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前言
引言
第一章 为何要进行销售团队的薪酬设计
销售团队的职责
为何销售团队薪酬设计是有效的
销售团队薪酬设计的力量
工作内容：销售薪酬设计的依据
销售工作与销售流程
薪酬设计的目的：为诉求点买单
销售团队的淘汰与销售薪酬
客户关系管理的影响
第二章 销售团队薪酬设计的基础
可变薪酬模型
独立创收者与销售代表
关于销售团队薪酬设计的概念
面向销售代表的销售团队薪酬设计要素
第三章 销售团队薪酬设计方案的所有权
销售薪酬方案问责机制
方案职责的划分——大型销售组织
薪酬设计委员会
流程经理
第四章 工作内容会驱动销售薪酬设计
工作内容驱动销售薪酬设计
销售工作的构成
销售职位类型介绍
职位级别
职位设计的错误
由职位类型看销售薪酬实践
第五章 公式类型
用坐标图来说明薪酬计算公式
两大类销售人员
单位比率方案
单位比率方案小结
目标付酬激励方案：TI—佣金与奖金
目标付酬计算工具：TI—佣金与奖金
关联方案设计
在区域规模不等时提供平等的收入机会
奖金方案
奖金——计算依据
特殊设计
附加方案
底薪
第六章 公式构建
销售薪酬计算公式基础
创建独立创收者的经济学原理
关于独立创收者佣金比率的前瞻思考
建立销售代表的薪酬公式
公式构建工作表
第七章 辅助项目：销售区域、配额与积分
销售区域的配置
销售区域的有效配置
年中销售区域的调整
销售薪酬政策与销售区域的调整
防止客户分配的滥用
配额管理
配额分配中的特殊问题
年中配额调整
销售积分
第八章 难以计算薪酬的销售职位
渠道销售代表
销售周期长的巨额订单销售人员
业务拓展——规格销售人员
战略大客户经理
临时业务团队
新客户销售人员
客户经理
交叉覆盖专家
新聘员工
分支经理
内部客户经理
销售与服务交付人员
广品专员
第九章 复杂销售组织的薪酬管理
复杂的销售组织示例
销售人员薪酬设计面临的挑战
理想的销售人员薪酬方案
复杂销售实体的销售薪酬规则
第十章 全球销售薪酬管理
国际主义与全球主义的理念
销售薪酬——本地化解决方案
全球销售组织的类型
全球性触发条件
全球销售薪酬解决方案
全球销售薪酬实践的趋势
第十一章 管理
管理的组成部分
如何避免不必要的管理负担
第十二章 实施与沟通
实施
转变与过渡方法
转换方式：最佳实践方法
实施时间表
沟通
方案更新与意见建议
今年没有变化
第十三章 项目评估
战略一致性
激励员工
最佳实践差异
投资回报率
项目管理
常见销售薪酬问题
第十四章 销售薪酬的设计
销售薪酬设计流程
销售薪酬设计的十大步骤
结束语 销售团队薪酬激励与制度设计
附录A 销售薪酬方案示例
第一章第一章
为何要进行销售团队的薪酬设计为何要进行销售团队的薪酬设计
销售团队的职责销售团队的职责
销售团队的职责非常明确：将公司的产品和服务销售给新老顾客。
当然，我们可以轻易地在脑海中描绘出“典型的”销售员形象：他们能干且踌躇满志，在自己的销售区域内不停奔波，四处拜访老客户和潜在新客户，从公文包中取出最新的产品向客户
展示，或是派发印刷精致的新产品宣传手册。然而，这种典型形象并不能与现代化销售团队的复杂现状相吻合。虽然这种典型的区域销售代表并没有消失，但他们现在仅仅是整个现代化销
售团队架构的一部分。很多公司现在都通过多种销售渠道进行销售，区域销售代表现已成为多元化客户覆盖模型的一个部分，这个模型中还包括了电话销售、大客户销售、产品专家以及合
作伙伴管理。此外，令问题更加复杂的是，“产品”的定义现在已经从实体产品扩大到服务和解决方案。而销售收入的概念也已超出了最初购买的金额范畴，延伸到了租金、租约、产品使用
收入和维护保养收入。进一步来讲，如今的销售组织机构更像是一个客户服务、客户理财、合同及收款等原本彼此无关的客户联系部门的整合体。虽然典型的销售工作依然在许多公司中保
留，但穿梭于客户之间的区域销售代表现在仅仅是一个多样化且更加复杂的销售覆盖体系中的一小部分。
出于习惯，我们在明确现今销售部门的扩张特性下，仍将把现今的销售覆盖体系称作“销售团队”。
