对日本、美国、德国等国家刚落实不久的知识产权法案进行研究，提出一个软件著作权法案的版本，虽然条文不多，但是每一条都将法令的来龙去脉详细附注说明，还附了一大本研究报告，准备翻案。
当时已经通过的法案要翻案可说绝无仅有。但由于这个法案对台湾有全面的影响，而我们也并非如时下的“利益团体”意图争夺私利，而是希望有明确而公平的游戏规则，于是我们开始举行听证会，并将研究报告送给每一位立法委员参考，最后终于照公会的版本一字不改地立法通过。
法案通过之后，公会就开始推动一连串的配合活动，如“反仿冒”、将知识产权教育推广到小学等活动，希望通过广泛的宣传与教育将这些观念深植在台湾。
宏基在知识产权方面的波折并未结束。在宏基正式开发兼容电脑之后，更是难关重重。
宏基进入个人电脑的缘由，起自1982年我去拉斯韦加斯参加美国COMDEX电脑展。在这次展览中最出风头的产品是康柏推出与IBM兼容的个人电脑。当时，DEC、德州仪器、王安与惠普等公司也同时推出个人电脑，但都与IBM电脑不兼容，尽管它们的功能与外形比之IBM电脑毫不逊色，可是销路却相差甚远。
这带给我很大的启示，电脑产品具备兼容性是非常重要的。过去，“小教授二号”虽因功能强而轰动一时，但因为和“苹果二号”不兼容，使得能够应用在“苹果二号”的众多软件都无法应用在“小教授二号”上，其后来的销路便因此大大受限。因此，如果电脑厂商不打算走仿冒的路，就必须有开发兼容电脑的能力。
全力开发兼容电脑
回台湾之后，我便开始推动与IBM XT兼容的电脑产品的开发。然而，当时公司的人力都投入开发与“苹果二E号”兼容的“小教授三号”，于是我们便以1 500万台币的高价，委托工研院电子所设计。在开发过程中，我们想要让产品更好，就要求采用新一代的IC、最好的输入输出系统，结果反而不兼容，产品推广到美国，客户不能接受，只好全部又修改（兼容产品就是如此，原来的产品不完美，后来开发出的产品也得跟着不完美才行）。
1983年年底，当我们打算把这个产品推出上市的时候，台湾工业局却有意见了。他们要求电子所不能独家授权宏基，宏基必须与其他业者分享成果。但我们签的的确是独家合约，为此，当时工业局宋铁民组长就与我协调，最后达成协议，把技术开放给五家厂商使用，宏基的委托费用降为300万元。台湾的个人电脑就在宏基率先开发。别的厂商乘便跟进的情形下，正式铺开开发的道路。
事实正应验了“万事开头难”这句俗话。1984年2月，宏基将第一批个人电脑运往美国时，再度遭到美国海关扣留。这一次是电子所设计的基本输入输出系统侵犯到IBM的著作权。幸而由于电子所是官方单位，经过协商之后，IBM同意将货物退还重新修改。
和“小教授二号”的遭遇一样，电子所也没有仿冒的意图，只是因为没有采用“洁净室”的做法，为了使产品兼容，造成其中部分和别人相同，整个产品就算是侵犯知识产权了。
因为客户已经下了订单，当货退回来之后，我们不得不尽快解决基本输入输出系统的问题。由于电子所修改的时间长达6个月，为了尽快出货，我们只好另觅他途，花3 000万台币，向美国数字研究公司（DRI）购买Concurrent CPM（CCP-M），这是IBM在采用微软的操作系统MS-DOS之前的操作系统的产业标准，它的功能比微软的MS-DOS强，但因为这家公司姿态比微软高，使IBM转而与微软合作，最后便逐渐没落。
在向DRI公司高价购得授权之后，我们才得以顺利出货。这个代价也使宏基能够掌握先机，将个人电脑推向市场。
虽然宏基吃尽了不兼容的苦头，但却也因此成为台湾最早体会兼容的重要性，并死心塌地开发兼容电脑的业者。
“天龙中文电脑”失利的原因，正是无应用软件可以配合。1982年，施崇棠所领导的研究小组灵机一动，何不采用英文规格的电脑硬件与软件开发成中文电脑，这样就能应用一般的英文软件来处理中文。于是，宏基首开世界观念之先，提出中文电脑的“透通性”概念。
当时，设计中文电脑的厂商，如王安、IBM、惠普、神通等企业，都是利用特别规格来处理中文，这和通行全球的英文规格完全迥异，后来都纷纷遭到挫败。而宏基提出“透通性”概念之后，就成为日后全世界中文电脑的统一做法。
在全世界个人电脑发展过程中，日本电脑业是惟一没有采取“透通性”做法的特例，他们独树一帜地开发特殊规格的电脑。这个做法让日本电脑业保住了当地市场，不受外商的竞争，但是却也因此始终无法扩大在全世界的占有率。他们赢得了日本市场，却输掉了全世界，可以说占尽便宜也吃足了亏。
这个概念现在说来并不难懂，但在早年要深切了解其中的重要性，还必须亲身体验。
漫长的授权谈判
当IBM兼容电脑成为产业的发展主流之后，信息业者就难免会在知识产权问题上和IBM交手，而台湾业者的经验已尤为丰富。
1987年，IBM在台湾对兼容电脑的厂商进行技术授权。原本签订授权合约本身并无争议性，问题是合约的内容却是不平等条款，不但授权的范围很小（例如授权仅及16位电脑），IBM甚至可以随时片面终止授权。因此，许多同业都无法接受，不愿签约。
于是，台湾IBM法务部门的负责人便采取“以小逼大”的策略，先与小厂商与贸易商签约，利用小厂商在市场以“有IBM正式授权”的招牌，打击大型厂商；另一方面，更以“已经有这么多厂商都签约，其他厂商没有理由不签约”的说法，要求大厂商签约。
平心而论，当时小型厂商之所以愿意签约，部分是没有深入研究合约内容，部分则抱持“签约归签约，遵守与否又是另一回事”的心态，但是这样的心态与做法，是那些注重远期规划的厂商无论如何都不会认同的。于是，宏基联合其他五家同业，由郑中人主办，与海外律师深入分析合约的每一项条文，开始和IBM展开长达一年多的谈判过程。
我们之所以聘请美国律师，就是要兼顾美国企业的看法，争取他们可以接受的条件。斡旋到最后，仍有一个条文双方相持不下，IBM坚持只要他们认定授权厂商有侵害专利的行为，他们就可以终止授权；但我们认为，合理的做法应该是在法院判决成立，而厂商仍有侵害的行为时才能终止。但IBM始终不肯松口，理由是他们在日本也是同样做的，而且台湾以仿冒出名，他们只有将一把利刃架在厂商的脖子上，才能防止自己被侵害。
最后，在台湾科技之父李国鼎出面，经济部门的官员也关心这件事的情况下，IBM同意给台湾官方一份信函，协议从通知到制裁会有一段缓冲期，如果期限内未解决，再采取正式行动，而此行动也必须得到台湾官方的默认。至此，双方才正式达成协议。
在这一段历时一年多的谈判中，面对强势的对手与未知的前途，个中压力真是难以言喻。
900万美元的巨额学费
1989年5月12日，和IBM签约没有多久，IBM的法务主管前来通知，宏基再度侵害IBM的著作权。这真是晴天霹雳，我们当然不敢相信，但当他们把证据送达公司后，证实问题出在基本输入输出系统当中键盘的控制器部分。
事发之后，当时任执行副总的童虎到日本谈判，原本就打算付钱赔偿，因为这个部分对整个产品影响甚微，我们估计合理价格最多赔200万美元。但IBM的代表经过一番计算，竟然提出索赔数千万美元的天文数字。我清楚地记得，童先生回来时脸色苍白，整个人几乎瘫掉了，我也完全没有料到IBM会如此狮子大开口。
当企业在面临类似情况时，通过官方途径是最迅速有效的解决方法，但宏基从不愿以此方式来解决问题，于是便打算自己面对，和IBM长期周旋到底。
但是到1989年11月，当我们正在召开“天蚕变”会议①的同时，同仁告诉我，部分未经修改的产品仍在市面流通。听到这个信息之后，我原本坚定的态度被软化了，因为IBM一旦发现这个情况，势必要求更高额的赔偿，甚至终止技术授权，届时将造成业务中断。在和出身IBM的刘英武总经理商议之后，我们决定妥协，匆匆以900万美元解决这桩案件。
那一年宏基的盈余不过1亿多新台币，却出现这笔2亿多新台币的赔偿金，原本处境已相当艰难，此时更是雪上加霜，但除了认赔了事，也着实想不出更好的方法。
在这段期间，第三波文化事业公司也发生另一起案例。1989年，第三波发行了一本书，内容是解释IBM的基本输入输出系统，由岛内的一位教授撰写。作者在书中以IBM基本输入输出系统的使用手册作为附件，被IBM逮个正着，索赔50万台币。这的确是于法不合，我们二话不说就付了钱。而我们付出这个代价，无非是希望同仁能够体会切肤之痛，从而学会谨慎小心。
事实上，无论是《看漫画学电脑》还是这本书，作者们都应该尊重知识产权，问题是台湾人长期漠视知识产权，如果未亲身经历教训，往往都不会警觉。
全力发展专利
宏基在知识产权方面得到的教训之多、付出的代价之高，相信在台湾至今无人能出其右。但也因为如此，宏基管理知识产权的制度化，“启蒙”的比别人都早，1982年开始，就陆续建立知识产权的管理规章。
这套制度分成两部分，一部分是保护措施，另一部分是发展
策略。
且从1985年开始，宏基将知识产权的规范纳入员工的雇用合约中，包含营业机密、知识产权归属等，都规划得清清楚楚。
在实施之初，有些员工不愿意签约，我分别与他们当面沟通，也根据他们的意见做必要的修正，但仍有少数员工不愿配合，理由是台湾没有其他企业有此先例。但我们认为这个制度是为了保护多数员工的权益，不能因少数人的抵制而放弃，便下达最后通牒，不签约的员工只有忍痛请他离职。最后，大家总算都签约。直到今日，公司与员工从未发生知识产权纠纷。
另一方面，我们有一套鼓励员工研究专利项目的制度，还要求并协助他们申请专利注册。这些年来，宏基所拥有专利的数量超过台湾其他同业的总和，而且品质越来越高，早期以新式样的专利占大多数，现在则是以发明和实用新型为主。
宏基从不吝惜奖励员工开发专利项目，而且设有专利评估小组审核员工的成绩。这套奖励制度分成几个层次：第一，研究别人的专利，并撰写心得报告，公司就发给润笔费；第二，提出专利构想，也核发奖金；第三，如果专利构想被公司内部评估小组审核通过，法务人员会协助提案人一起动笔写专利文件，并提出申请；第四，在岛内外正式取得专利之后，公司会针对专利的性质，如新式样、实用新型或发明，再给予不同程度的奖励；第五，当专利授权外界而让公司能够收取权利金之后，提案人还可以分红。
近两年，也有同业仿效这套做法，但是从广泛性与周延性而言，宏基都应算是最有基础的。
在制度化奖励专利的措施之下，1992年，宏基在台湾首届发明奖当中，就荣获第一名，但主办单位规定获奖企业需在三年后才能再次参选，而宏基事隔三年之后，又再度获得第一名，这证明了宏基的研发实力在台湾的地位。不单在台湾，现在宏基已和许多美国高科技公司相互授权，因为宏基拥有的专利已有相当的质与量。
我们当然不会就此自满，和世界一流公司相比，我们仍有相当大的努力空间。我也认为，台湾的科技业要更上一层楼，也必须有更广、更深的专利开发能力。
但我可以肯定地说，宏基如今能够在技术上和国际大公司平起平坐，而员工也能够深切了解知识产权的重要性，并全力开发专利，是用很大的代价换来的。
矽奥事件
令人遗憾的是，当1992年宏基以“矽奥技术”（chip-up，以更换单一微处理器便能使电脑升级，大幅提升执行速度）得到专利，而要求使用这项技术的厂商支付权利金时，同业却以这项专利是大家都知道的简单技术为由，不愿支付权利金。
按常理，很多今日大家都会制作的物品，例如曲别针，我们却不能说它的最原始构想是“习见”而不是创新。专利的前提就是创新，在宏基提出“矽奥技术”时，全世界并没有人提出这项技术，它不但在台湾有专利，现今在美国也是专利技术。
许多同业不愿付钱，就拿大帽子扣在宏基头上，说此举将迫使产业外移。令人遗憾的是，不但同业反弹，媒体也站在同情“弱者”的角度报道此事，甚至有半导体厂商为了讨好客户，在一旁起哄。宏基辛苦创新，只是要求合理的知识产权保护，却反而变成众矢之的，沦为挨打的角色。
若是比照外商的作风，宏基早就不留情面地诉诸法律，因为我们于法完全站得住脚，只要上法院控告，同业便不得不付费。但宏基并没这么做，事实上宏基过去也曾有过专利被侵犯的情况，但我们同样也没有骤然采取法律行动。
1987年，我们发现市面出现第三波文化的仿冒软件。在警察局的协助下，我们同时在台北、台中、高雄查获38家仿冒厂商，而我们处理的方式只是让每家赔偿区区5 000元（还不够我们那次追查仿冒的成本），并写下约定书保证不再仿冒，再犯则将付诸法律。当时仿冒是属于刑事犯罪，一旦被起诉，后果是相当严重的。宏基如此低调处
理，是因为我们了解在台湾的大环境下，一般人对知识产权的认知还不够，所以我们愿意牺牲一些权益，扮演教育与推广的角色。
由于“矽奥事件”发生时，正值康柏开始降价，市场竞争激烈，我们体谅同业正处于转型期，便退一步，主动在公会召开说明会，向同业解说我们的专利范围。平心而论，任何国际性企业都不会如此大费周章，只会以一封来函告知，便开始索费，至于对方要花多少人力与金钱来研究专利范围，是完全不予理会与体谅的。
我们甚至还特别提出许多优惠措施，但其他同业却还是不愿付费，最后我们只好同意在“矽奥”取得海外专利，或者有厂商向管理部门提出异议不成立之后，才开始收权利金。
1994年，美国仲尼（Zeny）公司以“矽奥”侵犯其知识产权为名向法院控告宏基，被驳回起诉，但当我们要依约收费时，同业又开始反弹。
比之国际间惯常采取的做法，宏基已做出了很大的让步，却仍得不到认同，这让我相当感慨。但是因为我们自觉是整体产业的一分子，所以对大环境的不成熟与同业的认知不足，也只能暂时委曲求全。
直到“矽奥”问世之后四年，这项技术也在美国取得专利时，同业才无话可说，同意签约付钱，“矽奥事件”也终告落幕。
付出代价保障未来
在“矽奥事件”的过程中，有业者讥讽宏基，但如果我们因为曾经在知识产权上吃了大亏，就如法炮制对付同业的话，那是相当错误的。今天，保护知识产权已经在全球科技业蔚然成风，潜心于知识产权保护的厂商遍布全世界，姑且不论这些厂商投入的资源与应得的回馈，假使业者不能认同其中的重要性，得过且过，不愿付出代价来学习，终有一天会引爆定时炸弹，而对方绝不会像宏基这般处处让步，届时公司可能就很难生存。
遗憾的是，有这种认知的台湾企业主并不多见。有一次，我参加资策会主办的一场知识产权研讨会，全场没有一位企业负责人到场听讲，都是基层人员，我不禁当场表达感慨。要知道，知识产权关乎企业发展决策，决策者非深入了解不可。宏基过去的确蒙受过损失，但却也从中获得了经验与能力，保证未来不会出大纰漏。
从1993年发生英特尔“338事件”，就可以看出宏基与其他同业的不同。
当时英特尔公司引用美国“338号”专利，指控使用美国超微（AMD，Advanced Micro Devices）微处理器的伦飞电脑侵犯该公司专利，要求伦飞改买英特尔的微处理器，或缴纳电脑售价的1%作为权利金。这原本是英特尔与其他微处理器厂商之间的专利纠纷，但台湾的电脑厂商因使用这项零件，也间接受到牵连。
事情发生之后，同业受到极大冲击，既焦急又感到不平，便向官方单位寻求支持。有人形容这如同“日俄战争”在中国领土开战，台湾厂商夹在半导体公司之间无端受害。但宏基并不太忧虑此事，因为在积蓄了多年的实力之后，我们和英特尔有相互授权的合约，包括矽奥技术。因此，即使英特尔引用“338条款”，也不一定能为难宏基，因为宏基比同业多一些筹码可作为交换条件，这就是重视知识产权的有利之处。
但是，这并不意味宏基的专利已经足够到可以高枕无忧了。所
以，当我们计划投资动态随机存取内存（DRAM）厂时，就采取技术来源由合资伙伴美国德州仪器全部提供的方式，如此一来，就免除了可能侵犯知识产权的顾忌。
换个角度来看，台湾半导体产业之所以能有目前的繁荣，部分利润正是来自少付知识产权的权利金，因为部分厂商游走在侵犯他人专利的边缘，但是这个利益能持续多久？过去，因为台湾业者规模小，外商暂时不予理会，但如今台湾已发展为世界第四大半导体生产地，难保别人不会眼红。
事实证明，目前外商索赔行动已然接踵而至。部分厂商虽然被起诉但仍不愿付钱，显然他们的看法并不同于宏基。究竟哪种做法是正确的？我不愿妄下断语，相信十年之后将不辩自明。
我始终认为，企业面对知识产权的问题，千万不要等事到临头才开始规避、抵御，而是平日就要储存这方面的能力。要做到“平日有储蓄，临时不用急”，除了企业主需对其有所认知之外，还是老话一句：要培养人才。
当企业规模不大的时候，可以仰赖外面的专业人士；一旦规模够大，就要建立专业的人才库。宏基这一路走来，备感艰辛。早期，台湾几乎没有一位处理知识产权纠纷的专业律师，然而，如今台湾相关的人力资源已经不可同日而语，不管是当局还是企业，都应更有能力来从事这方面的努力。
回想起来，由于宏基国际化起步较早，当多数企业仍局限于台湾的认知来做决策时，宏基已经不得不依照国际上的游戏规则经营。正因为宏基经常走在政策与大环境的前面，所以总是不免要比别人多付出精力。不仅止于知识产权方面，当我们开始制作并推出通行全球的广告时，台湾也没有任何一家广告公司有类似经验；财务会计更是如此，因为没有一家企业是将全球事业的财务报表合并到台湾总部，所以就连会计师事务所在初期也无法跟上宏基的脚步。
同样，当宏基成为台湾企业在国际间自创品牌的开路先锋时，更是遭遇了重重挑战。
重读《再造宏基》
根据微笑曲线的理论，面对知识经济的未来，在知识产权方面不断地研发创新，这是未来企业及产业竞争力的发展关键。如何确定专利是根据市场的需求而进行开发，并非孤芳自赏，也是企业从事专利开发时必须非常注意的一点，否则就很可能叫好而不叫座—技术虽好，却没有市场，这是创业者或者拥有技术的人常犯的错误。在新的知识经济里，创造新的经营模式也尤为重要，尤其创业者必须建立能够长期获利的模式，否则也可能落入孤芳自赏、叫好不叫座的命运。宏基为了掌握市场的需求来进行技术和产品的开发，设立了价值创新中心，从使用者的角度来思考如何设计产品。（详情请参考《宏基的世纪变革》第七章“新世纪的微笑曲线”。）
知识产权的纠纷是高科技产业的必然，尤其发达国家更是运用知识产权的争议作为重要的商业竞争的手段，台湾难免受到他们的牵制，这是我们不断要面对的挑战。企业必须尽量事先防范，避免有侵害他人知识产权的机会，例如聘请律师，充分了解知识产权法律的概念，或者确定自己不会引进可能会侵犯知识产权的技术。一旦碰到知识产权的纠纷，企业在处理时应该兼顾商业与法律的考虑，由专业的人来研拟纠纷双方都能够接受的解决方案。
第二部分
打破“台湾制造”的诅咒
1995年可说是宏基国际形象的丰收的一年，除了继续蝉联“国际知名度最高的台湾品牌”之外，还被美国《商业周刊》评选为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”，而在《远东经济评论》（Far Eastern Economic Review）所策划的亚洲年度领导企业选拔中，宏基首度取代台塑，成为台湾的领导企业。公司的表现让我也沾了光，获得国际上颁发的多项“年度企业总裁”奖。
这是多年来挥汗播种，从瘠地里耕耘出的一点果实。
回想1981年，当我们开始在海外推广第一项自创品牌产品—“小教授一号”时，收到一封新加坡进口商的回函，信上写着：“台湾不是生产电脑的地方，我没兴趣。”宏基就是在如此完全被否定的劣势下踏出了国际化的第一步。
这些年来，我经常受邀出去演讲，分享宏基塑造形象与自创品牌的经验。因为这两者与企业营销能力关系甚大，而营销能力正是台湾企业最弱的一环。
众所周知，台湾一向以制造见长，如果为台湾制造能力打分数，大概可得70~95分；研发能力次之，介于30~70分；营销能力大概只有5~30分。因此，大量生产的产品没有有效营销，只能靠杀价竞争，如此一来，更无法摆脱低质量的形象。在国际市场甚至有“MIT＝30% off”（“台湾制造”代表杀价三成）的惯例。我常感叹，台湾企业的形象往往还不如硅谷一家破产公司。
因此，要建立营销能力，必须提升企业与品牌的形象。而企业就如同一个人，名字是其生命体的代名词，生命体怎样活动，就赋予了品牌怎样的形象。
塑造企业形象
正向思考：“台湾制造”的形象差，要靠杀价才能竞争。
反向思考：“台湾制造”的形象差，杀价竞争是死路一条。
思考逻辑：没有高一点的利润空间，如何投资提升形象？
1988年，宏基进军日本市场，那正是新兴工业市场产品开始登陆日本市场，日本人充满危机意识的时候。宏基的加入，自然备受媒体关注，从NHK到大大小小的报刊杂志，合计发行量超过4 000万份，提供了许多免费提高宏基知名度的机会。
当时，电脑产业的低价革命还未发生，而台湾电脑业在国际市场的形象就是杀价竞争。日本记者怀着极高的戒心，单刀直入地发问：“宏基的定价如何？”他们期待宏基也采取低价策略，如此便可以低价低质量来大做文章。但出乎他们意料之外的是，宏基的定价竟和日本电脑一样，走的是高价路线。
因为，宏基绝不愿自己的科技与创新实力，刚一亮相就被认为是“便宜无好货”。
这是深思之后所采取的策略。在日本人当时的防御心理下，宏基在日本的销售空间非常有限。况且，即使有为数众多的消费者愿意购买，我们也还没有足够的能力去服务，所以必须从长计议（我们称登陆日本市场是“八年抗战”）。而正因为宏基刚起步就塑造了很好的形象，因此虽然宏基目前在日本市场的销售量还不算大，但宏基一直在稳步成长。
形象是什么？我认为，形象是给外界的最初印象，也许企业的真实情况还没有被了解。而且，不论企业还是产品形象，由高定位调整为低定位很容易，但是，从低定位调整到高定位却是相当困难。更重要的是，在岛内整体产业形象已经处于弱势的情形下，如果还把产品放在低定位，那就更难扭转劣势了。
以创新为形象定位
宏基建立形象的诉求重点是“创新”，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。而塑造形象的方法首要是长期塑造定位，其次才是追求知名度。
但光靠高喊创新并不能赢得创新的形象，因此建立企业形象的第一个挑战，就是如何培养“名实相符”的能力。
早期，宏基每年以营业额的5%投入研发，不断以先进技术与产品去建立创新的形象。1986年，宏基领先IBM推出32位个人电脑；四年后，我们将这两项32位的电脑技术授权给美国优利系统公司（Unisys）；1992年，宏基整合电脑与消费性电子技术，领先开发兼具通信、教育、娱乐、视听的多媒体个人电脑Acer PAC；随后，又推出“具备工作站功能，只有个人电脑价格”的Acer Formula，翻新64位个人电脑架构；1995年，“渴望”（Aspire）多媒体家用电脑更堪称是宏基近年新产品中的代表作。
企业塑造创新形象的最佳时机，莫过于推出有力的新技术或产品的时候。Acer PAC获美国《财富》杂志评选为“焦点产品”；而宏基64位个人电脑问世之后，《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以“亚洲的王牌”与“超越追随、领先群伦”两篇报道，肯定宏基的成就。
在诸多创新当中，“渴望”家用电脑更是为宏基大幅提升形象提供了重要契机。在美国有线电视新闻网报道中被评论为“为家用电脑重下定义”的渴望家用电脑，由于外形大胆突破，功能领先同级产品，很快就吸引了国际媒体的注目。如CNN等多家电视网、《华尔街日报》、美联社、路透社，都撰文介绍这项产品。这使得宏基完全摆脱了“30% off”的定位形象，与康柏等电脑巨人的价位差距也拉近至3%。
穷人营销手法
多年来宏基致力于形象的提升，固然投资了不少钱，但相比之下，投入的精神更为可观。我称这个精神为“穷人营销手法”（poorman marketing），也是“穷小子文化”的具体实证，简单地说就是“众口铄金”。
以资源来说，宏基是不可能像可口可乐一样，耗斥巨资，大打洗脑式的广告的，宏基的策略是用不断翻新的新闻事件，传达相同的精神，用潜移默化的方式建立一致的形象。虽然宏基在美国市场受限于知名度，要突破众多电脑巨人的强势广告，不得不采取做大量广告的手法，但在日本与第三世界国家，媒体对宏基的报道相当频繁，曝光率不比在台湾时低，所产生的效益比广告大得多。
从新闻的角度来看，媒体是不可能帮企业传达一成不变的信息的，他们要的是新鲜的东西。因此，塑造形象必须有心，持之以恒地通过各种有吸引力的、有新闻价值的信息，不断反映同一个形象。例如，宏基早期因技术创新而吸引媒体的注意，而近两年，管理的创新又成为媒体报道宏基的重点。如果宏基没有持续地在创新议题上推陈出新，媒体会失去报道的兴趣，社会大众也可能早就遗忘了宏基。
形象要有定位，而定位要符合企业目标，以及达成目标的承诺与能力，绝不是靠短暂的新闻炒作与包装就可以做到。为了短期目的所作的宣传，不但效果有限，还可能造成负面的结果。
我们常见企业为了股票上市或促销等短期目的，通过媒体做过度的宣传，日后一旦出现与宣传不一致的信息，就会冲淡先前塑造的形象，甚至会造成社会大众与媒体的不信任。
结合地缘，提升形象
塑造形象必须靠长期策略，而在国际间塑造形象，更需要缜密的思考。关于这一点，有两个经验值得和大家分享。
1986年宏基领先IBM推出386电脑，突破以往追随IBM的形象，颇受第三世界国家的媒体与学术界好评。
但另一方面，1991年宏基发展出独步全球的“矽奥技术”，我特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破时，并没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，其重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定有天壤之别。
类似的例证不胜枚举。这也是宏基策略改弦更张，实行“全球品牌，结合地缘”策略的原因之一。
乍听之下，“结合地缘”与塑造形象的关联性似乎不大，但事实上，却是突破“台湾制造”刻板印象的重要策略。对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没借口挑剔宏基 的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的做法与形象，消费者更愿意接纳宏基这个朋友。
另一方面，也因为这个创新的管理模式，宏基再度吸引了国际媒体的注意力。
《世界经理人文摘》称宏基这个策略为“第四种国际化模式”，将其与美国、欧洲、日本的国际化模式相提并论；哈佛大学把宏基列入“企业国际化的杰出个案”；《日本电脑》杂志将宏基誉为“将改写明日电脑产业的教科书”。由于媒体的肯定，《时代》与《亚洲商业》等杂志更分别评选宏基为“台湾最具国际知名度的企业”与“最受赞赏的亚洲高科技公司”。
为了有效突破“台湾制造”的刻板形象，宏基可说是费尽心思，研究出一系列的策略，也得到了回馈。
重建“台湾制造”的印象
根据我的经验，只要策略正确，朝着既定方向努力，许多无形资产的创造及形象的建立只是举手之劳，所费成本并不高。但让我深感遗憾的是，直到今日，台湾企业把握这个窍门的人仍然太少，因为大家并没有集中注意力、小心在意地营造。
在1995年盖洛普的一项调查中显示，台湾产品在国际市场上的评价排名落后于中国大陆，这结果引起官方与企业界的一致关注，但他们却难以接受这一事实。台湾并非没有好的产品，洛杉矶奥运会所采用的帽子就是台湾制造的产品；全世界每三部电脑就有一部是台湾生产的，专业杂志也都给予很高的评价，但是，一般大众并不知道这些评价；而电影《致命的吸引力》拿“开花”的台湾制雨伞嘲讽，却是全球观众都接收到的信息。
影响台湾产品形象的还不只是产品本身，例如，“犀牛角事件”等环保议题，引起国际环保团体的抵制，就连带波及台湾企业。
冰冻三尺，非一日之寒。“Made in Taiwan”的形象是长期累积的结果，若非一再加深印象，负面形象不致如此牢不可破。所以，台湾形象不好，是几十年累积的结果，谁也无法在短期内扭转。
而造成台湾企业长期负面形象的成因主要来自两方面：第一，许多质量不佳的产品，大多打着台湾的品牌，而好的产品，因为代工生产的缘故，打的却是外国的品牌；第二，虽然有好的东西，但缺乏大力宣传，虽然近几年台湾官方开始在国际市场打广告，但效果非常有限。事实上，只要稍稍留心各种政策导向，就不难发现其中传达的信息很难让人听得进去，这显示出台湾官方的沟通能力实在有待提升。
提升台湾企业的形象，要从重建台湾的形象做起。第一件事，就是要赋予台湾新定位。1989年，我在台湾官方的一场演讲中，提出“科技岛与世界公民”的概念，就是希望帮台湾定位。科技岛的目标，不只是发展科技产业，还包括提高传统产业的附加价值，提高生活质量及交通电信网络的普及。
现在台湾正推动“亚太营运中心”计划，其中包含六大中心，但我认为外界很难了解这么一个包罗万象的复杂形象，这必须有一个主导的中心扮演主要定位的角色，去带动其他中心的落实。我认为，最适合的“龙头中心”应该是高科技的制造与研发中心。
这并非科技人的本位主义，事实上，台湾科技产业多年奠定的基础，已使其在国际间获得了比金融、交通等其他领域更多的认同，而科技的提升也有助于其他产业的升级，至少它象征着台湾向高质量迈进的正面形象。
假如我们能集中资源建立这个形象，整个台湾的形象也会被全面带动。就像一个人有某些过人的优点，对整个人的形象都有帮助。
当我提出“科技岛”的想法之后，国际媒体如《财富》、《商业周刊》也曾针对这样的概念加以报道。如果官方和民间都能继续讨论、阐释，并进而落实这个想法，媒体也会不断报道，这个概念就会变成台湾的定位，对台湾应有相当帮助。
品牌无国籍
当然，企业界也并非没有努力的空间。台湾产品如果有好的包装、好的沟通，还是能突破现有形象的。
值得注意的趋势是，在现今的商业活动中，商标不仅逐渐变得无国籍，甚至已有跨国际的趋势。例如索尼所推广的“Made in Sony”形象，宏基也正在三十几个国家推展“Made in Acer”的概念（两者不同之处在于，宏基的海外事业股权当地化，自主权更高），因此，企业开始有机会突破原始生产地的刻板印象。
因为台湾产品形象不利已是既定事实，因此，如果一家企业的产品能成为世界知名品牌，而且制造地点遍布各国，从短期来看，可以降低台湾制造的形象所带来的负面影响；长期而言，则能顺势改善世界对台湾的印象。
宏基开始迈出国际化的脚步时，就已经深入思考了这个问题。在创业的第三年，我们一度想把总部放在美国硅谷，但考虑到形象必须靠企业不断活动来建立，而宏基的决策与活动都在台湾，单把总部搬到硅谷，并不能彻底解决问题，于是放弃这个念头。事实上，过去的佳佳科技就曾经运用这个策略，以ARC（American Research Company）为名，将总部设在硅谷，在台湾运作，成立初期得到了许多帮助。
宏基没有实行这个做法，但运用了这个概念，刚开始并不去强调台湾生产。有成果出现时，就塑造全球企业的架构，然后再慢慢让媒体了解到，台湾企业能创出这样的局面，和欧美企业平分秋色，是值得给予正面评价的。现在，从某些层面来看，台湾企业的形象反而成为宏基的优势。
但整体来说，台湾给外界的总体形象仍是负面的多一些，因此，我们也不希望扛着“台湾制造”的牌子到处造势。我衷心希望能有更多台湾企业一起加入成为第三世界表率的行列，如此，对“台湾制造”的形象有极大帮助。过去日本产品也曾经形象恶劣，但通过为数众多的企业一起努力，让全球的人在日常生活中都离不开日本制造的产品，无时无刻不传达他们的创新与质量，现在日本产品在国际上的形象已彻底改变了。
提高1%的附加价值
关于提升台湾形象我一直有个想法。台湾一年的外销金额约为1 000亿美元，若能提高产品1%的价值感，就可以创造10亿美元的利润。配合这项计划，官方可以拿出外销金额的%用来宣扬台湾产品。这种“四两拨千斤”的做法是值得投资的，因为无形的形象将可转换成有形的报酬。宏基在发生困难时，就是因为过去建立的形象获得外
界、银行与员工的肯定和支持，才能迅速恢复，并获取更多的利润。
很明显，台湾绝对存在提高1%附加价值的机会，然而，官方的“五年形象计划”平均每年编列的预算却仅约为外销金额的万分之一，甚至不及宏基年度广告预算的十分之一。努力不够，成效当然也极为有限，那又如何能期待台湾的产品形象会有所提高呢？
在前文我曾提过，突破瓶颈就能创造价值。突破台湾形象的瓶颈能够创造价值，但是，要不要突破？有没有长期努力的决心和方法？很多人认为我们没能力突破形象的瓶颈，就目前来说，也许是真的没有能力，但能力是可以培养的，问题在于我们有没有培养能力的决心？
企业界的朋友常常谈起不愿在建立形象上投资时，总归因于企业没有足够能力，“投资一定亏钱”。这话听来似乎言之成理，但如果永远不投资，又如何有能力？
如果官方和企业都不愿付出代价尝试，又该寄望于谁来突破瓶颈？
我一直认为，任何一个社会，有条件的人就必须牺牲付出，而最有条件的无非是官方和企业，但现在我们的社会却是有条件的人想占有更多，导致许多关系到打破特权或影响特权利益的法案，都遭到利益团体的抵制，这真是相当令人遗憾的事。
事实上，不管是官方还是企业，只要坚持正确的方向，终会有所收获。宏基20年来虽然付出许多代价，但同时也获得了回馈。宏基能在国际间打响品牌知名度，证明了多年提升形象的努力终究没有白费。
自创品牌
正向思考：自创品牌难度大，企业必须在具有足够能力与规模之后才能自创品牌。
反向思考：企业最好从小规模时起就开始自创品牌。
思考逻辑：先适应困难的工作，培养能力，成长将更为顺利；否则当企业规模大了，会有太多顾忌而不愿冒险。
最近这几年，建立企业识别体系（CIS）在企业界颇为流行，但在1987年，当宏基开风气之先，把品牌从Multitech更换为Acer的时
候，外界却不以为然，甚至连宏基的同仁也质疑，为什么轻易放弃价值2 000万美元的品牌？
关于旧品牌，曾经发生过一段小插曲。1981年，宏基推出“小教授一号”时，在世界各地颇获好评，德国《芯片》电脑杂志特别撰文报道。但却把宏基的英文名字错写成Microtec，正巧就是生产扫瞄器的全友电脑的英文名字，于是大批的样品订单全跑到全友去了。
在全世界，以“-tech”为名的信息公司不胜枚举，这样的名称既没有差异化，又因过于雷同，在很多国家都不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏基加速国际化脚步时，就不得不考虑更换品牌。
当时还有人劝我：“行不更名，坐不改姓，老祖宗不都这么教诲我们吗？”我反驳他们，中国的伟人改名或改字号大有人在，想想有多少人小时候叫做“狗子”、“柱子”，后来中了科举，当了大官，难道他们还用这些名字？所以，根据老祖宗的教诲，企业在长期发展中为了不同的使命与任务，就应该修改不合时宜的名字，而且大可以改上三五次。
不少企业界的朋友在国际间推广品牌时，也面临和宏基类似的遭遇，他们总在舍不得与不甘愿的心情下犹豫不决。而我总会告诉他们未来比现在更重要。所以，当宏基考虑到如果新品牌可以在全世界注册、打广告，可以在广告瞬间抓住观众的目光，未来的效益显然比眼前的价值高时，也就不再留恋现在。
Acer就是在这样的概念下，从数万个名字中筛选产生的。它是个拉丁字，是“积极、有活力”之意，简短响亮，没有负面联想的谐音，还隐含王牌（Ace）的意思。最大的好处是，在各种展览与数据索引中，只要厂商是按照字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使随意一瞥都会印象深刻。
直到今日，许多台湾的大企业仍坚持沿用中文音译的品牌，但我认为，中文名称是和中国人沟通，英文名称是和外国人沟通，因此不必强求彼此间的相关性。因为名字本来就是代名词，重点在于是否便于沟通，例如，我的英文名字是Stan，对外国人来说，Stan比Chen-Jung好记得多。
根据美国的评估公司估计，1994年Acer品牌已经价值亿美元，是台湾价值最高的品牌。但我认为应当不只于此，现在就算有人出价10亿美元，我也不愿意卖它。
兼顾代工与自创品牌
自创品牌一直是我的心愿，宏基刚成立时，就有自创品牌的计
划，但直到第五年才付诸实施。很多人认为，自创品牌是大公司的专利，但在我的想法里，自创品牌的成败与公司规模并无太大关联，微软、苹果电脑等国际级企业，都还是在车库创业阶段就开始自创品牌。因此，若有心自创品牌，最好从小规模开始。
对于台湾企业而言，比较自创品牌和委托加工两种经营模式，前者更有助于小企业的成长与日后的转型。
第一，通常代工的订单都是标准化、大量生产的产品，而自有品牌产品是少量多样，因此，如果厂商规模不够大，不容易争取到代工订单。另一方面，从小订单开始再进入生产大订单，较符合企业成长趋势；如果先生产大订单再做小订单，等于是走回头路，会产生设备与人员闲置的问题。
第二，代工厂商一旦要自创品牌，等于和原来的客户竞争，客户会钳制厂商自创品牌的行动，或者不再下订单给厂商，厂商马上会面临生计问题。如果先自创品牌，代工客户再找上门，自然没有理由可以钳制厂商。
第三，从业务的角度来看，代工业务开展容易，而以自创品牌开拓业务较为困难，企业先适应难度较高的工作，培养足够的能力，成长会更加顺利。
第四，相同的道理，代工生产资金周转快、库存低，而自创品牌不论在资金周转或库存管理方面，难度都较大，如果习惯代工生产的管理模式，再进入自创品牌阶段，会因此而适应不良。
因此，我们不难发现岛内以代工起家的大企业，在开始发展自有品牌产品时，总是显得举步维艰，甚至多半前功尽弃。而能够从代工转为自创品牌的企业，例如巨大机械、光男公司，则因有了机会与决心这两个关键因素，才能先发展出有别于代工订单的新产品（创新是企业自创品牌的第一要件），并非常有毅力地撑过代工客户抵制的难关。否则，先从事代工生产再创品牌，并不容易成功。
话虽如此，宏基也并非只一味追求自创品牌，我认为，代工与自创品牌是互补的，因此最好是两者兼顾，当年我在荣泰就是采取这种做法。如此一来，不管从分散业务风险、扩大生产规模，还是技术的学习与相互为用，都有所帮助。
在这样的考虑下，即使企业暂时迫于情势无法使两者平衡，也要以达到均衡发展为长期目标。也就是说，当自有品牌业务遭遇困难时，当然必须多接些代工订单；或者，如果代工客户停止下单，自然就要当仁不让地多卖些自己的产品，假若一方有所收获，就要将所获得的资源用于另一方面，使它获得相对的成长。
举例来说，当企业从自有品牌产品中获得利润时，可用于投资扩大产能，服务于代工客户；而当代工的大量生产带来降低成本、增加收入的效益之后，又可以将获利投资研发，扩大自有品牌的规模。如此，就能造成互相提携的良性循环。
曾有不少外国记者好奇地询问，在台湾的电脑业中，宏基规模比别人大四五倍，为什么成长率还能比别人高？答案就是这种互相带动的策略。
事实上，同业常以宏基自创品牌为由，鼓动代工客户不要下单给宏基，在同业策略性抢夺客户的手法下，宏基的确曾经被抢走一些订单，但是流失的订单终究还是都转回来了，因此宏基的代工业务丝毫不比其他同业少。其中的关键，也正是因为宏基兼顾代工与自有品牌的互动成长，形成了技术、成本、规模、交货期等各方面的优势。
自创品牌，何罪之有？
近两年，台湾有些自创品牌的企业遭遇危机，外界多半认为是自创品牌导致了企业失败。在宏基竞争失利的阶段，我也常在媒体上看见如此论点。但我认为这是个似是而非的论调，品牌是企业的无形资产，当然值得长期经营，因此自创品牌的策略并没有错。那么，问题究竟出在哪里？
表面看来，自创品牌的企业失败比例之所以高，是因为自创品牌企业的形象地位与知名度，一般而言比代工厂商高，因此，即使两者的失败率是一般高，自创品牌企业失败的曝光率也比较高，所以外界难免会存有自创品牌风险较高的印象。
就实际业务运作的层面来看，自创品牌的复杂度的确高过代工生产。在相同的经营环境下，自创品牌必须更加努力于产品创新与形象塑造，代工厂商不需要打品牌，客户少、订单大、付款条件单纯；而自创品牌的订单小、客户多，还要牵涉到营销体系的赊销、库存，管理的难度比较高，如果没有健全的管理能力，失败的可能性的确高于代工。
另一方面，由于代工的流程较为短而单纯，发生问题的时候，决策者可以直接而实时地应对；自创品牌的流程长而复杂，当问题发生时往往无法立即而正确地掌握，便会误导经营者对长期投资有效与否的检讨，反应的速度也就比较迟缓。
如果企业在本土市场获致初步成效后跨足国际，会因国际化牵涉距离遥远的海外事业的人事与资产的管理而大幅增加控管的难度。我们不难发现，跨国形态的自创品牌，受挫比例又高过内销形态的自创品牌。
因此，自创品牌本身无过，问题的关键是企业的能力。以宏基而言，当年的失利是源自公司体质变弱及国际化管理能力不足。
从宏基自有品牌的业务分析，1992年以前，由于产品运输补给耗费时间过长，产品到达客户手上时已经过时。再以代工业务来看，由于代工业务的市场周期短，要求的是速度快与成本低，而宏基当时产品开发速度慢、成本高，客户的需求无法获得满足，订单马上就转走了。
当宏基流失代工订单的时候，幸而我们拥有自有品牌的营销能力。自有品牌的市场周期较长，对速度的要求不像代工那样急迫，从而发挥了互补平衡的作用。
事实上，企业在发展的过程中是不可能永远没有困境与错误的，因此最重要的是，要尽量确保企业在困境中平稳过渡的能力。宏基从创立开始，就不断在增加稳定的筹码，包括人才的培养、技术的累积，以及产品多元化与客户多元化。追求自创品牌与代工的平衡，就是多元化政策下的一个筹码。试想，如果企业只仰赖一两个客户，姑且不论企业因犯错而导致客户抽腿，万一客户有三长两短，企业也难免受波及。
因为未雨绸缪地建立了这样的平衡体系，所以当宏基在进行改造工程，并以快餐店模式在市场当地进行组装，加强了经营的速度与弹性之后，宏基便重新获得了市场的竞争力。
跨国管理风险多
平心而论，在企业自创品牌过程中，真正最难度过的关卡在于跨国管理的风险。宏基在经营海外市场时，就曾吃了很大的亏，付出了巨额的代价。
一般而言，台湾企业所经营的外销业务，多半只是单纯的贸易，货物只要出了海关就完成销售程序。宏基从1981年推出“小教授一
号”到1987年更改品牌以前，就是采取这种做法，因此自创品牌的进展一直都很顺利，规模也日益扩大，所需具备的能力增强了，对客户的承诺也相对增加，因此需要进一步地介入市场营销，开始一连串繁复的跨国管理工作，难度也就越来越大。
跨出营销的第一步，是建立各国的总代理体系，因此，必先找到既熟悉当地市场又懂技术的合作伙伴，双方各负担一半的广告经费，开始着手品牌的宣传。
在宏基目前的合作伙伴中，不乏合作十年以上的长期伙伴。然而，在刚起步的时候，却有三成伙伴表现不佳，必须淘汰。另外四成的伙伴，虽然短期内还算称职，但长期下来却无法跟上宏基的成长脚步，于是我们就得花费许多精力沟通，协助他们调整、转型，或者减轻这些伙伴的任务，降低其重要性，另觅更具实力的伙伴取而代之。这些工作说来容易，但由于相隔遥远，进行起来格外困难。
逐渐地，当经销商和宏基结合得越来越紧密，对宏基的依赖度越来越高时，他们也会考虑到合作的风险。因此，为了争取经销商更大的信任，宏基就得到当地设立公司，就近服务。然后，应业务成长所需，宏基必须提供更多的存货，在更大的金额内把货赊销给代理
商，战线越拉越长，脚步越陷越深。
在电脑产业发生革命之前，虽然存货与赊销造成资金被占用，但因为市场状况稳定，还不至于构成问题。但是当电脑产业掀起革命浪潮，原来的高利润骤然变成低价竞争时，宏基放在各地的存货就立刻因降价而产生损失。
更严重的是，整个经销系统因产业剧变而布局大乱，例如宏基在欧洲的经销商，倒闭的倒闭，被收购的被收购。于是，宏基在推展营销多年有成之后，突然被迫全盘重整、重新出发，宏基的欧洲与美国公司也因此产生巨额亏损。
海外孤军奋战
回顾这段历程，可以综合出几个自创品牌与国际营销的心得。
首先，身处发展中国家的台湾企业在发达国家设据点、管理当地的人，企业文化的说服力原本就比较弱，也较难找到好的人才为企业效力。但如果企业海外据点的成员在十人以下，管销费用低，作业形态单纯，不牵涉广告、赊销，问题也不会太大。宏基自创品牌初期得以顺利推展的原因便在于此。
然而，当海外据点规模随市场成长而扩大后，因距离所产生的成本也随之增加，比之当地同业，管销费用大、管理效率低，竞争必然落于下风。即使实力雄厚的日本索尼，在购并美国电影公司之后，也同样亏损累累。但是，日本企业拥有独霸世界的制造力，就算营销管理能力稍差，也能够撑过去。但是，台湾企业可就没那么轻松了。
以宏基而言，不管在哪个国家，竞争对手不仅包括欧美电脑业巨人，还包括当地业者。夹在强龙与地头蛇中间，如果要以他们的手法来竞争，必得扩大库存、赊销量，如此一来就弱化了自身的竞争力。如果不这么做，而选择和其他台湾企业一样，只管生产、出货，单赚生产的微薄利润，将其他的附加价值留给海外的进口商去赚，问题虽然小得多，但这不等于荒废了多年建立市场的心血，重新走回头路吗？
因此，当1992年宏基在美国发生亏损时，记者一再追问：“宏基要不要从美国撤退？”我就坚决表示：“绝对不撤退，一旦撤退无异于倒退十年。”因为如此一来，不但前功尽弃，士气遭到打击，而且若要卷土重来，还得耽搁十年。
在强敌环伺下，台湾企业在国际市场拼战已是不易，出师不利也在所难免。遗憾的是，来自台湾的助力几乎为零。不但官方相关单位管制多于协助（详见第七章），而且台湾大众与媒体也多为批评，不能理性分析亏损究竟是有效的学习代价，还是择人不当的浪费。台湾企业国际化能力本来就弱，加上各方的反对声浪，要想赢得市场，真可谓备尝艰辛。
当然，这并不表示台湾自创品牌完全没有胜算的可能，而是说要更努力、更有策略地突破瓶颈。宏基采用“结合地缘”的国际化策
略，就是另辟蹊径。这样一来，不但有当地伙伴一同分摊风险，而且他们熟悉门路，比较能掌握节省成本的方法，更重要的是，在当地化之后，才能招徕好人才为宏基效力。
欲速则不达
自创品牌是一条艰难的路，路程远、回收慢，但却是打通营销瓶颈的重要关键。在担任台湾自创品牌协会理事长期间，我常常以这段话和会员朋友共勉：“在激烈的国际竞争中，我们已经没有犹豫的时间了，只有及早下定决心，一步一步塌实地往前走。”
这些话听来或许稀松平常，但却是宏基一路走来最深刻的体会，它包含几个关键词：“及早”、“决心”、“一步一步”以及“塌实”。在此，我将这四者分成两方面来谈。
首先，自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖，所以不能孤注一掷。它就像长程赛跑，最终目标是要到达目的地，而不是追求瞬间速度，所以必须运用策略调整速度。如果半途冲得太快，将体力耗尽，最终只能退出比赛。台湾企业自创品牌遭到挫败，有许多正是因为操之过急而后继乏力。
例如，光男公司曾在网球拍产业自创品牌而且颇有成绩，但之后又选择跨行科技业，这就如同马拉松选手分心去参加十项全能，而且扩张过于迅速，造成体力不济，结果没有完成任何一项比赛，导致前功尽弃，造成让人非常遗憾的结果。
但是，实际运作的困难是，在自创品牌之初，企业往往无法预知自创品牌需要消耗这么多力气。宏基早年把战线拉到海外，也同样面临这个问题。因此，“长期经营”是个基本概念，在经营过程中，必须凭借着经验与对自我实力的了解—究竟体力如何，距离目标还有多远，以逐步调整前进的速度。
曾有人贴切地比喻，自创品牌就像在许多座山头间跳跃前进，如果不能一跃而上就会掉落山谷，投资也等于白费；因此，企业必须准备充分，一举过关，再就地培养实力，准备下回的跳跃。
因此，我认为自创品牌有几个要件：制定阶段性目标、看得远、出发得早、小碎步前进、体力不济立刻稍事休息，而最最重要的是，绝对不要放弃。
稳扎稳打，步步为营
其次，企业要避免自我膨胀，更要自觉地稳扎稳打。
企业在自创品牌之后，媒体报道多，知名度较高，甚至外界的评价也会比较高，但企业主千万不能存有炫耀的心理，做出炫耀的举动，更不能错估自己的资源与实力，去从事超过自己能力的投资或其他活动。
这就像运动选手在满场观众的嘘声与掌声中比赛，除非自己的稳定度够高，或是身经百战、经验丰富，否则必然会紧张失常，或是得意忘形。企业在自创品牌之后，就像是被置于放大镜下面，一举一动都备受注目。偶有佳作，会有一片溢美之赞；但若是出差错，也会引起外界扩大问题的严重性。
对以制造为导向的台湾企业而言，自创品牌有个特殊的决策陷阱，在一般情况下，企业从事制造，本钱一元钱的产品大约可创造5~10元的营业额，但跨入营销的初期，因为信用膨胀，一元钱可创造10~20元的营业额。表面上看来成长并非难事，但若没有相对培养起管理能力，企业迅速膨胀却虚有其表，便会开始出现质量不良、库存积压等问题，然后资金周转变慢，经营效益也开始变差。在这种情形下，如果决策者不能认清这种本质的差异，高估自己的能力，只会加速问题的恶化。例如，在股市指数达12 000点时，若有家公司拥有市值100亿元的股票资产，便用以向银行抵押贷款30亿投入营销，当股市暴跌到3 000点，资产骤然缩水成25亿时，30亿的负债不但不会缩水，而且还要付利息，这时，企业资金马上就周转不灵。
宏基向来注重财务的稳健度，早在成立的第二年，我们就提拨退休金等各种准备，我太太管理家里股票资产也向来非常保守，既不以净值计价，也不以市价打折，而是用面值来计算财产。有一次宏基增资发行新股，我们为了认股向银行借了点钱，虽然资产仍远超过负债很多，但这笔负债却老让我们心里不塌实。即使如此，都不免因环境的鼓励做出不当决策，让公司陷入困境（详见第六章）。
事实上，当公司面临困难时，只要能够及时修正，还不至于无可挽救；但如果企业是“一人公司”，决策者又不够内行，无法判断形势，此时急流勇退损失将更为惨重。尤其在变化快速的信息产业更是如此。
我在电子业打拼二十几年，在产业界可谓内行，而IBM更不能说不专业，但是当产业发生变化的时候，IBM与宏基却都没意料到。也就是说，我早就知道有风险，也紧盯着风险处处提防，但账面出现的却是一个我完全不能接受的数字，对诸多分心跨行其他产业的人而言，则更是身处风险而不自知。当时，许多同业已经危险到头都快被剁断了，却还在为高速成长与略有所获的品牌知名度而洋洋得意。
当宏基陷入低潮时，媒体还一再抨击宏基自创品牌的策略错误，如果我当时钻牛角尖去和媒体辩论，等于是浪费精力去做没有生产力的事，不但延误改善的工作，还可能越描越黑。
但是从人性的角度去看，企业主是很难不去为自己所遭到的误解辩护的，甚至，企业为了避免品牌遭到损害而影响业务，还会干脆把问题掩盖起来。如此一来，问题反而更严重，本来企业遭遇困难还可以自己寻求解决，而遮掩起来后一旦问题被放在大众的目光焦点下，还得承担外界的压力，会更难解决。因此，自创品牌的企业在面临困境时，根本解决之道，是更坦然地去面对批评，更有毅力地改善问题，如此才能尽快重新巩固品牌的信誉。
在经历一连串考验后，我们终能度过这段阵痛期，如今，宏基在国际间的表现也证明自创品牌绝非台湾企业实现不了的理想。
然而，品牌形象的提升是永无止境的。对宏基来说，今日的成
功，是企业进入另一个风险的开端，这是企业的宿命，也是宏基永远无法松懈的原因。
重读《再造宏基》
台湾企业的国际形象不佳，加上岛内市场太小，这两项因素造成台商在自创品牌、塑造形象、国际化管理时，必须比其他发达地区面对更多的挑战，这是台湾企业的宿命。过去多年来，宏基处理最多的问题主要还是宏基品牌在国际上营运的挑战，台湾企业看到了宏基多年来在国际上经营自有品牌的艰苦历程，有些企业因此裹足不前。这一方面是企业本身的问题，另一方面也是台湾的大环境造成的问题，除了企业本身要努力之外，如何让企业一起来塑造台湾的形象，是一个必须长期共同努力的议题。就宏基而言，早期能够兼顾自有品牌和代工，但是近年来两者互相牵制使得宏基无法顺利成长的情况愈演愈烈，因此不得不破天荒地做出分割的决策，宏基在第二次再造时把研发制造和自有品牌分开，成功实现转型。（详情请参考《宏基的世纪变革》第一章“二造宏基”，以及第八章“创造品牌价值”。）
跨国管理的风险很多，宏基在“再造宏基”时期提出了许多解决方案，初期虽然有效地克服了很多困难，但是以后又出现了新的挑战使那些策略再次无效。宏基的应对之道是把SBU（Strategic Business Unit，策略性事业单位，掌管研发、制造）跟RBU（Regional Business Unit，地区性事业单位，掌管地区营销）整合为GBU（Global Business Unit，全球事业单位），虽然略有成效，但是自有品牌和代工并存的根本问题仍未解决。到了2000年年底推动第二次再造时，又以“三一三多”策略取而代之，目前算是解决了问题，未来是否会出现新的问题，尚未可知。（详情请参考《宏基的世纪变革》第一章“二造宏基”。）
脱胎换骨
随着电脑产业革命的悄悄来临，宏基面临成长的瓶颈，再加上购并高图斯的海外投资策略失败，宏基曾在1990年前后国际化的过程中发生严重亏损，然而，在宏基渐进式改造工程下所衍生出的“快餐店模式”、“主从架构”及“全球品牌，结合地缘”的发展策略，使宏基绝处逢生，扭亏为盈。
第五章
跳出财务管理的陷阱
在创业之前，有几件事对我日后财务管理的决策产生了相当深远的影响。
小时候家里做小生意，我偶尔也会帮忙，便发觉卖文具和卖鸭蛋是两种不同的生意：文具利润高但资金周转慢；而鸭蛋利润微薄可是资金两天就可周转一次，结果我们从鸭蛋买卖中所赚到的钱比卖文具还多。
这让我明白了一件事：不同的行业、不同的产品与不同的定位有不同的经营形态，我称之为“营运模式”，必须先掌握营运模式，才能让财务健康地运作。
母亲做生意价格公道，不和客人讨价还价，而且不接受赊账。我常看长辈为了收欠款，一大早就到欠款人家里喝茶聊天，耗上大半天才收到一点钱，空手而回的也常见。台湾有句俗话：“做生意会收钱的才是师傅。”催收账款之难，付出代价之高，因此可见一斑。
进入社会之后，我深切体会到台湾的银行实在太好，好到足以“陷害”企业倒闭。了解银行往来程序的人都知道，银行提供企业信用证接单贷款、购料贷款，只要有保证（老板可轻而易举以家产作保），很容易就能借到钱。如果企业的“公关”做得够好，还可以超额贷款。企业主手头宽松，就会扩大投资，发展顺利就再扩张，造成信用过度膨胀，只要有一回合遭遇不顺，事业就像骨牌效应一样整个垮掉。
举例来说，当时许多企业的老板手头缺钱，就去买一张信用证向银行贷款（换言之，实际上并没有订单进来），因为银行是看抵押品来决定是否贷款的，只要证件与程序完备，银行并不会深入研究。但这只能供企业勉强度上三五个月，因为根本不会再有货款进来，接下来不是无以为继，就是以债养债。
这是台湾外销导向的经济结构之下非常特殊的一种陷阱。除非老板极为自我约束，否则很容易就掉落其中。
在萌生创业念头之前，我对企业稳健管理财务的重要性不但有认知，而且非常认同。但是，尽管我十分关注财务问题，宏基还是不免发生失误，而放眼企业倒闭的案例，多数企业就失败在这个关卡上，足见其中的复杂与困难。
掌握资金结构
正向思考：做生意，借钱扩大投资，才能收到“四两拨千金”的财务杠杆之效。
反向思考：做生意，借钱从事扩张将导致企业倒闭。
思考逻辑：借钱扩张的确可在景气的环境下获利，但若市场衰退或投资遇挫，就容易导致资金周转不灵而拖垮整个企业。
由于就业时期的殷鉴，我从宏基诞生的第一天起，就把公司的资金与个人财务划分得清清楚楚，也经常提醒同仁，一定要弄清资金的归属，不能混淆运用。
从法令来看，公司法规定，公司的钱并不属于任何个人，个人可拥有股票，但资金是公司的，个人挪用资金便触犯了刑法，绝不能等闲视之。这原本是相当基本的概念，然而，企业主往往为图方便，轻视问题的严重性，导致企业财务公私不分，才刚起步就种下错因。
另一方面，公司资金又有长短期之分，例如股东投资的资本金，可供长期投资使用；银行贷款有长期也有短期；供货商赊销则仅供短期周转。企业主必须有能力区分资金的性质与用途，否则，以短期资金做长期投资，破坏财务的稳健性，企业不免陷入忙于跑三点半轧头寸① 的恶性循环。
长久以来，台湾企业界一直流传这么一个看法：“做生意不借钱是傻瓜。”我则有“借钱扩张必倒论”，也就是说，如果企业长期以借钱来扩张规模，固然可以在景气的环境下获得较丰厚的利润，但是一旦市场低迷或运作不顺，资金马上就会周转不灵，供货商与银行也难逃池鱼之殃。
我相信惟有坚持正确的财务观念，企业才能长期发展。也正因为如此，宏基虽然历经大风大浪难免受挫，却仍能保住元气，并迅速调整脚步，恢复成长。
随时调整营运模式
落实到实际执行层面，我非常重视两个关键，一个是营运模式，另一个是财务结构。以宏基而言，由于跨足电脑、接口设备、半导
体、出版等不同领域的事业，各有不同的营运模式与财务结构，而这些模式与结构还会随着时间而有所变化。
所谓“营运模式”，说来有些抽象，我举宏基的实例加以说明。
我曾经告诉同仁，将个人电脑毛利率定在15%太高，赚不到钱，必须设定10%才会赚钱。乍听起来，同仁都无法置信，低毛利怎么可能比高毛利赚钱？这完全不合理。
但最后同仁不得不认同我的看法。因为依照15%的毛利定价会造成产品比同业贵，销路减少，于是管销费用就相对提高，结果虽然毛利是15%，但是管销费用就成了37%，于是出现2%的亏损。而设定毛利为10%的营运模式会促使效率提升、业务增加、周转变快，反而能赚钱。
说穿了就是“薄利多销”的道理。但是如果不能理解这个基本观念，就永远不得要领。试想，如果负责决策的是自己，你会不会采取这样的解决方案；既然15%的毛利不赚钱，就把毛利提高到20%好了。如果真这么做，结果可能是业务越来越萎缩，亏损越来越多。
可能有人要问，何以见得是10%，而不是12%或是5%？这就得靠专业了，决策者必须有经验与能力去做最适当的决定。这就是决策者必须先具备整体模式观念的原因，因为各种营运形态都有不同的经营手法，是走利基市场还是薄利多销？周转频率如何？利率多少？风险多高？资金多寡？凡此种种都会影响营运模式。
因此，我一直有个公式：专业能力＋生意头脑＝无往不利。
常有企业界的朋友以毛利高低来判断生意好不好做，我认为这是错误的观念，因为你还得看费用的高低。例如有两种产品，甲产品毛利50%，费用45%，乙产品毛利20%，费用10%，显然毛利低的乙产品好做。
其次，资金周转也是重要因素。例如丙产品毛利50%，费用40%，一年只做一次，获利率是10%，丁产品毛利10%，费用8%，但是一年做10次，年获利率是20%，结算下来，当然是低毛利、高周转的产品有利可图。
这还只是两种产品的简单比较，实际运作可要复杂得多。因为还牵涉到库存、管销费用、生产力等因素的控制和调整。特别在现今产业快速变迁的情形下，要建立营运模式与财务结构，以中型企业而言大约需要三年，因为模式的正确性需要时间证明与调整。
以重新修改毛利率为例，你固然可以在一夕之间改变决策，但接下来的执行却相当繁杂，更需要长期努力来配合。例如，需不需要降价以扩大业务量？是否要裁员？或是要提高运作效率、降低成本？要考虑的问题非常多。
建立财务预警系统
凡此种种，如果没有假以时日，是无法看出成效并形成有效共识的。但也因为建立模式存在验证的过程，因此企业必须具备一套预警系统。
一般而言，企业多半根据财务报表做决策，这是正确的。因为财务报表是企业的总成绩单；但从另一个角度思考，财务报表已经是企业活动之后的结果，完全仰赖报表就会产生时间落差。例如说，今天接到的订单，要几个月后货款才会进来。因此，决策者必须在财务报表出来之前就已心里有数，如此，才能够敏锐捕捉到整个模式的变动方向，实时采取应对的措施。
所以，决策者平日就必须对企业的毛利、营收金额、开销费用，以及任何会影响营运模式和财务结构的决策，具有整体的概念。许多管理者往往都只以单纯对待数字的心态去看这些指标，但不关心其背后的意义，因此，往往当经办人员发生笔误而下错决策时，还都无法察觉。而我在参考每个数字时就一定有我的思考逻辑，只要数字有点出入我马上就可以发现。这不只需要用心，而且要彻底弄清楚数字之间的关联性，才能有整体观念。
就如同人的身体检查报告，包含血压、胆固醇指数等身体状况的指标，财务架构也应有合理范围的指标，超出这种指标就会有危机，预警系统的作用，就是提醒企业主及早发现病因并找出有效的治疗方法。
适当的自有资金比例
在前面曾经提过“借钱扩张必倒论”，也就是说，公司要兼顾成长与财务健全，必须维持适当比例的自有资金。
以宏基为例，假设年成长率目标是100%，那自有资金当然也要提高100%，但在营运模式不变的情形下，钱从哪里来？单凭获利能赚到100%吗？不可能。能达到25%就很不错了。因此必须寻找其他财源。宏基早期的做法，除了将盈余转增资本外，就靠员工入股来筹
资，保持一定自有资金比例以求稳健成长。
后来因为股票上市筹集了很多钱，我们便积极用于投资，结果造成财务结构转劣。此时，公司盈余增长又同时减缓，眼见就要发生财务困境，这时我们采取了双管齐下的解决方案：首先，变卖闲置资产；其次，提高资源运用效率。
宏基在1992年和1993年，分别处理了龙潭总部与新竹厂房两笔闲置资产，获得了三个好处：第一，现金增加；第二，创造了额外的盈余；第三，减少了资产闲置成本，这样做马上就改善了财务结构。
但处理资产并不是说了就立刻可以办到，宏基在发现财务结构转劣马上决定处理资产时，刚好房地产相当景气，尽管如此，还是花了好长时间才完成。所谓“不动产”，就表示它很难动，从决策到真正出售，幸运的话，也得半年到一年，运气不好，两年都卖不掉。因此企业必须及时做决定，否则仍然无法救急。
提高资产运用效率
宏基在处理闲置资产之后，虽然结构改善了，但资金仍然短缺。对宏基而言，更重大的改变是资源运用效率的提高，也就是动用较少的资源做更多生意，也就相当于是重新建立营运模式。
例如，宏基在台湾的厂房，从以往每天运转8小时，增加到16~24小时；以往每年创造100多亿的营业额，相同的厂房，现在一年的营业额却增长到600多亿，生产力大大提升。同样的资产，多做了几倍的生意，资金运用当然也改善许多。
采用新的经营方式之后，宏基增加了许多新业务，例如生产主机板等零组件，以及增加代工产品的比重等，利润率是没有过去高，但是净利总值提高了，也使宏基以相同的资金多做了许多生意。
宏基这些调整营运模式的措施说起来简单，但其实过程相当复杂。
例如，我们决定生产主机板的时候，许多同仁都不赞成，我要说服大家先去尝试，等投入生产并产生利润后，大家才会认同这项改变。这段过程，没有一年是不可能看出成效的。
调整营运模式为何会产生分歧？这是因为几乎所有的改善计划都会造成阵痛。例如，宏基在台湾的劝退计划，以及在美国公司的裁
员，刚开始看起来是相当不利的，不但有损形象，还要付遣散费用，但长痛不如短痛，宏基精简人事后，营运就变得顺畅多了。
近两年，美国企业转型较之日本公司顺利，原因也在于此。以IBM为例，仅是一次整顿企业的费用（包括遣散费）就高达80亿美元，当期就提列损失冲销掉，往后就比较轻松了；但日本企业不愿这么做，包袱老是背在身上，就很难达到改善的成效。
宏基为了转型，几乎用遍所有改变营运模式的措施，从处理不动产、精简人员、提高空间使用率、提高生产力与资金周转率，到改变产品结构。这好比有经验的医生开药方会同时使用几种药，既对症下药又保护病体，如果一桩桩分次解决，可能就会延误病情。
做生意的要领，其实就是让资源做最有效的运用。在拥有相同资金的情况下，一年做四次生意的人，就无法和一年做十次生意的人竞争。因为在资源的成本上，大家条件都差不多，资金周转的次数越多，企业具备的竞争实力就越强。因此，做生意究竟是薄利多销好，还是高利润好，事实上并没有绝对的好坏，关键在于周转速度与效率高低，能否优于其他同性质的企业。
总而言之，只要企业存有呆滞的人或物就要付出成本，资产会折旧、人员要发薪水、资金要付利息、分红，凡此种种，表面看起来无关紧要，其实已经悄悄在侵蚀企业的竞争力了。一般而言，企业最严重的资金受困就属赊销与库存。因此，要提高资源的运用效率，必须从这两方面对症下药。
跳出赊销与库存的陷阱
正向思考：努力刺激客户多多消费，有助于公司获利。
反向思考：衡量客户需求，提供适量产品，有助于公司获利。
思考逻辑：为客户着想，生意才会长久。
要使财务保持健全，我一直有个信念：“内部挤出来的钱，比外面找来的钱更健康。”早期，宏基的财务工作是由我太太负责，她一天到晚绞尽脑汁在内部挤钱。例如，经常到仓库走动，看到产品库存过多，就催促业务部门赶快销售。她收账非常勤快，但付账时，则是以最快速的汇款方式，掐准最后期限才付款。
刚创业时，宏基的资金有限，接订单的同时就请客户先付款，我们利用这笔钱去购料，制成产品之后出口。如果原材料进口与产品出口时间能够尽量缩短，对于资金周转当然帮助极大，因此，海关、航空公司、银行外汇局每一关都不能稍有耽搁。于是，我太太亲自与这些单位交涉，例如到海关陪着验货，让每个手续都能在最短时间内完成。
因此，当时宏基规模虽然不大，财务基础却还算稳固。
何以从内部挤出来的钱比较健康？在一般的情况下，只有缺钱的人才会去借钱，但往往越是缺钱用，外面越是不愿借你钱。相反，外界却相当乐于将钱借给经营良好的企业。如果企业一旦缺钱，就可以很容易筹到钱，内部管理就会开始松懈，竞争力也会一天比一天弱，最后便走上衰退之路。也就是说，从外面找钱，不管难易程度如何，都有其副作用。
但企业发展不可能不依靠金融体系，为避免这种副作用引发经营陷入恶性循环，企业必须有一套制度来自我约束。
刚创业的时候，我从和银行打交道的经验中发现，找银行等于给人缺钱的印象，如果让银行对企业的信用产生质疑，那就非常麻烦。自此之后，我就不再主动找银行，而是让银行上门来找我们。除了在1991年左右，我亲自到银行去做业务转型说明外，宏基和银行往来的模式，是随时让银行了解公司的状况。由于保持这样的形象，几家往来时日较久的银行，都一直很支持宏基。
但在1992年，宏基也遭到部分银行紧缩银根的困境。这些银行其实并不十分了解宏基，也是因为看宏基发展不错，才和宏基往来，后来公司一发生困难他们就立刻紧缩银根，我们也配合到期就还款，绝不拖泥带水。相比之下，宏基与那些多年往来的银行更能够始终维持互信、双赢的伙伴关系。事实上，银行就如同企业的供货商，银行贷款给企业，企业让银行赚利息，双方是平等互利的。
赊销的信用管理
宏基财务管理的另一个重要原则是尽量少“赊销”（意即先出货后收账）。由于在荣泰工作期间曾经有被经销商拖延付款，甚至出现坏账的经历，我对客户信用管理非常小心。实际上，把货交给经销商就等于借钱给他们，银行放款需要征信，交货给别人同样需要信用调查。因此，宏基以不赊销为原则，如果要赊销，就要信用管理。
刚创业的时候，宏基往来的对象都是官方机构、学术单位与大型企业，赊销风险不大，后来推出“小教授一号”，开始建立经销体系，才有赊销的需要。但我们以产品创新的优势，要求订货数量较多的经销商，必须支付现金或资产抵押才能提货。因此，宏基科技在经营台湾市场这十多年来，坏账的比例一直比同业低很多。
虽然如此小心翼翼，还是发生了坏账。刚创业的时候，有一个外国人到我办公室急着调零件，价值大约3 000多元台币。我看这个外国人急需货源，而且金额很小，就破例赊销一次，结果这个外国人终究还是没付钱。
“吃一次亏，学一次乖”，后来我们规定所有外销业务，一定要有保证，不管是信用证还是银行担保，绝不赊销。但是，员工仍不免因为争取业务而出问题。有一次，一家厂商以争取时间为由，声称担保程序已经在进行当中，于是员工没等担保手续完全确定办好就交货，结果这一个疏失，造成好几千万的呆账。
我常告诉员工，电脑业是个低利润行业，净利不超过5%，收不回的账款达1 000万元，就必须多做2亿元以上的业务才能弥补这个亏损，真是大意不得。
严格说来，在台湾经营电脑出口生意，坚持不赊销并非易事。原本做外销都是凭信用证交货，但不幸的是，因为电脑业的蓬勃发展，有太多新加入者参与这个行业，为了抢订单，许多人便以赊销争取业绩。这对台湾信息业的发展非常不利，有些美国的营销公司就利用这个弱点，买空卖空，赢了钱就放进自己口袋，输了钱就是台湾信息业赔。有好几家台湾知名的大企业，就这样被美国相当有规模的电脑营销公司欠账，吃了暗亏还不敢声张。但类似的案例至今还在重复上演。
要做到不赊销，不仅企业主要有清楚的认识，每一层级的人员也都应该有这样的理念才行。坚持原则如此困难，但放宽原则的理由却多不胜数，例如业务的压力、人情的关系。事实上，要业务人员不去羡慕别人的业绩是很难的。他们总是抱怨：“别人赊销那么多，也做了那么久，你要不要做生意？”这是很具有说服力的说辞，而我的回答是：“我当然要做生意。但是为了长远的安全，我们要挑好的业务做，宁可苦一点，多花点工夫，这样晚上睡觉也安稳些。”
换个角度想，我们耗费大量精力在创新、质量、管理、竞争力等各个层面，当然要挑选好的业务做，如果在最后一道关卡“晚节不保”，岂不是功亏一篑？
我也常常告诉同仁，宏基曾经因为体质变差而遭遇挫败，这是我们自己的原因，也就认了，但是像客户欠账这种外在因素，一定要特别小心地防范，不要把这种长期的包袱往身上揽。
海外事业的财务风险
在将自创品牌推展到海外的初期，宏基“从内部挤钱”、“不赊销”等稳健管理财务的原则，遭到了极大的挑战。
照理说，海外子公司缺钱，应该尽快消化库存及催收应收账款才对，但是库存品本就滞销，收账款并非易事，因此，子公司的负责人，不管是从台湾派过去的，还是当地聘用的，一定会找最容易要钱的地方下手，于是就向台湾母公司伸手要货，因为新产品总是比较好卖。
另一方面，从业务人员的角度来看，他们希望客户要货有货，而不会去考虑库存多少，于是每个品种都多订一些摆着。他们考虑的是佣金多寡，而不是账款拖欠严重与否，所以业务人员通常会高估业务目标。如果决策者不明就里，还以为生意畅旺、形势大好，就难免出现财务陷阱越陷越深的危机。
宏基的海外分公司对总公司财务发生负面影响之后，我们开始推动一项制度，对各种活动设定目标与限度。例如，总部对每个海外分公司有一定出货、赊销额度，如果账款没有如期收回，总公司就暂停供货。
另外，1992~1993年，我花了很多时间到全世界各海外事业单位，和同仁沟通营运观念。而宏基比较具优势的地方，是我们很早就推动员工入股，全球许多员工都是利益共同体的股东，如果各事业单位没将财务做好，多数的员工都会受害。于是，内部就会产生压力去进行改善。
归根究底，最重要的解决方法，还是在于创造一个能促成制度有效执行的环境，如此一来，即使制度不完善，仍有个自动调节与控制的力量，内化成员工自动自发的压力。
回想起来，当时宏基真是好不容易才控制住局面。当母公司开始紧缩供货时，海外子公司也开始积极对外收款，信用与库存管理也变得较严谨。现在我们不但能控制子公司的存货管理，连海外经销商的存货也开始纳入管理范围。
我们要求海外子公司严守不将过多产品发给经销商的原则。有些业务人员认为多放些货给经销商，他们才会有出售的压力。但在部分国家，经销商有产品卖不掉时是可以退货的，这时，压力就会反弹回来，导致整个订单与资金周转的循环发生问题。
因此，宏基非常关心经销商的销售状况。如果客户销售状况不
好，我们不会供货，否则等于是害了他们，这是为客户着想。要推动这项制度，业务人员要非常了解每一个经销商的状况，而且要让客户知道我们是出于善意，他们才会接受我们的劝告。我相信能做到这个地步的公司并不多，因为多半的企业连自己都管不好。
这也是一种反向思考。台湾的餐厅就是典型的负面例证，他们中的多数总是鼓动客人点过多的菜，不停帮客人开酒、斟酒，即使客人不喝仍不断地斟，最好客人的酒瓶里都剩下九成酒。这种只顾赚钱完全不帮客人着想、浪费的做法，是非常短视的。既然宏基把客户的重要性摆在第一位，就要尽可能去照顾他、替他设想，这样生意才会长久。
无知的财务陷阱
相信许多管理者都明白财务管理必须稳健的道理，但是他们却不见得能正确掌握公司财务结构，主要原因之一是会计制度不健全。而财务不清，可归因于有心粉饰与无知的失误。
在台湾，部分企业会为了税务考虑或股票上市而粉饰会计报表。这种做法可能让企业短期获得利益，但是许多台湾企业被海外公司拖垮，往往就归因于失真的会计报表让企业决策发生偏差，就好比病人体检报告有误，把救命的时机给耽搁了。
无心的失误往往起因于经营者的外行，造成企业虚盈实亏。在信息电子业，这种情况更是屡见不鲜。
从事电子业20多年，我深刻感受到这个行业的特殊性：技术快速翻新、价格不断调降、产品生命周期极短。也因为如此，信息电子业有一个其他行业的经营者不会遇到的情况：新一代产品的价格，比上一代产品的零组件价格还要便宜，而且功能倍增。因此，用上一代零组件生产出来的产品，就连送人人家都不要。个人电脑就是最典型的例子。
在其他行业，例如建筑业，原料和产品闲置还会涨价，他们无论如何也想不到库存原料与产品会有贱价难售的事情发生。
因此，当没有经验的人进入这个行业时，在财务方面就会产生无知的差错。例如，原有购入价格100元的材料或设备，因为技术的汰旧换新，市价已经跌至10元，而企业浑然不知，仍然以100元记账，年度结算时还以为账面赚了50元，实际上却是亏损40元。
另一方面，和许多产品一样，电脑需要售后服务，这在会计原理上叫做“期后成本”，也就是说成本会发生在买卖之后，所以每做一笔生意都要在账面上提列售后服务的成本准备（个人电脑的硬件大约是2%~15%，软件至少10%~20%）。许多厂商没有这么做，看起来当时是赚了钱，但其实未来还是要付出这项成本。如同许多企业不愿提列员工退休金准备，看起来企业是赚钱，其实责任未了。
更严重的是，许多没有提拨售后服务资金准备的业者，以为可以降价来拼业绩。降价之后当然业绩鼎盛，但随之而来的大量售后服务就完全无能为力了，最后，老板往往连怎么失败的都搞不清楚。这种例子，在台湾的电子商场时有所闻。
因此，要有健全的财务制度和管理，企业就必须随时提列各种应该付出的成本准备，如赊销就有呆账准备，有库存就有降价准备及呆滞料准备等，这都是公司必须建立的制度。
但信息业最棘手的问题是，太多新加入者既外行又胆大，用一套自以为赚钱其实是亏本的模式来报价，或运用一些似是而非的理论，例如，低价是为了抢占市场，有一些人甚至连策略也没有，糊里糊涂进入市场打乱行情，又糊里糊涂地退出市场。
这都是因为无知造成的财务陷阱。平心而论，我们不可能期待每一个白手创业的人都有这些经验，美国许多高科技公司也都有相同的问题。
我无意打击读者创业的信心，但经营企业真是非常复杂的。我经常接触世界各地许多企业界的人士，他们也都有多年经营企业的经验，说起生意也都头头是道，但真正具有全盘而且环环相扣的概念者实在不多见。在我的想法里，生意人必须具备“整套”的概念，必须把生意的整个循环分门别类，并分配成每个人的任务，执行的人也许只清楚属于自己分内的任务，但决策者不仅要知其然，还要知其所以然，要把前因后果都了解得清清楚楚。
企业发生问题的时候，就像一个人生病，一定要完全知道病因在哪里。希望我这些经验之谈能提供一些概念，帮助企业主管将这些概念转换成管理原则，让一般员工也认同这些原则，并实际运用到工作中去。
我曾经在宏基内部研讨会中以一段话和同仁共勉：“资材管理是高度影响企业利润底线的要素，如果我们不知道如何管理得比产业标准更好，那么最好立刻放弃经营，否则必然损失惨重。”
也将这段20年来深切体会的由衷之言提供给企业界的朋友。
重读《再造宏基》
企业在国际化的时候，常因为无法有效管理资产而陷入困境，其中应收账款和库存管理这两项是长久的挑战。宏基的两次企业再造可说是通过不同的组织架构和经营理念来解决自有品牌的这两项挑战。台湾有些高科技企业莫名其妙地倒闭，绝大部分可以归因于采取单一报表，并未与海外子公司采取合并报表，因此无法即时反映整个企业在海内外的营运状况，管理者无法及早发现问题；或者是管理者虽知情却隐匿不报，以至于包括证期会、会计师、投资人等各界都无法在问题萌发之初就采取必要的应对措施
改造工程浴火重生
1988年，宏基电脑股票上市，借着台湾股市空前的繁荣，我们筹措到充裕的资金，开始向国际化大步前进，同时邀请原任职IBM副总裁的刘英武加盟宏基担任总经理，员工士气高昂，对未来前景充满信心。在外界的眼中，宏基正进入一个全盛时期，我们也当然这么认为。
事实的真相是，当时宏基的竞争力已经开始减弱，但包括我在内的所有成员都未曾察觉。
那时候，同业像雨后春笋般，一家家冒出头，我们却并不以为然，总认为这些厂商的规模与宏基相比，简直像稚龄幼童；更何况他们生产主机板，而我们是系统厂商，怎么能等量齐观？听闻同业推出“未附微处理器主机板”（motherboard without CPU），与“未附内存主机板”（motherboard without memory）时，我们还感到十分诧异：怎么会有这种东西？主机板怎么能缺少大脑（内存）和心脏（微处理器）？
当时，我们并不知道，一场电脑产业的无声革命已经悄悄展开。
这场革命是在台湾主机板厂商与全球各地进口商联手主导下，形成一个兼容电脑的组装联盟，从统合模式（integration mode）走向分工整合模式（disintegration mode）。旧的系统厂商—不管是IBM、康柏还是宏基，在初遇这些新对手时，犹如秀才遇到兵，一再斥责这些新手不按牌理出牌。双方正式交锋，系统厂商却是吃足苦头。
康柏首先被迫用降价手法，以组织战配合价格战来扳回颓势，电脑业利润低、淘汰快的游戏规则大势已定。而宏基也开始以“快餐店模式”在各地组装电脑，用正规军和新厂商对决，重新进入高成长之路。
宏基能够破茧而出，就是凭借着改造工程。改造工程赋予宏基新貌，也使宏基不但能够渡过危机，而且发展出更健壮的全球性高科技企业。
成长的危机与转机
正向思考：企业发生危机是异常。
反向思考：企业发生危机是常态。
思考逻辑：人类为防风雨而盖房舍，而非为好天气。风雨是常态，企业遭逢危机也非异常。
20世纪80年代末的电脑产业革命，并不是宏基第一度遭遇危机。
1981年2月，《工商时报》以头版报道“神通即将并吞宏基”的新闻。论财力，当时的宏基自然比不上有家族集团背景的神通，于
是，新闻披露后立刻引起各方揣测，部分供货商开始暂停供货，银行也密切注意宏基的财务状况，甚至，同业发行的刊物上也刊登“业界盛传宏基财务堪虑”的文章。
对于这个没来由的谣言，如果处理不当，极可能造成银行紧缩银根，厂商追索货款的连锁反应。所幸，宏基对财务管理一向谨慎，客户都必须以现金提货，而供应厂商则多在海外并未得知这个谣言，因此财务未受严重影响。另一方面，我们立刻开诚布公地和媒体沟通，我也亲自写信给同业澄清谣言。没多久，上游厂商又恢复供货，一场莫须有的风波也就此化险为夷。
而宏基却也因为这起危机事件大大地提高了知名度，真可谓因祸得福。
企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里，企业发生危机是正常的事，没有危机才是异常，因此就必须有随时应付危机的准备。就如同人类之所以要建筑坚固房舍，是为了防范天灾，而不是为了好天气。风雨是常态，所以企业遭遇大风大浪也非异常，既然我们懂得不要等到风雨来袭才盖房子，企业也不能等危机发生才培养能力。
更重要的是，当企业发生问题时，应尽早解决，因为危机的爆发往往都是原本无伤大局的小问题所累积而成。
常保组织活力
企业是生命体，就如同人一样，它不只要存活，而且要不断成长，未来才会有希望。然而，在我们的周围，70岁高龄的人比比皆是，但存活超过70年的企业却少之又少；若说人的成长必经苦痛，那么企业成长所遭遇的困难，显然千百倍于人的成长历程。
由于发展难免受阻，一旦企业陷入停滞，就只好在内部进行汰旧换新，才能保持组织的活力。就如同军队无法持续扩张规模，必须靠退役制度来维持组织的士气与活力。因此，早在多年前，我便公开宣布，如果宏基连续三年成长未达15%，我将退休让位。
这并非信口承诺，后来在宏基转型发生困难的阶段，我的确准备要这么做（详见第十三章）。
或许有人不解，企业要新陈代谢，何以先让责任最重大的领导人退位？因为，如果我的退休可以带动每个人都往上升一级，将对提升士气产生立竿见影的效果，我为什么不退位？我要寻找生涯的第二春并不难，总不能因为一个人，影响几千个员工的成长与企业的活力。
任何企业或政治体，如果领导人不这么思考，就很难让组织生生不息。
和人一样，企业的成长不只是高度和重量的增加，还包括思考和能力的发展。而组织的成长，比人类更为复杂，因为它不但关系到个别成员的能力提高，也和组织运作的有效性息息相关。
企业成长为何如此艰难？因为成长条件并非一朝一夕便可建立，而这一时间多长达三年。也就是说，如果企业今天不成长，那是三年前没有预作投资或转型的准备。正因为存在时间落差，企业的发展策略才会产生过与不及的偏差。
策略过与不及，企业的发展自然是有快有慢，而快与慢之间并没有绝对的对错，因为不同的客观环境会造成不同的结果。重要的是，如何根据企业能力与客观环境而调整脚步。就如同耕种，雨水充足时多种些秧苗，干旱时则少种一些；种子不好要改良，土质不佳要施肥。
七分为现在，三分为未来
对孕育长期成长的条件，宏基向来有个理念，即企业的日常活
动，七分为现在，三分为未来。也就是说，目前的力量七分用于赚钱，三分用于训练人才、培养能力等非为未来赚钱而做的准备。在七分努力所产生的利润当中，又有三分的利润必须用于投资未来，因此眼前的获利实际只有四分，如果年终的报表上显示出这样的结果，那是最理想的，这表示企业永远都有四分的获利，我将它称为“七三四模式”。
但这毕竟是理论，实际运作会受客观环境变动的影响。
在20世纪80年代末，当电脑产业发生低价革命时，我们发现，七分的努力却只得到三分的获利；如果我们仍照原来的模式，将三分获利用于长期投资，结果就是一分获利也没有了。
此时，当然不能任由企业长期处在亏损边缘，或就此停止投资，于是，我们采用了双管齐下的做法。
首先，提高组织效益，以同样七分的力量去获得更高的利润率。其次，暂时先减少长期的无形投资，放更多精力在获利上，从七分调整到八九分，让企业尽快获利。而在恢复稳定利润之后，立刻重新恢复“七三四模式”。
就像建造水库来防洪灌溉，企业平常要储备实力，建立长期调整的机制，才能够防范恶劣的天气，企业才能安渡危机，稳定成长。如果企业把利润完全利用耗尽，毫无弹性可言，等到危急的时候，就没有筹码可供救急。这段陷入困境、调整模式、恢复成长的过程，就是宏基的再造工程。但这段历程却非三言两语可以说清楚。首先得先回顾宏基陷入困境的起因。
宏基曾有一度因扩张太快，被外界指责为“好高骛远”，深究起来，我们当时有两个比较可议的扩充行动：“龙腾国际”计划及购并高图斯（Alots）。
“龙腾国际”的失利
1986年，我们开始积极进入国际化的阶段，便在报上刊登大幅的征才广告—“龙梦成真，指日可待”，大举招兵买马，进行“龙腾国际”计划。以现在的眼光来看，这个计划的方向是对的，但模式是错的。
当时我们定下目标，开始积极征才、买地、建厂，然而，这些目标都以过去的经验为基础，按照往年成长幅度等比例制定。例如，人员增加20%，生产力每年提升15%。但这个计划才起步就遭遇产业变革。此时，生产力每年提高15%已经无法存活，必须提高二到三倍才能够和同业竞争。所以，按照旧结构所制定的扩张计划，造成人员过剩、资产投资过多，固定成本、管销费用也就显得偏高许多。
例如，根据人员成长的推测，我们在龙潭新购置的土地，是预备在新竹科学园区之外再供1万名员工的规模所需，但是直到今天，我们在台湾的员工总共不过7 000名，因为有许多组装工作移到海外进行。但当时我们无论如何也想不到会发生这样的情况，总以为生产部门毫无疑问会全部集中在台湾。所以，根据旧的经验法则，就使扩充计划产生了盲点。
另一方面，为执行这个计划我们引进了众多优秀人才，但因为模式有误，业绩的成长不如预期；没有足够的成长，人才的发挥空间就相对受限。因此，人员扩增，效率却递减，决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入负面循环，竞争力也开始衰退。
就在问题逐渐形成但尚未出现明显征兆的时候，宏基电脑的股票上市，又逢股市飙涨，“平实务本”的企业文化开始松动，不仅员工与公司之间的风险、报酬与共的关系无法很好地实现，公司的投资决策也变得大胆而不缜密。
于是在1990年，我们以9 400万美元购并了美国高图斯公司，这也成为宏基付出学费最多的一桩投资案。
“高图斯”效应
在购并高图斯之前，宏基曾面临购并美国慧智电脑的机会。事实上，以惯常的做法我都是只参与投资，或找其他企业一起投资，但是时任总经理的刘英武比较倾向IBM的作风，主张宏基单独购并高图
斯。我尊重刘先生的决定，因为他毕竟有管理世界级大企业的经验，于是，宏基百分之百买下高图斯，也失去投资慧智的机会（后来，慧智由神通、和信、嘉新等集团共同购并）。
当初，购并高图斯的着眼点，在于这家公司拥有迷你电脑的技术能力，而且在欧美也已有相当程度的国际化部署，因此希望借购并来提高产品附加价值，以及增强国际化的实力。但是，当我们购并之后，整个电脑产业的主流已经由原来的大电脑、迷你电脑，转向个人电脑。
更严重的是，这家公司原有的员工的观念仍停留在过去“少量、高利润”的时代里，已经不符合电脑革命之后的新思维，沟通起来非常困难。另一方面，要维持这些高薪人力的管销费用负担极为沉重。于是，宏基在美国与欧洲同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加大了经营的困难。
此时，宏基经历了十几年的顺利发展，却也开始背负起快速成长所带来的沉重包袱。
归纳起来，导致宏基体质弱化的病因有五种：资金太多引起的“大头症”，组织大而无当造成的“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。
幸而，宏基是个习惯变动，也颇具变革意识的企业，当组织发生问题时，我们便开始试图寻找解决之道。
转型二部曲
宏基的转型分成两个阶段，第一个阶段是1989年将组织更改成多利润中心，以及推动“天蚕变”，这些工作还称不上是再造，而只是精简规模或调整结构。第二阶段是1992年起，我们修正营运模式，改用“快餐店模式”与“主从架构”分散式管理，发展出创新的管理架构与经营哲学，这才真正进入了再造工程。
严格说来，推动第一阶段转型的原因，并非意识到产业革命来临，而是为跨国经营预作组织调整，以便建立起权责分明的制度架构。
首先，我们依照各事业单位业务性质的不同，区分为营销导向的RBU（地区性事业单位），以及制造导向的SBU（策略性事业单位）。这是跨国企业经营的基本模式，算不上创举，但是这个模式为日后宏基 创新的“主从架构”建立了基本雏形。
但也就在此时，宏基长年的问题开始体现在账面上。这一年，宏基 有史以来第一次盈余未达目标。但因为全球同业获利也都欠佳，大家对这个结果也还算能够接受。
但另一方面，员工却开始普遍感受到组织气候出现了问题。因为组织太散，公司里产生山头主义：权责不清、赏罚不明，导致部分员工不愿负责，事情很难推动。于是，我们召开“天蚕变”会议，借此机会进行沟通，并开始推进组织扁平化，推动以绩效为考核标准的人事制度，分清责任与授权的界限。
劝退员工，改善体质