撇开销售组织的复杂性不谈，销售团队的首要职责依旧是辨识、获得客户，并为之提供服务。销售部门的终极目标是其他部门所没有的：通过客户来实现公司的收入增长。
为何销售团队薪酬设计是有效的为何销售团队薪酬设计是有效的
一些非销售人员认为销售代表的唯一工作动机就是金钱。他们认为管理销售团队的最好方法（也是唯一方法）就是使用极富金钱诱惑性的销售薪酬方案。显然，这种想法大错特错。以
金钱为中心来看待销售代表，这种观点不仅草率且助长了对销售代表的误解，还会导致对销售薪酬方案重要性的错误判断。
关于有效管理的关键，现今有着众多优秀的学说和理论。虽然这些理论的名称和主题各不相同，但它们全都包含了下列两个核心要素：领导力沟通与绩效考核。领导力沟通与绩效考核。 优异的销售薪酬方案
会对这两大要素进行优化：沟通（“这才是重要的事情”）和绩效考核（“你上个月业绩的绩效奖金”）。然而，清晰的沟通讯息和有效的绩效考核体系并不总是能轻易地融入到销售薪酬方案当
中，这时还有其他一些更强有力的手段可以用来管理销售人员，例如在日常工作中尽职尽责、全身心投入到工作中的销售监管，就是提高销售业绩、实现销售目标的“最佳系统”。
一线主管和他的销售团队之间的典型对话应该是这样：“女士们、先生们，我们现在正处于完成本月销售目标的紧要关头，我的职责就是确保你们每个人都能达成你们的月度指标。这对
我来说很重要，对于你们来说也应当同样重要。在我们的下一次销售会议上，我们会在白板上列出销售数据，让大家都看看谁应当得到祝贺，谁又应当受到嘲笑！如果你在完成销售任务上
有任何困难，我都可以帮助你，请联系我！我们甚至可以安排进行联合销售拜访。记住，你们的成功就是我的成功！”
一线主管的这一番激励性发言体现了领导力沟通（这对我来说很重要，对你们来说也应该同样重要）和绩效考核（在我们的下一次销售会议上，我们会在白板上列出销售数据，让大家
都看看谁应当得到祝贺，谁又应当受到嘲笑）的重要性。请注意，这里并没有提到金钱，而是强调了个 人责任和同侪压力。
有趣的是，这段示例对话揭示了销售薪酬在有效的销售管理中是如何有效发挥“弹性杠杆”的作用的。换言之，销售监管工作做得越好，就越不必运用强势激励方案来管理销售业绩。进
一步讲，薪酬激励并非所有销售人员的权利。我们估计约有20%的销售人员拿的是固定工资，收入中没有任何浮动部分。
撇开薪酬方案不谈，绩优销售组织的领导层会进行持续不断的沟通，并拥有稳健的绩效评估体系，并体现在销售薪酬方案与高效的销售管理中，或是二者的结合管理体系中。
是的，我们同意，激励薪酬奖金的经济交易价值确实能为更高的业绩提供动力。同时，我们认为它只是杰出业绩的自豪感、监管、团队合作以及目标达成的补充因素。
运营良好的销售部门会将销售人员的薪酬看成是高效管理的若干杠杆之一。连同其他管理工具一起，销售人员的薪酬设计可以为销售业绩的成功做出巨大贡献。然而，它不是唯一的因
素，因为单靠它自己无法提供领导力、决心和进取心，而这些因素都是高效的销售管理可以提供的。
销售团队薪酬设计的力量销售团队薪酬设计的力量
设计合理的销售工作和销售薪酬方案可以给公司的销售业绩带来显著的提升。当公司的产品、顾客、销售领导、职位、考核以及激励都到位时，销售业绩会非常优秀。销售人员薪酬设
计可以为收入增长、利润提升、产品研发重点、客户渗透以及解决方案指引正确的方向。
如果销售薪酬方案如此有力，那为什么还充满争议——与公司的其他薪酬方案相比，销售薪酬方案带来了多得出乎意料的质疑和冲突。为什么会这样？原因有很多，但是有些问题是原
本就会出现的，而有些则是设计不当和协调不力的结果。下面给出一些质疑和冲突的例子：
1．首席执行官和首席财务官对于公司业绩低于预期目标但销售薪酬方案成本过高的情况感到不满意——这种情况并不少见。在得出销售薪酬过高的结论之前，你需要先了解一下销售的
成本。销售的高昂成本可能来自人员过剩而不是个人的报酬过高。如果实际薪酬过高的话，那么首先应当检查一下指标体系，也有可能是指标定得过低。
2．产品管理需要销售团队对产品给予更多的关注。产品经理希望在销售薪酬方案中加入更多激励来推广特定的产品。以产品为中心对于销售薪酬的目的来讲是一项合理的要求。然而，