在第一阶段的改革期间，宏基做了一个相当重要的决定，即1991年的劝退计划，在台湾本地劝退300位员工，在美国裁员100人。
劝退的原因，是由于过去的成功，导致部分员工缺乏成长的动力，而无法适应新的工作挑战。早在“天蚕变”会议上，我们就形成一个共识，各部门要建立合理的考核制度，并想办法淘汰3%的最不适任的人员，以便建立健全的组织制度，这也为劝退计划做了铺路工作。
但即便如此，当真正决定要展开劝退工作时，却是一波三折。我们花了两个月时间不断地开会，却迟迟无法落实。有些主管认为，赚钱的部门并不需要裁员，应该只让赔钱的部门裁员；有些主管认为，在绩效良好的部门垫底的员工，不见得比绩效不佳的部门的优秀员工差。
但是，改革所考虑的重点并非仅是短期的赚与赔，更重要的是未来的发展与整体效率的提升。因此我们要解决组织老化的问题，以及调整新旧业务的结构。就像对过于臃肿的人，不仅要减重，还要让他身材匀称。
后来，我们提出比《劳基法》规定的更优惠的劝退条件，那些不愿意配合执行劝退的主管也终于同意趁机整顿组织，最后我们决议在两周之内完成劝退工作。然而，因为消息走漏，为了保护公司的知识产权，及员工工作环境的安定，我们在第十天就快刀斩乱麻，一天之内完成劝退手续，并发新闻稿公布消息（企业因裁员而发新闻稿，在台湾这还是第一遭）。
被劝退的员工心里的难过自然是可以想像的，但为公司长远的发展却不得不如此，我们也尽可能把该做的都做好，例如为员工推荐工作，写工作介绍信，给员工家人写说明信，等等。事后，劳委会也把这些处理方式作为企业处理类似事件的典范。
劝退之后，员工因为担心有第二拨裁员行动而人心惶惶。我直接面对员工进行沟通，但在当时的情况下，我无论如何也不能承诺只此一次，但我也告诉员工，我绝不希望有第二次。一方面我不能让大家丧失忧患意识，但另一方面又要安抚人心，的确是相当辛苦。
我们紧接着将高图斯并入美国分公司，在陆续几次的裁员之后，公司渐渐稳定下来。1992年的圣诞节，原本状况不佳的澳洲分公司也劝退8%的员工，两个月后，账面就开始平衡。
当公司营运开始好转时，留在公司的员工便认识到精简人员的措施是正确的。不管怎样，被劝退的总是少数，我们要照顾的是多数人。去除病因，改善体质之后，多数人才能受惠。但若是经过几次手术仍不能使情形好转，那就非常棘手了。
扩充的盲点
因此，在调整过程中，主管的角色就非常重要。一般员工难免因不了解情况而有所疑虑，而了解情况的主管就必须发挥中流砥柱的作用，稳定人心，不能人云亦云，自乱阵脚。在宏基艰难的转型期，所有高层主管都相当尽责，也发挥了极大的作用，我愿意用“表现可圈可点”来形容（虽然这句话应该留给社会评价才是）。
当宏基精简人员的时候，外界有一种说法：“宏基请刘英武来，是要借刀杀人。”从实际产生的效果来说，刘先生与我的确都有心要解决十几年来形成的包袱。事实上，正因为宏基愿意面对问题、不逃避问题，寻求有效的解决方案，宏基才能在挑战困难的过程中，赢得正面的评价并使能力增强，我认为这也是宏基有别于其他企业的特点。
劝退计划执行之后，宏基的经营虽有起色，但效率的提升仍然抵不过产业变动的速度。1991年年底，宏基发生历史上最大幅度的亏
损，而且亏损金额（新台币亿）远超过预期。事实上，当时台湾宏基仍处于获利状态，但海外公司的亏损比平常报表追踪的数字多出许多。这个结果带来极大震撼，由于欧美公司是由总经理亲自负责，因此，刘先生便于1992年4月辞职。
在担任宏基总经理期间，刘先生非常努力，也提出第二代经营者的人选，对于裁员计划的推动贡献相当大。只是整个产业大势所趋，以往大企业成功的决策逻辑不见得能再奏效。但另一方面，刘先生的离去，为宏基的责任制树立了典范。这也是裁员最主要的宗旨之一。刘先生的身先士卒，对日后各部门的独立运作，以及加强经理人的责任感影响非常深远。
回顾这段历程，在外表看来宏基发展顺利、追求高成长时，内部却已暗藏危机，这并非宏基特殊的遭遇，企业界类似的例子俯拾皆
是。那么，企业在进行扩张策略时，究竟存在什么陷阱呢？
企业要成长，一定有许多策略可以选择，但是一般人总是会选择自己熟悉、已经印证过的模式去发展。因为过去一直处在顺境，扩充时也就自然而然地用过去的认知去思考与行动。但是，再好的策略，都是在适当的时空环境下才会成功，而环境是会随时空改变的，因此过去成功的策略并不能保证未来仍然可行。
因此最重要的是，当企业发生危机时，要面对问题，并寻求改善的方法。这样，企业才能化危机为转机，所谓“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”。
于是，在刘先生辞职之后两个月，宏基的改造工程也正式开展。
改造工程
正向思考：组织分散将导致失控，不利于企业发展。
反向思考：宁愿组织失控而赚钱，不愿控制而亏钱。
思考逻辑：强把组织控制在一起，效率降低、竞争不力，组织终究还是失控；如果企业成员能够拥有共同利益，大家都能自我负责，则更能为企业的最大利益而努力。
从投资回报率的角度来看，高图斯购并案导致宏基损失不小，是个失败的个案，但是，从日后的发展来看，却是“失之东隅，收之桑榆”。
因为它除了让宏基的美国公司更具规模之外，最重要的是为了解危，我们被迫比其他跨国企业更早发展出分散式管理架构，包括经营模式的改变（快餐店模式）、组织结构的改变（主从架构）、经营理念的改变（全球品牌结合地缘）。日后的发展趋势也证明了这些模式的前瞻性与未来性（参见第九章）。
这好比下棋被对手“将了一军”后，被逼着下一步棋，可能会产生两种结果：一种是走错棋，全盘皆输；一种是出奇招，全盘皆活。宏基的改造工程，就是险中求胜的奇招。
事实上，早在进行改造之前，我就尝试针对各种理念与员工沟通，包括策略、任务、愿景，等等。但是，这些追求分散、授权与速度的想法，和一般以“控制”为主要方法的国际化管理几乎是背道而驰，有些甚至是前所未有的。因此，我必须先说服员工接受这些“破天荒”的想法，才可能进一步执行与落实。所以我经常举一些其他领域既有的、简单易懂的实例，例如卖鸭蛋与文具、化妆品等，让员工先愿意尝试，进而产生效果。
快餐店就是其中一个最具代表性的例子。
所谓“快餐店模式”，就是将原来的在台湾生产系统，转变为在台湾生产组件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，提供市场刚出炉、技术最新的电脑，加快新产品推出与库存周转的速度。
事实上，早在刘英武担任总经理期间，我就已经提议让宏基电脑由生产系统转型为生产主机板，但被海外事业单位否决。原因是初期受限于规模，成本偏高，以至于我们卖给海外事业单位的价格（也就是自有品牌产品的价格），会比卖给其他厂商的价格（也就是市场价格）高。
但因市场上生产主机板已是势在必行，我再度说服海外事业单位：“如果不让宏基电脑转型为主机板厂商，总有一天你要向大众电脑买主机板，你愿不愿意？”
最后，员工们终于愿意一试。但问题是，我们生产主机板的成本太高，因此根本之道还是要具备市场的价格竞争力。由于宏基自有品牌的海外销售网已经建立，短期内尚可以承受高价。于是，我们决议给负责供应海外子公司业务的副总经理施崇棠9个月的时间，9个月之后，卖给子公司的价格要与销到外面的价格一致，以免自有品牌产品处于不利的竞争地位。
这么一来，一方面策略性事业单位有缓冲时间，另一方面，海外营销单位为了配合策略性事业单位扩大经济规模以降低成本，愿意做短期的牺牲。有了这个共识，大家同舟共济，一年之后问题就完全解决了。
自立门户，面对竞争
当然，任何改革措施都不是一朝一夕能完全转向的，以“快餐店模式”而言，在喊出这个口号之前，组织运作已略具雏形。
原本，宏基是个典型的垂直整合企业，从生产电脑开始，为了降低成本、掌握技术，建立了生产接口设备（如键盘、监视器等）的明 电脑，以及生产“特殊应用集成电路”（ASIC，application specific integrated circuit）的扬智科技，但产品主要是供应集团本身所需。因此，虽然技术能力领先，但因为过于依赖内部，当规模越来越大，包袱也越来越大（许多企业集团也都有此问题）时，宏基便不得不让明 与扬智开始对外营业，面对外界竞争。
在全面改变成组件模式之后，不但每一个单项产品都有和外界竞争的实力，而且都是领先者，不管是主机板、监视器还是光驱。观念一改，同样的努力所获致的成长速度完全不同。
后来，我们把这种分工整合观念发展到极致，变成各事业单位独立运作的“主从架构”，并让各海外事业当地化，包括当地化的组装、当地人管理，以及当地拥有过半股权并就地股票上市，宏基的再造工程也因此更加周全、完备。
从国际跨国企业管理模式的演进来看，大多数跨国公司的子公司仅仅从策略性事业单位与地区性事业单位的架构，发展到对外营运的利润中心；但是更进一步地不受母公司控制，在各地独立股票上市，就是突破性的想法。我们常看到美国、日本的企业到海外投资，姿态甚高，满脑子都是“管”字，更别提让各地子公司完全独立自主经营。宏基则反其道而行，最初当然是考虑到国际化资金与人才的不足，更重要的是为了降低风险与有效经营（这三个模式的思维逻辑与决策背景详见第十章）。
在经营模式、组织架构与经营理念三管齐下的改革之后，宏基从1993年下半年起，就有了明显的改变。制造部门的管理费用降到原来的六分之一，存货周转天数减少一半，员工的平均营业额则增长了
数倍。
适时宣传战果
回顾这段交织着煎熬与喜悦的蜕壳新生，可以归纳出几项宏基改造工程的心得。
首先，企业进行改革过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。
跨国企业应对变局主要有两种方式。日本企业通常不做大幅调整，但不敢做太多改革，结果就必须长期苦撑。而欧美企业多半是先更换最高决策者，甚至高层经理人也换掉一大半，革命性地狠狠开上一刀，伤了元气就认赔了事，因为原来的决策者往往无法有效解决旧包袱，而且他们习惯了旧的思考模式，无法转换成新的思考模式，所以企业必须靠大量换血来收到改头换面之效。
而宏基改造工程最大的不同，是仍以原来的决策者与领导为主导来做调整。我们运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，考虑到任何措施都有缓冲时间，我们视情况与体质调整，以不伤及元气为主。
其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识。
企业转型难免会有冲突，如果决策者只从消极面去看待冲突，就会惟恐公司产生混乱局面，而宁愿息事宁人；如果从积极面来看，冲突就是共识形成的过程，因此，只要沟通得好，通过时间消除分歧、达成共识，冲突自然就会消失。
我们发现，每当政策转变的时候，总会引起不同群体的抗争或抗议，最后，政策往往变成妥协之下的产物，执行效果大打折扣。我经常建议官方为政策执行制定明确的时间表，例如取消某些产业的关税保护必须提前数年宣布，并给企业三五年的缓冲期，但是期限已届就不能再妥协、拖延。这样有确定目标并预留准备时间，才不会让企业心存侥幸，各持己见。
当企业运作遇到困难时，内部总会提出改善意见，但是往往因为未能达成共识，便无法进一步落实。严格说来，决策并不困难，问题是员工有没有执行的共识，所以一定要强力沟通，让大家愿意照新模式去做才行。
最后，要有贯彻执行的信念和决心，并适时宣传战果。
推动改革的过程中，因为结果的不确定性，必然会产生反弹与茫然，所以决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且，必须要制定阶段性目标，一旦达成阶段性的目标，就要适时地宣传成果（但绝不是渲染），鼓舞士气，让大家可以感受到努力的成效。如果等到完全达成才宣布，恐怕旷日费时，军心早已涣散。
领导人的角色
近两年，当我在与企业界朋友分享企业转型的心得时，总会有人问起，在企业改造过程中，领导人应该扮演什么样的角色？
身为领导人，我有较多机会到处走动，理所当然要比同仁做了更多观察，我也不停地动脑筋，想很多新点子。然后，我也不断从各种角度想出不同的说服点，而且天天强调、推动，并不停翻新招数，发掘一些新成果以证明成效，并且给还没有成果的部门信心与压力，让大家知道我是玩真的，公司就这样不断动起来。
例如，为了让大家强烈感受到宏基要朝分工整合的方向转型，我喊出一个口号：“宏基除了老婆、先生不卖，什么都卖！”这句话的意思是说，宏基不只卖系统与接口设备，也卖组件、技术、服务，只要价格合理。这句话是让大家在觉得有趣之余，感受到宏基转变的精髓与决心，进而认同这个突破性的看法。
另一方面，当领导人提出创新概念的同时，若是实际负责的主管能够称职地加以诠释与执行，效果会更加彰显。因为位居前线的主管会比领导人更了解实际的需要，所以由他们来传达这些模型的概念更具说服力。就如同在一个团体的集体行动中，随便一个人喊：“开动！”大家会心存疑惑而观望，如果是最高领导人发号施令，底下的各层主管也跟着喊：“开动！”传令下去，大家就会步伐齐一，开始行动。
也就是说领导人的任务，首先是提出创新想法，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通、形成共识，然后明确宣示行动，其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色，环环相扣，这些都非常重要。
塞翁失马，焉知非福
对宏基而言，经历过一连串的困境之后，有两个方面让我们确信未来会更好。其一，挫折使我们认识到，未来什么情况都可能发生。这种心态的调整，让我们更小心、更警觉地面对环境的变动。其二，因为身经百战、积累了经验，已有了更强的免疫力，加上不断的用心改进，具备了更多的免疫功能。
从长远来看，这些条件也会随着时间而改变。人会老化，组织也会老化，这个力量能维系多久？在传承之后仍能维持吗？所以我始终认为，要有个最源头的力量让企业一路做下去不会出错。这股力量，还是回归到机制的建构上。
举例而言，企业要培训人才，不能用短期资金去做长期投资，这些都是非守住不可的原则。但光有想法还不行，同时要建立一种机制，让企业不断投资培养人才，并确保长期资金的来源，所以才有宏基的“七三四模式”。有这样的机制之后，就不致出现不预作长期投资准备的危险。否则，在没有建构机制的情形下，任何动作都可能会为将来埋下不定时的炸弹。
企业的存活之所以比人延续生命要困难许多，是因为企业是由一群生命体组成的，出错、失控的几率比单一一个人大得多。一个人的成长必须接受许多教育，那么，企业所受的教育应该更多才对。但实际上，企业领导人是否提供给组织成员足够的教育了呢？显然，多数的企业并非如此，他们身负众多风险而不自知，没有时时预防，才会如此轻易地夭折。
对宏基而言，由于过去我们致力于培养人才与健全财务，才使我们终能渡过危机，而未来，更没有松懈与疏忽的理由。
松绑而获利的哲学
在宏基实施改造工程之后，常常有人问我，组织如此分散，万一失去控制怎么办？我的回答是：“我宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。”想通了这一点，就不会整天战战兢兢害怕失控了。
我常做这样的比喻。假设我有三个小孩，一个惟命是从，但是光会花钱，没有营生能力；第二个不愿遵照父母的事业安排，但是认同家族传统，独立闯出一番天地而光宗耀祖；第三个不但不听话而且完全不认同家族，破坏家族形象。如果宏基的事业发生这三种情形，就像第一个小孩是败家子，根本不应该让这样的企业存在；第二个小孩则应该大力支持，放心让他去做，去赚钱，还是我们家族的好成员；第三个小孩我们就让他离开家族，也不能再分享所有权力，或者要他变成第二种，在家族规定的大原则之下创造自己的事业。
对海外联属企业，宏基的角色是提供品牌与研发的支援，就如同国家给予国民外交与国防上的保障一样。如果将来任何一家联属企业的董事会决议脱离宏基，我们都会尊重他们的决定。但是，这就如同有一日夏威夷和阿拉斯加公民投票要求脱离美国，那么他们就不要奢望美国政府的保护；要想享受美国政府保护，就得遵守美国的法令制度，要挂国旗，要缴税。
当然，这样的情形至今还未曾发生，但我必须让伙伴们有选择的余地，否则大家永远没有满意的一天。换个角度来想，归根究底，关键在于宏基要能够保持强盛的实力，让大家愿意加盟宏基。如果存着老大的心态，不求实力长进，企业还是不免分崩离析。
这两年，不少国际性的学术单位特别针对宏基特殊的管理模式进行项目研究。当然，其中不免有正反两面的评价，学者专家对于宏基的高度授权，给予相当的肯定；但他们也认为，宏基未来最大的挑战是如何防止组织过度松散。曾经有人问起，我能不能接受并认同这样的看法？我的回答是：“当然认同，宏基也会全力以赴去迎接这个挑战。而且，我们衷心以有机会去克服挑战为荣。”
重读《再造宏基》
企业在顺境时，都会想向多元化发展，一方面扩充原有的事业，一方面积极推动新事业，这是企业在成长时常常会出现的一种挑战。尤其是在企业的资金比较充裕的时候，无效的投资自然就会增多，这样过了一段时间之后，企业就会陷入困境，不得不激活企业再造的需求。如果企业勇于面对挑战，进行改造，那么企业还有再生的机会；如果不愿意面对挑战，或因面子问题，或因再造工程过于困难复杂而不进行改造，那么企业终将被淘汰。在产业和企业的竞争不断加剧和加速的客观环境之下，不同规模的企业再造工程是企业突破成长极限的必然手段。在这个关键时刻，企业领导人扮演了绝对关键的角色，常常是因其一念之差就决定了企业的成败。因此，企业领导人必须面对现实，换脑筋，建立新的愿景和新的模式，否则就应该换人。
第三部分
国际化的挫败与再出发
1991年，宏基在海外的投资发生巨额亏损，一时之间，来自各方的压力齐至。
当时，我们继续到海外投资的计划遭到官方单位（如投审会、证管会）的质疑；新闻媒体批评宏基“冲得太快”；甚至股东与同仁也都是不支持的态度。有同仁还直截了当地质问我：“我们辛辛苦苦赚来的钱，为什么要拿去外国输掉？”
宏基走过近十年平顺的国际化历程，似乎正面临难以突破的瓶颈。
当时我被逼惨了，只好不断动脑筋想办法。忽然之间灵机一动，在这种情形下惟一能说服同仁与投资人的方法，就是说明外国的伙伴也投入资金共担风险，我们出钱、他们出钱更多；我们赔钱，他们赔得更多。这样，我才能继续将资金拿到海外投资。
跳出这个思考窠臼之后，宏基发展出“全球品牌，结合地缘”的新策略，一举消除如财务、品牌形象与管理效率等困扰宏基国际化的疑虑。如同身染数疾终得对症下药，宏基多重的问题一并获得解决。
从1993年起，宏基一举囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌，次年，原本连年亏损的美国市场不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。
这个策略，并不是偶发灵感，凑巧奏效，而是历经无数的教训、挑战、压力，才产生出宏基特有的国际化模式。
建立有效的跨国管理
正向思考：如果海外事业的当地经营者无法有效管理，就应该放弃当地化。
反向思考：如果海外经营者无法有效管理，则进一步落实当地化。
思考逻辑：当地化既是大势所趋，就该乘势而为，找出有效管理方法克服困难，而非打退堂鼓。
如果从头细说起，我个人最早的国际化经验，应该是来自在荣泰电子工作时奉派到洛杉矶支持美国分公司。由于人手少，凡事都得自己来，例如，笨手笨脚地发电传，这是一直担任工程师与管理者的我从未尝试过的新鲜体验。
那时候还发生过一个笑话。有一次，我们卖了一批货给梅西百货（Macy），左等右等货款始终没进来，最后终于搞清楚，原来我们没给发票，他们也就乐得不付账。在台湾做外销，只要接单、出货、拿信用证去押汇就大功告成了，所以我们连给发票这个最基本的流程都完全没有经验。
这个例子让我体会到，国际化的学问远比想像中的复杂得多。在人生地不熟的环境下，有时候要收一笔账都困难重重。如果管理者不谨慎，还要为争取业绩而赊销，一旦有人存心赖账，人海茫茫，真不知道从哪里找起。
有了这段经营海外分公司的经验，在宏基创业的同时，我就计划成立美国分公司。恰好那一年年底，我的同班同学张国华从美国回到台湾，他原本在硅谷的惠普科技工作。我邀请他加入宏基，负责经营美国业务。因为张先生从来没有做过生意，于是我就临时为他恶补了一堂“如何做生意”的课程，他还非常慎重其事地录音。就这样，宏基 跨出了国际化的第一步。
找人合伙，人财两得
1977年，宏基美国公司正式成立，张先生占60%股份，宏基投资40%。
在成立美国分公司之前，我们代理美国供货商的产品，每笔生意仅能赚到5%~10%的佣金，而且佣金结算的速度很慢。美国公司成立之后，由张先生向供货商进货，转卖到台湾，宏基再和美国公司结算佣金。如此一来，供货商给美国公司较大的折扣，产生较大的价差利润，而且佣金结算又快又有保障。更重要的是，美国公司可以向供货商赊账，有时张先生也会帮忙先垫钱，他的财力比宏基所有合伙人的总和还要雄厚。靠着张先生的帮忙，经营状况始终都相当理想。
宏基的成长过程，可说是一部不断合伙的历史。创业的时候是几个人共同创业，成立美国公司是与人合伙，1979年成立台中与高雄公司，也是由宏基出资40%，另外找三个同仁各出资20%，把公司成立起来。台中有邱英雄、林铭瑶和张光瑶（已离职），高雄则是林宪铭、梁秋生（已离职）与刘文蔚（后来因故未到职）。日后，宏基“结合地缘”、让海外事业当地股权过半的策略，可说是早有渊源。
合伙网络的建立，对宏基早期的发展有莫大帮助。前五年，宏基 的主要业务之一是代理海外产品，由美国公司负责供货商的联系与采购，高雄、台中分公司则负责当地的教育推广与市场营销。各司其职，市场渐渐打开，合伙人也都赚了不少钱。
1989年，我们以换股的方式，合并美国、台中、高雄分公司，成为宏基百分之百转投资的事业。我将这个做法称为“人财两得”。因为合并之后，公司资产增加。另外，分公司负责人在分公司的发展都到了极限，等于是大材小用，让他们换到比较大的鱼池里，才能发挥所长，而宏基也因而获得了更多好的人才。
宏基少数没有以这个思维去进行的购并案，以1987年买下康点（Counter Point）和1990年的高图斯购并案，最为外界所熟知，而结果就是截然不同的“人财两空”。
这两桩购并案都是采取溢价购并的方式，也就是除了净值之外，还多付许多钱来买无形资产。不但多花了钱，而且这种一大口吞下的合并方式，导致严重的消化不良，原有人员未能实时融入宏基的企业文化，市场状况不佳更让他们信心不足，人才就慢慢流失。宏基先失财、再失人，蒙受双重损失。
比较合并台中、高雄分公司与购并康点、高图斯，前两案的股东换得宏基的股票，成为我们的合伙人，资金与人才皆留在公司“打拼”；后两案的股东卖了股票换现金，管理团队留在宏基“打工”，“一起打拼”与“为人打工”两种截然不同的心态，自然也产生迥然相异的结果。
赊销造成恶性竞争
宏基的国际化，在企业规模不大的时候都算相当成功。因为当时的业务只是以单纯代理、接单为主，没有库存、赊销的问题。但是当宏基扩大国际化的业务范围，为了推展自有品牌产品而赊销、增加库存的时候，就产生两大问题，第一是资材的损失（包括催收不回来的应收账款，与产销预测错误产生的库存），第二是管销费用失控。多数企业国际化所遭遇的问题，大概也都不出这两种。
应收账款牵涉到信用管理，而信用原本就是无形的东西，要建立管理无形的信用的制度，比管理有形的资产更须耗费较多时间，而这制度不单因产业环境与客户条件有所差异，更棘手的是还牵涉到市场竞争态势；也就是说，当市场竞争激烈时，赊销便成为相当关键的竞争条件之一，于是业务与稳健便无法兼得，即使有心进行赊销管理，执行起来也非常不容易。
试想，许多岛内企业从外销进入内销的时候，即使是在台湾，都不免会因无法有效管理信用而发生坏账，何况是在海外管理外国人？除了以下两种情况：公司经营独家生意，那是绝对的强势；产业的商业基本环境就是现金交易。以多数产业而言，惯例都是赊销一个月，甚至在少数行业当中，客户进货是开6个月的期票（俗称“竹竿票”，取其票期很长之意），那么就很难降低风险。
信息业的基本商业环境在1990年左右急剧恶化，几乎可以用“说多糟就有多糟”来形容。内行与外行业者竞逐市场的结果是，厂商一旦发生产销失衡的状况，与其把产品放在公司仓库折旧，不如放在客户那里还有机会卖掉，于是企业就开始陷入赊销的恶性循环。
宏基比台湾同业更困难的地方，是我们在很多国家同时需要赊销，特别是在发达国家。
在第三世界国家市场，宏基都是与当地极具规模的进口商合作，并采用信用证交易，而且第三世界国家又正在高度发展，利润高、风险低。但是在美国与欧洲，宏基却是在近十个国家面临赊销难题。在欧洲，我们特别投保坏账险，但是买保险并不能一劳永逸，保险仍需成本，而且理赔时间往往拖上三五年，还无法全额理赔。
就这样，经过多年交学费，积累经验后，宏基才在发达国家慢慢建立起信用管理的系统。首先，我们建立起信用调查制度，对没有把握的客户，尽量收现款；对有把握的客户，尽量分散客源。其次，建立市场交易状况的预警与应对体系。例如，培养同仁敏锐的觉察力，当市场稍有风吹草动便能提前预防；当客户逾期付款，也有一套体系来应对与调整。这种内化成组织自然行为的工作，我称为“组织的基础建设”，至少需要三年工夫，而且是在人事大致稳定的情况下才可行。
库存问题不容忽视
除了应收账款之外，在国际化过程中，库存管理也是个棘手难题。因为库存必然牵涉到对市场的预测，市场又经常处于变动状态，而海外市场因为距离遥远，还得预留更长的时间，企业往往是对半年以后的市场状况进行预测，万一预测不准，不管是数量还是机种失准，都会产生库存问题。
库存一多，就会产生四个连锁反应：第一，资金周转出问题；第二，为了资金周转降价求售；第三，畅销机种缺货，而滞销机种又大量积压，就得开始和海外业务单位与经销商沟通，也就是说，经销商或销售人员只要随便找个借口蒙混，总部的决策方向就产生偏差。第四，如果库存始终消化不掉，有市场竞争力的新产品便无法上市，因为新产品上市无疑会冲击自己为数众多的旧产品。
不只是宏基有这样的问题，1994年，IBM个人电脑事业的营业额是100亿美元，亏损10亿，其中7亿是认列库存损失。康柏电脑也因为486电脑库存过多，无法实时推出Pentium机种。
这好比沐浴的时候调整水温，水龙头与热水器距离越远、水管越长，水温就越难控制得恰到好处；而水温过低，要调高水温，需经过20秒才会转热，也许在第10秒时我们就等不及再度加温。等20秒到了，水已经过热，于是又赶紧降低水温，过10秒还是太烫，再调低水温，如此反复调整，忽冷忽热。如果供货点与市场太远，就永远存在时间差的问题。
1988年之前，宏基是与国际进口商合作，采取出口卖断的外销方式，当时从付钱买原料、加工制造，到出货取得货款，大约只需45~60天。但在介入国际销售市场，将货放到前线之后，产品从制造到出口至当地市场需花费一两个月的时间，再在当地库存两个月，赊销出去能够在两个月之后收到钱就非常不错了，于是，资金周转起码6个月，是原来的三四倍。换言之，假设以前一元钱可做一元钱的生意，现在要三四元钱才能做一元钱生意。这就是国际化的苦恼。
当然，国际化也不全然费力不讨好，它的好处是可以赚取更高的附加价值，也就是说，以前我们把后段销售部分的价值让别人赚，现在拿一部分回来自己做，当然就要担负这部分的风险，但如果能够管理得当，是可以兼得前后段的利润的。
后来，宏基采取“快餐店模式”的做法，就是将供货点移到前
线，即使各地供货系统的能力有所差异，但由于距离较短，调整到与市场同步的机会还是比较大的。
更重要的是，当我们采取快餐店模式之后，库存周转从100天降到50天，这不但使得我们的资金变得较为宽松，而且风险更大为降低，因为库存积压到后期50天的风险，比最初50天高出10倍。因此，宏基从1993年之后，开始能够兼享前后段的附加价值。
当然，“快餐店模式”不可能适用所有企业的资材管理问题，但是，各种解决方案万变不离其宗，都要从产销预测、账务管理、库存与费用控制几个方面着手。而要找出有效的管理模式，最关键之处是经营者是否内行，而所谓的内行又可分为两种，一是对产业内行，二是对管理内行，这样才能够在压力之下萌发创意，并适用于企业本身的需求。
举例来说，即使同是快餐店，肯德基与麦当劳的经营模式也不尽相同，到底要师法快餐店的哪一部分？要如何融入企业，组合出适合的管理模式？因此，作为企业领导人除了必须具备突破性观念之外，真正落实时，还是要根据实际状况与时空环境的不同慢慢调整。
管销费用居高不下
除了赊销与库存导致资材管理失控之外，国际化的另一个难题，就是管销费用的易放难收。
如果企业采取小规模的国际化，则并不至于产生太严重的管销费用问题，但是小规模所产生的效益必然有所局限，因此，当企业国际化获得初步成效之后，一定会扩充规模，以取得更大的成效。当人员日益增多时，海外据点也必须建立更复杂的体系，来应对复杂度日益提高的管理与管销费用问题。
宏基美国事业开始出现问题，就是从购并康点开始。购并的目的，是为了增加业务，而增加业务也就代表着人员扩充，管销费用、库存与应收账款增多，形成一个成本膨胀的循环。
但是，康点毕竟还仅限于美国，在购并高图斯之后，由于一并接管高图斯在欧洲的事业，宏基在欧洲原本单纯的组织架构迅速变得繁杂起来。不巧又碰上产业获利由高转低，问题一下子全爆发出来，包括费用、资材管理，以及企业文化与管理效率的问题。
当时，企业在海外一方面已经处于失血状态，另一方面却还要继续往前行进，这场仗打得格外辛苦。
海外事业因为距离遥远、人地生疏，营运成本较岛内高，这原是合理的，但多数企业的海外事业的营运成本都是不合理的偏高，主要有两个原因：第一，基于企业对海外市场的期待，因此海外单位通常会积极扩张，但是业绩往往不尽理想，因此成本相对提高。
其次，海外事业并不是当地的管理者所有，其对于控制支出并没有切身利害关系，所以决策必然产生两种倾向：营业额大与花钱多。因为营业额大，权力就大；钱花得多，当然也比较好办事。因此营运成本就随着市场的开展，愈发地水涨船高。
海外投资当地化
早几年，宏基由于完全对当地管理者授权，始终无法解决这两大问题。采取管理当地化的原因，一方面是因为当时台湾无适合的高层主管可供外派，海外单位的当地同仁都相当资深，台湾派出去的人总自认为条件不足；另一方面，我们始终认为当地化是大势所趋。但宏基早期的管理当地化并不成功，因为当时这些海外的负责人并不了解宏基，也欠缺归属感，相对来说，我们也很难对他们有足够的信心。
直到进行再造工程，精简人员之后，我们才大致能够掌握海外事业。海外事业开始审慎过滤业务，放弃没有把握的业务，集中资源在少数有把握的产品及渠道上，例如放慢迷你电脑、网络与工作站的发展脚步，先集中资源发展个人电脑。台湾总部与海外事业在加强沟通、建立共识并明确方向之后，就能以比较健全的体质，恢复原先既定的发展计划。
同时，也由于多年积极致力于培养人才，宏基逐渐能够派出合适的人管理海外事业。加上过去失败的经验，派遣到海外的管理者在进行改革时，更加师出有名。特别是1995~1996年，当大型电脑公司营运状况都不好时，宏基却能逆势成长，这使得宏基的管理制度与企业文化更有说服力。
平心而论，当时宏基国际化的管理方式犯了两个错误。
第一，我们太早授权给当地的管理者，在对宏基的认同感还不够强的时候，他们自然也不会站在为公司着想的立场上。但我们并没有就此放弃当地化，而是更进一步“结合地缘”，让海外事业的决策者成为股东，如此他们对节制费用便有切身利害之感。
尤其现在个人电脑利润已经降为2%~3%，浪费一笔钱，就得多做50倍的业务才能弥补，省一块钱当然比做50块钱的生意容易，如此一来，管销费用就不会漫无节制地膨胀。
其次，早期我们外派的管理人员采取任期制，外派满两年就调回台湾，结果，这些同仁才刚了解状况就要打道回台湾，回台湾后又没有合适的任务，就纷纷被挖走成为同业派驻海外的管理者，而宏基海外业务却是生手轮调。1991年之后，我们将制度做了一番改变，将海外经理人的任期延长到五年以上。近几年，我们才能在内部人事布局大致安定的情形下，加快对外拓展的脚步。
企业进行国际化，原本就是比较繁杂艰巨的任务，而台湾企业由于起步较晚，经营能力已经居于劣势，而最遗憾的是，台湾的大环境对于企业国际化还往往横生阻力。虽然表面看来，从1986年起官方大力鼓吹国际化，企业似乎正可在国际化道路上大展鸿图，但实际却有极大落差。
环境不利于国际化，并不表示国际化走不通。我们的做法是自己设法开出一条路来走。
打造国际化的有利环境
正向思考：学习发达国家成功的跨国经营管理经验，才能有效地国际化。
反向思考：要有效地国际化，应该发展自己的管理模式。
思考逻辑：跟着一流的企业走，顶多只能成为二三流的企业。
这些年来，在台湾大众的心目中，“企业国际化”这个词存在着正反两种意思，一方面它意味着台湾企业跟上世界潮流，在国际市场闯出一番天地；但它同时也意味着让企业利益输送的弊病层出不穷，更糟糕的是，不论官方还是民众，多半将国际化与资金外流、产业出走画上等号。
原因何在？
从最普遍的现象来看，台湾企业的国际化多数并非企业的国际化，而是老板或大股东的国际化，也就是说，多数的海外投资都是老板或大股东的私人投资，而不是以公司资金对外投资。
企业主何以会舍正规投资途径而走私人投资途径？主要的原因是官方对企业对外投资管制过于严格。
相信许多企业在申请对外投资的时候，面对官方单位的重重审核都有相同的无奈。官方担心资金外流而严格把关的确有其道理，但是另一方面，官方对于私人汇出资金却采取宽松的做法。如此一来，企业主只有两种选择，第一，为求审核过关，只好压低汇出金额，以非常拮据的资金来经营海外事业；第二，干脆以私人身份进行海外投资。不管选择哪一种方式，都会对企业国际化造成极大的伤害。
选择第一种方式的企业，由于资金捉襟见肘，企业只好采取变通方式，以提供产品代替汇出资金，维持海外的资金周转。但这只是过渡时期，长期下来，如果产品销售状况不如预期理想，企业马上面临库存与应收账款的问题，往往导致企业铩羽而归。
而选择第二种方式的企业，就很难避免公司与私人之间利益输送的问题，更严重的是，一旦海外事业出现问题，也不能实时反映在公司账面上，就会造成决策的误导。由于为数众多，官方不得不进一步加强防范，使企业国际化遭受更不合理的限制。在这种情形下，宏基没有利益输送的正规国际化反成异类，成为官方防范政策下的无辜受累者。
正规经营反成异类
1990年宏基在海外发生亏损时，因为采用全球统一的财务管理（一般跨国企业多采此制度），海外的亏损金额全部汇整合并到母公司，在母公司的会计报表上提列损失。但是，证管会却要求宏基对海外子公司的应收账款提列呆账准备。
这个要求若是针对以私人名义进行的海外投资的确有必要，因为这些海外事业并非公司所投资，任何亏损都没有反映在公司的报表上，所以收账款收不回来的，是该将应收账款提列呆账。但是，宏基的情形完全不同，海外子公司的所有亏损，我们已经认赔并并入母公司的报表，如果还要我们把对子公司的应收账款提列损失，等于是实际亏损一元却强要我们认赔两元，这完全不合理。
我们足足和证管会沟通了半年，宏基的做法才得到认同。
我们以为上述类似情况以后不会再发生，不料到了1994年，宏基提出增资申请，不同的经办人又提出完全相同的要求。旧事再度重演，这案子又拖了半年。
有一次，我阅读索尼的企业传记，发现他们在40年前进行国际化时也是不为日本人谅解，同样遭到许多困难，其中有一个问题就是合并报表的问题。看到这段记载，真是于我心有戚戚焉。
当然，国际化并非全然没有问题。企业将战线拉长，是比较容易造成用人不当或控管不严的问题。国际化可能产生两种问题：一种是因为改变经营形态带动管理模式的转换；另一种则是管理不周。前者是一项挑战，而后者才是真正的弊端。官方的确应该制定法令以防弊端，但往往在防弊之余却连正常的发展也受到限制。
以合并报表的案例来说，我对证管会制定规范的精神绝对支持，但因此而制定出来的规章却经常因为不了解产业的性质与运作，而用一套死板的办法要求所有公司都照章办事。假如所有业者都作弊，如此限制自然也没有争议，但如果有部分企业不作弊，却要受到强加管制的待遇，那么正规经营的企业如何在国际间与人竞争？
如果企业致力国际化所发展出来的新经营形态，被当作人为弊端而处处予以掣肘，这就等于惩罚追求创新进步的企业。而宏基则是最深刻了解个中难处的企业。
国际化的迷思
官方的制度并不是国际化惟一的阻力，整体金融环境同样不利于企业拓展国际销售业务。
直到今日，台湾多数银行仍停留在外销导向的作业形态，也就是说，银行对于出口贸易提供接单与购料贷款，往往宽松到信用过剩，但这类外销企业并不具备市场控制力，一旦市场萎缩或是买方抽订单，膨胀的信用更会增加倒闭的风险。
另一方面，企业开拓国际销售市场，所需资金大约是纯做出口的三到五倍，但银行却不能提供相对的支持。
由于台湾的银行并没有走在企业之前先行国际化，而放款客户的海外据点又如此遥远，要进行征信与稽核非常困难；对于不熟悉产业的人而言，营销风险与报酬往往是看不清楚、说不明白的，即使企业拿出获利的账本来证明，都可能被怀疑是做假账的结果。如此，银行对企业国际营销的支援难免有所保留。
也许因为企业做假账的情形屡见不鲜，才会让银行缺乏贷款信心。既然说服外行人这么困难，那我们就先从说服内行人做起。
例如，我们推动全球联属企业在当地股票上市，如果真有做假账情形，难道可以逃过每一个国家的证管会？姑且不论证管会这一关，宏基在全世界有那么多员工和伙伴都是股东，如果不能让大家明白公司赚每一分钱都是合法、合理、合情，又如何过得了同仁这一关？
其实，大环境对企业国际化的阻力，也反映了多数人的基本心态。至今，我们的社会仍存着一个似是而非的观点就是，海外投资是牺牲台湾利益让海外得利，企业是基于短期利益到海外发展，所以协助企业国际化无疑为人做嫁衣。更有人基于财政观点，认为企业拿台湾资源对外投资，如果赚钱不汇回来，官方连税都收不到，岂不是赔了夫人又折兵？
但大家却不曾想过，国际化是台湾力量的伸张，是企业增加永续发展的实力。
我始终认为，官方若能想办法让企业在其政策之下有利可图，企业自然会在这里立地生根。如果有哪家企业逃税的本事高到全世界的政府都抓不到，那也无损于台湾竞争力，因为哪个方面都没占到便宜。但企业总要有个着地点，今天宏基会在台湾，是因为这里对宏基而言最有竞争力，再怎么逃，也逃不出如来佛的手掌心；如果说宏基不需要我们的官方也能存活，那宏基原来也就不会在这里。
事实上，官方可以通过各种政策工具，让企业在这块土地上安身立命。举例来说，《奖励企业投资条例》的实施，虽然让当局暂时少收一点税，但它却让企业公民的资产完全曝光在政策之下。企业赚了钱暂时不缴税，但盈余转增资本会转换成股票，日后投资者处分股票就产生税收，就算大家一辈子不卖股票，总有一天还是会交遗产税，怎么可能逃得掉。（当然，我也认同应该让整体税制更加公平的前提。）
官方只要有耐心，想办法套牢企业，终究还是大赢家。
我认为，官方对企业国际化之所以会有疑虑，是因为没有思考到“人性本善”。换句话说，如果企业主把员工看得没水平，公司的水平也高不到哪里去，同样，如果官方低估民众的觉悟，民众的觉悟也真就高不起来了。
面对误解，泰然处之
正因为社会大众对国际化仍不理解，在宏基国际化遭遇挫折之
前，偏巧济业电子刚发生问题，所以外界便将两家公司的问题混为一谈。这让我相当不平衡，因为宏基的国际化架构和其他企业老板私人海外投资的情况相比，根本是两张题目完全不同的考卷，怎么能够等同视之？
另一方面，不管是媒体还是官方单位，总将其他从事代工生产电脑厂商的经营绩效，与宏基自创品牌及国际营销的经营体制相比，一再批评我们应收账款太多，库存周转速度太慢。他们未曾考虑到自创品牌和代工完全是两种不同的营运模式，当然更无法理解周转速度慢是提高附加价值与拉大战场的结果。这两者无论如何不能相提并论。
最不可理喻的是，当时有媒体以宏基电脑单一企业的营业额，去除以整个集团的员工人数后指出，宏基是全产业生产力最差的企业。在那个节骨眼上，因为宏基表现不好，造成媒体随便找到一个“证
据”，便大肆渲染。事实上并非如此，但我们不可能到处去辟谣、辩论，那只会越描越黑，让我们更徒增困扰。
在那段时间，甚至有国际媒体报道，台湾官方因为不希望宏基倒闭，所以全力资助宏基渡过难关。事实上，也确有高级官员询问宏基 是否需要官方出面协助。对于官方的善意，我们心存感谢，但当时宏基已经自己找到了解决方法。
其实，企业要解决问题，求人不如求己，即便政界要人口头允诺协助。因为一旦真正纾困的时候，就会牵涉到经办人员的政治责任，因此他们每个环节都会审慎行事，而等整个手续都办妥之后，企业可能早已回天乏术了。
因此，与其运用政治手段，还不如采取正常商业交易，例如向银行融资。在宏基采取完全透明化的做法下，交通银行、台湾投资银行等行库都相当支持我们。尤其交通银行是台湾投资银行的龙头，交通银行的决定当然也会影响其他银行。当时就有外商银行总经理打电话给交通银行董事长梁国树，询问交银的态度，梁总裁毫不犹豫表示支持，这也使部分外商银行陆续加入配合宏基转型的行列。（在此，我必须对这位已故的银行家表达感谢之意。）
入籍当地，畅行无阻
也许有读者开始体会，宏基为何必须实行分散式管理，让生产导向的策略性事业单位与营销导向的地区性事业单位独立经营。惟有如此，宏基才无须为效率高低的问题而徒费唇舌，我们不怕别人拿宏基 做比较，因为我们每一个策略性事业单位都可以和任何同业相比而毫不逊色。
大家也许能够体会，由于企业对外投资面临重重关卡，而海外管理又是复杂万端，宏基采用“全球品牌，结合地缘”，推动海外事业当地股权过半，就是要同时解决资金汇出、海外管理者的归属感，以及品牌形象等多重问题。
回想台湾引进外资的经验，我们曾经对台湾的汽车业与家电业都有过很高的期待，但是遗憾的是，许多厂商因为受制于日本合伙人，始终未能如台湾人所预期地分享最新技术，并让产品有效地国际化。己所不欲，勿施于人。因此，当我们要在第三世界国家开拓业务时，我们也必须想到，别人也会有希望国家强盛的民族性，如此，就不要将别人曾经给我们的痛苦，强加在同为第三世界的国家之上。
我们不仅希望能在第三世界有所收获，还要进军发达国家。如果我们已经入籍这些国家，当地的同业就不会像以往那样公然在广告上侮辱“Made in Taiwan”的质量？
而且，这个做法更能突破保护主义的市场障碍。几年前，宏基开始拓展韩国市场时，曾有家企业向我们购买电脑，负责人十分慎重地交代，要求我们绝对不能对外声张。因为在韩国，如果有人开着外国车在路上行驶，必定会招来一顿指责；假若韩国人知道这家公司购买台湾生产的产品，肯定也是吃不了兜着走。如果宏基能够通过合伙变成一家当地企业，就不需要如此偷偷摸摸地做生意了。
我从不认为台湾企业应该照着欧美与日本国际化的模式发展，因为跟着别人走顶多只能成为二三流的企业。
但是这个策略有个重要的先决条件，即企业主要愿意授权、愿意分享利润，否则根本不可能做到。但我相信，这条路一定走得通。
调整心态，强化硬件
经历过多年国际化的成败起伏，我最想给岛内企业界的忠告是，国际化真的是急不得的。要积累国际化的实力，人才是第一要务。因为台湾经济是对外贸易导向，销售的人才相当欠缺，这是大环境的问题，因此企业必须自己花时间学习并培养人才。正因为国际化的工作必须持续不断，所以企业不妨早些着手进行，如果失败就尽快修正，但千万不能操之过急。
其次，企业千万不能以在东南亚设厂的制造国际化，当成国际化的全貌。因为加工生产毕竟是对内的，比较简单且容易掌握，真的要对外跨入营销国际化，其中的“把戏”是复杂万端的。
举个最简单的例子，如果业务人员到外面随意贱价售货，公司要不要做这笔亏本生意？如果没有长期培养人才，做好内部控管，轻率地走上营销国际化，那真是后患无穷。
台湾企业到海外设厂，成功的案例很多，但是国际营销的失败案例却时有所闻。济业在海外失败使母公司连带受累；普腾在美国的亏损靠家族全力支持之后才逐渐稳住；而诠脑则因为欧洲的库存拖垮了公司等。事实上，这些公司原来在台湾也都有相当不错的基础。
台湾企业要国际化，其实还有相当大的努力空间。我个人有两个想法，提供给大家来共同思考改进。
我经常在海外参加国际性会议，看到各国及地区的企业主都相当积极参与，连经济实力落于中国台湾之后的东南亚地区也不例外，而台湾却总是只有我一个人，不禁让我感慨良深。我觉得作为企业要国际化还是应当积极参与这种国际性会议。
另外，台湾正积极希望成为亚太营运中心，但是台湾根本找不到一个像样的大型国际会议场所。每年宏基都举办全球经销商会议，各国与会代表多达上千人，但岛内居然没有一个合格的场地可以容纳上千人。甚至，连找个能够一起进餐的饭店都成问题，惟一一处空间够大的圆山饭店的顶楼，却又被一把火烧掉。即使是召开一般规模的商务会议，也只有国际会议中心勉强可用，其他饭店不但场地过小，整个视听设备都不合格。
另一方面，台湾在语言方面也呈现劣势。其实，不管是新加坡、中国香港，还是菲律宾、马来西亚，由于过去都是英美两国的殖民地，英语相当通行。相比之下，在中国台湾举办的国际性会议比东南亚地区少，到国际上露面的机会也就少。
我认为，台湾企业有条件也必须国际化，因为台湾幅员狭小，只有向海外发展才能支持经济发展。
然而，企业国际化不仅要有意愿，而且要营造相应的环境。国际化既然值得我们努力，那么何不从现在开始为将来做长期投资？
重读《再造宏基》
■ 宏基第一次再造时采取的重要策略，例如“全球品牌，结合地缘”，在当地上市，都是为了克服国际化的风险。初期我们的策略相当成功，但是我们在全球各地区各自努力当地化之后，却造成各地区的营运规模不够。随着信息产业竞争的全球化，我们因为规模不够反而造成竞争力下降，而不得不改弦易辙，纷纷在各地下市，新加坡和墨西哥都是如此，后来改为把SBU和RBU整合为GBU，这可以说是第一次与第二次再造在经营理念上最大的改变之一。之前台湾与海外各自是一个利润中心，彼此之间对内部转移价格有所争执，第二次再造之后的新宏基放弃制造，全球变成只有一个利润中心，就可以消除这个争执，专心面对市场的竞争，这是第二次再造成功最重要的因素之一。（详情请参考《宏基的世纪变革》第一章“二造宏基”。）
第二次再造最需要处理的问题有两个，包括库存管理和管销费用的有效控制，之前赊销的问题到第二次再造时已不再是大问题，因为已经有保险了。管销费用的有效控制可以靠集团在全球是一个事业部门的概念来解决，此外，第二次再造时，以新经销营运模式来取代“快餐店模式”，也有效地解决了库存的问题。（详情请参考《宏基 的世纪变革》第一章“二造宏基”。）
长期投资，苦尽甘来
宏基企业发展历史上有三大投资案，除了前面曾经提过的高图斯购并案之外，还有成立德基半导体与“安家计划”，这两项计划同时在1989年开始进行，但如今却呈现完全不同的结果，前者成为近两年集团当中成长最快的事业，而后者至今尚未有投资回报。
造成两者有此差别的原因可以简单归纳为：科技是宏基的本业，而房地产不是。但深究整个决策与发展背景，个中却是复杂而曲折，甚至也可说是台湾长期投资环境的缩影。
筑巢计划，自力造屋
正向思考：企业在黄金地段买大楼，可以保值，是长期发展的筹码。
反向思考：在黄金地段置业，是企业发展的包袱。
思考逻辑：不动产的价位高，运用与管理的弹性小、成本也高，反而拖累本业的竞争力。
在地狭人稠的台湾，土地始终是一个重大的议题。一般大众为了能拥有一个自已的窝，终生奋斗；企业为了寻觅成长空间，也是费尽心血。在此大环境下，20年来，宏基总部共经过28次搬迁；而为了给同仁提供安居的环境，向来坚持专注于本业的宏基，介入了“安家计划”的投资。
对宏基而言，安家计划完全是一个意外。
宏基股票上市时，正逢台湾股市狂飙期。泡沫经济效应不断发酵，投身股市者害怕成为最后一只老鼠；没有投入股市者，眼睁睁看着财富差距越拉越大。宏基的同仁拥有股票，手头宽松了，自然产生理财的需求，而投资决策也变得较积极而大胆。有人卖了股票，离职去创业；有人转而投资其他事业；而伴随股市热潮，地价也随其飙涨，于是，也有一部分同仁开始投资置业或改善居住质量。
当时科学园区的企业开始流行“自力造屋”，即组织一群人，自己买地，招标盖屋。台北也有同仁想如法炮制，就开始三五成群地展开组织伙伴及看地等行动。
站在公司的立场，我一方面不希望同仁分心，另一方面也考虑到零零落落的造屋计划力量过于单薄。房地买卖牵涉资金庞大，而且过程复杂、纠纷不断。以少数同仁非专业的能力，风险实在相当高。于是，就干脆由公司统筹进行“安家计划”，如此一来，有专人负责买卖谈判事宜，同仁不必再分心，更重要的是，由于公司的资源比同仁多，成功几率也会比较高。
安家计划的原始出发点，无非只是安定浮动的人心。但怎么也没想到，这个决定在日后宏基的发展过程中竟然扮演极为重要的角色。
今天回想起来，投入这股热潮的人，大多数都过度低估了投资房地产的困难度。在台湾一般人根深蒂固的想法里，盖房子一定会赚钱这种观念严重误导了人们的决策。事实也证明，后来房市陷入长期低迷状态，房地产业从人人艳羡的生意变成艰苦行业，从此就很少听人提起“自力造屋”的计划了。
宏基决定进行“安家计划”时已经决定将总部迁往龙潭，于是也把“安家计划”设在龙潭。从地点来看，龙潭位于台北与新竹之间，距离都在一小时以内的车程范围，而且邻近当时兴建中的第二条高速公路，当时龙潭的地价也还算合理。后来，我们看上一块完整的平地，就开始着手进行购买。
但是，直到真正介入之后我们才发现，问题比我们预估的棘手
许多。
置业，超乎预期的复杂
有土地开发经验的人都可能曾经遭遇相同的困扰，土地在还没有人出价的时候，价格通常并不太高，但是只要有人表示购买意愿，地价立刻呈现三级跳。
由于这块土地是由许多“地主”分别持有，我们始终很难买到恰好符合计划所需的完整区域。为了让整个面积完整，购买的土地就只好越来越大。
整个谈判过程历经波折，若不是后来股市走下坡，有几位“地主”还打算继续抬高价钱。最后我们还是没买到所有的地，部分“地主”提出在合作开发的条件下才愿意提供土地。
整个谈判过程延宕数年，这段时期，股市由盛转衰，不但公司资金由宽松而趋紧张，员工也面临相同的问题。由于员工投入资金数目是固定的，增加的成本就得由公司负担，原先，公司与员工各出资一半，最后，公司付出的成本比预定计划多出5倍，花费高达20亿新台币。庞大的资金遭到冻结，对公司营运的影响之大不言而喻。
原本总共有约600户的员工参与“安家计划”，后来因为拖延太久，而总部又从龙潭迁回台北，就有一半的员工中途退出。幸而，当初我们就采取了预防措施，整个计划是采用合伙的方式，才能一起撑过这段时间，否则时间拖这么长，大概每一户都会要求解约、退款。由于是合伙的关系，公司对于计划延迟只有道义责任而没有法律责任。我们明白这个计划是许多员工辛勤努力的希望所在，也尽全力达成，但平心而论，公司并没有义务来承担这些未确定因素。
现在回顾起来，还好宏基对风险的责任与义务，看法未曾迷失，否则这个计划恐怕已经胎死腹中了。
好不容易，第一期工程已经完成变更土地使用用途的手续，预定1996年年中可以动工，“安家计划”很快就可以实施，看着员工兴奋地按照自己的想法规划心目中理想住家的外观，多年的辛苦，总算有了初步的成果。
规划当中的第二期工程，将与第一期的居家、研发、教育训练中心等区域结合，计划将它变成智能型工业园区，我们将它命名为“宏基 多功能智能园区”。
推动这个计划的原因，主要由于集团近两年成长的脚步很快，原有的厂房已经不敷所需，“安家计划”已从单纯为员工提供居住环境，变为解决公司成长空间的问题。
此时，距离宏基为了解决资金短缺问题而卖掉龙潭总部与新竹厂房的闲置资产，不过才两三年的时间。整个情势峰回路转，完全出乎预料之外。
这整个决策的因由，必须追溯到宏基找寻栖身之所的过程。
台北居，大不易
宏基在创业的前几年，已经历经近20次的搬迁，那时我们丝毫不以为苦，因为资金少，买不起办公场所，而扩充速度又快，也就别无选择地频频搬家。还好这个阶段的宏基规模还小，租用办公室的范围也仅限于台北东区，感觉不出明显的变动，而搬家总是代表成长，是一种喜悦，大伙也就以办喜事的心情来搬家。
但宏基的规模日益扩大，常常搬家并非良策，便计划购置合适的办公场地。然而，在台北地区想找到理想地点，并不是一件简单的事。特别是股票上市前一年，我们找过无数个掮客，每个周末都在台北近郊看地，从新店到林口，甚至我们还曾看过淡水山上一所即将迁址的学校，但是多数的土地光是变更土地使用用途就不知道要到何年。
经过几番周折，1988年，我们买下龙潭一个已经停业，占地公顷的纺织厂，作为公司的总部。后来，我们还在汐止另外购置半栋兴建中的工业区大楼，打算作为台北地区的基地。同时，新竹科学园区也开始扩建厂房。这些扩充计划，正是为了提供“龙腾计划”十年长期发展所需的空间。
但由于第二条高速公路迟迟不能通车，交通问题无法解决，人才的寻觅便非常困难；另一方面，公司也未如原定计划成长，预留的空间反而变成营运的负担，为了解决资金短缺的问题，我们只好准备出售多余的资产。
出售龙潭总部
当时，我到瑞士去探望正在国际管理发展学院（IMD）进修的李 耀，他建议干脆把总部搬到安家计划区内。当时我的脑海当中立刻浮现出售龙潭总部的诸般好处。因为龙潭总部的所在地位于都市计划内，又滨临大马路，和安家计划相距不过几公里，但单价相差了三四倍，更重要的是，那时龙潭总部只是以旧厂房改装，还没有投资改建。如果宏基要重新建造新的办公大楼，当然要选择地价便宜的地点。
再经仔细一想，我们在汐止还有一个基地。当初我们以为宏基很快会有数万个从事高附加价值产品开发的白领阶层，因此我们除了规划龙潭总部与新竹工厂之外，还在汐止买下几层办公室，以供另一批人在台北进行开发工作。但没想到后来电脑变成低利润行业，人才需求仅止于原定计划的四分之一。如此一来，光是汐止的空间就足以提供总部员工所需，于是，我们决定将总部搬回台北，暂时租用民生东路的大楼，等待汐止大楼完工后再行搬入，并且出售龙潭总部。
由于我们决策速度很快，而且时机恰当，所以出售的过程与价格都还算理想，也为宏基带来及时的现金流。因此外界说，龙潭总部虽让员工尝尽奔波劳顿的辛苦，但也在关键时刻发挥了很大的贡献。
出售龙潭总部之后，我们也决定出售部分新竹科学园区的厂房。一方面是为了筹措长期资金，另一方面，经过公司改造工程，我们的空间利用效率提升，于是将多余的厂房分两批卖给生产监视器的美格科技公司。
但没想到，才两年时间宏基整整成长了三倍，原有的空间已然不足。事实上，当我们卖出第二批厂房之后不到三个月，我们就察觉情况有变，但后悔也来不及了。
企业总有许多想做的事，但是有时候在现实环境下并无太多选择的余地，如果因为太过执著于未来的憧憬，对解决眼前的问题有所迟疑，最后可能只有倒闭一途。
人算不如天算
处理闲置资产之后，宏基的发展道路就开阔起来。也许有人认为宏基卖掉资产无异是走回头路，或是缺乏前瞻性，但我认为企业为了保命，有些时候是可以选择走回头路的，尽管如此可能造成资源损失，但当一切既成事实时，即使造成亏损也不能后悔，只能尽量寻找一个让亏损换得更好价值的途径。
以德基为例，刚创立的时候，我们一口气向科学园区租了10公顷地，事实上，德基的第一期工程，大约只需要3公顷地，但我们刻意将第一厂扩大到6公顷的规模，先使用一半的厂房（我们称为第一A厂）。当时，半导体市场还处于谷底，我们虽然仍保持该有的经营模式，努力训练人才，提高合格率，但对何时能止亏为盈，却充满了不确定感。
人算不如天算。1992年日本住友半导体环氧树脂厂爆炸，市场出现产品短缺的现象，德基的业务量开始往上翻升。紧接着个人电脑市场蓬勃发展，内存的需求持续增长，半导体市场已经完全跳脱过去四年一个繁衰循环的模式。
当时，我们的心情简直是三个月一小变，六个月一大变，为了不错失机会，每隔一段时间就要重新采用更积极的策略。因为赚得越多、成本越低，筹码便越来越多；承担风险的能力提高，投资风险也相对较低（做任何决策先考虑风险，已经是我们养成习惯的反射动作）。
这时候，原本闲置的半边空厂房立刻派上用场，成为德基的八英寸晶圆厂（称为第一B厂）。一般而言，建造一座类似规模的厂房需要一年多时间，因为省下这个过程，德基虽然投资八英寸晶圆厂的起步比其他同业晚，但却能首先进入量产，并在1995年迅速获利。
在这个过程中，德基做了两个并不符合我做事原则的决策。第一，德基花了好几千万盖了一个很坚固的临时办公室，两年后拆掉它来盖厂房，因为要掌握扩厂时机，办公室也必须挪出来，这么做的确是一种浪费，但却可以因此多赚好几亿，不如此做又怎么办？
此外，德基还花了六七亿盖一个可停近千辆车的钢架停车场，我询问他们何以不改用成本比较低的钢筋混凝土？他们的回答是，钢架停车场造价比钢筋混土贵得并不多，但节省下来的时间却非常可观。现在，停车场也已经改建成为二厂了。
能说这个两个决策没有远见吗？我只能说，因为我们不能未卜先知，对市场的预估没把握，所以只能用比较保守的认知来做决策，日后再视情况调整。特别在变动快速的科技业当中，对土地的利用固然要有长期的眼光，但也要保有调整的弹性。
等到第二厂完工之后，德基的10公顷地已经全部用上了，目前我们计划兴建第三厂，但又得为找地伤脑筋了。
安家兼顾乐业
情势发展至此，对土地迫切需求的现实摆在眼前。为了应付快速的成长，明到马来西亚兴建占地公顷的工厂，宏基电脑在菲律宾苏比克湾的新厂房也有公顷地，但集团有9成的制造投资是集中在台湾，而合计台湾所有事业的厂房面积，也不过只有公顷。眼前，新竹科学园区已然饱和，哪里有我们需要的地？
很明显地，要充分利用现有土地资源，就只有“安家计划”剩余的土地。
规划中的“多功能智能园区”，并不仅仅是工业区，我们的目标是创造一个平价、多元化、有未来性、融合工作与生活的地方。在这里，有信息高速公路等科技设备的便捷，但又保持自然、宽阔的空间以及创意活力。我们希望它不单是高附加价值产业的制造中心与软件设计人才的集中地，也能吸引艺术家、作家与创作工作室的驻足。
因此，我们也规划休闲与商业中心，但不希望它过分热闹，希望它兼有环境质量与人文生命力。未来，我们要努力塑造出21世纪的生活与工作新形态。
客观地说，从产业发展的角度看新竹科学园区，可以说它很成功，但是园区受限于法令，只能有10%的土地作为住宅，尽管园区里面的居住条件相当不错，但能居住在区内的人毕竟是少数，因此造成园区附近交通极为拥挤。如果园区面积更大、住宅比例提高，就不会如此。“宏基多功能智能园区”便是以解决这些问题为主要规划方向。
但这并不表示宏基有意朝向房地产开发去进行多元化策略。作为科技业的一员，宏基对土地投资还是仅限于本业所需。事实上，如果不是“安家计划”，宏基是不会介入这个产业的，而“多功能智能园区”只是为了要使原来的投资创造出更高的价值。
对科技业而言，如果不是从自用的角度，而是以投资的角度去思考土地问题，就会产生很大的偏差。如果以自用目的去购置土地，多出来的土地将来扩充时仍会利用到，即使一时用不到也较容易处理。
置业盈利的陷阱
过去几年，也有电脑同业投资房地产开发，结果却被拖垮；宏基实施“安家计划”，也是元气大伤，因为那已经超过我们的专业能力。但宏基之所以会这么做，并不是我们贪心，而是因为要在台湾买一块完整的地非常困难，否则“安家计划”也会控制在计划范围之内，不会陷得那么深。
其实，企业经营起起伏伏是正常的，企业主也应该把这列为决策的考虑。但当企业在投资过程中遭遇不确定因素，例如北二高速公路迟迟不通车，买地无法控制在合理范围，而本身能力又无法负荷时，要不要放弃，半路认赔？这才是最严酷的考验。
因此，在同样的思考逻辑下，宏基也不投资股票。信息产业有个非常重要的特征，如果投资方向正确，可以获致很高的利润，相对来说，风险也很高，稍有差错就会损失惨重，所以，必须天天处于备战状态，集中精神与资源来经营。
十年前，当台湾开始流行企业多元化时，我不止一次被问起，宏基 为什么不多元化。直到今天，我仍然认为信息业才起步，宏基也刚开始，没有道理分心在其他产业上，专心经营本业才会有成功的机会，土地、股票的钱真的不值得我们去赚。类似出售龙潭总部获得利润的情形只是幸运，但绝对不能期待，更不能把它纳入决策变数。
当然，其他产业和信息业并不一定相同。有些产业也许受限于发展空间，或者产业已经相当成熟，无须面临那么多挑战，业者可以有多余的时间来照顾其他的投资事业，但对信息业而言，花时间与精力在非本业的投资，实在太奢侈。
从另一个角度来看，宏基龙潭总部与明刚落成的新厂都是承接歇业的纺织厂，这些传统产业由于无法继续经营而卖掉土地，已经赚过一手，而我们买下之后用来生产，还能创造利润，对于地价昂贵的台湾而言，如果希望产业竞争力不因土地问题而减弱，就必须发展电脑、半导体等高附加价值的行业。
以投资半导体而言，1公顷地投资金额大概是50亿新台币（不含地价），因为设备折旧的缘故，每5~10年要再投资50亿，而每年可以产生50亿的营业额；而投资个人电脑，1公顷地产生的年营业额是100亿，这大约是其他产业土地投资回报率的5~10倍，可以说是所有产业中土地利用率最高的行业。对于这类资本密集、高回酬率的产业，即使土地贵一点，占总成本的比重也不至于太大。
事实上，不管是韩国三星、现代，还是台塑集团，每次购买土地总是数以百公顷计，而宏基集团现今年营业额已超过1 500亿新台币，在台湾用地却不到20公顷。试问，这些企业在营业额与宏基今日差不多的时候，其土地有多大？台湾若要有效利用有限的土地资源，“科技岛”是值得去长期规划与努力的方向。
保值？还是拖累？
宏基将总部搬回台北之后，经营情势好转。这时就有记者问起，民生东路似乎是宏基的幸运地，在这里起家，而且只要办公总部设于此地段，企业就发展得很顺利，既然如此，为什么不干脆在这地段买下一栋大楼？
对于企业以风水的观点去做房地产投资的依据，我个人并无成见，但宏基不会用这样的思考模式去做决策。事实上，宏基成长最快的时期公司也不在民生东路上，而且宏基从来没有考虑在台北市买大
楼。因为若从成本考虑，只要交通时间成本相差不大，在哪里办公都是一样，没有必要选择价格如此昂贵的地方。
或许有人认为，买大楼可以保值，还可能会涨价，但宏基从来不想靠房地产赚钱。事实上，美国企业界还有另一种说法：“当一家企业开始在市中心盖自己的办公大楼时，就表示这家企业要开始走下坡路了。”不管从专业还是资金运用成本来看，都不见得有利。
在黄金地段买大楼，如果有多余的空间，就必须出租或是出售，总不能闲置，但等到要扩张的时候，可利用的余地就变得很少，管理起来也很麻烦。如果大楼本身的成本很高，运用的成本当然也就很高，如此，高价位资产并不必然会为企业带来高效益。
这段置业的历程，真是“如人饮水，冷暖自知”。值得庆幸的是，宏基能够守住大原则，而在执行的过程中保持弹性，预留回旋的空间，才不至于被卡在这个环节上。事实上，这也正是宏基长期投资的经营风格。
掌握关键零组件技术
正向思考：要使劳力密集的产业结构转型，先掌握关键性零组件技术。
反向思考：要使劳力密集的产业结构转型，先打通营销渠道。
思考逻辑：下游不疏通，中上游便泛滥成灾；培养营销能力，才能发展出应用性更高的产品，并带动上游投资。
产业结构如同河流，分为上、中、下游：上游是关键零组件的研发制造；中游是产品的组合装配；产品营销则位居下游。从经济发展的轨迹来看，台湾企业多半靠劳力密集型产业起家，也就是从中游切入。
大量发展中游产业的结果是：第一，因为上游水源（即关键零组件）不足，使生产遭到钳制；其二，因为下游（即营销）没有疏通，造成产品泛滥成灾，贱价出售。从产业的价值链来考虑，上、中、下游必须有适度的平衡发展。
以这三个领域而言，中游的进入障碍低，附加价值不一定高，而且变化性大。所谓的变化性，是指今天的优势产品，可能明日就被市场淘汰。以营销而言，一旦成功地建立一个产品的品牌，对未来产品仍会产生连带的帮助；而如果企业具备一项关键零组件的研发能力，则也可适用于日后新产品的开发。但是，加工产品却是进入容易，利润消失也快，因此，当其他国家和地区能以较低廉的生产成本取而代之时，厂商便只有外移或是结束经营。
正因为如此，宏基在创业之后便采取“倒向发展”的策略，也就是先培养营销能力，有了营销能力之后，便能掌握市场的反应，降低中、上游生产与投资的风险，更可以借此发展出应用性更高的产品。
进军半导体
在建立营销与生产的体系之后，基于追求整体平衡发展的策略，宏基开始回溯上游往半导体发展。1986年成立半导体设计的扬智科技，1989年与美国德州仪器合资成立了生产动态随机存取内存的德 半导体。
举凡关键零组件的制造，都具有技术层次高、资本密集及风险高三项特征，但是它的风险高，是相较于中游的加工与下游的营销而言，如果具备技术、资本与市场，就会降低风险。而在半导体产业当中，微处理器以设计的困难度与易侵犯知识产权形成高进入障碍；而动态随机存取内存产业不但是高度资本密集（我在1989年称其为“十亿美元俱乐部”，如今已成为“百亿美元俱乐部”），而且是公认制造程序最复杂、市场风险最高的产品，连世界微处理器巨擘英特尔，都曾在动态随机存取内存上遭受挫败。
在德设立之前，台湾并没有半导体厂商生产动态随机存取内存，而在此之前台湾两大半导体投资商—联华电子与台湾集成电路，都是在官方主导投资的情形下成立。德是当时岛内民营企业投资规模最大的半导体厂，又挑战难度最高的动态随机存取内存，向来以风险作为投资首要考虑的宏基，自然必须有足够的准备来回避风险。
关于技术层面的问题，我们与德州仪器签订技术移转合约，确保技术来源；在市场方面，德州仪器与宏基本身的需求便已很大；而股市的空前繁荣更及时地提供了资金。
一切看来似乎是水到渠成。事实上，宏基的半导体事业，是包含着酝酿、遭遇失败、策略修正，甚至还有若干机运的成长历程。
发展关键性零组件的争议
约在1977年前后台湾开始提倡发展半导体，几位留美专家回台湾准备发展大规模集成电路。当时我并不赞成台湾生产半导体。因为彼时的台湾，不但资本不足，也没有足够的市场掌握能力；而且，不论设计与制程技术，台湾都未具备成熟条件。换言之，那个阶段的台湾，还没有足够承担半导体投资风险的能力。若说由官方编列预算进行研究，我个人并无意见，但若由企业大量投资生产，我认为为时尚早。
当时，在学界的影响之下，台湾的企业界与媒体有一种论调，认为台湾因为没有关键性零组件，所以发展遭到限制，借此鼓吹发展关键性零组件的必要性。
然而，投资关键性零组件与装配、营销最大的差异所在，是它的变动弹性非常小。以营销而言，甲产品销售状况不佳，可以改卖乙产品；以加工而言，电子计算器利润趋薄，可以改生产电话机；但是，一旦投入一项关键性零组件的开发，不论是半导体还是液晶显示器，一做就是几十年，是不能轻易变换的。在当时台湾各种条件尚未成熟的情形之下，是否应该因为没有关键性零组件，就把非常有限的资源，投入风险如此高的事业中？做不成，是全盘皆输；即使做成了，也不知道市场在哪里；其效益何在？所为何来？
如果只因为某个阶段没有关键性零组件，让我们少赚了一些钱，心生遗憾，所以要去扛一个长期、非常沉重而没有把握的负担，事实上效益并非最大。因此，我们要考虑的是资源运用的优先级。在当时，从事中游加工可以让我们产生最大的效益，让我们无须担心存活的风险，更重要的是可以为未来创造关键性零组件的市场需求。因此，从资源有效配置的角度来看，应该先发展中下游，再循序进入关键性零组件。
那时，在各种公开会议的场合，我总是对主张发展半导体的人士表示：“如果说台湾必得掌握关键原材料才能生存，那台湾显然没有活路，因为我们不生产石油。”很明显地，没有石油的地方还是能够发展石化工业，因此优先投资上游的说法，在实证当中是站不住脚的。
事实上，这原本就是自由贸易、全球分工的基本理念。因此，我们应该先努力赚自己有能力赚的钱，如果短期内因为没有足够的条件发展原料工业，必须花高价购买，即使心里百般不愿意，也只有认了。因为不管算盘怎么打，赚自己最擅长赚的钱，买自己缺乏的东西，还是最有保障且效益最高的。
到今天，有关国家或企业竞争力的学理也印证，一贯作业的策略思考（也就是凡事都想自己生产或经营）已经落伍，世界已经进入分工整合的阶段。部分国家或企业发展失败，往往就是不顾现实，抱着一举全盘建功的心态所致。
企业当然应该尝试新投资，然而更重要的是，从事投资必须有优先级。根据投资项目的难易度、风险度以及企业资源的多寡，进行充分评估之后，有策略地按部就班，集中力量，就如同下棋一般，以整体的眼光布局，然后一步步地下棋子。
投资国善
我想，台湾半导体产业能有今天这番局面，当然官方与企业都付出了许多精力，但是能如此蓬勃发展，相信是出乎许多人意料之外的，也就是说结果远比预计的更好。但这一路走来，也不免付出学习的代价。
1980年，在官方从美国无线电公司（RCA）引进技术渐成气候，并出面主导投资的情形下，台湾第一家半导体公司—联华电子从工研院电子所衍生成立。草创时期的联华，采取“你丢我捡”的策略，也就是切入海外半导体厂商已经放弃的产品，如电子表、音乐卡片与电话机的IC，而这些技术简单，在发达国家生产无利可图的产品，却为联华创造了不少市场利润。
联华的成功，让官方更积极地推动半导体的投资，台湾半导体业开始进入第二阶段的发展。
从1983年起，若干原来任职美国硅谷的半导体专家返回台湾创业，大王、国善、茂硅、华智等公司纷纷成立。其中，前两家公司终以结束营业收场；而后两家企业也并未成功，但在合并成台湾茂硅之后又重新出发。
科技专才投入关键性零组件事业首先就面临资金问题。可以想见的是，这几个创业团队从海外归来，集资能力自然有限。以茂硅和华智为例，因受限于资本，便把业务设定在研发上，专赚贩卖技术的钱，生产则委托日本与韩国的半导体厂商。而国善的主要设计者之一庄人川（现任美国宏基总经理）及顾德凯（国善总经理），是其中筹资能力较强的科技人，股东成员广及交通银行、光华投资、中央投资、中华开发基金，以及宏基关联企业宏基大创业投资，还有若干来自美国的资金，由于资金实力较丰，也就投入了风险性较高的动态存取内存研制工作。
宏基从原先反对台湾企业投资半导体生产，到加入国善的投资，原因之一是当时的产业条件比昔日成熟，再加上1983年殷之浩先生投资宏基大，我们承担风险的资本能力也提高许多。殷先生是一位对台湾产业发展有深厚期许，而且相当乐助年轻人推动产业升级的企业家。平心而论，他并不了解半导体，但是由于他的全力支持，让宏基跨出半导体投资的第一步。
然而，国善虽然筹到比较多的资金，却仍不够充裕，只够买半套当时较为先进的设备，而为了尽速投入生产，只好和联华合作，把半套设备放在联华，再借用部分联华的设备。
记取教训，败部复活
然而，由于生产过程不顺利，设计不断变更，投入的资金天天都在消耗，亏损金额日益庞大，原任总经理因此遭董事会解聘，我还曾经自告奋勇担任总经理半年。但整个公司体质已无可挽救，最后只好解散。
反观小本经营的华智与茂硅，却因开销较小，反而得以熬到合并改组的契机。
当这些半导体厂商经营陷入困境之际，曾一再呼吁官方出面支持，当时的工研院院长张忠谋就想出一个方案，成立一个专门代工生产的工厂来服务这些厂商，业者就无须为庞大的资金与生产风险担忧。1987年，台湾集成电路制造公司诞生。
然而，台湾集成电路成立之后，却没能服务到原先需要协助的业者，反而嘉惠了美国的半导体厂商，以及后来台湾陆续成立的半导体设计公司。台湾集成电路虽然没达成原来的任务，但是经营得非常成功。
其实，在台湾科技业的发展历史里，这样“无心插柳柳成荫”的情节一再上演。
相信有许多人仍记得，当官方在1980年成立新竹科学工业园区时，最初的动机是为了吸引外国高科技公司进行技术转移。第一个邀请的对象就是王安电脑，奎茂、慧智也随即加入，但这些外商的成绩却并不理想，在这片土地上开花结果的，全是联华、宏基这类土生土长的企业。
国善失败之后，宏基的动态存取内存事业却在德再度开展。这已不是宏基第一回在曾经失利的战场中再度复活（例如前面曾经提及的386个人电脑开发案）。也因此，同业就戏称我是“二枚腰”—在相扑比赛当中扳不倒的选手。
其实，实践理想的过程中，往往是出师不利的，这也许是因为能力不足或者是环境不成熟，但这也未尝不能说我们借此培养了日后掌握先机的能力。
然而，并非所有情况都是绝对如此一成不变。例如，宏基历经两年的努力开发，在1992年推出RISC个人电脑，也是出师未捷，但当1994年全世界都热衷于投入开发同类型的威力电脑时，宏基反而按兵不动。也正因为我们未曾耗费精神于此，所以能够集中精神于Pentium机种，并掌握高度成长的契机。
德州仪器技术指导
1989年，宏基抱着积极而审慎的态度，再次投入动态存取内存事业。虽然曾有投资国善的经验，但那毕竟只是参与投资，而德却是由宏基主导，并拥有过半股权。在董事会上，我反复征询董事们的意见，直到确认大家都愿意全力支持。从我的角度来说，投资动态存取内存的风险固然不小，却相当值得尝试。当时我的股权只有二成多，当然应该尊重其他股东的意见。
有了资金来源之后，接下来就是技术来源的问题。为此，我几乎遍访日本半导体厂商，包括东芝、夏普、日本冲电气等，其中只有夏普愿意考虑，但是他们的专长是只读存储器（ROM），而不是动态存取内存。直到德州仪器允诺，这个合作案才拍板定案。宏基与德州仪器各出资74%与26%，成立德半导体，由德州仪器负责提供技术与市场营销，德则负责生产。
为了确保对方真心诚意转移最先进的技术，我们学习台湾集成电路和飞利浦合作的模式，让德州仪器日后可将股权提高至51%。如果我们不给合作伙伴股权过半数的机会，他们也不会愿意毫无保留地提供技术（后来飞利浦与德州仪器都放弃股权过半的想法）。
于是，根据双方协议，德州仪器有义务转移最先进的技术给德
，而且德州仪器任何一个半导体厂所研发出来的技术，德都有分享的权利。当然，也因为宏基已经建立起尊重知识产权的良好记录与形象，所以德州仪器也愿意签署这项协议。
日后，由于德州仪器无保留的转移技术，德不但拥有最先进的制程，也在德州仪器的支持下，从事特殊内存的研发，真正落实了提升台湾半导体技术的目标。
但这毕竟是后来用实际行动验证的结果，在德投资之初，外界却对这桩合作案颇有疑虑。
引进技术，落地生根
当时，持负面评价的人士认为，宏基出资过半，却为外商做嫁
衣，甚至有人还批评这种做法无助于技术扎根，是个“不平等协议”。但是，当时我心中却非常笃定，这个合资案一定会让动态存取内存技术在台湾落地生根，因为有太多前例可资证明。
让我们回想一下，台湾的半导体包装业起自飞利浦与美国飞歌（台湾子公司为高雄电子）在台设厂，日后成为台湾半导体包装业的人才训练所；适用电子公司为整流器奠基，后来造就了丽正等全世界最具规模的业者；印刷电路板在安培公司带动之下，华通、台湾电路等本土企业应运而生。这些先锋企业还都是百分之百的外资，技术终究留在台湾，让整个台湾与产业都获得利益，更何况德是在我们考虑移转技术，并积极参与决策与管理的情况下运作，更没有理由不产生技术生根的效果。
再换个角度想，就算短期内德是为人做嫁衣，德所训练出来的人才也不会一辈子为德州仪器做嫁衣的。
厘清这些观念之后，我们当然有理由坚信，投资德能为整体产业与社会带来贡献。
德在觅得资金、技术与市场来源之后，和所有半导体厂商一样，若要尽快获得利润，就必须缩短学习曲线、提高产品合格率、降低成本，除此之外，还要面对不可预测的市场变动因素。
从艰难中起步
德刚创设的时候，国际动态存取内存市场仍不景气，产品单价很低，以德刚起步的产量，并不具备竞争力。而国善失败的殷鉴，也让我们深深了解，经济规模对半导体厂商而言，是关键中的关键，如果产量不足，必然无法提高效益。对一个半导体业的新兵而言，市场低迷、成本偏高，经营压力之大，可以想像。
更棘手的问题是，德初期资本额定为新台币31亿，是以生产100万位内存的产品所计算出来的资金需求，但是等到德设厂之后，内存市场已经是400万位的时代了，此时已是箭在弦上，不得不发，只好跳级改做400万位内存。
为了提高产量以降低成本，并且应对产品升级所增加的资本支出，德不得不以增资来改善财务结构。
当时宏基正陷入艰困的局面，再加上动态存取内存市场不景气，想要立刻现金增资相当困难，我们只好咬紧牙关寻找其他变通办法。最后，我们以发行为期三年（期满由原股东买回），总数9亿元的特别股，以筹措长期资金。
这个做法有部分是占官方便宜。因为根据官方当时的投资优惠政策，发行特别股总共可以享受30%的投资抵减，三年分摊下来，平均每年10%，德每年付给购买者5%的利息，购买者每年可有15%的投资回报。这么一来，德获得低成本资金，购买人得到合理的投资回报，而官方也达到半导体产业升级的目的，实可谓“三赢”。
德的资本额因此增加到40亿，而股本增加，也相对提高了银行融资的额度，德初期的资金问题因而顺利解决。实际上，三年的时间的确有点短，但是碍于当时的现况，站在总部的立场，也只好先渡过眼前的难关，再设法筹资买回特别股。
长期投资，长期抗战
对宏基来说，投资德的初期，的确经历了一段相当艰辛的财务挑战。
原本，宏基之所以进行这项高度资本密集产业的投资，是期待宏基 每年可以产生利润，并进行现金增资，资金问题便可迎刃而解。但是因为利润没有如期产生，不容易以合理价格现金增资，而资金成本过高又对股东不利。当两个期待同时落空时，宏基也就产生庞大资金需求的压力。为了健全财务，我们当机立断，采取处理资产的方式来解决，其中也包括转让16%的德股权给中华开发。
三年之后，日本住友半导体环氧树脂厂爆炸，市场从谷底翻升，此时，德的产量与合格率都已上轨道，正好赶上这个契机，到1993年年初，便比原定计划提前转亏为盈。事实上，宏基电脑事业真正转型成功，是在这一年的年底，但因为德开始获利，使外界重拾对宏基 的信心，不但涌入较多订单，宏基也处于外界较为支持的良性循环中，获利情形真是超出我们的想像。
这就是所谓的“势”，包括士气和气势。当企业突破一个点，内外助力齐至，往往产生倍数的效果。
借着德的分红，总部顺利买回特别股。换言之，德虽然已经获利，但对总部而言，只有账面上产生利润，实际上，钱还是留在德。关键性零组件的投资，就是这么一个长期才能得到回报的生意。这是企业在做决策之前，不能不具备的重要观念。
另一方面，当宏基电脑改善财务结构之后，又重新开始大幅获利，我们立刻把握时机以较合理的价格增资发行新股，不但对股东有交代，资金成本也相对较低。
对企业而言，长期投资原本是为了长期的发展，但是，却往往反而成为拖累企业的包袱，个中原因，当然不乏技术与市场的因素，但以台湾企业而言，尤以财务问题最为常见。而分析企业长期投资导致财务困难的原因，又可分为三个层次：
第一，企业主没有建立起“需以长期资金作为长期投资使用”的认识。直到今天，仍有不少上市公司的老板，以质押股票的方式向银行借钱投资新事业，事实上这是相当危险的。因为股市行情起起落落，行情好的时候，就会高估自己的财力，运用更多的财务杠杆，借更多的钱，进行更大规模投资。而当股市下挫，银行要求补足抵押品的时候，就没有余力可以支应，导致新旧事业同时出现问题。
第二，即使有上述认识，但却不见得认同，仍心存侥幸走险路，其结果将与第一种情况相同。
第三，有认识，也认同，但是大环境还不成熟，这就是宏基所面临的局面。为了保住元气，同时兼顾投资人的权益，我们都必须选择成本与风险最低的筹资渠道。例如发行特别股与出售股权，即使当时转让德股票的价格并不是心目中的理想价位，也必须舍得及时出售。如果我们存着惜售的心情，等到财务危机迫在眉睫再想转让股票，也许就再也没有回旋余地了。
借力使力
如今，德可以说是苦尽甘来，以次微米技术生产八英寸晶圆的第一B厂，量产之后就达到八成以上的合格率。若与台湾的同业相比较，虽然产品不尽相同，但是德的生产力与合格率，都可堪称第一。
由于德的成功，台湾企业界也开始掀起动态存取内存的投资热潮，例如台塑集团转投资的南亚科技，就是其中一例。回想当年，投资动态存取内存原本是官方的政策任务，今天，德等于帮官方完成了这项任务，而且效率丝毫不亚于官方。
虽然至今仍有同业对德模式抱持不同看法，认为德并未具备自行设计的能力，但事实上，宏基并非没有设计人才，庄人川就是个中好手。我们的确需要付给德州仪器若干费用，但是，自行设计也并非不需要成本，何者较为划算，也许是见仁见智，但起码德无须担忧知识产权的问题。现在，部分同业只能出货到没有专利的少数国家，部分则官司缠身，对企业长期发展不啻是个隐忧。
另一方面，对自行设计的厂商而言，若制程当中有个瓶颈不能突破，往往旷日废时才能解决。而德州仪器已经有许多设厂经验，累积较多克服技术问题的能力，而德都能够享受到这些技术。这些都是我们事先所预买的保险。
这也是宏基“借力使力”的策略，而这策略的有效性可说屡试不爽。最早，我们代理美国的微处理器，学了一身本领，又赚进一把钞票，技术比当时投入评多研发费用的大同、东元都领先。同样的一套做法，再度运用于德，我们另辟蹊径培养人才，积累技术，迥异于许多同业的发展策略。究竟孰优孰劣，目前论断仍言之过早，但我们愿意努力以事实证明。
重读《再造宏基》
渴望园区原先是为了“安家计划”而进行的长期投资，宏基因此而意外地涉入了非本业的房地产业。如果这项计划不是采用长期的资金来投入，就会陷入台湾这十年间很多营建公司同样的困境，结果胎死腹中。所幸我们是以长期投资的角度来规划，投入长期的资金，所以到现在渴望园区已经有一些初步的成果，不过未来还有待进一步的发展。从我们的经验来看，企业发展顺利，资金充沛之后，对于不动产的投资必须非常慎重。不动产的特点就是周转不易，所以除非是企业本身需要的不动产，营运需要的不动产，否则在购置之前必须三思。对宏基而言，这项计划的投资回报率并不理想，但是对于如何打造未来的整体生活环境，我们可说是做了一种示范。经过十多年的规划与建设，渴望园区已完成住宅区、研发教育区、工业区、自然保育区及公园绿地的建设，形成一座结合居住、工作、学习与休闲，注重多元化与均衡发展的小区，也代表了宏基对于人文科技岛理念的具体落实。
当年我在写《再造宏基》的时候，正好是德半导体发展最成功的时候，不过在那之后，德就不断地面对困境，亏损持续扩大，而技术来源美国德州仪器公司的竞争力丧失，甚至弃守动态随机存取内存产业，对德造成很大冲击。后来宏基接手德州仪器的持股，积极推动德转型，之后又将持股转售给台积电。这整个发展过程可说是始料未及，有违当初我们投资德是为了提升台湾在关键零组件方面的竞争力的初衷，但所幸从投资回报率来看，德 的投资还是获利的。（详情请参考《宏基的世纪变革》第二章“淡出半导体”。）
迈入新纪元
为迎接新信息时代及实现龙梦成真的梦想，宏基下一个阶段性目标是“让Acer成为全球家喻户晓的品牌”。不断翻新技术及提供最新、最实用的产品为主要策略及使命，“渴望”家用电脑的上市，为完成宏基的新使命跨出了第一步。
第九章
信息产业的革命
1995年，个人电脑刚度过14岁生日，台湾也静悄悄地成为全球第三大信息产业重镇。在此之前，IBM才刚花费80亿美元进行裁员及改造，而AT&T在电脑事业上也累计亏损数十亿美元，但台湾却以主机板、监视器等组件与周边产品称霸各单项产品的国际市场，成为个人电脑市场中最大的获利者之一。
1995年9月中旬，我在一场国际性研讨会中发表演说。在提及台湾电脑业时，我告诉来自各国的信息业者：“台湾电脑厂商进入个人电脑市场，让许多老厂商招架不住，这不是台湾厂商的错。我们只不过抓住产业的变化，将速度成本的变因加入产业的竞争条件当中，而加速这些大公司效率的恶化而已。也就是说，由于环境的变化，加上台湾厂商尽力贡献自己的优势，才促使传统公司暴露缺点。今天，台湾在个人电脑有这样的成绩，有朝一日，或许超级电脑也会走进家庭，成为电子游戏机，那时，台湾电脑厂商也会介入超级电脑的生产，造福人类。”
会后，一位日本富士通的与会代表走过来，幽默地对我说：“我就是那个受害人！”
值得玩味的是，早年，当宏基要从微电脑跨入个人电脑的时候，台湾的外商电脑业者认为我们不过是“做玩具的”，根本不懂电脑，没想到像宏基这样的小公司，不但长大了，还掀起翻天覆地的产业变革，实力并不输给这些传统电脑公司。
现在，我们甚至可以反过来对这些老公司大声地说：“你们的黄金岁月过去了，现在是个人电脑当家的时代了！”
信息产业的解构与重组
正向思考：企业要尽快提高效益，必先裁员或简化流程以争取改善时效。
反向思考：要争取企业改善时效，先改变思考模式与组织架构。
思考逻辑：用旧架构去提升效率，顶多进步两三成；以新模式与新架构，改善才有可能达到数倍的效益。
在20世纪末，各个领域都掀起了滔天的变革浪潮。推动变革的最主要力量是对世界进步有所贡献的人。在过去的时代里，教育是贵族的特权，因此能具备知识、贡献社会的也仅限于极少数的人；今日由于教育普及，各行各业受过高等教育的人才倍增，这些人无不竭尽所能贡献自己的才能。为了防范日益提升的犯罪技术所发展出来的技术，也在促使社会进步，这种高度技术进步的动力形成了无法抵挡的趋势。
而当越来越多的人参与贡献，世界也越来越多元化时，经济活动的发展空间变大，各行各业也开始兴起产业变革，从一贯作业模式进入分工整合模式。
一贯作业模式或称统合模式，是第二次世界大战之后，经济学家与企业管理学家为了大量生产，提高效率，所提出来的理论。但进入90年代之后，这个理论遭遇极大的挑战。首先，由于层级组织庞大且互相牵制，组织运作效率变差，再加上市场变化迅速，更暴露出其应变速度迟缓。
于是，一贯作业模式的代表性产业—汽车工业，开始大幅裁员；而一贯作业模式的代表性国家—日本，竞争力开始衰退；经营电脑系统整合的EDS公司从通用汽车独立门户，通信巨擘AT&T分化出七家公司，而索尼为了突破长年经营困境，将集团一分为十。
从这个角度思考，当教育普及带动分工整合趋势的兴起时，企业组织也开始从层级组织蜕变为分散、授权的组织架构，在这种情形下，原来的组织架构也必须进行大幅调整，一如电脑产品的主流已由大型主机，演变为由个人电脑所组成的主从架构。
道理何在？
组织以提高效率的做法来提高效益是有其极限的。就如同人在陆地上行走，不管用什么工具，速度一定有其极限，若要突破速度的限制，非得在天上飞行不可。同样，要提高管理效率，也不能光在老架构上提高，而是必须改变组织架构，而要改变架构，就必须有全新的思考方式，因为以旧的思考方式去寻求改善，顶多只能进步两三成，但是如果以全新的模式思考，改善的幅度是数倍或数十倍，效益的提升才能跟得上社会的变迁速度。
以个人电脑产业为例，假设过去的毛利率是50%，雇用员工10人，费用40%，平均每人费用占4%，产生净利10%。在产业利润变低之后，假设毛利只剩下25%，若要维持5%的净利，而雇用每名员工的费用占4%不变，整体费用就必须控制在20%，那么雇用人数必须减少一半。这也就是何以有许多公司都必须裁员以渡过难关的原因。
事实上，当一家公司裁员一成时，已经人心惶惶，满城风雨；裁员二成，公司已然摇摇欲坠；裁员三成大概就得解散了，更何况整整裁掉一半的人？更棘手的是，即使裁员半数都还无济于事，因为如果按照原来的架构，剩下的人也只能产生一半的价值。除非企业可以将生产力提高到原来的数倍。