在做出改变之前，产品经理必须首先确保履行好自己的职责，包括产品方案合理化、目标客户区划，并为特殊买家群体提供销售讯息。
3．销售人员抱怨销售指标过高，难以达成。销售指标理应是难以达成的，这就是它们的意义所在——提升业绩，销售薪酬可不是绥靖政策。
4．销售人员看起来似乎忽略了销售薪酬方案的某些组成部分。这常常是糟糕的销售薪酬设计的结果，而不是激励的问题。糟糕的设计常常折射出最高管理层在战略和协调上的混乱。太
多的、不合理的指标或是不切实际的目标都会导致销售人员忽略激励方案中的一个或多个组成部分。解决方案：新的职位定义和新的销售薪酬设计。
5．公司花费了太多的钱在管理执行薪酬方案上。采用诸如桌面软件这样的低效能工具会导致项目管理员工的增加。这不是激励方案的过错，而是没能为项目方案提供合理的信息技术
（IT）管理协助的问题。
销售薪酬确实充满了争议。有时问题出在销售薪酬设计本身，有时则是协调整合的问题，它甚至可能只是有效项目方案的一个副产品。作为销售薪酬的设计者，本书将协助你理清哪些
问题是切实存在的、哪些问题可以忽略，以及如何制定解决方案、如何做出正确的改变。
工作内容：销售薪酬设计的依据工作内容：销售薪酬设计的依据
当问及公司内部销售薪酬方案的依据时，可能的回答是：“一直都是这样。”或“这是行业例行做法。我们按别人的方式来做。”
这些理由也许听起来令人信服，但它们并没有为设计有效的销售薪酬方案提供强有力的理由。
以往的做法也被称为传统解决方案，常常不再适合市场当前的现实情况，或是所支持的销售模型已经不复存在。
那么行业例行做法又如何呢？只有当你的公司与竞争对手完全一样并已经找出了理想的销售薪酬解决方案时，才可以遵照行业的惯例做法。然而，你的产品、客户以及客户覆盖战略与
竞争对手完全一样的可能性微乎其微。因此，对你的行业内其他人的做法照葫芦画瓢通常并不是有效的战略。正如我们将会在本书后文中看到的那样，每一家公司的销售薪酬方案设计都是
独一无二的。
有效的销售薪酬以合理的战略协调为开始，结束于有效的职位设计。销售管理中有几个要点必须在着手设计销售薪酬方案之前就得协调一致：
合适的产品必须与合适的客户一致；
合适的销售工作必须与合适的买家一致；
销售工作必须目的明确，并且与销售任务一致；
绩效考核必须与工作内容相一致。
一旦对客户、产品和销售工作之间进行了恰当的协调整合，销售主管就可以制订一套合适的销售薪酬方案来支持这个销售策略。正如我们将在第四章中看到的那样，销售薪酬设计是由
工作内容来驱动的。把职位工作理顺了，销售薪酬设计就会很容易。反过来，如果销售工作内容是令人困惑的、错位的，那么没有任何销售薪酬方案能取得成功。
销售工作与销售流程销售工作与销售流程
打造有效销售薪酬方案的艺术与科学在于对销售工作的控制——评量、评鉴与构建。职位工作设计错误是销售薪酬方案失败的罪魁祸首。
销售主管应将销售工作设置为服务于优选目标客户群。一切销售流程都取决于产品、市场和客户，并由五个核心组成部分。销售主管将在这五大组成部分中界定销售工作：
创造需求：创造需求： 刺激市场需求。
客户识别：客户识别： 查找购买决策者。
获得购买承诺：获得购买承诺： 获得客户订单。
订单执行：订单执行： 提供产品或解决方案。
客户服务：客户服务： 在最初购买之后不断地提供支持服务。
销售流程的每一步都有助于赢得和保留客户。销售流程的每一步都会涉及销售工作，然而，涉及的深度因公司和销售工作的不同而有着很大的差异。下面的内容介绍了销售人员如何在
每一步骤中发挥作用。
第第1部分：部分： 创造需求。通常来讲，营销部门负责创造需求。通过广告、公关、贸易展和直接推销，营销部门会为公司的产品或服务创造需求。然而，在许多情况下，销售部门可以协助
创造针对特殊产品的需求，这常常适用于那些在企业间市场销售新颖的高端产品的企业，这被称作“新市场”销售。在这里，为产品创造需求的最实际的办法是雇佣一支经验丰富的销售团
队，面向目标客户推销该产品。有时候，有些销售组织机构比如像医药销售人员，只会做销售流程的前两步——创造需求和客户识别——而不负责其他销售流程。在这种情况下，销售人员