建立新的经营哲学
企业一般是以裁员或简化流程来提高生产力，争取改善的时间。依我看，这种做法的层次是相当低的，在时效上也绝对来不及。
企业改造大概可以分成几个层次，层次最低的，是从原来流程中挤压效率，例如提高奖励或惩罚；其次是简化或改善流程；第三种是改变组织架构；层次最高的是建立新的经营哲学。层次越低的改造越容易立竿见影，但持续力也越差。例如，企业一旦提高奖金，生产效率马上就会提高，但是不久之后，员工对诱因会产生弹性疲乏，而企业成本因之提高，改善的成效便消失了。层次越高的改造，虽然效果无法立即显现，但却可以长期持续。
宏基的改造行动就涵盖了这三个层次：以快餐店模式进行流程改造；实行“主从架构”（client-service）进行组织改造；以“全球品牌，结合地缘”为新经营哲学，而其中心思想为当地股权过半。
以“快餐店模式”而言，台湾从生产系统转而专注生产组件，将组装移到海外市场就地进行，的确大幅改善了宏基在速度与成本方面的问题。但如果宏基只采用这个模式，当其他竞争者起而效尤，或环境变迁时，宏基的领先优势就会消失。但是，因为主从架构让每个事业成为独立而健全的个体，结合着当地股权过半的国际化理念，以结合“地头蛇”对抗“强龙”，才能产生脱胎换骨的长期效果。今天回顾起来，这三个策略也都与分工整合的大势不谋而合。
宏基之所以脱胎换骨，是因为我们生产力的提高，不是以成数来计算，而是论倍数。从1991~1995年，集团平均每人营业额提高两倍半，但平均每人的薪资却没有增加（这并非没有调薪，而是加入许多低薪的员工，如海外工厂的员工），宏基电脑新竹厂的产值更提高了6倍。因此惟有争取到较大的改善空间，才能从中产生竞争力。
以倍数的改善目标来规划改造行动的企业，恐怕并不多见，宏基当初也没有想到。我们在进行改造时，不断向上调整每年的目标，四年之后便形成了这样的结果。而在新信息时代，速度与效益都必须提高好几倍，才足以应对新的竞争形势。
因此，我必须坦率地说，像IBM等大型电脑公司，仍常用一贯作业模式去面对势不可挡的分工整合潮流，虽然结合了最优秀的人才，拥有最丰富的资源，也相当努力于改造工作，我们不能说他们做得不好，但若不能放弃中央集权的统合模式，其结果将会是事倍功半。
从另一个角度来看，当整个世界都往民主与当地化的方向迈进时，企业的组织架构也要能顺着民心调整，才能对内凝聚组织的向心力，对外争取社会的认同。1995年，宏基提出“群龙无首”的理念，也正是基于这个认同。
信息业快速蜕变
信息产业能形成今天分工整合的局面，是许多人所始料未及的。究其缘由，首先必须归因于IBM开放个人电脑的环境。
事实上，在信息产业之前，汽车与家电等成熟产业，都已经具有相当程度的产业标准，但因为信息业是新兴产业，加上以IBM为主的少数企业垄断市场，因此整个产业形成各企业各拥专属系统，而其他厂商很难立足其间分一杯羹的局面。说IBM若不开放系统就不会令今日电脑如此普及并不为过；但是严格说来，开放是大势所趋，因为惟有如此，才能带给消费者最大的利益，并创造最高投资效益，有效运用全球资源。
对IBM而言，这只是一个简单的决策，相信做此决策的人也未曾料到，它会对世界产生如此巨大的影响；他更不会料到，它促成台湾跨足电脑业，带动产业生态完全改观，也加速了产业由一贯作业转变为分工整合，形成沛然莫之能御的趋势。
过去，因为全球只有少数几家信息大厂，他们所建立的一贯作业体系，投资大、风险高，所以也要求高利润；另一方面，当时懂电脑的人相当稀少，理所当然要求高报酬，于是电脑产业成为贵族产业。然而，在IBM开放系统，带动个人电脑风潮之后，贵族产业开始平民化，对这个产业结构有所贡献的人可谓比比皆是，零组件厂商、经销商、售后服务公司遍布全球，几乎可以说，每一道程序都有许多人在专业上做出贡献。
在产业生态的蜕变过程中，有两个新的参与者是信息产业结构中前所未见的。第一是专业的电脑出版商，例如美国国际数据集团（IDG）、Ziff-Davis，它们在美国都不到20年历史，却能靠单一专业，规模超越像麦格劳邢６庋嘣某霭嬉蛋倌昀系辍*
在媒体带动的传播效应下，内行的电脑用户快速增加。从前，电脑的消费者不多，内行的人更如凤毛麟角，凡事都得靠供货商。但现在，懂电脑的消费者相当多，他们可以自己做教育培训、设计软件，于是电脑用户也成为建立结构的一员。我曾到过第三世界国家，发现当地有许多人对电脑的了解，与身在电脑王国的美国消费者相比，差距其实不大。电脑已经完全摆脱少数厂商专属的权力范围。
因此，若是沿用过去电脑的基础环境来思考产业发展的方向，将会产生格格不入的情形。
而新参与者的加入，也巩固了英特尔与微软今日半垄断的霸主地位。
台湾的崛起与利基
英特尔与微软有今天的局面，当然与他们的研发与营销实力有关，但也是拜环境之赐，亦即是大家抬轿的结果。轿夫的主要成员之一是软件厂商，成千上万种的应用软件，都寄托在英特尔的微处理器与微软的操作系统之上，已然形成庞大的共生体系。
更重要的抬轿力量来自消费者。事实上，在信息产业结构中最大的投资者，既不是IBM、康柏，也不是英特尔、微软，而是电脑用户。而使用者付出最大代价的还不是金钱，电脑用户所投入学习的精神与时间，才堪称全世界最大的投资。为什么结合IBM、苹果电脑与摩托罗拉三巨头所开发的威力电脑（Power PC），无法取代英特尔的霸主地位？因为他们的投资，无论如何不能与消费者的巨额投资相提并论，再加上人的惯性与惰性，更形成极难撼动的结构。
反观台湾的电脑业，却不是靠乘轿起家的。台湾厂商的崛起，是在旧电脑盟主不愿放下老大身份与既得利益，在众多的半导体、软件、专业电脑销售厂商都需要服务的情形下，结合台湾中小企业为主的零组件厂商快速卡位。当英特尔在推出486与Pentium微处理器的时候，如果 IBM与康柏愿意积极配合，台湾电脑业也得不到如此快速发展的契机。
由于软硬件都具备相当程度的标准化，整合并非难事，电脑业因此走进分工整合的新信息时代。它所产生的效益之一，是在分工的架构下，风险因分摊而大幅降低；其二，在各有所长的分工之下，每个成员都在自己专精的领域不断有效地突破，经营效益也因此而提高。
随着新信息时代的到来，一方面使电脑产业不断产生利基市场的创业机会，另一方面又产生极为严酷的竞争，参与者如果没有两把刷子，跻身该领域的领导厂商便会被淘汰。这就是所谓“要就大，不然就退”（Go big or go home）。
个人电脑潜力无穷
所谓“领导厂商”，因软硬件而有所不同。硬件业者在全球还可以同时存在10家左右，但软件在每个领域大约只能容纳两到三家，因为软件要达到经济规模，只要复制磁盘即可，成本相当低廉。而不管是软件或硬件厂商，如果不能在技术与规模上占领领导地位，抱着一窝蜂混口饭吃的心态进入市场，空间将越来越小，甚至只是白费力气。
若为第一回合的个人电脑发展史算总账，在个人电脑诞生前就已成名的老信息公司，绝大多数是这个阶段的输家，AT&T、IBM、DEC、布尔（BULL）、Olivetti、西门子等重量级厂商，总计亏损超过百亿美元（相当于宏基20年来的总营业额）。能够在当中获取胜利战果的，全部都是新公司，例如康柏、戴尔、Gate-Way 2000、宏基，当然也并非所有新公司都是赢家。虽然新公司的总体获利是正值，但若把新旧厂商的获利加总计算，经营个人电脑事业仍是个亏损的行业。虽然如此，个人电脑的普及还是造福了庞大的零组件供货商，除了英特尔、微软之外，日韩的动态随机存取内存产业，台湾的监视器厂商，都因此而获得了高额的利润。
如果放眼21世纪，从个人电脑将引领世界进入信息时代的前景来看，这些挫败不过是漫长历史中的一个小转折点，在可预见的未来，个人电脑将潜力无穷。
这场电脑产业革命改造了所有业者的前途，对其他非信息业的人而言，意义同样重大，因为产业变革并不只发生在电脑业，也许它也正无声无息地在你工作岗位的周围进行着。
新时代，新思维
正向思考：企业的长期策略是秘密武器，不能让外人得知。
反向思考：企业长期策略应该尽早公开。
思考逻辑：长期策略需要长期努力，越早、越公开，越有助于力量的凝聚，与目标的达成。
对台湾企业而言，在分工整合的趋势下，其在世界舞台的空间将越来越广阔，所扮演的角色也越来越重要。毫无疑问，台湾最强的竞争力所在就是中小企业所组成的分工整合网络。在统合模式当道的岁月里，中小企业林立曾经是台湾经济发展的弊病，而今却是国际企管与经济专家眼中的大趋势。《天下》杂志把这样的网络称为“变形虫组织”。
“变形虫组织”的弹性和效率，的确为台湾创造优势，然而这个网络发展到今天，也到了该往上提升水平的阶段，台湾企业应该朝“质”的方向改进。而所谓的“质”又可分为两部分，一是素质，一是有序。也就是说，除了产业要升级之外，更要了解自己的能力与定位，使资源做有效的利用。
回首台湾过去的经济发展，活力与生命力是绝对可以肯定的，但是台湾也因为一窝蜂投入非专业领域，造成许多投资的浪费。如果企业的素质能够提升，便能够找到本身的核心竞争力，并将资源误用的损耗与投资风险降到最低。
另一方面，中小企业网络更要充分利用台湾已有的优势条件，成为进入国际分工整合网络的一环，而不只是在台湾分工整合。
因此我认为，台湾的变形虫组织应该蜕变为“国际化、有系统的变形虫组织”；也就是说，将过去纷乱中自然成形的组织，变为一个更有系统、更有共识的体系，才不至于在纷乱的竞争中力量彼此抵消。
从另一个角度来看，虽然台湾的制造能力已有相当基础，但是对市场的掌握程度，以及新科技的应用能力还是相当薄弱的，我们既然没有能力征服世界，那么就没有必要强出头，与人为敌，最好的策略就是和大家做朋友，成为国际分工整合的一部分。
事实上，台湾的资源少，选择也不多，原本就没有三心二意的本钱，今天又适逢分工整合的潮流，当然要死心塌地和全球的朋友一起成长。
如果台湾厂商和大家做朋友，任何一个国际性企业要找寻策略联盟的伙伴都不会忽略台湾，甚至其他跨国企业在感受到其他同业的威胁时，也会找台湾合纵连横，台湾的地位将会变成“关键的少数”。如此，台湾厂商就能在国际分工网络之下，与全世界的朋友共荣共存。
新鲜科技带回家
为了迎接新信息时代的来临，宏基将公司特质与长期经营优势与市场需求相结合，提出“第三次创业”的策略与使命，就是“提供新鲜科技，让每个人、每个角落都能享用”。这个策略的目标，是使Acer成为全球家喻户晓的品牌，这也是宏基的一个龙梦。
宏基已经有过两次创业的使命，1976年的第一度创业，目标是推广微处理器的应用；1986年，第二度创业则是建立国际化与自有品牌的实力。如今检视起来，应该都还算幸运，不辱使命。
在第三度创业的目标中，包含着几个重要的概念：“新鲜”、“享用”，以及“每个人”、“每个角落”。
宏基之所以谈新鲜科技，而非新科技，是因为绝大多数突破性的新科技往往因为客观环境（例如技术层次、规模、对大众的说服力）的因素，失败率很高。因此，我们对新科技没有绝对把握，也不愿意做太多投资，宁可在技术确定成熟之后，快速跟进（这也是我的“老二主义”），再将技术不断翻新，让技术保持新鲜。
就如同食物，好吃的面包，是刚出炉的、热腾腾的面包；好吃的鱼，是新鲜的鱼。但新式样的面包与新品种的鱼，却可能不好吃、不能吃。对于新产品，从宏基目前的能力来看，我们自觉无法在新技术上永远保持领先；另一方面，企业不能为发明而发明，必须考虑到消费者的权益。新技术可能太昂贵，可能不成熟，并不是大多数人都能享受到，而成熟但新鲜的科技产品却相对低廉、质量稳定，正如同人人都需要新鲜的空气与食物，但它们却并不昂贵。
所以，“新鲜”比“新”好。这个长期策略，不但是对消费者的诉求，也是在提醒同仁，宏基所生产的，是消费者最需要、最实用的产品。
事实上，早在宏基发展“快餐店模式”时，我就常以“新鲜”来解释速度的重要性与产品的价值。当时我们在台湾生产“新鲜”的电脑，运到欧洲已经过时。我们都知道，快餐店最大的特色是现时供应现做的食物，甚至规定搁置一段时间没有卖掉的食物就必须丢弃。因此，当宏基发展出快餐店模式，建立策略性事业单位如同“中央厨
房”的专业生产与规模经济，拥有全球各地30余座组装厂时，我们当然敢和别人比新鲜。
把“新鲜”的概念和“享受”结合，表示产品不但实用、便宜，而且人人都会使用。发明的使命是让每个人都享受到，因此身为发明家与工程师，就必须尽力设计出好用又便宜的产品；而企业的责任，则是不断提高效率、降低成本，将节省下来的成本回馈消费者，做到物美价廉。这时，企业也非全然的牺牲自我，因为通过这种方式，企业也得到提升竞争力的好处。
“每个人”与“每个角落”的意义，是宏基希望将新鲜技术应用到全球各个角落，享用的人越多，对世界贡献就越大。另一方面，我们也要清楚地向发展中国家诉求：当年我们曾经深受美国、日本企业不移转先进技术，并且将次等产品销售给我们的气，因此，我们要告诉发展中国家的社会大众，宏基是大家的朋友，不会把大家当成次等公民；更进一步，我们还以结合盟友的行动，向大厂商宣示，倾销是无法奏效的。
不断创业论
从“新鲜的技术”出发，宏基又发展出一种概念—新鲜的价格。
大电脑厂商的营销策略，总是隔一段较长时间之后大幅调降，但是宏基的策略是缩短调降期间、持续小幅调降，也就是随时反映成本，降价回馈给消费者。从图9*1来看，A部分的消费者是冤大头，因为他们付出了相对昂贵的价格。然而，对宏基相当不公平的是，媒体的报道总是关注大厂商偶尔为之的大幅调降，将焦点错放在我们是否有竞争力来应对大公司的出击。事实上，主动出招的是我们，大公司的动作是落后的、是被迫出手防御的。
图9*1 宏基的新鲜价格策略
第三次创业的概念，不只针对消费者的诉求，还希望形成同仁的共识。因为要达成这些使命，巩固这样的形象，需要花费5~10年的时间，因此，我们必须及早制定目标，结合许多人的力量，不断努力。这也是何以宏基从来不把策略当成“秘密武器”，而总是抱持尽快公开态度的原因，因为我们的目标不是一朝一夕可以达成的。当外界正评头论足时，宏基已经开始行动；当目标达成，成果出现时，别人再想急起直追就已经来不及了。
对已有20年历史的宏基而言，我们不断提出“创业”的概念，无非是希望公司永远保持创业精神与危机意识，也借此希望明确公司更高远的阶段性目标。同时，也趁此提醒同仁，我们距离全世界第一流的公司还有一大段路，要努力，还没有资格享受、懈怠。
当然，有朝一日，当宏基真的成为第一流的大公司时，我们还会想出新的创业目标。而我也衷心希望，届时提出新目标的人已经不是我了。
重读《再造宏基》
信息产业带来了工业和社会的革命，而信息产业本身也在不断地自我革命，从早期电脑公司由上游到下游整合的统合模式，到20世纪90年代初期的全球上中下游分工整合，整个产业展现出全新的面貌。我观察到这种分工整合的趋势，因而提出了微笑曲线的理论，提供给台湾产业和企业在规划长期发展策略时做参考。产业开始分工整合之后，个人电脑业经历了许多重大的变化，包括全面性的外包，富士通与西门子的合并，惠普并购康柏，甚至最近还有一些投资者提出不要投资个人电脑公司的论调，将戴尔和苹果电脑归为超越个人电脑的公司。在这个产业变动的过程里，宏基也成功地重新自我定位，逐步扩张产品线，并且加强信息服务的业务，也变成超越个人电脑的公司，转型为一家品牌营销服务的公司，我们很幸运能够掌握产业变动的先机。
第四部分
宏基的三大策略
我们可以用不同的角度来看宏基的三大策略：用以改造流程的“快餐店模式”，用以改造组织的“主从架构”与在新的经营学下产生的“全球品牌，结合地缘”。
可以说它们很前瞻，因为快餐店模式吻合了产业国际分工整合的趋势；也可以说它们不前瞻，因为最初它们是为了应对迫在眉睫的危机。
可以说它们创新，因为宏基是首先将电脑主从架构导入跨国管理的企业；也可以说它们不创新，因为宏基一直就是分散式授权管理。
可以说它们前卫，因为还没有国际化企业以“全球事业、当地股权过半及当地股票上市”为诉求；也可以说它们不前卫，因为宏基创业之初就已有类似的做法。
但它们确是宏基治疗痼疾、逐步调养的药方。为了挽救速度与成本的竞争力，我们将组装电脑工作移往海外市场；为了解决海外组装基地的管理能力问题，必须借助当地人才，我们让当地伙伴入股；为了让分散各地的据点有秩序地运作，我们建立起一套整合组织的
架构。
所以，它们也是宏基创造未来的开垦利器。
因为股票上市为我们凝聚人才与钱财，以及“共同拥有”的向心力；主从架构的授权体系让各事业单位独立茁壮成长；而师法快餐店经营，更提供了无限可能的未来发展前景。
顺势而为，环环相扣，就是宏基发展策略的特色。
快餐店模式
正向思考：名牌货，当然定价高。
反向思考：名牌货不仅物美，更应该比非名牌货价廉。
思考逻辑：品牌让消费者辨识容易，并产生信任感，帮助企业创造规模、降低成本，既然成本较低，应该降价回馈消费者。
谈“快餐店模式”，得先简单回顾个人电脑由统合模式走上分工整合的历史。
1981年，IBM首先推出个人电脑，翌年，康柏跟进，开启IBM兼容电脑新纪元；1983年宏基推出台湾第一部个人电脑，1984年台湾其他业者随即进入。1986年之前，整个个人电脑产业只有系统公司。
1986年之后，专业生产主机板的厂商开始出现。其中，由简明仁先生创办原来以代理系统业务为主的大众电脑，和曾任职宏基的陈汉清成立的精英电脑，是最具代表性的厂商。
主机板厂商之所以崛起，是因为全世界生产IBM兼容电脑的厂商越来越多，就如同台湾到处林立的无品牌电脑厂商（习称“others”，或是杂牌电脑、白牌电脑）一般。这些厂商进口主机板组装成系统，在当地市场贩卖。最初我们并不以为意，但到了1991年前后，这类无品牌电脑在各国市场的占有率已经攀升至六到七成，而这些电脑的主机板，都是由台湾大大小小上百家主机板厂商提供的。
当时台湾主机板厂商的发展状况，几乎可以用“打烂仗”三个字来形容。除了少数几家之外，产品质量、稳定度都不好，但却是气势如虹。渐渐地，宏基也发现仗越来越难打，特别是代工订单正逐渐萎缩，因为当电脑运抵海外市场时，产品早已过时，这造成客户的竞争力开始衰退，而宏基也面临利润趋薄，占有率原地踏步不前的问题。
宏基原本也生产主机板，但只是提供内部生产系统所需，并没有对外销售，成本并不具备市场竞争力。此时，原任职宏基研发部门的童子贤等人离职，创立华硕电脑，以生产主机板为主。此时，宏基进入主机板市场的行动也已如箭在弦上不得不发。
经过一年的沟通形成共识（参阅第六章），1992年，我们决定开始将主机板单独对外拓销。
从那个时候起，台湾成为宏基的“中央厨房”，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，而各地区事业单位变成组装新鲜电脑的“快餐店”，独树一格的“快餐店模式”开始成形。
组装外移，快速装配
推行“快餐店模式”，看来顺理成章，但非一蹴而就。例如，如何让原本只负责营销电脑的海外事业胜任产品组装的工作，又如何应对复杂的零组件采购与库存管理，以往这些工作都是由总部统筹负责，海外事业单位并没有这些经验。
有几件事促成了“快餐店模式”的问世。
1990年，我们为了打入美国新兴的仓储式超市营销途径，就启用另一个品牌“ACROS”来作为市场细分。然而，当我们在美国注册这个商标之后，却因为已有类似的商标先行在台湾注册，使我们无法在台湾生产ACROS品牌的电脑。情势所逼，我们不得不采取在台湾生产半成品，再运到美国去装外壳、贴标签的策略。
这是宏基最早“当地组装”的雏形，但也因为ACROS还只是最初级、最简单的“当地组装”，所以并没有替宏基带来降低成本与提升速度的功效。
由于有了这个起步，我们便根据各种组件的特征将其分成几个类别：第一类是机种变化性不大的组件，如外包装、电源供应器与软盘驱动器；第二类是集团自己供应、市场变化快速的主机板；第三类是市场变化快速、必须向外采购的产品，如微处理器、硬盘驱动器。分门别类之后，便实行不同的供料与库存管理（即所谓的运筹能力，类似军队后勤补给工作）。
第一类组件，因为变化性不大，各地区事业单位可以预先大量订购，风险很低，以海运补给即可。其次，为了保持产品新鲜度，主机板采用空运补给，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险。第三，同样是速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套“模块化制造”的管理，我们便随时可按市场需要，快速装配出不同的产品，并随着组件的最新价格，实时反映降价。
另外，我们在1991年发展出两个重要的技术，也酝酿了快餐店模式的催生条件。一个是“矽奥技术”，一个是无螺丝外包装技术（screwless housing）。
有了矽奥技术，我们可以设计出万用主机板，适用各种微处理器（就如同汉堡原料各有不同，但汉堡面包却大小一致）；有了无螺丝外包装技术，将所有组件组合成一部电脑只需30秒钟。这两个技术的问世，让装配工作变得简单，即使装配基地远在海外，质量也比较能够保持稳定。
这些工作说来并不复杂，但海外事业单位在最初实施快餐店模式时，也无法适应新的运筹管理方式。例如，以前如果客户下了1 000部电脑的订单，销售单位只要直接向总部进1 000部完整电脑即可；但在组件分别采购之后，购买外包装要提前三个月，主机板是一个月，微处理器两个星期，还有硬盘驱动器、包装等，全都要分别处理，整个体系运作变得复杂许多。
后来，我们派一个小组到海外协助建立制度，海外事业单位在度过适应与学习期后，速度与成本的优势渐渐显现，运作也开始上轨道。
取长补短，师法餐饮业
在“当地组装模式”挥军前进之初，1992年，我在宏基全球经销商会议（于墨西哥举行）期间，首次借用快餐店的概念来说明宏基的新策略。
当时，我用餐饮业来形容电脑市场，中国餐厅遍布全球，多数的客户也觉得中国菜经济实惠，但是缺乏企业化经营，质量良莠不齐，因此让人觉得水平不高。就如同采用台湾主机板的兼容电脑厂商，也是全世界到处林立，但是厂商质量参差，没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌成为全球连锁快餐店，因此我们要取全球各地兼容电脑厂商之长，并以麦当劳的运作模式避免其缺点。
快餐店模式开始运作之后，我们库存周转速度加快一倍，不但降低了经营风险，而且为新产品上市创造了有利条件。以前输出整部电脑必须通过海运，现在只需要将主机板空运到市场即可，新产品上市时间整整提前一个月；而在新产品上市之前，必定要先出清库存旧产品，库存降低后，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。
更重要的是，在模式改变之后，宏基的产品更加以消费者为导
向。以前在台湾组装系统时，由于抓不准市场趋势，使畅销的产品永远缺货，不畅销的东西又堆得满仓库。现在，我们在全球28个国家，设置了34个装配基地，随时视客户的需要弹性装配交货，如此就可应对市场变化。
今天，快餐店模式对宏基的意义，已经不限于解决速度与成本的问题，更重要的是，它可能为未来的宏基带来更广阔的发展空间。
“中央厨房”区域化
就如同今天的快餐店仍不断在全球各地开新店，甚至发展出加盟、直销、合伙等不同的连锁方式，电脑的快餐店模式也具有这样的可能性，发展出原来想不到的机会，不断提升竞争力与消费者权益，而且机会是源源不绝的。
举一个简单的例子。快餐店的特色是新鲜方便，质量一致，许多人都有打电话向比萨店订购各种比萨的经历，只要是同一家公司的产品，由不同分店送来的比萨，不会出现太大的质量落差。也许将来有一天，宏基的快餐店模式可以发展到这样的地步：客户只要通过电脑网络，向邻近的宏基信息广场定制所需要规格的电脑，我们就可以马上装配交给客户。
这是电脑快餐店模式发挥到极致的做法，绝对不是异想天开，汽车业也正计划发展类似的体系。
宏基是否会这么做，将视环境的变化。例如，市场是否已经竞争得如此激烈？消费者能否接受这种观念？公司内部是不是拥有这样的管理能力？但宏基从跨出快餐店模式的第一步之后，就已经为永无止境的进步奠定了基础。
从近期目标来看，我们即将着手的是进一步将“中央厨房”区域化。现在宏基的中央厨房还集中在亚洲，例如宏基电脑在台湾与菲律宾苏比克湾设厂，而明在台湾、马来西亚、苏州投资。未来，市场规模越来越大，势必要让“中央厨房”也向市场推移，目前我们计划在美洲与欧洲成立“中央厨房”，便于就近支持。以后，台湾所扮演的角色，将是发展新组件、调配新菜单，同时支持尚未达到规模的地区。
当一个科技产品变成大量消费的商品时，消费者因为经常使用，必然懂得精打细算，届时，产业就会逐渐朝向低利润、运筹能力与效率导向发展。两年前，宏基率先将这些观念导入为事业单位制定任务目标中。赋予地区性事业单位的任务，“最有效的品牌产品全球分销”，就是在强调营销与运筹的效率。
而策略性事业单位的任务，则是成为“领先世界的组件供货商”，这也就是充分发挥“中央厨房”的功能—规模大及制造力强。
快餐店业者之所以能够行遍天下，也正是凭借这些优势。
既能分散又不失控
在推行快餐店模式之后三年，宏基有了成绩为证，才逐渐在外界宣传此模式，岛内外的媒体更是把此当作前卫的思想。
过去，DEC曾经有一位华人主管想在该公司推行快餐店模式未成；现在，神通、大众、精英已经在美国欧洲等地设有装配基地，但并不像宏基如此分散。他们的模式应该称为“连锁餐厅模式”—据点较少，但单点规模较大。
一个生产基地要供应几个不同语言国家的市场，其弹性、市场深度及结合当地资源的程度，还是和快餐店模式有所差异。但是，要做到进一步的分散并非易事，因为海外据点和总部距离遥远，不论产品组装还是运筹能力，都需要足够的人来管理，才不至于让产品与管理失控。于是，根本问题出现了：人才哪里来？光靠台湾的人力资源够不够？
事实上，当宏基计划将组装移往海外时也同样面临这些问题。如果按照正向思考，想到这点就会觉得行不通；如果反过来想，既然从速度和成本考虑，“当地组装”都比较具有优势，那么，关键是要想办法解决问题，而非因噎废食。
宏基之所以能够解决这个问题，归根究底，还是因为“利益共同体”的策略，因为“结合地缘”，才能就地取“才”，以达到既分散又保持质量的目标。麦当劳初到台湾时，也是因为找到本地的合作伙伴，才能迅速打开市场。
这套策略最初是为了突破瓶颈而产生的。如果当初我们也在原来的思路上卡死了，就不会有快餐店模式诞生了。
名牌并不等于昂贵
从快餐店模式的思路再深入发展，这个概念不仅适用于管理，它还隐含着更高层次的经营哲学。
在发展出快餐店模式的同时，我曾另外提出一些相关的创新概念，有部分概念甚至还和同仁经过多次辩论才让大家接受。例如，我认为总有一天系统要卖得比零组件便宜，其中，组装和品牌都算是一个零件。乍听之下，许多同仁都大惑不解。
想想看，系统里面有多少零件？硬盘驱动器、微处理器、电源供应器、外壳……客户一次买这么多种零件，当然要以比零件总价便宜的价格卖给他，这就好比餐厅的套餐总是比单点便宜；既然买这么多，那我们可以附赠装配优惠客户。
但是，电脑业现在的状况，却是套餐比单点贵。套餐就像IBM、康柏、宏基的产品，单点就像电子商场卖的无品牌电脑，客户指定要什么零组件，店家便为其拼装。而无品牌电脑所以比正牌电脑便宜，是因为没有售后服务及质量保障。根据我的思考逻辑，正牌电脑不但质量、服务要比较好，而且价格还要更便宜才对，因为正牌的产品量大、成本低，简言之，就是仓储式超市的概念。
举例来说，假设我的公司比别人大10倍，同样去参加电脑展，我只要租五个摊位就足够盖过只租一个摊位的小公司的展示效果，把大多数的订单都抢过来。分摊下来，大公司的营销成本应该比较低，那就没有道理卖得比别人贵。
但要达到这个境界，要有两个先决条件：第一，消费者要识货，要了解自己买了缺东缺西的杂牌产品，合计起来是比较贵的；其次，大公司不能有老大心态，觉得自己是大公司，就可以把不合理的管销费用加在价格中；如此，才会提供又好又便宜的东西。这么一来，公司赚得比别人多，消费者花钱也花得值。
既然品牌也是零件之一，而系统价格不能超过零件的总价，这也就是说，名牌电脑必须卖得比无品牌电脑便宜。我常常告诉同仁，品牌的功能不是代表企业可以附加额外价格，品牌的功能是让生意好做，帮助企业降低成本，因为消费者辨识容易，可以提高企业的规模与对产品的信任感。消费者买有品牌的东西，是在买信用，在电脑这个行业里，质量就是质量，性能就是性能，不能因为有品牌就要客户多付钱，消费者又不是冤大头。
至今仍有很多人不了解宏基享受低利润营运模式的逻辑。有一次在演讲中一位听众就问我：“低利润如何能享受？这不是企业经营的目标。”我再度举出卖鸭蛋和卖文具的道理，解释只要产品与资金周转快，低毛利、低费用、高周转的结果，可以获得较高的投资回报率，宏基赚的钱并不比人家少，当然是享受，而不是忍痛牺牲。
现在，宏基正不断努力往这个方向走，这不但对宏基有利，对消费者也是一种福祉，也惟有如此，才能确保宏基生生不息地发展。
这才真叫“和气生财”。
主从架构
正向思考：在集团内部，自家人当然要彼此照顾生意，共荣共存。
反向思考：自家人不彼此照顾生意，也许更能共荣共存。
思考逻辑：让各个企业选择交易条件最好的供货商与客户，才能具备对外竞争力。
1995年9月问世的“渴望”多媒体家用电脑，是宏基产品发展史中极为重要的里程碑。它的意义不单是一年200万部，高达上千亿新台币的业绩潜力，更是宏基“主从架构”一个代表性的典范。
当美国宏基开始研发这项产品的时候，我并不很清楚这个计划。三个月之后，我在美国看到青蛙设计公司（Frog Design）所设计的造型，我才真正意识到，这个墨绿色、流线型的电脑将是一个电脑业突破性的创举。
短短9个月，“渴望”就推出上市了，也粉碎了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口：“明年圣诞节要将宏基赶出美国市场（圣诞节是美国电脑市场的旺季）。”
这项由美国宏基主导的计划，是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销企划皆由美国宏基负责；机械与电子设计则由明与宏基电脑支持；电视广告是新加坡和新西兰联合制作；代表产品形象的卡通人物“无得比小子”（OOBE Boy）在南非设计。这些合作事宜并未曾通过总部，而是由各事业单位直接沟通、配合。
我相信，如果“渴望”电脑的开发，是通过传统组织的沟通方式，在总部与诸多事业体之间呈报、争论、修改、核准，按照电脑业研发全新产品的先例来推估，起码需要一年半到两年的时间，而且这项产品的大胆创意，极可能已经消磨殆尽。
主从架构蔚然风行
1992年，当“全球品牌，结合地缘”成为宏基国际化策略之后，每个公司都成为当地独立运作的个体，为了有效管理这个不同于传统、松散式组合的集团，就必须有区别于传统的管理架构。由于宏基一直都采取分散式管理，因此集权式架构完全不适合宏基。
进入20世纪90年代之后，电脑的发展趋势已由大型主机、迷你电脑，向个人电脑转变，主从架构开始蔚然风行，而这个架构的基本原则，与宏基精神有相当多吻合之处。因此，1993年，我便借用这个新兴的电脑架构，运用于宏基特有的管理模型之上。
所谓“主从架构”，就是将散置于每个人办公桌上的个人电脑，与不同功能的服务器，连接成一个完整的网络，每一部个人电脑都是独立运作的“主”（client），网络上随时提供最佳资源给各工作站的服务器的“从”（server），密切而弹性地结合在一起。从发展背景来看，人类组织的演进与电脑正好不谋而合。
早期，电脑有运算能力的只有主机，终端机只是暂时输入输出数据的地方，本身并没有处理能力。同样地，在50年以前，懂得经营管理的人，只是极少数的有钱人，他们雇用很多伙计，这些伙计只是听命行事的角色。
这种大型主机的架构，最典型的例子就是军队。军队的权力完全集中在最上层的少数人手中，其他人的职责是服从上级意志。这种架构对于执行简单的目标非常有效，因为它通过严谨的组织控制，可以达到“一个命令、一个动作”的效果。
后来，当个人电脑功能越来越强、价格越来越便宜时，个人电脑可以胜任的工作层次也越来越高。假若全部仰赖主机，不但价格昂贵，大型主机也越来越无法应付日益繁复的工作，必须在相当程度上倚重个人电脑。但是，个人电脑散置各处，将如何分工、管理？于是，主从架构就应运而生。
主从架构就是要充分发挥个人电脑的好处，又要处理复杂的工作，而形成新的电脑架构。它的成本低、效率高、弹性大。但因为必须重新安排工作，所以使用者必须花费若干时间熟练操作系统，才能产生最大的效益。
组织亦复如此。一方面，由于人类活动日益复杂，再有能力日理万机的领导人，也无法像过去一般独自应付。另一方面，由于教育水平日益提升及各种知识传播体系的熏陶，有能力担当管理工作的人才比比皆是，就像个人电脑到处普及一般。如果不授权人才尽量发挥，简直是浪费资源。
既是“主”又是“从”
更重要的是，对企业而言，面对市场的快速变化与激烈竞争，如果任何决策都要从事业单位反映到总部，再从总部下指令到事业单位去执行，在命令层层传达之间，商机瞬间即逝。因此，类似大主机架构的层级组织，在追求速度与弹性的竞赛当中，势必要居于劣势。
企业要实施主从架构必须有以下几个客观环境：
第一，产业要具备相当的规模，使其分散经营之后还能独立运作并获利，如果产业规模不够大，分割之后就无法生存。第二，任务必须具备相当的复杂度，因为简单的工作由一部个人电脑就可以解决，无须“从”的协助。第三，执行任务者不单只听命行事，而且能够独立做主。因此，一个主从架构下的成员，最基本的原则是：自己能做的，自己完成；自己不能做的，找伙伴帮忙，而且随时准备支持伙伴。
从发达国家跨国经营模式来看，日本企业是层级分明的大型主机架构，美国公司则是迷你电脑的架构。
迷你电脑介于大型主机和主从架构之间，等于是做了一半的网络化架构。例如IBM，纽约总部等于是大主机，但在亚洲设置一个迷你电脑，也就是位于东京的地区总部，由其统筹管理亚洲地区各分公司。迷你电脑架构比大型主机有了更进一步的授权，但并未完全授权。例如，东京总部或纽约总部不同意台湾分公司的决策，那么决策便会被推翻。
欧洲企业是“多区域性经营”的架构，是个人电脑和工作站不联机的做法。例如，过去飞利浦在许多国家都设有工厂，就地供应各地区市场，这个架构的缺点是不太能达到经济规模。这也是飞利浦最近开始关闭若干工厂，改用集中生产的策略。
宏基的做法与上述三种模式都不相同。宏基在全球的事业单位都是与当地企业合伙，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。在这个管理架构中，各事业单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支持，作为其他事业的“从”。例如，明电脑独力发展与制造监视器是“主”的角色，其产品供应全球地区性事业单位，是最专业、最有效率的“从”，同时也具备了经济规模。
发达国家的跨国企业之所以无法实行主从架构，是因为他们只能做到有限度的授权。无法彻底授权的原因，部分是源自企业领导人希望全权控制的权力欲望；部分原因是对于各单位能否胜任的信心不足。而信心不足的原因又来自两方面，其一是能力问题；其次是担心授权后各单位无法配合总公司的发展，导致组织混乱。
因此，企业实行主从架构必须具备的主观条件之一，就是设计这个运作体系的人，也就是企业领导人，要能放心并乐意大权旁落。几年前，IBM曾一度计划实行分散式管理，后来又重新走回集中式管理，就是因为领导人对大权旁落无法释然。
然而，众所周知，民主化与人性化已然在全球蔚然成风，从各地争取地方自治及强调在所在地的发展趋势就可证明。然而，大家都已明白授权基层做决策的必要性，但问题是如何授权才能降低风险。
事实上，从风险管理的角度来看，正因为集权式的架构将资源放在总部，因此总部也担负了全部的风险。主从架构是让各单位自己做决策，自己担负决策风险，也就是说，让负担风险的单位来做决策，这样反而能够分散并降低总部的风险。
为了降低各单位的决策风险，实施主从架构的主观条件之二，就是各事业单位须有足够的决策与执行能力，而且成员彼此间能有大方向的规范，为共同的利益而合作。
宏基之所以能够实行主从架构，是因为我们原先就有分散式授权管理的基础，而且同仁都是股权所有人，具有共同利益的内部凝聚力，再加上各单位的主管都任职公司多年，彼此有足够的默契。
明确运作规则
但这也不表示宏基实行主从架构之后完全不需要调适。事实上，在电脑主从架构问世之初，它的运作并不像今天这样成熟，况且宏基又是世界首先援用这个崭新的电脑架构来进行组织管理的企业，刚开始当然有许多环节必须明确。于是，我们利用每半年一次的高峰会议来定义与明确这些环节，经过几年的讨论已能有效运作。
我常想，如果我们的伙伴不是如此默契，对我领导的方向也具有信心，真不知道宏基的主从架构会往什么方向发展。
因此，我并不认为每一个公司都适合立即变成主从架构，因为这还必须有环境的配合。比较合适采取主从架构的企业，是没有旧组织包袱的新企业及老公司的新部门，后者可以先独立门户进行试验，再按部就班地推展至整个公司。因为对于实行大型主机管理架构多年的企业而言，要从大主机架构骤然改成主从架构，会产生管理混乱，且无法运作的情形。
原因何在？
第一，主从架构的先决条件之一，就是执行任务的“主”是有智能的，并不是只有“主头”（即事业单位主管）具有智能，而是所有成员都具有，都能胜任。
第二，就如同电脑网络必须依照操作系统做事一样，企业的整个组织也必须根据计划，遵守既定的准则来沟通或交易。如果不能遵守这些规矩，网络就会乱掉。
因此，这个网络上的成员，必须同时具备两个基本要求：胜任与纪律。
亲兄弟，明算账
任何组织都有规矩，但主从架构的规矩和大型主机并不相同，所以必须重新学习。当企业要尝试主从架构时，必须开始学习授权与尊重，同时还要适当地调整沟通方式与明确责任归属，而这些工作都不可能速成。试想，任何组织要开始实施电脑网络化的时候，也需要一段时间学习，何况是有机体的企业？
另一方面，电脑毕竟是机器，当程序设计安装完成之后，便会按照指令正常运作；但是对于人类，不管定下多少规矩，还未必会完全按照规矩行事。所以，企业进行主从架构的时候，所定的规矩必须如同一个国家的宪法一样，要简单明确，并且绝不能轻易变动。如果规定过于繁复，多如牛毛，必然要经常重新理清规范，假设一个国家需经常释宪，焉有不天下大乱之理？
以宏基为例，我们只针对价格与品牌的大原则来制定规矩，例如策略性事业单位销货给地区性事业单位，价格不能高于市场公开价格，如果是自有品牌产品，必定要通过地区性事业单位营销；地区性事业单位必须提出营收的2%~5%，作为自有品牌产品的广告费用，策略性事业单位也必须提拨产值的5‰作为品牌推广发展基金。
我们只给各事业单位几点小约束，而让他们拥有相当大的经营自由度。例如，地区性事业单位可以不向策略性事业单位订货，而自由选择最理想的供货商，如果策略性事业单位因此而关门，那也无所谓，这表示它本来就没有竞争力。
同样，策略性事业单位如何为代工客户服务就要如何为地区性事业单位服务，如果自有品牌产品在市场上打不过代工客户，则表示该地区性事业单位能力太差。
以美国宏基开发渴望家用电脑为例，如果集团内各事业单位认为这项产品没有竞争力，不愿意贩卖，那是美国宏基技不如人；如果认为它具有市场潜力，那么就要照规矩，付权利金给美国宏基。
我并非乐于见到各单位倒闭，而是希望大家时时存有危机意识，更重要的是，要一视同仁地为各单位提供最强有力的竞争条件，让大家都能在各自的战场上生存；否则，各单位光为谁占便宜、谁吃亏的话题吵嚷不休，公司就永无宁日。让大家手上都有原子弹，就可以一致对外和敌手拼搏。
同样的道理，如果事业单位的股东大会决议退出主从架构，任何时候都可退出集团，当然从此之后它也无法享用宏基的技术与品牌资源。换句话说，宏基并不要“卖身契”似的强势从属关系，而是以提供最好的资源，让各事业单位心甘情愿留下来遵守一点点“臭规矩”。
换句话说，我们将这套架构建立在“利之所趋”的基础上，以公开、合理的商业利益作为行为准则。以俗话来形容就是“亲兄弟，明算账”，每家公司对自己的股东负责，各为其“主”，如此一来就没有利益输送的情形。
有了这些原则性的规定，大家在共同获利的大方向上，就不会去计较小枝节的出入。直到现在，宏基还没有发生需要搬出“宪法”来打官司的状况。
未谋其事，不在其位
从组织管理的角度来看，主从架构之所以比大主机效率高，是因为它有个重要的特质：“如果没附加价值，就不会夹在中间。”稍微修改孔子的话更可贴切说明：“未谋其事，不在其位。”典型的反例，就像官僚体系里总有些公务员只专门盖章，别无贡献一样。事实上，签字盖章也是需要成本的，付出管销费用是一方面，更严重的是时间遭到延迟，而对经办人员而言，不但浪费光阴，更可能延误升官发财的机会。无形中不知流失多少社会资源。
宏基的“快餐店模式”，就符合了“未谋其事，不在其位”的精神。
从前宏基电脑生产系统的时候，是向外界购买硬盘驱动器、监视器、微处理器等关键性组件，加上自己生产的主机板，组装之后销售，所以营业额也包含外购组件的价值。当时宏基电脑年营业额约有100亿，但是扣掉这些组件的花费后，只剩下50多亿。宏基电脑对这部分产品的附加价值并没有贡献，所谓“无功不受禄”，应该放弃这些业务，由地区事业单位直接向供货商采购，并在当地组装。
当然，我们也必须探寻什么是宏基电脑的附加价值所在，很明显答案是主机板。
虽然这么一来，宏基电脑的营业额就会骤然减少，然而，就如同官僚体系当中没有创造价值的盖章程序一般，购入组件，再组装成系统的做法，从表面来看是创造了庞大的营业额，但实质上却是赔钱的。因为组件也需要库存成本，也需要提拨折价准备，还有难以计数的时间成本，换言之，这部分的营业额是不实在的。
这样的做法，对许多人而言可能有些匪夷所思。在台湾，企业集团将资产在关系企业间转手买卖，垫高账面上的营业额、利润与资产价值的情形已然司空见惯。其实，这些所谓的“财务杠杆”不过是虚胖罢了。
宏基不但不曾这么做，甚至早在1987年，就将集团内交易重复计算的营业额，如制造单位卖产品给营销单位的营业额，从集团总营业额当中扣除。直到今天，台湾采取此种做法的集团仍属少数。
宏基电脑专心生产主机板之后，真是受益良多，不只加快了决策时间与货物流通的速度，还使营业额呈现了倍数的成长，更重要的是，这么一来不会产生决策上的误导。
赚该赚的钱
误导决策的道理何在？从英特尔生产主机板对台湾同业产生巨大冲击的案例中便可以清楚看出。
主机板之于电脑，当然是非常重要的组件，但事实上主机板的附加价值是较低的（详见第十一章），然而在信息业界，主机板业的形象定位却是相对较高的，最主要的因素就是主机板业者把微处理器的附加价值混入主机板当中一起思考；众所周知，微处理器的附加价值远大于主机板本身。业者因此很容易就错估了自己的真实能力，甚至还有人将微处理器转手买卖，赚取差价，这比主机板的利润还高。
试想，英特尔有没有理由让别人来赚这些利润？为什么这几年英特尔要致力于“Intel Inside”的形象？为什么英特尔要跳过主机板厂商，直接把微处理器送进零售营销渠道？因为主机板业者把不该属于自己的利润算到自己头上，产生了很多误导。
今天英特尔不让主机板厂商赚取转手可得的利润是理所当然的，因为投资几十亿美元设厂及进行研发的是英特尔，要赚多少钱应该是由他们做主，而不是主机板厂商。他们怎么会坐视别人赚取原本该属于自己的利润，而不采取保护自身利益的行动呢。
对宏基而言，当英特尔跨足主机板生产时，我们并未如其他同业那般震撼，因为我们凭自己创造出来的附加价值赚钱，早就不把微处理器看成“该赚的利润”，所以不怕和英特尔在主机板市场上平起平坐地竞争，这是经营企业非常重要的心态。
企业经营者必须要能随时保持这样的基本心态。过去基于时代背景或自己的努力，也许有些企业或组织曾经拥有特权，但当时空环境产生变化，该丢掉特权的时候就要勇于丢弃。如果不能看开，仍然不愿放弃特权，结果就只有被环境所淘汰。
例如IBM与DEC，由于过去的努力，奠定了大型电脑与掌上电脑霸主的地位，当然有权拥有利润。但是，当他们的优势钳制了客户的发展时，只要一有机会，客户也就会摆脱他们。因为，过去的努力并不表示永远能享有优势与利润，如果死抱着过去的优势不肯放，就会产生两种结果：第一，得罪客户；第二，在错误的方向投资过多，无法掌握“牛肉在哪里”，因而耽搁改善转型的时间。
打破组织层级
主从架构比传统组织有效率的另一个原因，是主从架构不拘泥于原有的组织层级。在传统的层级组织架构中，子公司与子公司之间的互动必须通过母公司，如果还有第三、第四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从架构当中，第一层“主”所投资的第二、第三层“主”，无须通过上一层“主”，便可直接和任何“主”进行互动。而且，第二、第三层的“主”，可以有机会升级成第一层的“主”。
例如，宏基和墨西哥的经销商合资成立了拉丁美洲宏基，而拉丁美洲宏基又与智利经销商合资成立智利宏基。两个事业单位之间的交易，无须通过总部便可直接进行业务上的往来。如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否则，通过层层辗转传递信息，到最后难免产生误差。
这样的组织是比较合乎人性的。诚然，我们的社会强调辈分与敬老尊贤，但是假如我们和祖父辈的人交朋友，难道非得先通过父亲，再经由祖父，然后才能和那位祖父辈的朋友往来？同样的道理，商场交易又何须经过重重组织层级。
对宏基的全球战略而言，当“全球品牌，结合地缘”的策略结合了主从架构时，我们才有机会在跨国经营的战场上赢过IBM。因为当地领导人拥有过半股权，当然要注重自己的形象与信用，并致力保护当地消费者。因为这个事业单位被授权独立经营，如果企业经营不善，也不能将责任推给总部，因为在当地上市，落地生根，社会大众更可以相信宏基不同于其他跨国企业的分公司，不会说收就收。
我可以明白地说，这是宏基的“阳谋”。
这些策略不过短短几个字，却有效应对了诸多传统跨国企业无法解决、非常细微与敏感的问题，也提高了宏基在海外成功的可能性（当然不可能百分之百保证成功）及具备更多健全经营的条件。
21 in 2l
正向思考：为了巩固自己的利益，必须防范合资伙伴占便宜。
反向思考：设计“以伙伴的利益为利益”的合作关系。
思考逻辑：如果自己占尽便宜，伙伴为了保护自身的利益，难免上下其手、暗通款曲，到头来公司体质衰弱，反而两败俱伤。
“全球品牌，结合地缘”的原始版本出现于1992年6月，在墨西哥举行的宏基全球经销商会议上。
在开场的演讲中，我告诉来自世界各地的伙伴们：“宏基不仅是一家台湾企业，不久之后，我们还会成为一家墨西哥公司。”揭示宏基 要在全球各国当地化的信念，并且“邀请各位伙伴一起来改写明日的营销教科书！”
演讲过后，当时宏基拉丁美洲公司总经理洪铭赐还向我提出异
议，认为我的说法会让宏基跨国企业的形象遭到误解。
事实上，1989年我就曾经提出近似的口号：“宏基要成为世界公民”，但当时还停留在概念性阶段，只觉得应该朝这个方向发展，并没有提出较为贴切的表达文字。
宏基的特色，就是同仁可以随时提出不同看法。为了要说服大家，我不得不仔细思考整个概念。最后，我们发展出“全球品牌，结合地缘”的完整版本，包括当地股权过半，以及21世纪、21家联属企业在全球上市（21 in 21）的概念。
1995年3月，我再度前往墨西哥演讲，这时，我们已和墨西哥伙伴结为“当地股权过半”的连理，而距此半年前，哈佛大学评价宏基为“企业国际化管理的杰出个案”，于是，我告诉大家：“我可以交差了，因为三年前的两张支票都已经兑现！”
新瓶装陈酒
对宏基而言，“当地股权过半”这个国际化新策略，其实是“传统”观念下的产物。当初宏基美国、台中及高雄分公司成立的时候，实际负责的同仁就拥有60%的股权。
在相同的概念下，1991年我在宏基股东大会上提出将明电脑与宏基科技的股权降到49%。然而为了尊重小股东的意见，决议分两阶段降低持股，第一阶段还是先保持股权过半，之后，再继续降低到49%；没想到这个决议却延缓了这两家公司股票上市的时机。
因此，“21 in 21”可说其来有自，只是“21 in 21”的广度和规模不相同。因此，当学术界与企业界都对宏基的策略感到奇怪时，我们却并不以此为怪。
学者与业界共同感到奇怪的是，为什么宏基甘于放弃控制权？但他们又觉得，授权与让员工分享所有权的观念是对的。当我们把授权与分享的策略用到极致时，也就形成当地股权过半的国际化策略。
“21 in 21”对宏基的意义非比寻常，它接续着“快餐店模式”所带动的改造工程，将宏基带入另一个起飞阶段。
1994年1月，我们提出“2000 in 2000”（公元2000年达成年营业额新台币2 000亿）的目标，1995年，宏基集团的营业额提高了77%，达到1 500余亿，使这个目标改为提前4年，于1996年达成。当时，外界推计宏基公元2000年的营业额将达到3 000亿，但我估计有望达到4 000亿，也就是将原先计划往上翻两番。我认为，这份成绩单正是由于“21 in 21”策略奏效的结果。
因为，这个理念向全球同仁传达了一个宣示性的信息：“这个公司迟早是你的！”因为这个理念创造了一个共结伙伴的基本环境，在共同利益的驱动之下，同仁才有时时压低风险，积极掌握机会的意愿。
从老板到伙伴
换句话说，有了“21 in 21”，“快餐店模式”与“主从架构”的功能才能发挥得更为淋漓尽致。
举例来说，当我们打算将系统组装移到各地区事业单位进行时，势将使宏基电脑减少营业额，为什么他们还愿意？就是因为宏基电脑是地区事业的股东，而不是百分之百控股的母公司。
乍听起来，可能难以分辨这两个角色在其中有什么差别，但实际造成的效果的确截然不同。
假设A公司是我的海外子公司，那么我对它经营成效的信心自然不如母公司，虽然系统组装附加价值不高，但是与其在A公司做，还不如自己经营比较保险。另一种方式是看哪一个地方有较为优惠的税率，以税务规划来决定将业务放在母公司还是海外。这两者都是一般跨国企业的经营模式。
但是，如果我是A公司的股东，决策的思考逻辑就不一样。我们彼此分工，我赚我专长领域的利润，没有产生附加价值的部分留给A公司赚，这么一来，虽然自己没有赚到这部分钱，但也没亏损，因为A公司会将赚到的钱分一半给我，因此宏基电脑还是有利润可言的。
我曾就这个观点和日本企业界沟通，但是根本无法得到他们的认同，因为在他们的想法中，销售就是赚价差，加上一定的利润转手卖出去是天经地义的事。宏基的想法则不相同，我们变成海外事业的股东，我只赚我有贡献附加价值的部分，没有产生附加价值的部分就按成本计价，把利润留给海外事业单位。这种决策心态的转变相当重要，只有这样，快餐店模式才可以彻底发挥效益。
举大家熟知的台湾家电业的实例，日本公司和台湾合伙组成家电公司，一定会要求台湾合伙公司非向自己采购重要组件不可，因为他要从中赚一笔，所以多年来家电业的技术升级始终被日本操控。
相反地，宏基从不禁止地区性事业单位向别人买主机板或监视
器，一方面，我们非做到全球最有竞争力的组件供货商不可；另一方面，如果我不能做到最好，与其让海外事业单位赚不到钱，还不如由他们自行在当地购买最有竞争力的组件，那我们也可以赚取转投资利润。
也就是说，快餐店模式、主从架构与当地股权过半是“三机一体”的，而后者又是最核心的关键。
举例来说，如果没有主从架构，推行快餐店模式时，只要各地区事业单位零组件补给碰到一点困难，就会依赖总部解决。但在主从架构的组织策略下，地区事业已经是“主”，就得有独立运作的能力，不能事事依赖总部，这样才能建立起自主能力。
但是，如果没有诱因让地区事业独立负责，他们总归还是会依赖总部，所以让当地股权过半，经营者才会有切身利害而致力于公司经营，否则授权的结果，可能导致各地区事业自生自灭。
这套策略如今已是彼此紧密契合。但事实上，在1992年前后，许多策略如快餐店模式或当地化都还没有具体成形。到1993年又引入主从架构，而这个架构早在“天蚕变”时已具雏形。加上宏基“生下来”就已经有“当地股权过半”的观念，于是便重新把它们形成一套体系。
策略的具体化，一方面有助于内部共识的形成，另一方面更为日后的决策提供了参考的基础。
打破“大锅饭”
宏基发展出当地股权过半的策略，是有大环境的因素。台湾经济结构和美国、日本有很大的差异，就是台湾以外销为导向。95%以上的产值仰赖海外市场，而美国与日本具有广大的国内市场，一半的营业额来自内销。所以，就达到经济规模的目的而言，海外市场之于台湾企业，比发达国家的企业更为重要，这也就是宏基必须采取有别于美、日、欧跨国企业的“第四种国际化模式”的原因。
但从另一个角度来看，如果发达国家希望能提高海外市场的比重，以达到分散风险的效果，恐怕也得从结合地缘着手。前几年我就曾经说过，21世纪的台湾精英不可能长期为外商效力，这种现象目前已初露端倪。换言之，如果外国公司希望能在台湾生根，只有和台湾精英结为伙伴。而这个伙伴关系，并非目前台湾外商经理人拥有总公司股票的形式。
如果台湾经理人手中握有的是总公司的股票，不管台湾经营得怎么好，只要欧洲、美国亏钱，结果还是分不到利润，这就是宏基以前所遭遇到的问题。当时台湾宏基一直都在获利，但是因为美国事业亏损，台湾员工也就无法分得股利。
若是宏基购并康点、高图斯的方式，不是以全部购并，而是只拥有一半以下的股权，让它们独立运作，相信局面就大不相同了。因为百分之百拥有美国公司，对其经理人而言，经营成效再差都没有损失，而台湾的员工做得再好，也没有得到应有的回馈，这岂不是相当不公平。不论是为表现好的同仁着想，还是为表现不佳的事业单位找寻改善动力，都必须解决这个问题。因此，只有让员工入股当地的事业，才能改变这种局面。
基于相同的理念，1996年，我们把宏基欧洲公司一分为三。
原来，宏基在欧洲只有一个总部，要管理二十几个国家，就会产生“大锅饭”的问题。如果按照结合地缘的逻辑，应该每个国家都设置一家公司，但因为短期内没法找到这么多经营团队，于是就先分成三区，各设立一家公司，成为次区域总部。
在此之前，一些欧洲友人向我表示不同的看法。他们认为，一分为三的做法将不利于在欧洲上市的计划，还是一家公司比较容易上市。我告诉他们：“一家公司固然便于上市，但是我怎么解决北欧赚钱、南欧亏本，或者相反状况时所产生彼此利益不公平的问题？”尽量能把大锅变小，总是比较能让员工产生切身利益之感。
以伙伴的利益为利益
有一次，我向一位记者谈起“结合地缘”可以形成利益共同体时，他提出这样的疑问：“合伙并不等于利益与共。如果宏基的海外合伙人另外独资开了一家公司，专门卖东西给合资公司，把所有利润都归到自己的公司，让合伙公司亏钱，宏基该怎么办？”台湾的确曾经发生过这样的案例，当然，类似状况也不会只存在于台湾。
到目前为止，宏基并没有出现这个问题，但我们已经有未雨绸缪的准备。
在合伙之前，我们尽量摊着牌打牌，事先约法三章，如果伙伴有其他事业和合伙事业有利害关系，我们有权另外找一家公司，两家一起经销。
其次，合伙公司的经营团队也需投资入股，形成独立的利益团体，在两者之间不偏不倚，三足鼎立才能基础稳固。就像德的总经理拿的是德的股票，但同时兼顾宏基与德州仪器的利益一样。
目前在宏基的海外伙伴中，大致可分为两种。第一种，合资伙伴并没有经营其他利益冲突的事业，例如宏基拉丁美洲公司，双方股权各半，并不存在这个问题；第二种，伙伴本身也是科技业者，例如宏基 在智利的合伙人，原本就是高科技的代理商，以个人电脑部门和宏基 合资，由原来的部门经理出任总经理，其他事业和合伙公司彼此也并无竞争或利益关系。
合伙的确不见得能完全确保利益与共，但如果我们视“伙伴的好处就是我的利益”，就可以做到利益共享。例如，宏基授权地区性事业单位自行采购组件，让合资公司得到充分的竞争优势。宏基也可以享有投资回报。再者，专业经理人入股合伙事业，利益完全建立在合伙事业之上，他们得利，宏基得利更多。
到目前为止，宏基的海外事业尚未发生经理人收受回扣、图利于合资伙伴的情形，因为没有利益输送的渠道。假若真的发生，我们可以重新谈判合作条件。但是，非常重要的心态是，如果我们不能“以伙伴的利益为利益”，自己占尽便宜，伙伴为了保护自己的利益，当然也就会暗中动手脚，那么能怪伙伴从中搞鬼吗？如此一来，双方各怀异心，公司无法健全经营，反而造成两败俱伤的下场。
当然，宏基的结合地缘策略也不是毫无问题。例如，伙伴自己的事业太大、过于多元化，合资公司对他而言，重要性相对较小，因此派过来的经理人层级太低。或是，因为市场竞争日趋激烈，必须扩大规模，我们希望能够增资，并且派遣一位副总经理前去协助，但是对方并不希望我们介入经营。这些问题必须通过谈判，寻找共识以求解决。
大体而言，除了少数地区之外，我们在合资之前与伙伴已有长久的业务合作关系，而且宏基多年来的管理与文化也始终一致，所以不会出现太大的问题。另一方面，分散式国际化架构的好处就是，即使少数出现问题，也不会影响大局。因为，即使集中也难保不出问题，而且问题还更棘手，与其出现致命问题，还不如分散的好。
钱接力，人也接力
从“当地股权过半”到“21 in 21”，是以联属公司在各地股票上市，做到更进一步的当地化。
可以预见的是，信息产业将会发展出极为庞大的市场。宏基要掌握未来的机会，必定要有很多资源，股票上市就是为这些资源预作准备。通过股票上市，可以就地筹措资本，宏基才有机会成为当地数一数二的公司，并且提高企业形象。
其次，通过股票上市可以凝聚当地人才。因为当企业大众化之后，就不会变成“一人公司”或家族企业，第一流的人才愿意加盟效力，公司才能生生不息。
这就体现了宏基“接力式马拉松”的企业文化—钱接力，人也接力。
1988年前后，我常和海外媒体记者这么形容：“宏基以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。”当时宏基电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技业里，股权像宏基这么平均而分散的，可说绝无仅有。将来，宏基不但要把新鲜科技带给全球每一个人、每一个角落，也希望在更多国家和地区制造出更多的百万富翁。
有三个理由让我深信，“21 in 21”与主从架构将为宏基创造更具前瞻性的愿景。
第一，在这个架构之下，各事业单位正担负起现阶段的发展任务，让我更有时间去思考未来的愿景。
第二，也正因为在这样授权与自主的环境下，我所提出来的愿景必然要经过大家的认同才可行，有了共识，才有机会让大家共同落实这些愿景。
第三，如果宏基不是利益共同体，即使我提出任何前瞻性的策
略，也没有诱因驱动伙伴们全力以赴。当宏基建构起全球的利益共同体时，执行策略的动力将更强而有力。
因此，从产生愿景、形成共识、执行理念三个层次来看，宏基未来成功的比例应该会比过去更高。
而不断创新与追求愿景的体系，也将敦促着宏基永不停歇地前
行。当“渴望”家用电脑问世之后，我和研发部门的同仁共聚一堂，重新审视宏基20年来的创新历程。我告诉大家：“1984年，我提出‘要做猪八戒也会用的电脑’的口号，希望大家能以此为目标，研发出最方便与容易使用的产品。11年后的今天，“渴望”家用电脑只算是跨出了第一步，未来还有太多任务等着大家去完成。所以，‘任务尚未成功，同仁仍需努力’。”
前方的路，虽然宽阔，却仍漫长。
重读《再造宏基》
宏基第一次企业再造的三大策略，“全球品牌，结合地缘”、主从架构、快餐店模式，在第二次再造时都做了调整。全球品牌结合地缘被“三一”模式取代。主从架构基本上仍然存在，目前在ABW家族还是有效地运作，但是仍有不同，因为在二造之后的新宏基里，总部与区域总部变成一个单一的全球团队。在快餐店模式之下，台式电脑过度强调在当地组装，结果造成库存偏高，各地质量不一，所以后来就缩减当地组装，改为集中到大的地区来组装，甚至交给ODM供货商负责组装；而笔记本电脑因为比较适合全球集中空运供应的模式，所以从一开始就没有采取快餐店模式。（详情请参考《宏基的世纪变革》第一章“二造宏基”。）
“围棋理论”与“微笑曲线”
有朋友半开玩笑地问我：“宏基又不是学术单位，干嘛又是‘主义’、又是‘模式’，这么多理论？”
许多决策者总认为拟定策略是领导人的任务，员工只要听从决定，照做就好，至于决策形成的原因，并不重要。但宏基从不采取“愚民政策”，因为在分散式管理之下，为了让员工可以有效地执行决策，以及遭遇变局时可以临机应变，就必须有明确的原则，让大家都知其所以然，应变起来才不至于荒腔走板。
“围棋理论”与“微笑曲线”，都是为了内部沟通及形成共识而产生的。前者伴随宏基20年的成长脚步，后者则在电脑产业革命阶段成型。
它们或可提供一些参考给与宏基同样处于变动环境中，寻求成长的企业与个人。
围棋理论
正向思考：创业者应该选择大规模市场来支持量产，确保存活空间。
反向思考：创业应该站稳利基市场，再进入大市场。
思考逻辑：初创业时，资源有限，容易被大市场的竞争者包围，导致失败，进入小市场比较容易站稳适当的地盘。
首先必须声明的是，引用下围棋的理论作为经营哲学，绝非自视棋艺精湛。事实上，我是在大四的时候才开始学围棋的，研究所毕业后就没有继续练习，自然称不上深入研究。但正如同“快餐店模式”与“主从架构”也只援用其基本原则，“围棋理论”运用于企业经营，也只取两者大致相符的精神与策略。
在诸多棋赛之中，围棋与经营事业最为相近。从过程来看，象棋与国际象棋都是以打杀为主，将对方的棋子一一吃尽，最后逼死国王或将军，但在现实的商业环境当中，却常见未遭对手攻击不战自败的例子。而下围棋时，虽然围堵是围棋的策略之一，也有出现压倒性胜利的情形（所谓“中盘胜”），但却并不一定要将对方杀戮殆尽，置于死地才能获胜，多半是靠占地与求活的技术制胜。
但围棋和事业也有不同的游戏规则。
第一，下围棋是一对一决胜负；经营事业则是对手众多；第二，下围棋常因相差一子或半子定输赢，难免伤感情；但在商场上，占有率相差几个百分点，可能大家都是赢家；第三，下围棋的范围是固定的；但事业竞赛场地却是可大可小，没有边界的；第四，下围棋是以单盘论胜负的，每一盘棋之间没有连带关系；但是做生意是一阶段接着一阶段，永续的竞赛。
“宏基”命名的由来，就是要进行一场永无止境、伟大的棋赛（古文中的“”即为“棋”）。
占稳地盘，长期布局
从下围棋看企业经营，有许多重要原则可互为印证。
第一，先巩固边陲，再伺机进入主战场。围棋的落棋点是由角落开始，继而占边，最后才扩展到中间。刚开始时，因为棋子有限，所以要先站稳角落，再逐步向中央推进。就如同企业初创时期，最好从小范围的利基市场做起，以较少的资源占有适当的地盘，才比较容易生存。若是好大喜功，抱持在大市场快速崛起的想法，很容易就会引起对手包抄，而陷入苦战。
第二，需有长期布局。围棋和象棋不同，围棋耗时较长，手法复杂，所以下围棋必须有长远的眼光与全盘概念，从定式到布局，掌握重要关键下手。经营企业也必须做长期布局的重要工作，例如人才培养、企业文化、组织架构、建立制度等。随手摆落棋子必然不成形，企业运作散漫也必无法健全，因此，即使企业规模还小，也必须有掌控全局的概念与做法，才能应付不时之需。
就如同高手与初学者，其布局能力自然有所差异，经营企业特别重视经验，因为有经验才能有整体概念，并懂得如何布局；没有足够经验的人只能糊里糊涂打烂仗，结果，不仅效益较差、生存空间有限，对局势变化也浑然不觉，等到发现情况不对，大势已去。
第三，围棋讲究“做活”，也就是做活眼的技术，而且至少要有两个“眼”才能做活。企业要生存，也最好有两个以上的获利产品。
围棋之所以需要两个眼，是为了防范对手包围其中一个眼时，还有另一个眼可以保存生机。同理，假使企业单靠一个产品维生，其他产品都在亏损，竞争者若要将这家企业逐出市场，只要针对单一获利产品进行封杀，这家企业就只有拱手让出市场；但如果有两个以上的获利产品，所谓“狡兔三窟”，对手就找不到能够一举击垮的下手点；若要各个击破，则代价显然太高。
而“眼”又分为“真眼”与“假眼”，假眼若不能做成真眼，就会变成“死眼”。就如同企业的产品，有些看似获利实则亏损，那就是假眼。例如，企业应该提拨售后服务成本，却没有提拨，账面一时看来似乎赚钱，其实成本是在未来发生的，把假眼当真眼，将使决策依据失真，竞争就容易失利。
因此，下棋一旦有了一个真眼，就等于立于“退可守”之地，此时便要尽快扩大占地，再多做一个眼。宏基之所以不断扩大市场，发展多元化的产品，无非就是不断创造活眼，以赚钱的事业去投资新事业，并且将它养成另一个获利事业，活眼就越来越多（见图11*1）。
当然，企业也不可能永远都处于顺境，就如同下棋也难免落于下风。如果高手下棋，就会把棋子落在既能解围，又能进攻，同时还能配合整体布局的点上；但如果棋艺不高的选手，就不免在陷入困局时，勉强把棋子下在一处“下了等于没下”的地方，那只是在苟延残喘，徒然让对手抢得先机。
许多企业在陷入困境时，往往仅考虑图存。但我认为这是不够的，如果光是救急，往往在危机解除时，企业也已经元气大伤。宏基在最困难的时候，不单变卖资产救急，同时还继续投资，发展新策略；也就是说，我们始终没有放弃做“眼”的工作，这才能使宏基不但能渡过难关，还能养精蓄锐进入另一个高成长阶段。
有舍才有得
第四，“气”越长，越不容易失败。下围棋有所谓的“杀大龙”，就是双方都使出浑身解数包围对方，每个棋子都连在一起，当中没有“眼”，因此一面包围，一面也要想办法突围去联合别的棋，或是找到空间比较大的地方。在这个时候必须步步为营，要留心保持比对手多一口气，就不会被封死。
在商场上，当两家厂商旗鼓相当时，一方便会特别针对对方发动竞争攻势，希望将对手封杀出局，就像彼此在杀大龙一般。也许，最后的结果是谁也杀不了谁，但在过程中，只要能比对方多一口气，就可立于不败之地。更重要的是，只要自己气很足，对手也不敢轻举妄动包围，而宁可自己慢慢布局。
因此，“气长”有两个目的：第一，吓阻对手来包围；第二，当对手采取包围攻势时，保存自己的生机。
企业要气长，首先费用要低。例如宏基刚创业的时候，几个创办人的薪水都打折，赚钱之后也随时不忘降低管销费用，就是为了保持较长的底气。而我们也发现，许多企业一赚钱就拿去买好车、盖大厦，费用高涨，成本上也就没有竞争力，对手一采取削价竞争，就没有余力招架了。
其次，要维持高昂的士气，如果内部能够长久凝聚士气，即使公司一时遭遇困境，也能同舟共济，渡过难关。
另一方面，要保持气长，往往必须及时放弃势不可为的投资。
杀大龙的时候，对方必然要集中棋子围堵，如此就会失去拓展其他空间的契机。因此，如果估计情势还无关紧要，可以脱先不应对方，而另外开辟基地，等到有机会再回头拯救失陷的领地，反而可收一箭双雕之效。
因此，企业在进行新投资时，如果情势不利于己，就暂时先搁置一旁，不但损失较少，还可以保留元气发展其他事业，等具备更强的能力之后卷土重来，成功的几率将会更大。如果势不可为还要硬撑，只会徒然浪费资源。
第五，以联盟来增加致胜的把握。一般而言，下棋的布局最好能让两个眼距离接近，如果棋手在较远的两端各有一个眼，还是会被分断包围，若能把两个眼连在一起，棋局就做活了。在商场竞争也是如此，有时，当单一企业要攻占一个市场不能得手时，两个企业联手，就能拥有较大的资源优势。
慎防“活眼”变“死眼”
但是，经营企业毕竟比下棋复杂。最明显的例子是，下围棋如果做活了两个眼，那它们永远是活眼；但是，眼前赚钱的事业，明天可能亏钱，因此即使是获利再高的事业，都必须不断翻新以保持生机。不仅如此，为了预防有朝一日摇钱树变成赔钱货，还要投资新事业，随时确保企业都有几个活眼。
于是，这又衍生了另外一个问题：企业在什么时候、在哪里做“眼”？
宏基多元化的模式，是互相关联逐步渐进的方式（见图11*2），由一而二，从二推展到三，再将三扩展到四，每一个领域都有重叠的部分，也就是彼此有能力相关或资源相关的关系。
图11*2 宏基的多元化逻辑
如果单单发展一和四，彼此关联性并不大，当四陷入困境的时候，一也支持不上，如果用中间其他事业将两者联系在一起，就会产生相互关联的效果。例如宏基从生产微处理器发展到生产个人电脑与接口设备，再投资半导体，未来还要朝消费性电子迈进，从技术能力、营销、资金方面逐渐形成关联。
台湾集成电路要成立的时候，当时的经济部长赵耀东也曾经邀请我参与，但是当时宏基资金能力有限，而且半导体代工和个人电脑业务相关性也不大。但是当宏基资金能力提高，而且生产电脑需要大量的内存时，便投资成立了德。
在20世纪90年代，台湾开放设立新银行的时候，曾有人邀我投资，我当时就婉拒了这个邀请。每当记者和同仁询问宏基多元化策略时，我就会画出这个图，告诉他们我的原则。对宏基而言，这个原则真是太重要了！如果没有这一原则，任何多元化的行动又都有合理化的说辞，例如企业要分散风险、新行业有利可图，有这么多好处，企业执行与管理能力在哪里呢？没有具备这些能力，结果可能适得其反。有了清楚的原则，大家才可以目标一致，不会漫无章法地追求多元化。
也许有读者会质疑，既然宏基坚持与本业相关的多元化策略，为什么还投资安家计划？事实上，安家计划并不是宏基的“眼”，也就是说，我们从没打算借此计划获利。如果我们不是坚持把它作为自用，而是从此开始进入房地产业，大规模投资，可能早已被拖垮了，而安家计划也不会演变到今天，扮演为宏基未来提供扩充空间的角色。
因此，多元化对企业而言，是成长的契机，却也是危险的陷阱。如果企业在做眼的时候，东做一个，西做一个，彼此又没有连接，还错估形势，以为自己做了很多活眼—其实都是死眼，以至于身陷险境时，仍不知道应该解围，此时不但不能分散风险，还会招致更大的风险。
运用棋理沟通
对宏基而言，“围棋理论”不只提供了策略思考的依据，更重要的还在于建立了共识。例如，每当我要求同仁降低费用时，同仁会辩解说：“同业也是花这么多钱，我们并没有花得比别人多。”所以，我必须说服他们，我们要比别人花得少，气才会长。其实，大家都明白这些简单的道理，但是要能有效执行，得多数同仁都有深刻的认知才行，否则一不小心，费用就很难合理控制。
宏基国际化之初，是采取从第三世界开始、“从农村包围城市”的做法，我曾画个棋盘告诉同仁，从小市场开始做起，并不是放弃大市场，而是当棋子有限的时候，散落在中间的棋子很容易被包围，所以先巩固角落，等将来扩大到中间时，就有许多活眼，让我们进可攻、退可守。
我相信，这个想法和许多人的投资理念并不相同。为什么台湾常会有一窝蜂投资到同一个产业的创业风潮？因为他们认为，小市场不值得开发，大市场才能有足够的规模支持量产，所以大家都争先恐后地分大饼。但是反过来想，市场是很大，但自己有这个能力吗？就算是块大饼，可能自己一口都咬不动，还不如先拿咬得动的食物填饱肚子。
其实，日本人最擅长下围棋，日本企业也常会找围棋高手来指导决策者，不过他们的目的是在训练决策者完善策略的能力，或者是以下棋的路数作为决策者修身养性之道。而我把围棋的道理用在沟通上，也算是当初学习围棋的意外收获。
微笑曲线
正向思考：成本是企业首要竞争力，币值高、人工贵是竞争力衰退的首恶。
反向思考：速度才是企业首要竞争力。
思考逻辑：速度本身就是成本，速度快可以降低成本，但是降低成本却不能使速度加快。
1992年，宏基开始全面推动快餐店模式的改革时，台湾仍有部分同仁存有不同意见，对于新工作形态的改变不愿积极配合，虽有进度，却不如预期的理想。
员工的情绪反应，我可以理解，也相当重视。就如同早年美国企业将加工过程移转到亚洲时，美国工人群起罢工抗议一般，当宏基面对同样的问题时，员工当然也会产生类似的反弹。
为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上，放弃系统组装的业务，就必须向他们证明，组装其实是附加价值最低的部分。
1993年年初，我和同仁面对面沟通，先从分析传统产业的附加价值开始，再分析电脑业在发生产业变革前后，上下游附加价值分布的改变状况，得出新的电脑业附加价值曲线，已由原先向下弯曲的弧形曲线，180度翻转为向上弯曲的曲线；而原先位于附加价值最高点的系统组装，也变成附加价值最低的部分。
“既然组装的附加价值如此有限，就没什么道理非要坚持在台湾组装。”为了加深同仁的印象，我这么形容：“消费者买的是零组件，我们只是顺便帮他组装，做售后服务而已。”
当大家对产业发生变革的原因莫名其妙，面对未来无所适从的时候，我画出这个曲线，并解释给同仁听，之后，同仁终于恍然大悟。
后来，林宪铭走过来对我说：“同仁很喜欢这个曲线，决定把它命名为‘微笑曲线’（见图11*3）。”
事实上，这个议题在内部已经沟通多时，只是缺乏一个清晰的理论架构，因此，当“微笑曲线”提出来的时候，大家的感觉格外深刻。我相信，这几年宏基之所以能够大幅提升效益，与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值，有相当密切的关系。
图11*3 微笑曲线
价值曲线上找定位
附加价值曲线的基本构成，从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零组件生产、产品组装与分销；纵轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说，曲线左侧是全球性竞争，胜败关键决定于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力。
每一个产业都有一条附加价值线，随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。而决定附加价值高低的主要因素，是进入障碍与能力累积效果。也就是说，进入障碍越大，累积效果越大，附加价值也越高。
以电脑业为例，生产微处理器或是建立自有品牌，都是进入障碍较大，必须经过多年实力的累积才能做到，而电脑组装却是容易的，所以电子商场里到处充斥着组装杂牌电脑的店家。
再如生产主机板，除了少部分厂商为了快速翻新产品而发展技术之外，许多的业者都是由芯片组厂商提供电路板，再负责将零件插到板子上就可以生产，因此它在微笑曲线左侧的低点。
但若是液晶显示器、内存等关键性零组件，都需要大资本、高制程技术才能够立足，它们也就位于曲线较左侧的高点。
根据各行业形态的不同，我们可以试着画出不同产业的附加价值线。
以鞋业为例，附加价值最高的是营销，耐克、阿迪达斯就属于这个领域；原料生产次之，台湾生产PU、PVC人造皮革的厂商是典型代表之一；附加价值最低的是鞋厂，因此台湾制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。
在消费性电子产业当中，生产与营销的附加价值大约一般高，零件则相对低一些；半导体业的制造是典型的资本密集，进入障碍最大，营销难度次之，设计则相对容易（内存除外）。
石化业则是两端极端向下弯曲的曲线，例如台塑集团，原料并不昂贵，产品直接卖给制造商，不需要特别的促销或营销渠道等投资，但制程投资却需要资金。这条曲线和前面几个产业的差异，在于石化业是垂直整合，而非分工整合模式（见图11*4）。
附加价值曲线的运用，不仅可用于大型企业的决策，类似开店的小型投资，也可以思考自己所在的行业是分工整合还是统合模式，附加价值分布情形如何，自己的特点在哪里，消费者是不是喜欢。这就是附加价值所在。以电脑产业为例，曲线上还是可以找到许多利基，例如开办培训班，专门帮厂商做售后服务等，都是可以从事的行业。
也许有些生意老手会认为，自己从来也不用什么曲线，生意还不是照做！但这个曲线有个重要的沟通功能，使企业内部形成共识。特别是面临变局时，不但决策比较有说服力，而且应变的脚步也会比较划一。
样样通，就样样松
从这个曲线中，我归纳出几个想法。
第一，曲线是会变的，所以以前成功的模式不一定适用未来。就如同IBM开放产业标准，导致电脑组装业从附加价值高峰跌落谷底一般。同样，过去由于保护政策，台湾的汽车业曾经是台湾最风光的产业，但是随着市场开放，业者纷纷出现严重亏损，现在大家已经发现，以台湾市场的容量只能支持三四家汽车装配厂，根本无法和海外大规模生产厂商抗衡。也就是说，汽车工业也逐渐呈现微笑曲线的趋势。
在这样的情形之下，我认为台湾汽车业有两条出路。第一条，将曲线右方的营销部分经营好，因为这部分是地区性竞争，本土厂商比外商具有优势；第二条，从售后服务所需的零件开始，带动曲线左侧的零组件生产，然后做到具有全球竞争力的规模与质量。
已经有不少人提出将台湾变成国际汽车零件供应中心的想法。其实，如果汽车业不是采取统合模式，像奔驰、宝马等一流厂商专攻发动机等关键性组件，或许可以具有像英特尔一样的获利能力。但是因为汽车厂商都是从上到下一手包办，因此经济效益不高，使汽车无法像电脑一样，因为技术进步而合理反映在价格上。
日本一家大企业的董事也曾向我提过，由于自动化对提高装配效率有其极限，而汽车的运输成本又相对庞大，将来日本的汽车工业将朝关键性零组件发展，将装配工作移往其他市场。因此，汽车工业走上分工整合，可以说指日可待。
第二，在分工整合的环境下，没有任何国家或公司可以什么都做，而且都做得好的。由于国家与企业的能力与资源多寡各有不同，所以必须集中资源与力量，选择耕耘几个能力所及或专长的领域，等到实力雄厚后，再扩大到其他领域。正如同打仗必须先建立滩头堡一般，若是一涌而上地散漫攻击，必然落得阵脚大乱。
因此，在进入一个产业之前，要先清楚这产业究竟在玩什么把戏，要慎选切入点，也就是思考“牛肉在哪里”—哪里有利可图。否则，“样样通、样样松”的结果，必然导致企业失去竞争力。因此，我也常说：“如果你进入电脑业却不懂微笑曲线，就会笑不出来。”
举例来说，当英特尔开始跨足主机板与个人电脑的生产时，许多同业都非常紧张，但我却并不认为事态有如此严重。从微笑曲线来看，生产系统与主机板已经几乎无利可图，只因过去残存的印象，生产电脑与主机板的厂商形象层次似乎比较高，其实，主机板业受制于微处理器与芯片组的厂商。再从台湾的统计数字来看，主机板业的产值与利润并不高（产值只有监视器的三分之一），但由于旧有印象的缘故，主机板却俨然是台湾电脑产业当中的代表性产品。
既然系统与主机板附加利润这么低，我认为，如果英特尔真想要这个市场，给他们也无所谓，其实，他们早已通过微处理器控制了主机板业。对台湾而言，介入系统与主机板的生产带动监视器、半导体业的发展，也还划算。（当然，台湾既然已经享有这么大的市场占有率，也不会就此轻言放弃。）
再从另一个角度来看，英特尔生产主机板与个人电脑的原始目的，是为了带动微处理器，如果说他们要扩大任务目标，受害程度最深的是曲线右方的营销业者。因为营销就是要有差异化，英特尔若要大举进军主机板与系统，等于在相当程度上控制营销，这将伤害到像IBM与康柏这类的厂商。届时会产生何种效应，还很难论断。
速度成本决胜负
第三，在曲线左边零组件生产部分，有三个关键—技术、制造和规模，其中又以生产规模最为关键；而在曲线右边关于分销成败的品牌、营销渠道与筹运能力中，又以筹运能力为制胜关键。
以目前发展的趋势来看，各厂商在其余四个因素的能力上相差并不大；而且，新信息时代是成本与速度的竞争，规模越大，成本就越低；而运筹能力强，则不但成本低，而且速度快。
在速度与成本两项因素中，前者又比后者更重要，因为速度本身就是成本，速度快可以降低成本，产品周转快、库存少，加速资金周转的效率，但是降低成本却不见得可以加快速度。
这是一个相当重要的概念。这些年来，日本经常出现一种论调，认为日本竞争力衰退的原因，是由于日元升值、物价上升，导致企业成本过高。1994年，我在日本接受媒体采访，便直指这是个错误的概念。日本竞争力衰退的根本症结，是速度缓慢导致成本居高不下。这篇文章刊登之后，在当地引起非常大的反响，现在日本变成微笑曲线“外销”知名度最高的地区。
第四，正因为规模是零组件厂商制胜的关键，未来进入这个领域的人，必须具备一个相当重要的心理准备，那就是除非有机会做到各自领域的领导厂商，否则就该放弃，亦即“要就大，不然就退”。
前几年，宏基放弃生产电源供应器与通信产品，就是因为我们自认没有能力领先群伦，所以决定放弃。而集中资源的结果，让我们在其他领域取得领先，监视器是全球第三大厂商，主机板是名列前五大，光驱也正往前五大迈进，在英特尔跨足生产“特殊应用集成电路”之前，扬智科技也是世界第三大厂商。
而经济规模对软件业的关键程度，又胜过它在硬件产业所扮演的角色。
以微软为例，该公司花费在Windows软件上的开发成本，绝不少于IBM过去投资在大型主机的操作系统上的成本，但是以往一套大型主机的操作系统大约需要10万美元，而现在一套微软的“WINDOWS NT”（用于高端微电脑与工作站网络环境中的操作系统）却只要几百美元，便宜了数百倍，而且产品功能还更强。软件业规模经济的威力由此可见一斑。
假设我花费1亿新台币开发出一个光盘产品，而同业只投资1 000万新台币，但1亿元足可开发出超乎想像的高质量软件，价值绝对胜过只投资千万的产品10倍以上，因此它所带动的消费量，必然也数十倍于千万投资的软件，如果定价是100元新台币，只要销售100万片（在美国市场这数字并不难达成），就可以回本（因为软件复制几乎不用成本），而消费者却只要付出100元就可以享受这些产品，真可以说物超所值。如此，小额投资的产品当然也就没有生存空间。
但这并不表示小企业将被宣判出局，参与者如果没有足够的实力，可以缩小细分市场，量力而为，另辟蹊径。
举例来说，如果你的能力只够开一家小型的软件公司，就不要进入一个数以亿计的市场去和大公司对抗，你可以规划出一个上千万规模的市场，一年只要做到三五百万元的业绩，就可成为这个市场的领先者。
第五，营销是地区性战争，因此要在国际营销中开创局面，必须有因地制宜的策略。微笑曲线的右方，也就是营销能力，如何提升营销能力，是相当重要的课题。而正因为营销是属于地区性竞争，因此即使像IBM这样的大厂，也绝非赢得美国就可以吃遍天下。“结合地缘”的策略，正是这个思考逻辑的产物，在市场当地结盟，联手在地区性竞争战场中，也可击败跨海而来的电脑巨人。
在国际营销竞争中，同仁过去总是心存“我们怎么可能打得过IBM”的疑虑，有了这个理论基础便可扫除心理障碍，专心致力经营当地市场。
展望未来，如果我们留意观察世界产业变化趋势，“微笑曲线”的现象不仅发生在电脑业，甚至即将发生在软件产业与消费性电子产业。
先从软件产业说起。
今日的软件产业（图11*5），附加价值最高的是系统整合公司，典型的代表性企业是美国EDS公司（台湾业者因受限于市场，获利情形不如海外）。因为它所需要的学问深、难度大，所以附加价值也最高。而目前系统整合之所以困难，是因为标准化的程度还不够，就如同过去各家电脑公司各有专属系统一般。就消费者使用的方便程度与资源有效运用而言，都是不利的。因此，总有一天软件也会如硬件一样，逐渐朝向开放的方向发展，届时，操作系统与中介软件也会产生一个标准，可以很容易就组合在一起—如微处理器与内存可以很快组合在一块主机板上。
图11*5 21世纪软件产业的附加价值曲线
到那个时候（我预估约在10~15年之间），软件的组合不会再采用系统整合的方式，而是将大量标准化的软件组合在一起，此时，附加价值曲线会呈现两端高、中间低的状况。
进军消费性电子市场
消费性电子的变革将比软件业更早到来。
过去，消费性电子产业在日本、韩国的主导之下，一直维持着统合模式，但是消费性电子逐渐朝向结合个人电脑与通信产品的趋势之下，将会逐渐朝向分工整合。在个人电脑“入侵”的效应之下，如今附加价值最高的组装部分，附加价值将逐渐降低，曲线中央慢慢形成下压趋势。这样的变化，我预期将在1997年之后开始发生，而2000年之后，消费性电子的附加价值也将呈现“微笑曲线”的分布（见图11*6）。曲线左侧是半导体、软件、显示器技术、只读光驱等组件。
图11*6 新消费性电子产业的附加价值曲线
因此，宏基将跨入消费性电子市场定为“第三次创业”的目标之一。从目前具备的条件来看，我们已经有半导体、光驱，在与硬件整合的软件部分，也就是基本输入输出系统，是全球少数领先的厂商，显示器技术领域则有明年产400万部监视器作为后盾（在数量上足以跻身全世界前十大电视机厂商），可以说已经具备相当竞争基础。
在营销方面，我们已经建立全球“结合地缘”的营销网络，而“渴望”家用电脑的推出，也为宏基打进消费性电子的营销渠道奠定基础。再就品牌形象来看，虽然宏基还比不上索尼，但足以与三洋、三星匹敌。而全球34座装配基地是宏基的最大利器。现在惟一还不成熟的是各地市场的商业条件，例如有线电视、软件产业标准与网络整合等，因为各地区的进度不同，可能需要花些时间等待。
对于宏基进军消费性电子的计划，部分业界人士抱持保留的态度，他们怀疑以宏基今天的实力，如何能与索尼这样的超级巨人竞争？我们当然无法预先为未来的竞争下断语，然而换个角度想，在IBM横扫全球的时候，康柏不也只是无名小卒？
在决心进军消费性电子后，宏基也将以“未来消费性电子业的康柏”自我期许。
重读《再造宏基》
我提到的围棋理论仍然对企业的长期经营很具有参考价值，尤其是在企业刚创立的时候。例如，企业盲目多元化，而不能有效地专注经营，就等于是不断地扩张战场，而无法确保在各地盘做活，这就是无效经营。
“微笑曲线”理论现在已经成为产业界和国际上大家都能认同的一个发展模式，未来会有更多的产业陆续形成微笑曲线的发展，除了原来提到的新的消费性电子、软件产业之外，半导体、数字学习、农业等产业的发展也都会形成。向微笑曲线的左右两端发展，也就是加强研发和营销，是产业和企业不变的努力方向，如此才能为企业创造价值。我设计了两个与企业创造价值有关的公式，即企业价值公式和品牌价值公式。（详情请参考《宏基的世纪变革》第八章“创造品牌价值”。）
第五部分
薪火相传
宏基的历史是由不断地合伙串联而成。伙伴，始终是我们最宝贵的资产。
富裕人家办事业，可以付高薪、送好车挖人，不免存有随时可以雇用任何人才的阔绰心态，而宏基由一群“穷小子”创业，从极其有限的资源起步，让我们深深珍惜伙伴得来不易。我们有共同的理想，也深知非结合更多伙伴无法达成理想，因此愿意为培养人才付出长期的努力。
虽然现在宏基的资源已经不像昔日那般匮乏，但我们仍然坚信培养人才是企业永续发展最重要的动力，也是企业对社会最重要的使命与贡献。
这是一件短期看不到利益的投资，而我始终都衷心感谢一群和我理念相同的创业伙伴。我常想，说服自己去执行理念并不是最困难的，真正让人为难的是，如果周围的人老在耳边唱反调，那么谁也难保理念不会变调。
我和我的伙伴
正向思考：交棒事关重大，要慎选适当时机再把棒子交出去。
反向思考：交棒事关重大，天天都要交棒。
思考逻辑：没有随时授权、培养人才，哪来接棒的人？
“共同患难易，分享富贵难。”从刘邦与朱元璋得天下而杀戮功臣之后，中国人对于合作创业总抱持如此的看法，即使是一起出生入死的伙伴，当创业有成，要分享天下的时候，也往往因为利益分配不均而反目成仇。与我们一同创办美国事业的张国华，他经商的岳父也经常如此地告诫他。
对于这个自小耳熟能详的“警言”，我向来无法认同，因此也就格外注意避免步上后尘。从“约法三章”到建立“利益共同体”，就是希望能成功地走出一条不一样的路—共同创业，也能共享成果。
直到今天，许多海外媒体报道宏基，还津津乐道伙伴们当年艰辛而克难的创业故事。想当年，邰中和以一部老爷摩托车奔波于台北与龙潭中山科学院之间接洽业务；林家和长期以公司为家；施太太为了迎接超微的客人，亲自一阶一阶擦洗公司的楼梯……
那时候，刚从学校毕业的卢宏基镒、施崇棠，有过短暂工作经验的李耀、林宪铭，成为宏基最早期的员工。伴随着宏基的成长，他们从基层工程师做起，在同僚当中渐渐崭露头角。
我们很自觉地将宏基塑造成一个不需要靠背景，没有地域、学校差异的良好就业环境。在1982年前后，宏基以在就业市场建立的口
碑，吸引一批原本在家电厂商工作的年轻人加入宏基。在这个阶段，林显郎（现任宏基科技协理）、刘学钦（现任北京宏基信息总经理）等人加入宏基。在代代传承之间，宏基的管理接班梯队也开始成形。
第一代退居幕后
在1988年到1991年之间，宏基为了加快国际化的步伐，引进大量空降部队，却遭逢成长缓慢的瓶颈，造成人才外流。在人才来来去去之间，仍留下来与宏基患难与共的伙伴逐渐历练成第二代接班人。
这些伙伴在早期曾经有过战功，幸运的是，由于在这段转型期间，实际负责的多半是其他空降的决策者，因此他们反而不需要负担经营失策责任，而又能在公司最艰苦的挑战时期旁观学习，领略领导统御之方。等到他们接棒的时候，就很快把公司带起来。
如今，宏基拥有一群台湾科技业最出色的领导人，包括第一代员工，如宏基电脑信息产品事业群总经理林宪铭、明总经理李耀、宏基国际总经理卢宏基镒，日后加盟宏基的宏基科技总经理王振堂、美国宏基总经理庄人川、欧洲宏基总经理吕理达、德总经理陈心正，在宏基集团平均服务年资超过14年。
我可以非常自豪地说，他们的能力都胜过我，想当年我在他们现在这个年纪的时候，经营企业的规模都没有他们现在来得大。
虽然宏基重新步入成长的坦途，但传承的故事仍未停止。1995年，我在宏基的“高峰会议”上特别提醒第二代接班人，要立刻开始培养第三代与第四代接班人，千万不能因为忙于发展自己的空间而忽略人才传承。
然而，在公司逐渐将权力交给第二代与第三代的过程中，第一代的创业伙伴却有了一些变动。
在宏基成立一年之后，最早的创业伙伴涂金泉与沈立均离开宏基 ，他们原先拥有的股权10%卖给负责宏基美国公司的张国华，另外10%转卖给我的内弟叶泰德，两年后叶泰德离职，就将他的股份卖给五个经理人（宏基员工入股制度也从此开始）。此后十几年来，宏基几位创业合伙人的关系还算稳定。但是到了1994年，邰中和离开宏基
，转任力捷电脑副董事长，后来在美国创立从事互联网业务的公司。
近几年，和我年纪相当的第一代经营者，如黄少华（宏基资深副总兼总财务长）、林家和（国科技董事长）、王振容（第三波董事长）、陈正堂（宏基科技董事长），都慢慢退到第二线，担任从旁辅导的角色。在公司的发展趋势之下，第一代经营者如果没有办法享受大权旁落的乐趣，难免会感到没有发挥的空间。
在这20年中，宏基流失了一些人才，也留下一些愿意和我们一起坚持理念的人，并证明了这些理念的确可行。假若这些留下的人都只是口头上天天歌颂理念，但始终做不出所以然，而有能力做出所以然的人都离开了，那宏基也不可能有今天。换句话说，宏基是有一批不喜欢当应声虫的人，他们真心接受这些理念，并且愿意身体力行，那我才会有戏唱；当大家开始有番成绩之后，这出戏才有机会越唱越大。
勤学习，敢担当
谈人才培养，多数人都会以企业举办多少小时的教育培训课程与花费多少经费，来判断企业是否重视人才培育。宏基也设有人才培训中心进行各种正规培训课程，同时也和瑞士国际管理学院、麻省理工学院及政大企管研究所合作，进行高级人才的培训，但这只是次要的，最重要的方式是塑造授权的环境，让同仁自我学习与成长，以及让主管与同僚之间进行经验与意见的交流。
要塑造员工学习的环境，最重要的是为员工缴学费，而为了让公司付出学费之后，真正让同仁达到学习的效果。宏基采取两种长期做法：第一，建立负责任的企业文化，因为喜欢推卸责任的人，自省与学习能力必然不佳，学费就变成浪费。第二，要让员工真心愿意贡献所学，必先让其贡献有所回收，“利益共同体”便在此时产生效益。
而要建立负责任的企业文化，主管所扮演的角色极为重要。
多数上班族都有过类似经验，当部属犯错误的时候，常常招来主管狠狠地责备：“当初我是怎么告诉你的？你还做错！”这种沟通方式被接受度显然不高，因为当问题发生时，每个人都可以从中找出很多瑕疵，但是只有当事人才能了解整个过程的来龙去脉。如果事后检讨是采用责骂的方式，部属的反应往往就是推卸责任，因为在一个企业中没有任何一个决策是单由一个人必须百分之百负责的。
因此，要让员工自我检讨，最好的方式是主管先自我检讨。假设有一件事发生，部属应该负七成责任，而主管应该负三成责任（在真实的情况下，谁该负较大的责任通常很难论断），如果真要推诿，谁都可以推得干干净净，但如果主管先担起三成的责任，部属也会担负责任，如此才能在理性的基础上检讨改进，而不会争执到最后还搞不清楚责任归谁。
我相信宏基在这方面的表现应该比多数企业都好。因为当部属承认犯错时，大多数不会被刮胡子，更不会被炒鱿鱼，当然这会因主管的个性有所差别，但我自己非常留意以身作则，带头示范。
企业领导人的任务，除了要负起公司营运的成败，更要牺牲自己，照顾伙伴，并且让冲突减到最低。同僚之间，即使私人感情再好，利益往往是互相冲突的。我们经常可见当公司营运状况不佳时，业务部门责备生产部门，生产部门怪罪研发部门；当营运好转时，又争先恐后地居功。领导人要避免利益冲突，就是“让大家都有饭吃”。
要让大家有饭吃，不是光在口头宣示、画饼充饥，而必须有实际行动。也就是说，当一个部门表现比较好，而其他部门表现不好时，还得让大家都有饭吃。
如果在检讨或是奖励过程中没有做好沟通，人与人之间、部门与部门之间，就会产生一些损人不利己的小动作。在我们当学生的时候，也都不希望别人考试成绩比自己好，这就是竞争之下人性的原貌。
如果企业主认清这个问题，就要想办法淡化，而不是加油添醋。我们常会看到有些组织领导人，为了巩固自己的领导地位，放任部属内斗，或者有所谓“当红”或“失势”的说法，其实对于组织都是相当不利的。
宏基从规模小的时候，就尽量塑造不推诿、不居功的环境，自然而然变成组织的风气，所以宏基钩心斗角的情形比较少；但并不是完全没有，因为这毕竟是人的组织。为了让事情比较顺利地推动，团队精神可以比较容易凝聚，领导人必须特别去照顾，必须有较高的警觉性与敏锐度。除了沟通之外，还要有具体行动，例如调薪、升迁、任务的安排，都要有一贯的逻辑和谐与绩效并重。
然而，企业不能只为了追求和谐，而忽略了绩效，所以管理不能完全没有差异化，也就是说，这两者必须取得平衡。
为了减少冲突，照顾大家的面子，宏基有一段时期就产生了若干误导的现象。在20世纪80年代末期，因为公司仍处于高速成长阶段，为了奖励同仁，就经常以拔擢升迁来鼓舞士气，当时，外界常批评宏基 是“大家都升官”。而大量且普遍升迁的结果，造成了赏罚不明、权责不清的后遗症。
在“天蚕变”的时候，我们特别针对这个问题检讨，重拾昔日负责任的组织习惯。现在，我们仍然保有“大家有饭吃”的精神，但也同时考虑贡献度的差异，并且反映在职务的安排，尽量保持适当的平衡。几年下来，在和谐中兼顾绩效的运作方式也逐渐稳定与成熟，我相信，这样才能做到“真平等”。
现在宏基的人事升迁已经相当制度化。如果在每年的第三季度与第四季度之间告知，让职务变动的人有一个季度的缓冲期，在下个年度正式交接的时候，已经拟定了各种行动方案并做好了心理准备。
宏基培养人才的方式，一方面是授权让员工从工作中历练、成长，所以无论是已经接班的第二代经营者，还是培养中的第三、第四代经营者，都是随着时间自然成长的。但是这样的做法毕竟不够积极，因此，还必须让主管主动愿意栽培接班人。
培养“替死鬼”
宏基提拔主管最重要的考虑，就是这个主管升迁之后有没有接替其职位的人（宏基的习惯用语是“替死鬼”），如果没有，那就只好取消其候选人的资格。这么一来，为了自己的事业生涯，主管就必须积极培养部属。
当然，有些人的个性就是喜欢掌权，那么他会吃三种亏：第一，和组织格格不入；第二，到头来一定会忙不过来，因交不了差而吃亏；第三，因为没有接班人而无法升迁。如果真的有人宁愿享受掌权的滋味，只要还能胜任，那就让他继续在原来的岗位上，对公司而言也没太大损失。
当然，领导人还是要起示范作用。当我把大权旁落当成享受，主管们会觉得卖命工作可以让我如此享受，如果希望有朝一日也和我一样，那就得授权培养“替死鬼”。
除了领导人亲身示范之外，还必须有明确的政策宣示。在1995年1月的集团交流大会上，我特别喊出“龙梦欲成真，群龙先无首”的口号，揭示宏基分散式授权管理的真义，让大家明了我享受大权旁落的决心。也就是说，经营者的角色会随着时间演变不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让戏不断唱下去。
总而言之，不论是塑造授权与负责任的组织文化、落实培养“替死鬼”的升迁制度，还是营造享受大权旁落的环境，宏基踏出的每一个脚步，都是为走长远的路而设想；就算追求利益，我们也要想尽办法将它变成长期的利益。
创造利益共同体
员工入股的制度现在已经成为科技业普遍实行的制度。然而，众所周知，在科学园区当中，有部分企业老板带头炒作未上市股票，用股票差价的短期利益来抓住员工一时的向心力，结果有许多员工把股票换了钞票之后，还是一走了之。这绝不是宏基所要的“利益共同体”。
在宏基电脑股票上市之前，我们规定离职者要将股票卖回给公司同仁（我们有一套公开而公平的交易制度，详见第十三章），不准股票在外面流通。现在，由于未上市股票炒作得太厉害，部分股票尚未上市的公司要增资配股，我们都还特别写信叮嘱同仁不要将股票外流。虽然不免仍有外流情形，但是比起同业情况相对好很多。我相信，宏基 绝大多数同仁拥有股票不是为了短期变现，而是要与公司共拥愿景。同样一个制度，用来追求短期利益或是长期利益将会产生完全不同的结果。
常常有人问我：“什么时候交棒？”我的回答是：“宏基时时刻刻都在交棒。”道理非常简单，我们随时都在授权，随时都在培养人才。
现在，大家可以看到宏基的各代经营者，每个人的个性、风格都不一样，但是对于“宏基一二三”以及四大企业文化的理念大家都认同。这就是宏基在追求长期利益的道路上丰硕的收成。
交棒，可以不是难题
正向思考：为公司、为自己、为下一代，创业者应该把公司交给下一代。
反向思考：不管为公司、下一代还是自己，创业者都应把公司交给专业经理人。
思考逻辑：为同仁贡献多年，理应给与发展空间；为下一代好，不该让他们承担上一代管理的痛苦；为确保自己的利益，就该选择最好的人才来经营公司。
曾经在杂志上看到一位知名企业家的专访，谈起管理哲学，鞭辟入里；谈起产业政策，更是长篇阔论，但当被问及接班的话题，他话锋一转，只说：“难啊！难啊！”企业的世代交替，真是如此艰难吗？
台湾的企业主经常抱怨，当自己把左右手训练到成熟的阶段时，他们翅膀长硬了就出去“单飞”，因此公司没有可堪担当大任的接班人，而当老板正打算大展鸿图的时候，却苦于人才青黄不接。关于这个问题，总是存在两极说法：企业主抱怨员工忠诚度太低，员工指责老板不愿培养人才。
我认为这两者都是问题所在。员工如果碰到第一代创业者不愿放手，不跳槽又能怎么办？另一方面，得力干部志不在此，老板又能怎么办？
既然问题发生的原因是来自双方面，如果企业主已经尽力而为，而部属仍执意离去，老板也只好认了；如果说企业主未将员工照顾好，造成员工离去，那显然是老板应该克服的问题。
干部跳槽谁之过
刚创业的时候，有一次我和李耀到台化彰化厂去推广微处理器系统业务，在漫长的车程中，我对他说了这么一段话：“作为企业负责人，我要想尽办法留住员工的心，如果员工仍然选择离去，我也不能抱怨，而是要尽全力来改善公司的环境，让离职的同仁后悔当初所做的决定。”
时至今日，我相信仍留在宏基的同期同僚与当年离开宏基的同仁相比，不论事业的规模、格局，还是在业界展露头角的机会，都还是比较好的。
最重要的是，宏基从不会因为有人离开，就放弃培养人才。当然，在培养的过程中一定有很多挫折，因为企业越大，遇人不淑的机会也就越多。但是只要坚持，总会留下一些人愿意一起唱这出戏。
从另一个角度来看，员工因为感觉怀才不遇或大材小用而离去，有一个重要的原因是组织成长缓慢。因为组织是由人所组成的有机体，只要成员的能力不断成长，就会让组织有活力。然而，如果成员的成长快过组织，人才就留不住；相反地，当企业的成长快过人的成长，就必须仰赖空降部队。所以，最好的状况是企业和人一起成长，空降部队成为后补的力量。只要企业不断成长，人才都会有机会担当大任的。
因此，作为领导人最重要的任务之一，是保持企业不断成长，如果企业成长陷入停滞，领导人就要退休让位。
对有战功的领导人而言，培养人才与适时退休都是应有的责任。如果企业主短期内以找不到接班人为理由，不肯退休，还能被接受；如果一直没有接班人，那就是借口了。因为培养人才也是领导人的责任，一直没有接班人，就表示不能再适任领导工作。
交棒何以如此艰难？
我认为，企业主因为训练多年的员工被挖走，便认为培养人才是一件不划算的事，除了归咎企业主信心和努力不够之外，更重要的原因是企业主只想到短期利益。这种只关注眼前获利的心态，导致交棒问题总是企业家的心头憾事。
直到今日，许多第一代企业家已经年过70，仍然凡事过问，而他们的子弟甚至已经进公司30年了，都未正式接棒；或者，有些第二代虽然已经接棒，却还会发生“少主”与“老臣”权力分配的问题。我认为，不管是把公司交给专业经理人还是自己的小孩，企业培养接班人的道理都是一样，就是要及早确定方向并尽早准备。
如果企业主打算让自己的小孩接棒，就要尽早给与训练，尽量授权，千万不要到儿子50多岁了还没办法交棒；如果决定交给专业经理人，也是要及早下定决心，培育合适的人选。
交棒问题之所以难，正是因为培养接班人至少需要10年的工夫。如果企业主老是不授权，不花时间培养，那么任何一个时刻检视这个问题，都还要花10年才能解决，那当然是交也难，不交也难。
交棒问题对我而言，一点也不难，因为我十几年前就决定不让我的小孩进宏基。
对多数中国人而言，第一代辛苦创业，无非就是帮下一代创造更优裕的环境；更何况为公司劳碌大半辈子，把自己的公司交给外人，岂不是很不划算？
但我认为，不管为同仁、为我小孩还是为我自己，都应该把公司交给专业经理人。
同仁为公司贡献多年，本身又具备足够的能力，如果不给他们发展空间，那是很不公平的。
对我的小孩而言，要他进公司去面对那么多资深、专业能力比他强的叔叔伯伯，还要管理他们，那是很痛苦的，对他也不公平。
对我而言，我要让公司生生不息，确保自己的投资利益，当然要选择最好的人才来经营公司，而且我劳碌大半辈子，若不选择对我最有利可图的交棒方式，才真是不划算。
当然，每个领导人的想法都不一样，而我所要强调的是“投资到未来”的观念，也就是说，任何一个未来的成果都是长期投资的累积，接班问题也是如此。
当公司赚钱的时候，也就是有能力缴学费、从错误中学习的时候，如果第一代企业主在这个时候不去培养长期实力，而只关心如何赚更多的钱，那么他们肯定不会放手让第二代做决策，因为老手毕竟经验丰富，可以赚较多的钱。但他们却没有想到，如果不让接班人在公司可以承担风险的时候去遭遇失败，积累经验，那么，在公司不赚钱的时候，他们更不可能放手让第二代去冒险，如此，第二代如何培养能力。
养兵千日用在一时
也许有读者会有这样的疑问：企业交棒得要建立理念、寻找人才、塑造环境、调整组织气候，还要授权、付学费，千头万绪，究竟要先做哪些？其实，类似这些建立公司体质的事情并非迫在眉睫，需要立刻兑现，所以今天做或明天做差别并不大，但是千万不能不做。因为养兵千日，就是要用在一时。
但也因为这个事情并非急迫性的问题，又不知道什么时候需要，所以大多数的人就干脆不做，这就是长期投资无形资产的决策陷阱。
对我而言，这些工作都已经内化成为习惯，随时随地都这么做。在公司，不管是什么场合，即使员工过来和我随便聊两句，我都会很自然地加一点“酵素”在里面，而这个“酵素”可能在若干年后，或当他在做决策时发酵，从而发挥效用。
我不但一再公开阐释这些理念，即便在私底下，我也绝不拿这些理念开玩笑，因为这么做非常容易使这些基本理念产生混淆。在与同仁沟通时，我常常觉得自己已经说得非常明白了，但对方还是不清楚，如果对如此重要的事情，决策者没有极为一致的态度，就算是不经意地开玩笑，也会让同仁感到疑惑。
在喊出“群龙无首”的口号之后，外界对宏基的接棒产生了质
疑，如果有一天宏基第一代都退休了，如何在资历与能力都在伯仲之间的第二代经营者中选择一个大家都认同与信服的领导人？这显然是个问题。
但从我的角度来看，宏基现在将集团变成一个松散式的组合，各事业单位能够健全地独立运作，将来第二代经营者可以轮流当主席，协调集团大方向，并发起伙伴联谊活动。如果把一个大组织变成五个小组织，是对客户、同仁、股东最有利的做法，又何必一定得把大家都绑在一起？如果从社会负责的态度而言，应该是追求长期投资效益的极大化，而并不是领导人权力的极大化。
再换个角度想，要找到一个有能力胜任领导年营收上千亿元的企业人才，并不容易；但是要找到五个人才来管理200亿规模的企业，却相对容易得多。因此，分散式组织架构的好处也就不辩自明了。
在我个人的事业观中，“分享”是一个相当重要的理念。因为我们所要追求的高远理想，既有使命感又有利可图，但却要通过很多人和很多钱才能达到，因此必须有方法与理念来积累足够的资源。想通这一点，与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地，这些理念又让我们尝到甜头，得到回馈，更证明这种坚持是对的。现在，即使我们遭遇挑战，也不会对理念的本质产生怀疑，因为它们已经被证实是行得通的，所以只要在原来的基础上去思考应变便好了。
我相信，绝大多数的员工都盼望着有学习的机会，也盼望能够共同拥有公司，宏基和其他企业的差别，只在于我们认同这样的期待，而且积极去落实。
有一次，我在电视上看到我太太接受采访，她提到这20年来我们两人的股权比例越来越低，但是股票的总数与总值却越来越多。“以绝对值来看，将股权分享出去反而让我们获得更多。”她这么表示。如此简单的道理，可能很多人都想不通，但我相信宏基的每一位高层主管都是如此深信着。
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重读《再造宏基》
ABW家族之所以能够不断地发展，薪火相传的理念是关键因素。宏基推动的两次企业再造，除了改变经营的策略之外，再造的过程中也在培养新一代的接棒者，并不只有我这么做，而是每一层的管理者都在培养接棒者，这就是薪火相传，代代不断。今天我能够顺利地退休交棒是我长期推动“不留一手”，一步一步落实的成果。在我退休之后，我将扩大薪火相传的领域，不仅限于ABW家族之内。（详情请参考《宏基的世纪变革》结语“不虚此行”。）
做个懂得认输的赢家
这些年，看着诸多企业起起伏伏，自己也历经几番周折，不禁有个感想—时势可以创造英雄，但时势却无法创造健全的企业。
20世纪70年代末，在官方大力查禁电子游戏机的政策之下，许多厂商被迫转而仿冒“苹果二号”。为数众多专科出身的创业者，乘着这一波电脑创业风潮崛起，迅速成为电脑业界闪亮的新星。然而，当1990年电脑产业革命席卷全球时，这群创业者却有相当数量因为无法顺利转型，而遭到淘汰。
同业在检视这段历史时，常会有一种说法，认为这些企业的失败是因为这些企业主的学历不高；而宏基之所以可以渡过危机，则是因为我拥有电子工程硕士学历。但我认为，企业领导人的学历和企业的成败并没有关系。
在我个人的经验里，大学与研究所6年的时间里，我有一半的时间在交朋友及参加社团活动，而经营企业却是20多年来在全心全意地投入，两者所花的时间与精力，实在无法相提并论。
我想，今天宏基能够挺过风浪，并发展得比过去更健全，是因为我们20年来致力于三件事情—营造良好的经营环境、从教育中学习改善及追求贡献社会的理想。在这过程中，我们付出许多代价，也积累了若干经验，希望这些心得能为读者带来一点附加价值，在人生与事业经营的舞台上节省一些学费，也减少一些迂回的路。
营造经营环境
正向思考：企业在没钱的时候筹钱，出售股权应尽量追求最高价位。
反向思考：企业筹钱是常态，应在平常获利状况良好时分散股权，并制定合理价位，让投资人有获利空间。
思考逻辑：财务拮据的企业，价位没有获利空间，如何能吸引大众参与投资。
为了让公司与同仁能有更多成长空间，多年前我曾许诺，如果宏基 连续三年营收成长率未达15%，我就将提前退休。1992年，终于面对兑现承诺的时刻。这一年，我正式向董事会提案辞去董事长一职。
身为企业创办人，16年来和公司共同成长，自创品牌，走向国际化，做这样的决定自然不轻松；但是，为了让公司保持成长的活力，也为了守信承诺，我愿意辞职以示负责。
但是当我表达辞职之意后，董事们并未通过这项提案。他们认为，宏基在1991年发生历来最大的亏损（亿新台币），仅为当年净值的%，在全球电脑业普遍不景气之下，并不算严重，不能因为单一年度的亏损，便抹煞宏基多年来的成绩。
让我非常感动而且永难忘怀的是，在宏基亏损年度的股东大会
上，我并没有听到一般股东会上常听到的严厉挞伐之声，相反，小股东们纷纷发言，肯定宏基的表现，也支持我继续为宏基贡献。在这股力量的支持下，我继续留在领导岗位上，和宏基一起度过艰难岁月，共享改造工程的丰收。
在这段时间里，虽然外界与媒体对宏基有些批评，但是宏基的其他大股东与众多小股东一样，信任并支持公司的发展方针，丝毫没有半句怨言与闲话，这使宏基始终能保持单纯的决策环境。
放眼台湾，一个好的经营环境，真是少的让人慨叹。试想，在权力纠葛中，有多少政策遭到扭曲，资源因此流失？有多少企业主每年在“公司派”与“市场派”的股权争夺战中浪费心神？有多少专业总经理因为无法和投资人同心齐力，终遭解职？有多少第二代经营者在第一代幕后操控的情形下，处处受到掣肘？
而良好的经营环境，不会凭空从天而降。从创业之初，我就在培养一个干扰度最低、让多数同仁都能勇于担当的经营环境。这需要长期用心，而且是不能有私心的用心。因为只要有任何一个决策夹杂了些许私心，不但容易发生偏差，也等于在鼓励同仁可以有私心。经过经年累月的努力，宏基才逐渐产生一股内部凝聚力。
有了这样的凝聚力，我们才能有足够的信用对外争取资源，不论是有形的资金还是无形的信任，从内而外创造出比较稳定、有效率的经营环境。
筹资方式与众不同
从集团创业以来，宏基筹集资金的方式往往是开风气之先的创举。
在推行员工入股之后，由于同仁无法一举拿出足够资金，我们便实行扣薪水分期入股的方式，通过这个制度，我们获得了成长所需的长期资金，也奠定了利益共同体的基础。1988年，宏基引进花旗银
行、日本住友、美国保德信集团、汉通创业投资、大通银行等外商加入投资行列，开企业筹募国际资金之风；后来以发行特别股投资德
，也是当时别出心裁的做法。
特别值得一提的是明马来西亚投资案，与宏基国际在新加坡股票上市两个案例。
1989年，明投资马来西亚厂时，资金并不宽裕。一方面，我们不希望在海外事业还未稳定之前，投入太多资金；另一方面，由于官方对企业海外投资态度较为保守，大额资金汇出不易，于是便需要银行提供投资贷款。
当时，花旗银行也希望能够贷款给明，但是马来西亚政府基于保护该国银行的立场，规定外商银行不能贷款给当地企业。于是花旗银行想出一个变通办法，发行为期三年的500万美元“可赎回特别股”，当期限届满之日，明电脑以面值赎回特别股股票，期间计息收费。实质上这相当于贷款，但是因为形式上是特别股，所以马来西亚厂因而有较多的股本。也由于资本额较高，明就能取得更充裕的外销低利贷款额度（由马来西亚中央银行提供）。
这项金融产品造就了明与花旗银行双赢的结果，花旗银行赚到利息与手续费，明马来西亚厂则能有健全的财务结构，成为集团中相当重要的电脑周边生产据点。
1995年，宏基国际在新加坡股票上市，释出25%的股权，顺利筹到5 700万美元的资金，而这笔资金超过了宏基原始投资的金额。
事实上，过去也有台湾厂商在海外上市，但是筹资额度并未如宏基 国际，而且上市之后股票的流通状况并不理想，这会影响到企业后续发行新股筹募资金时投资人的投资意愿。若以筹资规模及股票流通的情形来看，宏基国际都可说是在海外股票上市的台湾企业当中最成功的案例。
这些投资的创举，后来在企业界引起不少回响，常有企业界朋友问起，宏基如何能适时筹到资金？这就必须回归到创造经营环境的问题了。
有钱大家赚
首先，还是回归到前面章节一再提及的基本因素，就是我从来不担心失去控制公司的权力。20年来，我和我太太的股权比例逐渐减少，但是参与投资宏基的伙伴却越来越多，资金来源也越来越广泛。重要的是，当公司越是赚钱，越是要把股权分享出去。许多经营者往往在公司获利状况好时，把股权当作下金蛋的鸡，死抱着不放，等到公司出现问题才急急忙忙邀请别人加入投资，试想，如果你是被邀请的人，会做什么决定？换个角度想，在公司获利时分享股权，更能换到合理财源，让公司继续投资成长，也才能避免有朝一日股权贱价难售，危及公司生存。
其次，我们从来没有以“印股票换钞票”的心态筹措资金。
有时候同仁会抱怨，许多体质明显不如宏基的企业，都用高价增资发行新股，为什么公司不如法炮制，让公司和股东都可获利更多？任何企业都希望能以低成本、高效益的方式筹资，但对宏基而言，筹资是为了公司财务的长期健全，而不是为了靠发行股票捞一票。为了众多股东的权益，价格过低自然不可行，但是绝不求高，而是求合理。从投资心理而言，如果不能让投资者有获利的空间，下一次他们还会愿意投资吗？那么，公司又如何能长期筹措稳定的财源？
换个角度来看，筹措的价位并没有绝对的好坏，除了企业本身的价值之外，还必须考虑大环境的因素与企业资金需求的迫切度。例如，1992年，我们以净值倍左右的价格出售宏基科技与明电脑的股票，以如今的眼光来看是偏低的，但是在当时资本市场低迷，宏基电脑业绩尚不理想，而集团需要长期资金健全财务的情形下，如此价位也算合理了。
简单地说，我们筹资的原则就是，让大家都有钱赚。
最重要的是，企业在筹资之前就必须创造一个健全的财务环境，也就是经营的诚信度。
对任何一个正常发展的公司而言，只要公司规模成长大过获利的成长，就必须筹资以健全财务，因此筹资是一个常态，而企业也就必须为长期筹措资金而预作准备。以业绩灌水、美化财务报表来促成股票上市或取得贷款的做法，只能短期奏效，归根究底，企业必须从建立信用、财务公开以及对小股东负责的态度着手。
尊重小股东的权益
而企业形成这样的习惯与心态，必须从小规模时便培养。
在宏基推行员工入股之前，台湾已有其他企业实施此制度，但在透明化与制度化的程度上，和宏基相当不同。甚至在员工入股已蔚然成风的今天，许多企业并没有提供详尽的财务报表，员工对认股价格如何制定也不知所以；认股后由公司集中保管股票，员工甚至连年度财务资料都并不知情，这等于剥夺了股东的权益。
宏基电脑股票上市之前，已有几千个员工成为公司股东，因此我们必须营造一个公开与公平的财务环境。举例而言，我们当时规定参与认股的同仁离职时，必须将股票卖回给公司，为了兼顾买卖双方的权益，必须要有个市场，有公开价格、有股票指数，于是，我们每季都由董事会公布公司最新的公司财务资料，以净值作为交易价格，并补贴卖方净值公布日到交易日之间的利息差额。
在股票上市的三年前，我们便开始在公司内部举行模拟的股东大会，借着会议的召开，同仁学习如何行使股东的权益，我也学习如何面对我的老板（股东），清楚传达公司发展现况与未来的策略。同时，董事会每年还邀请数位干部，轮流到董事会列席，名曰“见习董事”，以便让他们了解公司决策的过程。
这套制度行之多年，过程是渐进的，非常自然。
股权如民意
事实上，再往前追溯，早在宏基创业初期的约法三章中，做任何决策都需经多数股东同意，就已经建立起尊重小股东权益的风气了。当股权逐渐从少数主管分散到一般员工时，我们五个创办人还是掌握主导权。从法律来看，我们无须担心失去控制，但即使如此，我们的做法却不是以绝对的主导力量去掌控一切，相反地，我们经常主动放弃权力的优势。
有个基本理念是我从推动员工认股之初就深信不疑。若是有投资人与我站在对立的立场，原因不外三种：第一，我理亏，那当然要自己改善；第二，我有理，但法令上站不住脚，那只有自认倒霉；第三，如果我于法于理都站得住脚，为了保护公司，我一定要和这些少数人周旋到底。
如果企业主在公司发展顺利的时候，仗着自己的股权大，采用高压强势的做法，小股东心生不悦，即使口头不明说，心里却不服气。表面上，是企业主全盘控制局面，实质上，组织乌烟瘴气、士气低落，公司形象已经受损，这对企业主半点好处也没有。有朝一日，当企业主不再拥有强势，别人如何不会借机反弹？
股权如民意，差别只在股权结构并非一人一票；但是，对权力基础的凝聚与溃散，两者的道理是完全相同的。
如果宏基不是长期养成尊重少数的习惯，如果我们几个创办人过去曾经凭借优势营私，那么在宏基发生困难的时候，可能早已无法在公司立足。
相处之道，惟有互信
回顾宏基塑造经营环境的历程，另一位大股东—殷之浩先生所扮演的角色也相当重要。在殷先生投资宏基之后，我的股权比例降低许多，但是因为他一直相当支持我，两个人股权加总，使公司稳定度始终如一。
在殷先生投资宏基之前，我们便因为校友会开会而相识多年，他经常热心询问我，是否有需要协助之处，但当时并没有适合的合作机会。1983年，我去美国考察创业投资的环境与制度，回台湾之后，和殷先生偶然谈起创业投资的概念，他表示出极高的投资兴趣，于是我们合作成立了宏基大创业投资公司，他投资新台币2亿元，我则负责经营。
然而，对我而言，同时经营宏基与宏基大两家公司，的确有发生利益冲突的可能，于是，我便建议以交换股权方式，让殷先生握有宏基电脑15%的股权，而宏基电脑握有宏基大三成的股权，将宏基大纳入宏基集团中。日后，双方股权更进一步交换，宏基拥有宏基大全部股权，而殷先生则拥有宏基25%的股权。
无论在何处，科技人创办企业时，常会寻求非科技业投资人的资金支持，如果双方对企业决策出现认知差距，往往导致专业出身的总经理和出资的董事长决裂的情形。宏基之所以没有出现类似的难题，是因为我的股权和殷先生一样多，何况我还花费了许多精力，全心经营公司；但更重要的是，我们之间有相当的互信基础。
殷先生从事建筑工程，对于电子科技并不在行，但是他一直非常支持台湾发展高科技的行动，也认同我们自创品牌、投资半导体的方向与策略，由于他的支持，让公司许多同仁增加许多信心。殷先生从来不曾想要介入公司经营，甚至还推拒担任董事长职务；而我们则是一再力邀他参与，还主动请他派遣财务主管，争取他对宏基透明化经营的信心，这么一来，殷先生也更加放心与放手让我们经营。
投资人和专业经理人往往无法合作，就是因为缺乏互信基础。非专业的投资人希望能够控制公司发展，而经理人却非常排斥投资人以外行领导内行。但反过来想，投资人正是因为不懂专业才会紧张，才会急于介入；而经理人越是排拒，投资人越是心生疑虑。双方越是互相提防，心结就会越结越深，即使没有产生决裂，也难免形成派系。
如此一来，当公司需要资金进一步扩充时，原有的大股东必然不愿全力配合，若想对外筹资，不免也会因为背负“内部不合”的形象包袱，降低了对外界的投资吸引力。
因此，创造一个健全、单纯的经营环境，其实是企业非常重要的策略，它关系到所有投资人的信心，更进而影响到公司能否筹措到长期成长所需的资金。
美国宏基反亏为盈
当然，宏基的诸多决策当中也并非从无分歧。在美国事业发生巨额亏损的时候，伙伴们对应否从美国市场撤退就有许多不同的意见。有人赞成撤退，有人则反对；有人主张甲方案，有人支持乙方案，意见相当分歧。于是，我公开征求愿意去美国印证自己策略的人，结果是没有人愿意去。虽然局面有些紧张，但在大家讨论完毕之后也就不再各执己见，更没有人有勇气去负全责。
此时，身为领导人的我就得扛起决策责任了。当我们决议由庄人川就任美国宏基总经理时，在记者会上我公开宣布，此后美国市场的成败由我负责。这么做的原因，就是要给庄博士一个单纯的经营环境，而我负责扛下台湾所有的压力，请投资人能够相信我，让我相信庄博士，他才能放手经营不受干扰。
现在，宏基在美国市场不但转亏为盈，并且跻身前十大品牌，而且美国宏基适时开发出渴望家用电脑，更带动了整个集团另一波成长趋势。我想，美国宏基的表现并未让投资人的寄望落空。
良好的经营环境，看来无形，说来抽象，但它对外可为企业生财，对内更是凝聚士气的关键，它并不需要巨额投资，但所产生的结果具体而影响深远。然而做与不做，其实仅系于企业主的一念之间。
成长的代价
正向思考：一朝被蛇咬，十年怕井绳。
反向思考：研究如何被蛇咬，下回与蛇斗。
思考逻辑：对于已经发生的挫败，应该认栽，但不能对未来认命，既然知道还会再发生，就要及早为将来准备。
宏基陷入困境的时候，有同业或媒体批评宏基过度追求成长，才会导致挫败。那么，追求成长究竟是不是一个缺点？
我想，成长是企业非追求不可的目标，这是没有选择余地的，至于用什么方式成长，以及成长的快与慢，则和自己的能力与外在环境有关；也就是说，成长并没有错，问题是判断和执行的进度，而这两者其实是很难有绝对的定论。如果我们永远不去亲身尝试，是不会知道自己的能力究竟有多高，也不会知道要用什么速度与方式去追求成长的。
宏基在追求成长的过程中希望做到方向正确，然后弹性地调整进度与方法。如果说有什么不尽如人意的地方，那是能力的问题，而不是不该追求成长。
但从另外一个角度来看，宏基如今能有一点成绩，也是因为我们比别人早、比别人敢缴学费，培养出了较为领先的能力。
其实，不管企业发生任何情况的亏损，过程中都有许多回头是岸的机会；严重的亏损，总是因为一错再错或是纠结各种不同的错误，才会积重难返。因此，经营企业首重随时自我检讨。现在，我偶尔会提醒各单位总经理应该提高警觉的地方，都是从过去的错误中学得的教训。
这些教训让宏基练就今天的体魄与胆识。
首先，要从成立于1983年的宏基大创业投资公司谈起。
宏基大的失败，归因于我们一相情愿的想法，以及对创业投资与美国创业环境了解不够深入的结果。
跨入创投，一相情愿
成立宏基大的想法很简单，我们认为宏基拥有创业经验可以分享，若再提供一笔种子基金，可以帮助年轻人闯出一番事业。再者，还能配合公司成长的方向，从硅谷移转一些技术到台湾。如果他们需要降低成本，我们也可以支持。因此，宏基大投资了硅谷两家高科技公司，生产半导体的国善电子（在新竹科学园区设立台湾国善），以及系统研发的日技公司。
当时我们认为，在宏基大的资金支持之下，帮他们打下基础，度过草创时期，他们便能有更好的条件，去找别人继续投资，筹措第二回合与第三回合的资金，换言之，宏基大并不打算主导这两家公司的经营。
另一方面，我们也没有为宏基大设定获利目标，因为当年创立宏基的时候，我们也没有这些目标，只是做我们觉得该做与值得做的事，自然而然就赚到钱，所以误以为宏基大应该也是如此。
但是，事情的发展完全出乎我们的预料。回想起来，真是“爱之，适足以害之”。由于宏基大积极给与协助，反而造成经营团队对我们依赖过深。因为当他们遇到困难向我们求援时，我们就会想办法帮忙解决，于是，对于筹资也不是很积极。当我们发现情势不对，开始对他们设限时，却为时已晚。
此外，当时美国创业者和台湾的互动关系还不成熟，利害关系仍相当模糊，因此，他们越是依赖我们，心里也越不踏实，于是，在筹资的时候，一方面担心我们投资多了，会让他们的投资失去保障。就在这种“又依赖，又怕依赖过深”的矛盾心情下，他们的投资行动犹豫不决。按理说，如果怕依赖过深，应该赶快自己去找资金，但他们行动又太慢，等到公司状况开始恶化，投资人已没有信心投资。
从技术转移的目的来看，这两桩投资案也并非全然交了白卷。1984年，宏基与日技合作开发工作站，就积累了日后领先推出32位的技术。但是，从投资回报的角度来看，宏基跨入创投领域却是一项失策的行动。
当企业开始进入成长阶段时，往往会基于一个策略就做出投资的决策，当时我们的策略是要产生资源互用的协同效应，也就是就是用统合的观念投资宏基大。从现在的观点来看，当初是错在没有用分工整合的观念去思考这项投资，以至于把多重目标混在一起考虑，决策就会产生误导。
现在我们的想法大不相同。我们认同统合产生协同效应的好处，但是在初期，转投资事业得先独立运作，把单一领域经营起来，如果真的产生协同效应，那是额外的分红，特别是创投这种专业高科技的事业，更不能与电脑产业混淆思考。因为当时宏基本业经营得很不错，没有深入思考这些问题。
另一方面，虽然创业投资日后在台湾发展得有声有色，但宏基大的起步是早了一些，更大的问题是没有找到有创投经验的人来管理。
当时，我们找陈正堂当总经理，他可以说是早期交通大学校友中成就最高的专业经理人，他原本在香港一家电子集团担任总经理，对科技公司整体管理能力有相当的经验，然而他毕竟还是没有经营过创投公司，加上公司策略失误在先，陈先生虽然很努力，终究还是于事无补。（后来陈正堂转任明与德总经理，就将他的专长发挥得相当不错。）
在这个过程中，占宏基大七成股权的殷之浩先生，始终积极授权，甚至还自掏腰包配合投资这两家公司。但殷先生的投资也没亏本，后来殷先生以宏基大的股票交换宏基的股权（从宏基大变成宏基百分之百转投资事业，就没有后续投资行动），在宏基股票上获利不少，可以说好心有好报。
但是宏基投资宏基大的结果，却是好心没好报。相较之下，就可看出台湾创业者和美国创业者迥然不同的观念。在台湾，我们拿了老板（投资人）的钱，就会一辈子负责到底；但是美国人拿老板的钱就没有这样的责任感，即使输光了也不必负责。
宏基大的投资，可以说错在太策略性，不够慎重。日后，宏基的决策系统逐渐成熟，在为公司着想的组织氛围下，所有执行的同仁都可以了解策略全貌，并提出不同的看法，于是，最高决策者的策略并非惟一的奉行原则，这也就让决策者必须更谨慎地提出更可行的策略。
投资50万，亏损2 000万
在宏基历年的购并投资中成果好坏参半，外界比较熟知的失败案例是康点与高图斯两件购并案，事实上购并洛杉矶Service Intelligent（简称SI），才堪称宏基历史上最严重的错误，投资50万美元，结果亏损2 000万美元。
在美国经营售后服务是非常不容易的，因为美国是“消费者的天堂”。1988年，洛杉矶一位专业经营售后服务的人发展出一套加盟体系的构想，计划训练一大批家庭主妇与主夫，让他们做售后服务，在全美国建立服务网。由于他与美国宏基有些业务往来，我们得知这个计划，并认为对宏基可以产生相当的帮助。于是，便于1989年以50万美元购并这家公司。
购并之后，我们委托那位专业人士负责经营，他采取积极扩张行动，公司一下子成长到一百多人的规模，然而，内部制度却并没有上轨道。为了建立全国服务网，就购入许多备料，却没有健全的库存管理与收账制度，往往物料都出去了，却疏于催收货款，账务牵扯不清，财务状况也自然不佳。由于完全授权，宏基美国总部又在圣荷西，无法就近管理，资金不断投入，经营却没有起色。
这给我很大的教训。当你百分之百拥有一家公司的股权，他就是你的儿子，儿子在外面胡作非为，所有烂账、承诺都记在你的账上，非要为他负责到底不可。
真是屋漏偏逢连夜雨，当时台湾产品又出现问题。原因是3M公司所供应的插座接触不良，使产品操作起来时好时坏。而这个小问题，却整整花费半年的时间才找出症结，并加以改善。
在这段时间，有问题的产品已经卖到世界各地，但其他国家和地区的经销商都有够强的信用与管理体系，可以妥善处理问题，而SI本已体质不良，再加上产品出问题，需要更多售后服务，于是再度提高备料；但产品有瑕疵，业务受影响，因而财务状况更加恶化，各种症状立刻并发。
插座事件，让我们深切认识到危机管理能力的不足，于是重新建立危机管理体系。当类似情况再度发生时，结果就完全不同。这一回是Chips & Tech所提供的芯片出问题，我们马上成立项目小组，每天在电脑里面追踪物料流通、市场反应，以及产品改善进度，随时掌握各种状况，找寻对策，不到一个月，不但控制了灾情，而且顺利找出了改善之道。
但SI最后仍不得不以结束营业收场，亏损金额超过原始投资的40倍，主要是库存成本与管销费用，最后还有遣散费和搬家费用（搬回圣荷西）；直到解散为止，加盟计划都还未曾开始。虽然这个投资在整个集团并没有变成大事件，但却对业务与管销费用产生相当大的负面影响。
这笔亏损对我们售后服务能力的提升，却是一点帮助也没有，等于花了冤枉钱。后来我们派一位非专业但在美国服务多年的资深经理，从头开始建立售后服务体系，从原先被评等为“E”进步到“B”，可以说花费了相当多的心血与资金，才取得这样的成果。这个教训再次加强了我们“投资必须慎于始”的认知。
后来宏基在欧洲与中国大陆拓展业务时，都谨记要先把内部管理好再进行扩张。因为扩张业务就会产生许多优先任务，要冲业务，要进货、铺货，客户有抱怨要处理，仅这些工作就已经使公司正常运作超载，如果体系与制度没有先建立完备，就会越搞越乱，结果往往是业绩越好，亏损越大。
意大利出师不利
1990年，宏基进军意大利市场时，莫名其妙地陷入一场官司缠身的梦魇。
宏基在并购高图斯之后，也一并接管了它的意大利公司，变成宏基 意大利分公司。由于宏基在海外采取非独家经销制度，于是我们就由当地的负责人，也就是原来高图斯意大利的负责人，洽谈终止当地经销商的独家代理权。
对于这个程序，我们在各国的处理方式向来很谨慎，但是这回处理起来却非常不顺利，因为原来的经销商不愿放弃独家代理，就直接诉讼，而且还不是先提出告诉，而是直接就向法院申请对宏基意大利公司执行假扣押。这么一来，宏基在意大利就不能有业务行为，为了推展业务，我们必须执行反假扣押，得拿出几百万美元做保证金。
不公平的是，法院并没有经过任何司法程序就进行假扣押，而且申请假扣押的人还无须支付任何保证金。
这个经销商一看这个方法没有难倒我们，竟然又到荷兰，也对宏基 欧洲总部申请假扣押，于是我们又得再付出一笔保证金。后来我们才知道，这个经销商原来是意大利多起官商勾结丑闻案的主角。
这样一拖就是三四年，法院才判决宏基胜诉，官司也终告落幕。但这期间里拉巨幅贬值，保证金已经大量缩水。
如果同样的事情重来一次，我也不知道要如何处理才会更好。
在这期间，我们撤换意大利分公司的负责人，因为公司没有严谨的信用管理，呆账的比例实在高得离谱，特别是对经销商的赊销。
在检讨这个事件时，我并不埋怨意大利分公司负责人，而是反过来思考：如果我是一家外商在台湾分公司的负责人，我可不可能利用职权之便，让我的亲戚朋友来当代理商，赊销给他？或者向我的亲戚朋友采购，再收取回扣？答案是，可能。实际上，这种情形在台湾是存在的，意大利人和中国人作风其实很相像。那么，应怎样防范这种情况？
如果海外事业的负责人就是大股东，他必然会用心投入公司，也会严密管理。于是，“当地股权过半”的概念就出现了。
说起来，宏基真是经历了不少失败的体验。曾经，我们也希望能培养一支世界水平的乒乓球队，还费了一番工夫，邀请曾获汉城奥运金牌的乒乓球运动员陈静加盟，但是受限于岛内环境，要找到世界级的专业领导人才，毕竟不容易；在台湾，选手也没有将运动生涯作为事业的规划。虽然投资了不少钱，但始终无法建立球员的使命感与向心力，最后只好解散球队，安排选手到其他球队。
从经营的角度来看，乒乓球毕竟不是宏基的专长，如果说培养球队是我们可以做出最大贡献的领域，我一定不服输，非想出办法来让台湾拿到世界金牌不可，即使一代做不成，第二代也要接着完成。反之，还不如把资源用在自己有把握的事业。
建立危机的预防机制
现在宏基规模越来越大，像渴望家用电脑、内存等大量生产的产品，一旦出现问题，严重性自然远超过以往。
例如，英特尔在Pentium芯片推出之后，因为浮点运算有问题，在全球引发相当大的反响。从技术的角度看，浮点运算发生问题的几率只有几百万分之一，一般消费者是用不到这么复杂的功能。就像软件略有瑕疵，消费者是可以接受的。但是英特尔以工程见长，就从技术角度和大家讲道理，但是消费者没办法确切了解技术层次的东西，而且在媒体与消费者都已经不站在他这边的时候，还要继续讲道理。最后，英特尔还是不得不采取全部退换的做法，并且在账面上提列三四亿美元的损失。
从对外沟通与危机处理方式来看，这个事件都算不上是成功的案例。在英特尔还没有提出解决办法的时候，我便曾和同仁提起我对这件事的处理方式：公开承认这个瑕疵，并且告诉消费者，大家放心使用，如果有任何问题，一年内都可以退换。这个处理方式的好处，是把处理的时间分散在一年当中，而且许多消费者在使用之后发现没有必要退换，就不会恐慌性地挤着换货。
这个事件对获利丰硕的英特尔而言，并没有产生太大震荡，但是身为企业领导人，我不得不去思考，万一宏基发生类似状况，是不是有能力能实时应对？特别是在新同仁不断加入的情形下，如何才能降低危机的发生几率与影响层面。因为对一个企业而言，任何一位员工出纰漏，不管职位多低，都是记在公司的账上，决策者是责无旁贷的（同样的道理，我认为公务人员效率不彰，每位首长都难辞其咎）。
建立企业预防与应对危机的能力有三个关键：第一，必须具有危机意识；第二，建立危机管理能力；第三，还要时时提高警觉，随时改正小错误，避免酿成大危机。
防微杜渐，居安思危
宏基避免偶发的致命危机的方法，可以说很简单，但也可以说很困难，那就是“授权”。习惯正向思考的人会认为，放权让部属办事，无异于增加出纰漏的几率，怎么可能降低危机的发生？但是，人之所以会小心避免烫伤，就是曾经被烫过，不让同仁出一点小纰漏，亲身体会，就不会提高警觉，如此一来，出大纰漏的机会就增高了。
另外，我们有一个非正式的异常管理体系，就是“利益共同体”：因为大家都是股东，如果公司出现一些异常状况的蛛丝马迹，就会有人实时反映，不会让问题发展到不可收拾的局面。
这个非正式的内部控制，对宏基体质的健全，起到了相当重要的作用。举凡采购成本偏高、费用太高，甚至连福利社的问题都会向上反映。
早期媒体最常报道宏基的管理特色之一，就是采购人员被授予相当的权力，新进人员被赋与几亿元采购金额的重任。在很多年前，也曾有同仁反映采购人员可能有问题，但是我们并没有直接就做判断（写黑函在宏基是不管用的），而是从同事、主管和过去的资料当中调查，因为只要有舞弊，一定有迹可循。但到目前为止，还没有任何采购人员真正发生舞弊情形，只有一位同仁因为被提了好几次，我们才与这位同仁直接沟通，请他注意不要作出让同仁误解的行为。
企业发生的危机，除了是由单一事件所引发之外，还有长期累积所造成的。例如宏基在1989年到1991年之间，因为长期处于顺境造成竞争力衰退的状况。这种危机对企业伤害更严重，它会使企业在安逸中失去危机意识，丧失反应能力，这也是为何我总时时提醒宏基同仁，必须具备危机意识的原因所在。
改善，永远不会太迟
举例来说，我们经常发现在成功的企业中，有人会不知不觉地出现一些恶劣的形象。例如对供货商与客户摆出高姿态，或者运用自己的资源行使特权。短期间这些企业的确得到了利益，但事实上大家只是暂时隐忍，而企业绝对不可能每件事情都做对，只要企业一出差错，外界便会更加不留情面，朝负面去扩大问题，届时小问题也会变成大麻烦。所以，当企业发展顺利的时候，不但企业主要避免自大，更要注意让所有的员工都不能自大。
这不仅需要“反向思考”，还要“逆向操作”，也就是说当企业越是成功时，就越是要谦虚谨慎。宏基始终把“人性本善”放在企业文化之首，就是希望同仁时时不忘并发挥人性良善的一面。
从实时改善、避免危机来看企业的发展，企业为了追求成长而遭遇挫败，并不是一个缺点；但是，如果发生挫败之后不能实时改正，那就是严重的缺陷了。
在台湾，我们常听到“无力感”这个名词，企业主对交棒或提升竞争力有无力感，似乎要改善现况已然太迟。但是，我从来没有在面对缺点时，产生要改正却为时已晚的感觉。尽管我也许对过去种下的因结了今天的果无法认同，却也必须“认了”，但是，我不认命于未来。如果不对过去认栽，却对未来认命，就永远有无力感。
从积极面来解释“逝者已矣，来者可追”这句话，它的含意是，对于已经发生的失败必须面对现实，因为知道未来还可能再发生，所以现在要赶紧为将来准备。
“一朝被蛇咬，十年怕草绳”，这句话对我并不适用。如果我被蛇咬一口，我不但会去研究清楚是如何被蛇咬的，下回再遇上了，我还要和蛇斗。
如果我们一直沉溺于过去的失败，当然就会觉得往前走很困难；但如果我们已经知道过去之所以失败是基于何种原因，往前看就会有解答。例如，许多企业主认为投资提升“台湾制造”的形象是不可行的，因为几十年的经验都显示这不可行，但事实上不是办不到（宏基的经验就可证明），只是不肯与没有学会怎么去办而已。
企业成长要靠经验的累积。当宏基还是家小公司时，我就常常告诉犯了错的同仁：“交这些学费，公司绝对舍得；但舍不得的是白交这笔学费，即同仁没有记取教训，仍不知所以然。”如果说，生了一场病可以产生免疫力，我都觉得不枉病这一场。
这是宏基最基本的理念，但是促使理念落实却是要靠大家的力量。作为企业领导人，我必须先具备这样的心态，竭尽所能去表达，得到支持之后，再慢慢“得寸进尺”，然后才能大致形成共同的理念。
对我而言，这样的心态，不是从创业第一天开始，而是创业之前就已经具备。
创业路上停看听
正向思考：企业主应该先赚钱，再求贡献社会。
反向思考：企业主应该在经营企业的过程中，实现贡献社会的理想。
思考逻辑：因为要先赚钱，对于钱财是否取之有道，就不会太在意，对社会反而造成伤害。
企管学界在探讨台湾竞争优势时，多半都会谈到以中小企业架构形成的产业网络。鼎盛的创业精神的确是台湾竞争力相当重要的部分；然而从另一个角度来看，根据调查，台湾有六成以上的企业在成立五年之内结束营业。创业的道路上，其实是充满许多风险的。
创业维艰，创业者要如何降低风险，让企业生生不息？这不仅关系到投资者个人的利益，更关系到整体社会资源。我认为，创业必须具备两个最重要的条件：能力及正确的目标。而驱动这两个条件的力量，一个是学习的心；一个是贡献社会的心。
创业者培养能力的方法别无他途，就在“学习”二字。企业培养人才必须舍得为员工付学费，而领导人要自我培养实力亦复如此。但是，培养经营能力所要付出的代价，比之就学付学费要高出许多。因此，我认为创业者培养能力的第一种模式，就是低成本学习。这好比学习理发先拿西瓜练习刀法一样，若是初入门就以真的人头冒险，往往弄得头破血流还不得要领。
首先，最经济实惠的学习方式是不必自己付学费。也就是说，有志的创业者应该利用就业时期，借由别人的资金与经验开始学习，从旁观现成的案例中汲取经验。因此，在准备创业之前，应该养成多听、多看、多读书的习惯，并且培养融会贯通的能力。如果没有积累足够的能力，最好不要创业，除非具备相当雄厚的资本。
我32岁创办宏基，在此之前，我已经有过对3个人到1000人进行管理的经验。但是，看别人赚钱，不等于自己也可以用同样的方法赚钱；在就业期间参与做出令公司成功的决策，并不等于自己创业之后主导决策也能成功。因此，一旦自己创业，还是要有万全的准备，也就是要做最坏的打算，因为在创业过程中往往会有意想不到的情况，而且许多经验虽然可以从他人身上借鉴，但也有不少必须要亲自经历才能真正学会。
因此，在宏基创业的约法三章中，我们特别约定万一公司经营不下去时，部分伙伴必须另外找工作来维持公司生存，就是在防范未然。
认输的赢家
其次，正因为许多经营能力必须亲身经历才能培养起来，因此另一种低成本学习模式，是在企业规模还小或是发生小过错的时候，吸取教训并举一反三。这个道理说来简单，但人们往往在犯错之后还以运气不好或是错在他人为借口。如果创业者无法触类旁通，知错能改，总有一天要为自己的固执与推脱责任付出更大的学费。因此，要从错误中学习，决策者必须先学会认输。
当错误发生的时候，外人是很难得知的，但当事人却相当清楚，如果不能从内心承认失败，实时改进，而是逃避责任，结果只会让错误更加扩大。就如同一个人因为染上不良的生活习惯体质变弱一样，别人一时之间并无从得知，但是自己却心知肚明，如果不能尽快调整作息，戒除恶习，会很容易招致疾病。
事实上，勇于认输的人，往往才是最后的赢家。不仅经营企业是这样，做任何事情也是如此，因为真心认错，才会有进步的机会。而且，在外人知道错误发生前认错，往往才是进步最快的时候。
举例来说，当决策者还不是非常明白赊销所导致的严重后果时，因为赊销而吃了一次亏，虽然在财务报表上看不出这笔呆账，公司还是赚钱，但当事者心里却明白，因为自己一时大意或心软而铸成错误。如果决策者能从中汲取教训，对客户信用严加把关，无形中经营能力就得到了提升；但若因账面结果显示赚钱就轻忽过失的存在，赊销必然越来越多，等到企业财务问题已无法遮掩时，企业主忙着分心挽救危机，光为保命已是自顾不暇，更不要说改善与进步了。
这就好比参加球赛，在比赛过程中你打了几个坏球，但是结果还是打败了对手，那么，你会检讨那几个坏球，还是存着“赢球就好”的自满心态？一念之间，就决定了日后继续进步的空间。
这是人生成长过程中，最简单却也是最重要的道理—要随时把握机会让自己进步。
当然，由于人人天赋各有不同，提升能力的困难度也有所差异。就如同练球练到一个阶段，必须借助外在力量（例如找教练帮忙）才能继续进步。事实上往往有许多能力是早已具备的，若因为疏忽而让既有能力弃置、生锈，岂不是非常可惜？
本钱要大，赌注要小
当企业从创业期步入成长期，将面临更大的挑战，此时经营者所需要具备的经营能力也必须相对提升。创业者培养能力的第二种模式，是必须不断为自己缴学费，去找到一个令企业持续成长的方法并营造不断学习的环境。因此，当企业开始赚钱之后，不能把钱全部分红花光，必须留下一部分继续缴学费，继续提高能力。
建构令企业不断成长的环境的动力之一，是经营者必须具备开放的心态，愿意尝试新事物，并且不怕失败与挫折。（换个角度想，如果所有的尝试都成功，又如何能称为“学费”？）
动力之二，是经营者必须常常怀疑自己的能力是不足的。这并非自信心不足的表现，因为将军上场作战必然已有胜利的把握，这句话的含义是必须时时保持危机意识，并养成未雨绸缪的习惯。例如，资金要多准备一些，有100元只做50元的生意；100元快花光了，就要赶快想如何筹措下一个100元。因为企业的资源与能力都是有限的，永远没有够用的时候，所以必须永远学习、充实。
从实际的状况来说，当我们预估100元可以达成的目标，执行的结果常常都超出预估很多，例如德投资案就是如此。因为人总是高估自己的能力及机会，经营者必须认识到人性所造成的决策陷阱，时时为筹措更多资源而预作准备，否则资源一旦耗尽就将前功尽弃。
相信许多经营者都有相同的经验，在执行业务计划的时候，业绩达成往往低于目标，但是费用却比预算高，因此规划时就要考虑这些因素，要保留较多弹性与备用资源。
宏基历来有个重要的经营原则：不打输不起的仗，我们所设定的目标必须是有机会及有把握达成的；若非如此，即使是再崇高的理想，都会暂时把它搁在一旁，等有把握的时候再说（例如“小教授一号”的想法就搁置了长达五年才实施）。因为如果我把它放在跟前，一定忍不住要去追求，那就会遭遇失败。所以我们只能按部就班，先培养足够的能力，再去实现这些理想。在这个过程中不但达到了目标，更提升了实力。
在这个经营原则之下，即使某项投资可获致数倍的利润，但只要它的风险可能会危及公司生存—就算失败几率只有千万分之一，我们都不会去试，也就是俗话所说的“本钱要大、赌注要小”。
坚行所知，不以不知为知
除了低成本学习与营造不断学习的环境之外，创业者要想增强经营实力，还要培养“知之为知之，不知为不知”的能力（这并非仅止于观念）。对于这句出自“论语”的名言，或许有人会认为是谁都知道的陈腔滥调，但是落实到企业决策，则远非想像中那么容易。有多少企业主以不知为知，跨入自己毫不熟悉的行业而拖垮本业？又有多少老板明知做假账既违法又危险，仍然以身试法。
我对这句话的诠释，包含着力行的哲学。我个人对于不知道的事，并不会坚持己见，自以为是；但是，我一旦彻底明了就坚信不移，并且贯彻到企业运作中去，不会为了短期利益或人情包袱而改变。我认为，如果不能坚持与力行所知道的事情，就等于不知。
在知与不知之间，还有一个灰色地带，也就是一知半解。我对于不太有把握的事不会随便就下定论，能够不做决策就尽量不做。
在灰色地带中，有部分“不知”是可借由科学分析或经验积累学习的，学习之后就变成“知”的部分。例如知识产权，刚开始我们也是似懂非懂，但是当后来发现侵犯到他人的专利会招致损失，而且印证了其他企业的经验也是如此之后，就非重视与执行不可。从一知半解到“知”，我们才能具备更强的研发能力，以及建立尊重知识产权的形象。
非常重要的观念是，“知之为知之，不知为不知”的能力，要与勇于认错的能力互相为用；也就是说，当发现自己原本以为的“知”其实为“不知”的时候，就没有道理坚持。例如，当自己学识不足，发表文章陈述了错误的观点时，若有人指正或是自己发现错误时，当然要实时修正。
我们经常发现企业决策之所以无法贯彻，正是因为决策者不知以为知，在错误的基础上做决策，结果无法坚持，就干脆放弃，而没有以学习而得的“知”重新落实到决策上。
多一点坚持
当经营者做决策的时候，有些东西是已知的，有些则还处于灰色地带，决策者要判断是否非得等到完全弄清灰色地带才能付诸行动，或是可以先进行已知的部分。好比我对一个人表示好感，想请他吃饭，虽不清楚对方对我印象如何，但请客的邀请却无须等到确知对方的意念之后再提出。
也就是说，有些不确定的事情其实并不一定会影响行动。领导人如果能够清楚其中的关联性与逻辑，建立一套完整的思考与决策体系，就可以让自己尽速掌握要点，节省很多决策时间。
这些概念，我把它称为“非理论”的理论，即一种必须身体力行，不容易做到，但的确是可以做到的理想与理念。就如同练习打球，即使没有极佳的天赋，如果我们知道哪些技巧可以克敌制胜并勤学苦练，就还是能靠这些招数击败对手。想必大家也都明白这些理念，就像打球的技巧，人人都能侃侃而谈，但没有经过苦练，真正实地上场还是不会运用。
而宏基之所以有今天的一点成绩，是建立在比别人多一点点的坚持之上。
例如，我认为企业发生危机是常态，没有危机才是异常，所以企业要不断积累实力。就如没有打仗也要养兵，这是不变的道理，所以非坚持不可。
事实上，我的经营逻辑都是一些相当基本的原则，例如为长期投资、诚信、为他人着想，这些都是大家从小就明白的道理，但每个人对这些原则都有自己的定义，因此，一个人究竟是否诚信、为他人着想，不能用自己的定义，而是别人是不是真心给你如此评价。
也就是说，评价不是通过法律认定或是辩论得到的结果，而是多数人都认定的形象。而所谓的多数人，不是七八成，而是九成、九成五以上的人，反过来说，就是要做到少数人有心扭曲都无法扭曲的程度，这才能算数。
建构在这些基本理念之上的决策，才能够具备一贯性与逻辑性，不会因为外在环境的变迁就无法坚持下去。
以贡献社会为目标
创业的路途漫长而布满陷阱，企业领导人一定要不断提升自己的能力，才能避免误踩陷阱，或者即使误踩陷阱导致失败，也不至于一败涂地。然而，要让自己持续追求实力的增长，就必得有个目标作为长期努力的方向。
目标人人都有。我曾不只一次被问起，宏基的目标与其他企业有何不同？对我自己与对宏基而言，目标都是贡献社会，许多创业者的目标是赚钱，差别只是如此而已。
正因为我的人生目标是贡献社会，所以一生追求不完，因为贡献是永无止境的，追求能力的进步也是无止境的。因此，如果自己不成长、不分享、不谦虚，就无法继续我的追求。若是以获利为指标，等指标达成之后，也就没有进步的动力，以赚钱为目标，对人生与事业经营的思考模式就会产生瑕疵与偏差。
我们可以观察到，许多企业在发展到某个阶段的时候，会停滞不前或是变质，这往往由于企业主以赚钱为目标，当企业获得初步的成功之后，企业主就觉得可以松懈下来坐享利润，在没有危机意识及缺乏成长动力的情形下，企业就会变质。这不仅让企业不进则退，还会在危机发生时结束企业生命。
如果企业以贡献社会为目标，便会时时感觉责任未了，就必须不断培养能力克服危机，一旦能力达到一定的程度，就进入另一个层次更高的企业周期。
因为我把贡献社会视为人生目标，因此，当多数企业家抱怨人工成本提高伤害了企业竞争力，便拼命抵制提高员工权益的法案时，我却认为提高员工的报酬是企业家对社会应尽的责任。
在这个前提之下，如果企业一时之间能力还不够，可以少做一点。例如，宏基先于其他企业执行劝退行动，短期内的确有失面子，但是我们保住了公司，让宏基得以继续为社会做贡献。若以能力不够为借口就不为社会做贡献，那就将企业存在价值的基本观念本末倒置了。
当然，在流行用社会责任包装企业形象的今日，把社会贡献挂在嘴边的企业主大有人在，但是说归说，还要看是不是做得到？大多数人是不是如此看待。或者，企业主自以为是贡献社会的行动，是不是真的对社会有贡献？
许多人认为企业贡献社会，是要捐钱做社会公益活动，但我个人认为对社会做贡献有多种方式。我向来并不热衷于参与所谓的社会公益活动，因为我始终认为，把企业经营好就是对社会最大的贡献。进一步地想，我最擅长的是什么，是经营本业。因此，经营本业是我所能做的社会贡献中效益最高的一种。如果企业获利，我会继续扩大投资，雇用更多人，培养更多人才，这对社会的贡献绝不下于举办公益活动。
因此，我认为企业主必须在经营企业的过程中实现贡献社会的理想，也就是以社会贡献作为企业经营的目标。但部分企业主却想先赚够了钱，等有财力再来贡献社会，这么一来，赚钱是否取之有道，就不会太在意。于是，企业主便开始官商勾结、投机炒作资产、压榨员工、不顾消费者权益，因为要赚钱，所以会有太多“不得不”的借
口—不得不偷工减料，不得不占人便宜，否则企业没法赚钱营生。
这只是一个观念的不同，却导致了完全不同的结果。因此，哪一种做法对社会的贡献多一些，也就不辩自明了。
平心而论，有部分企业主所经营的事业对社会并没有贡献，甚至有负面影响，但却勤于参与公益活动，那是在花钱买心安。我无须如此，因为宏基对社会的贡献不比别人少，没什么不能心安的。
如果说我的能力不够，不能经营一个对社会有贡献的企业，那我大可不必勉强，因为我可以当个上班族，只是贡献少一点，何必在做出伤害社会的事之后再想办法弥补？
我的欲望可以很大，也可以很小，最大的欲望是，只要有能力，我就尽力而为；如果不能做到，要我做一个默默无闻的人，我一样自在。学生时代的我，就是这样的人。
所以，创业虽然辛苦，但是我从来没有心力交瘁的感觉，因为我尽力而为，也量力而为，只要公司不垮，或者即使垮了也不欠别人钱，就不至于有后顾之忧。虽然我们曾经错估形势，但是调整目标之后，也就不觉得为难。
要命，不要面子
创业20年来我有个很深的感触，经营企业如同带兵作战，要带领军队一鼓作气攻城略地容易，但当陷入险境要能全身而退却不简单。特别是在美国市场失利的阶段，这样的体会更加深刻。
因此，企业领导人有个相当重要的社会责任，当势不可为时，要能顾全大局实时引退，而且不能破坏整个组织。
多数的企业主总会说，把企业视同儿女，但有多少人当自己不再胜任领导角色时，便一气之下做出玉石俱焚的举动，掏空企业，一走了之，让企业因此而毁于一旦。如果事情发生在别人身上，这些人一定会非常理性地分析，这么做是错的；但当自己做出相同的举动时，却又振振有词地认为：“企业是我的，我有权这么做。”
其实，不只是企业主，身为职员的人在被迫离开工作岗位时，消极抵制或不切实交接职务的行为也比比皆是。多少人在不知不觉中，做出了伤害自己所心爱的人或事物的行为。
如果一个领导人真心为公司着想，应该不会这样。我之所以要培养这么多接班的人才，无非是希望在我退休之后，公司会更好。如果真心爱公司，就该竭尽所能让公司继续生存。如果我们真心爱一个人，难道会在自己活不下去时，让心爱的人一同毁灭？
因此，当公司势不可为时，领导人要考虑的是如何保护企业，而不是孤注一掷，做出种种违法、欺骗的行为。
曾经有企业主在公司濒临倒闭时说出这么一番话：“公司是我的，为了公司，我一定要再站起来。”事实上，这句话是不通的，如果企业主真的为公司好，早在公司出现危机时，就该急流勇退保住公司，而不是光顾着“公司是我的”的颜面，让企业陷入无可挽救的地步。
我向来有个哲学，即“要命，不要面子”，在公司发生问题的时候，如果经营者只想到自己的面子问题，就会断送公司的生机。
没有结束的竞赛
其实，不单是企业，许多政治人物也在重要的关头迷失了自己。原因何在？因为社会中有太多错误的示范，大多数自私的人都可以迅速获得利益，通过各种媒介的宣传，一般大众误以为顾一己之私可以让自己得利。
过去在传统的社会中，规范这种行为的力量是来自道德的诉求，例如“不是不报，时候未到”。在农业社会中，人们过着日出而作、日落而息的生活，违法犯纪的机会并不多，因此道德就足以约束人类的行为。但时至今日，人们的生活复杂而紧凑，一天所面临的事情比老祖宗几年的经历都多，所以道德已不敷所需，必须靠法令来维持社会秩序。
遗憾的是，目前台湾以法制来让“恶有恶报”的情形并不明显，这才使得社会充斥着负面的示范。因此，只有自己有相当的自制力，才不会在似是而非的模糊界面上迷失自己。
宏基坚持以为社会做贡献为目标，是真心希望能试着走出一条无私心、不求近利的路。请大家一起来见证，宏基将在这条路上走得更长远、更稳健。
宏基发展到今天的局面，让我去追求更大的社会贡献的动力，已进入到另一个层次。现在促使我们追求更大贡献的原因是，不要做历史的罪人。
这说起来既现实又残酷。我经常用这一段话与同仁共勉：“我们已经具备能力，又站在现在的位置，如果我们不去实现‘龙梦成真’的理想，没有人比我们有更好的机会。如果我们不能替后世子孙建立基础，那我们的一生是交不了差的，我们会成为历史的罪人。”这不是我们的野心太大，而是责无旁贷的使命。
因为责任未了，所以宏基追求理想与贡献的行动，还在继续
当中。
20年对宏基而言，不过是第一回合的起点！
重读《再造宏基》
认输才会赢，这是宏基两次企业再造都能够成功的重要原因。企业在面对困境时，必须勇于检讨一直以来引以为傲、赖以成功的策略和模式，并且反向思考，进而放弃这些引以为傲的要素，然后重新思考面对未来的制胜之道。我一再提出一些想法，例如要命不要面子，认输才会赢，被人换不如自己换脑袋，无非是希望提醒自己以及所有的企业负责人，在面对困境的时候要慎重地自我检讨，重新思考企业未来的方向。
后 记：对宏基的另类观察
对宏基的另类观察
林文玲
最初提笔写这本书的心情，是缘于对台湾经济发展史的热情，以及对宏基的好奇心。宏基是台湾在国际市场上最响亮的招牌，在台湾能够“打断手骨颠倒勇”的大企业终究罕见，宏基的故事应该说是一个典型。
宏基走出了一条民主而高效的路，没有踩着欧美日跨国企业管理模式的脚印，也没有自悲自怜地甘做发达国家的“边陲”加工站。这段历程，是一个“深入反省而非移植的创造过程”。而这些思维，必须回溯到过程中一些难忘的场景。
（一）结盟
有一次，施先生谈到经营者必须是整套的，要有全盘的概念（参见第五章），这时我问道：“万一不是怎么办？你又如何知道自己是不是整套？”
“我也只有半套啊，”施先生不假思索地回答，“所以我找了很多伙伴，大家一起才能凑成一套。”
这时，脑海里忽然响起有一次施太太在记者招待会上唱了一首她从前哄小孩入睡的童谣：
“一只蚂蚁在洞口，发现一粒豆，费尽力气搬不走，只好连摇头。左思右想好一会儿，想出好计谋，回洞找来好帮手，合力抬着走。”
当时施先生站在一旁听着，深以为然地点点头，不禁令人莞尔。
在英雄辈出的时代里，一提公众人物，似乎就让人想到十足的霸气与攻击性的语言，以及冲撞不合理结构的颠覆式动作。在这种定义之下，施先生并不是英雄，他是由内而外地，先真心承认自己的极限，从而愿意释放资源去交换更大结盟的力量，建构一个心目中合理的环境。
于是，当许多新集合不断参与并集的情形下，“宏基联集”的边界也不断向外伸展。
“英雄多，百姓苦”，我想，徒然摧毁旧架构并不能创造更进步的社会，台湾更需要有蓝图、有步骤与整合力的建筑师。
（二）尊重
在宏基陷入困境的阶段，外界都在揣测施先生会不会信守当年的承诺，会不会提出辞呈。在台湾，毕竟未曾听说哪个企业的创办人如此公开许诺；即使曾经表白，也可以有太多正当理由不去兑现。在施先生果真提出辞呈而被挽留之后，一位记者认为，施先生之所以敢付诸行动，是因为宏基多数的股东都是员工，他当然有把握员工会站在他这一边，所以，“还是靠员工入股的布桩帮了他的大忙”。
姑且不谈员工是否一定与领导人同一阵线，或者有多少企业主被员工取而代之的问题，下面这个例子或许可以提供了另一个可供参考的背景。
在一次宏基电脑股东大会上有位老先生提议：为了回馈股东，宏基应该以半买半送的价格，为股东每人提供一套优惠的电脑。
参加过上市公司股东大会的人大概可以想像，如果按照多数上市公司老板的做法，可能会三言两语打发过去。但施先生却极有耐心地详细解释，这个做法违反与经销商的合约。但他立刻接着表示：“不过，如果这位股东有需要，我们会在符合合约的前提下尽量提供服务。”于是，他请同仁当场了解这位股东的需求并提供协助。
叙述这个故事的是第三波文化事业董事长王振容，他以此印证施先生“尊重少数”的哲学：“他自己是公司最大的股东，但宏基 的表决却不是比股权，而是一人一票。”
此时的台湾，金融舞弊案层出不穷，靠派系支持与收购股权入主金融机构者，强以社会公器图利自身，让社会陷入信心危机的梦魇，而“过半与不过半”成为政治角力中非输即赢的惟一指标。听这样的故事，很难不让人心有所感。
（三）自主与示范
宏基第二代经营者形容施先生的领导风格是很少说教的。明 电脑总经理李耀说：“他总是给目标、给启示、给机会，让我们在没有经验的情境中自己学习。”
李耀回想当年还在研究部门当工程师时，第一次被派到交通大学议价，被杀价杀得满头包，生意虽然没有谈成，却还是一再被赋予从未执行过的任务，从采购到生产部门经理，一路历练成公司最高决策者。“现在，施先生更少介入（明），甚至不干涉人事安排。”
但落实自主难免产生阵痛。宏基创办人之一的林家和记得，有一阵子，看到竞争对手在老板集权式的管理之下，决策与应变速度都比宏基快许多，心里很是担忧，但是没多久，这些公司大多结束了营业，而宏基却借由进一步的分散授权，使速度成为现阶段最重要的核心竞争力。
1995年，当国际政治学者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）为民主发展提出互信理论时，宏基早在这理论出现的19年前便引用中国传统的“人性本善”理念，将相同的概念落实于管理之中；当第三世界国家在追寻自主的道路上，摆荡颠踬数十年后，宏基坚定贯彻授权的信念，终得享有自主所带来的优势。
在分权自主的体系里领导人不再主导一切，但重要性有增无减。
“任何人要成长，当然要靠自己学习，但也得有个样子可以让你学。”宏基电脑信息产品事业群总经理林宪铭回忆，有一次他和施先生去就知识产权的问题进行谈判，碰到一群倨傲的老外对手，以歧视的眼光相待。“虽然我早已不是年轻气盛的年纪了，还是忍不住想拍桌子破口大骂。这时，施先生不但面无愠色，还反过来安慰我：‘稍微忍耐一下，马上就过去了。’”
“他让我看到，面对棘手难题时要如何处理。”林宪铭表示，“如果领导人显得不堪负荷，其他人当然也跟着挑不动；如果领导人跟大家一样茫然，那一切就都完了。”而施先生对他最大的影响，就是“示范一个样子”，“现在，我也常常自我提醒，自己有责任做好榜样让部属学习。”
这应该是控制所不可及的、更深远的影响力。
（四）勇敢
施先生的管理风格，在自主性极强的伙伴口中自然有褒有贬，但大家却对他有个共同的正面评价：勇于面对挫折。
在宏基仍处于亏损状况时，有一次宏基召开记者会宣布新的广告策略，但多数记者最感兴趣的不是策略本身，而是公司已经在赔钱了，还花这么多钱刊登广告，对投资人怎么交代。尽管施先生反复解释，这些钱是为将来所做的投资，但大家似乎还是持质疑的态度。
面对诸多诘难，施先生不以为然地笑笑说：“我知道，我们表现不好，大家难免会有怀疑。”
那时，在一次采访施先生的机会里，我听到他自我批判患了大头病，心里对这位温和的企业家不禁有另一番评价，因为即使标榜第一冲、第一勇的政治人物，在媒体面前检讨失败，不免都还归咎于大环境与对手卑劣的手段，而极为重视形象的施先生，却如此公开坦承犯错，若非有超越失败的决心，岂非徒然落人口实？
我想，如果不是心中有一把尺，并且愿意时时丈量、检视自己，也不可能发现偏离目标的事实，而施先生之所以不忌讳公开自己的误差，是因为在他的尺上，“实质”与“改善”的刻度，更优先于形象之前。
有一次，施先生在一场演讲中谈起宏基国际化所遭遇的难题，满座的企业人士不时发出心有同感的苦笑；当话题进入宏基为解决困境所发展出来的管理模式时，后排一位颇具知名度的企业主轻声说道：“施先生的经验谈，价值何止千万！”
从这个角度来看，正因为曾经遭遇挫败，宏基的经验才会更有说服力；而能以失败经验作为卖点的，大概也只有重新获得成功的人。
（五）追求
在渴望家用电脑问世的记者会上，有一位记者问施先生，接下来有什么新产品计划？施先生回答：“其实，我们有一个非常重要的任务。虽然渴望电脑的定价并不比其他类似的产品贵，但是还有很多国家的人们买不起，因此我们必须努力降低成本，让更多人可以享受到科技的成果。”
这段被淹没在新产品上市新闻中的谈话，让我想起自由经济大师米塞斯（Ludwig von Mises）在《反资本主义的心境》（Anti Capitalistic Mentality）一书中的话：“企业家与贵族不同。贵族的财富来自掠夺，或掠夺者的恩赐，这种财富可能因赐予者收回权力而失去，可能因另一个掠夺者的强抢或是自己的挥霍而消失；但企业家的财富则来自消费者的光顾，如果在市场中遭遇劲敌，他们就拿出更价廉物美的产品来竞争。”
我曾问施先生，宏基推行员工入股与股票上市，当同仁致富之后，岂不是会丧失创业精神？他说：“关于这一点，我有带头示范的责任，而且也必须有更高远的目标，大家才有不断追求的动力。”
施先生的简朴生活在《财富》杂志报道宏基的文章中曾特别提及。台湾许多老板住在安装钢板的豪华宅邸里，警卫森严的办公室得刷卡才能进出，而施先生却安于小小的办公室，家里没有佣人，日常以散步来运动，并不忘以使用过的纸张背面来写东西。他的助理兼司机梁吉男说，准备他的午餐一点也不费事，不管便当、面条或汉堡，无须请示，买什么就吃什么，为了省事，甚至还曾托同仁代买方便面果腹。
在他低层次物质享受的另一面，却是关心社会与全人类的理想。直到今天，我仍常常想起施先生在宏基培训新人时说的一段话：“所谓龙梦成真，就是中国人要为世界做出更大的贡献。”
新一代企管大师彼得·圣吉（Peter Senge）曾说：“自我超越有两个要件，第一要忠于愿景，第二要忠于真相。”
我似乎越来越能够理解，宏基凭什么可以破茧而出了。
对于有贡献社会热情的人来说，宏基的故事也许提供了另一种形式的附加价值，他们在追求理想的路上并不孤独。
经历过这段难得的思考冲击之后，我必须感谢施先生在几乎不认识我的情况下，二话不说就让我执写他的第一本授权著作，之前都没有面谈过。第一次见面时，也二话不说就同意了我所拟定的大纲。当时我有点错愕，以为他就算不增减章节，起码也会调整顺序，不料他的反应是：“那我们是不是开始了？”
在这个过程中，他百无禁忌，有问必答，而且从来不催稿。在审稿的时候，除了与事实和数字有出入的地方之外，几乎不曾更改文字。对修改内容的建议，施先生都是同一个答案：“好。”但这个简单的字，却让我日夜神经紧绷地努力求好。
我终于见识了施先生的授权，完全不是徒托空言，也深刻体会到自主的驱动力。
附 录
宏基的里程碑
◆ ◆ ◆
第一阶段创业（1976~1985）
微处理器的园丁
使命：推广微处理器的应用
宏基在第一个十年的创业过程中，根植了人性本善的企业文化和员工入股的基本经营理念。借“宏基亚微处理器研习中心”的成立，两年内替台湾信息业界训练了3 000多位工程师，同时发行《园丁的话》杂志，免费给信息从业人员赠阅，推广微处理器的知识。
在此阶段，宏基推出多项电脑先驱产品，例如小教授学习机、天龙中文电脑，并开发、推广仓颉中文输入法，让电脑的使用普及化。
1976年 ● 宏基创立，注册资本额为新台币100万元，员工11人，从事贸易及产品设计。
1978年 ● 成立“宏基亚微处理器研习中心”，替台湾信息业界培训工程师。
● 发行《园丁的话》志杂，赠阅信息从业人员，推广微处理器风气。
1980年 ● 首度推出台湾自行设计的“天龙中文终端机”，荣获当年台湾产品设计的最高荣誉奖项。
● 宏基为诚洲公司设计的电脑终端机，经由诚洲大量外销，为台湾信息产品外销写下新的一页。
1981年 ● 推出“小教授一号学习机”，是台湾第一个以自有品牌外销的微电脑产品。
● 于新竹科学工业园区成立宏基电脑公司，资本额新台币1 000万元，厂房面积300多平方米，主要生产万用微处理器发展系统、中文电脑系统、电脑语音合成模板及系统等产品。
● 免费公开“仓颉输入法”给业界使用，成为中文输法的主流。
1982年 ● 推出“小教授二号家用电脑”，成为台湾第一个8位电脑产品，并掀起电脑家庭化的热潮。
1983年 ● 第三波文化事业公司成立。
● 推出第一台与IBM兼容的XT个人电脑。
● 举行第一届全球经销商会议，共有来自20多个国家的代表参加。
1984年 ● 明电脑公司成立。
●推出第四代中文电脑“天龙DCS 570”及16位个人电脑。
1985年 ● 成立台湾第一批电脑连锁店“宏基信息广场”。
● 举办第一届国际电脑围棋大赛。
第二阶段创业（1986~1995）
龙腾国际，龙梦成真
使命：塑造自有品牌与迈向国际化
在领先IBM推出32位个人电脑后，宏基的品牌名称在1987年正式由Multitech换成Acer，确立自创品牌的经营方向，并积极朝国际化大步迈进。
1991年宏基发表全球首创，利用更换单一CPU芯片就可大幅提升个人电脑执行速度的矽奥技术，并授权国际大厂英特尔，写下台湾厂商发展知识产权的新里程碑。
在第二个十年的创业阶段，宏基集团不断扩大，不但各事业单位陆续成立，各海外据点也纷纷设立，使宏基大步迈向国际化，成为全球第八大个人电脑厂商。除了各项产品、技术日趋成熟，获得许多岛内外的奖项外，宏基独特的经营管理理念，更得到国际间的赞赏，被誉为“改写明日电脑产业的教科书”。
1986年 ● 成立扬智科技公司，从事特殊应用集成电路ASIC的设计。
● 领先IBM成功开发出32位个人电脑。
1987年 ● 将品牌由Multitech更换为Acer。
● 购并美国康点电脑公司，跨足迷你电脑领域。
● 成立“宏基科技管理教育中心”，与亚洲管理学院进行学术合作。
● 集团总营业额突破100亿新台币。
1988年 ● 宏基电脑股票公开上市，上市资本额为亿余元。
1989年 ● 与美商德州仪器公司合资成立德半导体公司，投入动态随机存取内存（DRAM）生产事业。
● 明电脑投资马来西亚厂，生产键盘与监视器，走出海外投资设厂的第一步。
● 举行关联企业经营策略研讨会，寻求企业突破改造之路，共有全球近300位主管参加。
1990年 ● 购并多人使用电脑的领导厂商—高图斯公司。
● 建立进一步分散授权体系新架构，将各关联企业分为五个策略性事业群与四个地区性事业群。
● 将总部迁往桃园龙潭。
● 将32位个人电脑技术与超大规模集成电路相关产品技术分别授权给美国优利系统与利迅公司。
● 成立卜信息，从事系统整合、加值型网络（VAN）与电脑辅助教学（CAI）业务。
1991年 ● 与德国奔驰集团旗下之Temic公司合资成立国公司，从事混成微电子系统的设计与制造。
● 发表利用更换单一CPU芯片来大幅提升个人电脑执行速度的矽奥技术，于翌年获得岛内专利，并授权英特尔，写下台湾厂商发展知识产权的新里程。
●在美国推出第二品牌Acros个人电脑。
1992年 ● 推出整合电脑、通信、消费性电子的多功能个人电脑Acer PAC，于次年荣获第一届“台湾产品形象金质奖”。
● 集团总营业额突破300亿新台币。
1993年 ● 明电脑在苏州设厂。
● 德半导体开始量产4M bit DRAM，并开始获利。
● 企业总部搬回台北。
1994年 ● 与墨西哥经销商Computec公司签订协议，负责宏基产品在中南美洲的产销业务，双方各拥有50%股权，成为拉丁美洲地区总部。
● 成为全球第七大个人电脑品牌，在拉丁美洲市场占有率跃升为第一名。
1995年 ● 推出渴望多媒体电脑，开创世界家用新造型。
● 宏基在苏比克湾设厂生产主机板，并成立维修服务中心。
● 新加坡宏基国际公司在新加坡股票上市。
● 集团营业额突破1 500亿新台币。宏基电脑11月创下单月营业额86亿新台币的纪录，为岛内民营企业的最高纪录。
◆ ◆ ◆
第三阶段创业（1996~2000）
人人享受新鲜科技
使命：提供全球大众新鲜技术，让消费者享受高科技成果，成为家喻户晓的品牌。
渴望多媒体家用电脑的推出，重新替家用电脑下了定义，引起国际上的轰动，不但获致各界好评，更勇夺多项国际重要奖项。在庆祝集团创立20周年年庆的同时，宏基宣布进入第三阶段创业，致力发展技术创新、操作简单、价廉物美的“新鲜技术”，满足全球消费大众的实际需要。
在台湾，第一个结合科技、人文与生活的宏基渴望园区动工，以前瞻性与均衡性的规划，满足人们居住、休闲、学习与工作等多方面的需求，让创意和想像力在此充分激荡迸发，成为未来“东方文艺复兴”的温床。
而XC专用电脑概念的提出，让宏基期许自己成为“网络生活的推手”，更进一步地实践阶段性的使命，落实宏基对消费大众的承诺，并为未来的信息社会做出贡献。
1996年 ● 宏基电脑分别与Intel、IBM及德州仪器公司签订专利相互授权协议。
● 宏基推出500美元以下的AcerBasic专用机，带动低价电脑的风潮。
● 宏基拉丁美洲（ACLA）公司在墨西哥股票上市。
● 明电脑公司、宏基科技公司在台湾股票上市。
● 宏基渴望多功能智能园区动土。
1997年 ● 宏基电脑购并美国德州仪器笔记本电脑事业群，获得TI广大企业客户及技术营销资源，成为全球第六大笔记本电脑厂商。
● 宏基开发成功AcerStar数字卫星接收机，Cyber TV互联网家电。
● 宏基电脑及菲律宾公司获ISO 14001环境管理系统认证。
● 集团董事长施振荣参加亚太信息科技高峰会，以“开创太平洋世纪的信息技术”为题，发表XC专用电脑论点。
1998年 ● 宏基电脑承接德州仪器在德的全部股权，德的英文名称更改为Acer Semiconductor Manufacturing Inc.。
● 宏基赞助第十三届曼谷亚运会，提供大会整体信息系统所需的电脑软硬设备与服务，总计赞助价值超过1 000万美元。
● 宏基电脑大陆广东中山厂、墨西哥荷瑞斯厂动工。
● 宏基集团调整组织架构与营运方向，设立五个次集团，确立以客户为中心，发展服务与知识产权事业的方向。
1999年 ● 宏基在美国撤出零售渠道，改以电子商务网站销售产品。
● 宏基与IBM签订为期七年，价值数百亿美元的策略联盟协议，双方在关键零组件领域中，进行相互采购、销售代理、产品开发与技术支持等广泛合作。
● 台积电与宏基集团策略结盟，购买了30%的德股权，主导往晶圆代工转型，信息业两大龙头共创三赢。
2000年 ● “Acer e-Life 2000生活大展”在龙潭渴望学习中心隆重揭幕，展出宏基集团为网络生活提出的解决方案。
● 《读者文摘》亚洲非常品牌调查，Acer蝉联亚洲第一电脑品牌，康柏及IBM分别名列第二、第三。
● 获得阿根廷政府一项约25万台个人电脑的庞大标案，也是拉丁美洲迄今最大的PC标案，同时创下宏基电竞标史的空前纪录。
● 宏基集团宣布企业重大转型计划，取消各次集团，整合重复投资的事业，强调“专注、简化与前瞻”，并将宏基电的营运切割为研制服务（DMS）与品牌营运（ABO）两个专注事业，分别由林宪铭与王振堂担任总经理，向宏基电董事长施振荣负责。
第四阶段创业（2001至今）
驾驭科技，轻松快意
使命：面对知识经济时代，宏基从2000年年底开始进行企业转型，与全球高科技产业的发展趋势相呼应，将负责研发制造的事业独立成为纬创资通公司，而宏基本身则从硬件制造业者转型为信息营销服务公司，从事信息产品的营销，也发展电子化服务；另一方面，明基电通另创BenQ品牌，研制营销数字时尚产品。
新宏基的愿景，是以创新的信息产品营销、电子化服务、渠道的经营发展与积极的投资管理为核心业务，发展成世界级信息服务公司。同时，宏基也积极迎接知识经济时代，开拓比个人电脑更广的领域，并希望以不断的创新，成为全球知识经济的贡献者。
2001年 ● 宏基发布新商标，以圆润的暗绿色字体以及小写的acer字母，取代原先线条较硬性的商标，呈现出较软性、活泼与亲和的形象，易于传达人性关怀的信息，同时突出logo中的“e”字造型，标示宏基从PC厂商跨足电子商务（e-business）事业。
● Acer个人电脑连续三年被《读者文摘》评为亚洲地区的最佳电脑品牌。
● 宏基电宣示从制造业转向营销服务业，确立电子商务为新核心事业。
● 宏基电脑公司与宏基科技公司宣布合并。
● 宏基推出世界首创的微巨电子化服务（MegaMicro e-Business）。
● 宏基电脑发布全球第一部内建中文Palm操作系统的PDA-Acer s10掌上型电脑。
2002年 ● 宏基电脑与宏基科技正式合并为宏基公司，从事信息营销服务业。
● 发表Aspire第二代渴望家用电脑，大幅提升家电功能。
● 设立宏基价值创新中心，研发更多符合市场需求的创新服务或产品。
● 推出全球第一台结合笔记本电脑以及创新手写功能的双用平板电脑。
2003年 ● 发表“关怀科技”（Empowering Technology）技术，打造数字家庭的理想。
● 宏基笔记本电脑在西欧地区全年销售排名第二。
2004年 ● Acer连续六年被《读者文摘》评为亚洲最佳电脑品牌。
● 发表笔记本电脑新工业设计，强调简约风格与易用的人性化设计，传达企业“创新关怀”的品牌精神。
● 宏基个人电脑整体销售位居全球第五；笔记本电脑第二季度出货量跃居西欧第一，取代新惠普称王。
● 12月底，董事长施振荣退休，顺利交棒。2005年元月1日起，总经理王振堂出任宏基董事长兼首席执行官，国际营运总部总经理兰奇（Gianfranco Lanci）升任宏基总经理。
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