推广产品，但从不真正 开出订单。
第第2部分：部分： 客户识别。通常是销售人员负责找出可以做出购买决策的真正客户。在销售复杂的产品与服务时，客户识别可能极富挑战性。有些公司有许多销售培训项目和销售提高项
目，他们会花费大量的时间来培训销售人员如何去与为数众多的个人客户和客户团队打交道，以便找出购买决策制定者。在另外一些公司，营销部门（而不是销售人员）会同时承担起创造
需求和客户识别的职责，他们通过邮件、电话或访问网站等直接回复的方式来让客户表明自己的身份。还有一些公司，营销部门负责通过电话营销代表开展的调研来找出潜在的客户。营销
部门随后将这些潜在客户（热门商机）分派给销售团队以供开展销售活动。
第第3部分：部分： 获得购买承诺。销售代表的主要价值在于确保获得来自客户的购买承诺。这一步通常被称作“成交”。说到这里，我们的脑海里都有这么一幅图景：一名销售代表打开订单
簿，写下客户的订单（这就是现在看似有些古怪的销售行业术语“下订单”的来历）。获得购买承诺可以是一项需要花费大量精力的复杂流程，涉及合同、交付义务、交付承诺等方面。对大
多数公司来说，下订单的方式往往通过电子媒介来完成。然而，有些销售部门要求自己的销售人员在交易的每一步都参与其中，以确保采购流程的方方面面都成功得以落实。而另一方面，
我们发现那些对产品非常熟悉的客户并不需要或者并不欢迎销售人员对采购流程的干涉。这些客户更愿意通过电话、传真或通过电子商务网站来下单。
第第4部分：部分： 订单执行。产品或服务的实际交付给客户被总体称作“订单执行”。有时候，销售人员会负责交付订单，但通常这一职责是由他人负责的。不过，在许多销售模型中，仍有许
多销售组织机构要求销售人员监控产品的客户交付。同时，客户在等待交付时，也经常会向销售人员致电以查看订单状态，或是在订单交付遇到问题时寻求帮助。
第第5部分：部分： 客户服务。大多数销售组织会与客服部门协同工作，以提供售后支持。即便如此，销售代表也会因为客户对产品或服务感到不满意而牵涉到客户服务问题之中。在一些企业
中，客户服务是销售工作的一项强制内容，销售人员会通过内部资源协作来确保客户满意。
这些活动中的每一步——创造需求、客户识别、获得购买承诺、订单执行以及客户服务——一起构成了成功的销售流程。销售人员的职责取决于产品、客户以及公司的销售覆盖模型。
这些销售流程角色的搭配与配置决定了销售工作的内容，而销售工作的内容则决定了销售薪酬设计。
薪酬设计的目的：为诉求点买单薪酬设计的目的：为诉求点买单
销售人员的最高价值体现，是在客户拿不定主意或者存在购买风险的情况下，帮助客户做出选择，这一过程被称为“提供诉求点”。销售薪酬的目的就是对诉求点的成功推销者给予回
报。
虽然销售人员在销售流程中的参与程度因销售工作的不同而不同，但是通过考察诉求点，可以大大简化创建合适销售薪酬方案的过程。
在大多数情况下，我们会发现诉求点出现在销售流程的购买承诺这一 步，但并不绝对。例如，诉求点可能出现在第一步，创造需求，这时销售人员的诉求点在于让客户了解到更多有关
公司产品的信息。当然，它也可能出现在销售流程中更靠后的步骤中，例如订单交付，此时，客户对产品或服务的购买有了新的想法，这时销售人员就必须再次令客户确信此次购买的明智
性。查找、界定并衡量诉求点是销售薪酬设计的重点。
销售团队的淘汰与销售薪酬销售团队的淘汰与销售薪酬
保持整合、避免被淘汰，是销售领导者面临的持续挑战。销售团队的淘汰是所有销售部门的自然现象。在经历一段时期之后，大多数销售团队都会被淘汰。确切地说，并不是销售人员
过时，而是销售部门（其战略及其部署模型）会被淘汰。销售团队被淘汰是产品、客户和销售资源之间的长期不匹配的后果。
伴随淘汰出现的，是诉求点的改变、偏移或削弱。为了说明这一点，请考虑下面这个问题：“你会在互联网上买一张鸟类的商业海报／绘画吗？”大多数人会对这个问题回答“是”。他们会
在互联网上买一张绘画作品的原因在于，他们知道绘画作品是什么以及它的价值，当然不需要销售人员的协助。
然而，如果我们把问题改一下，人们就不会如此确信自己是否会在没有销售人员协助的情况下在网上购买一幅绘画作品了。考虑一下这个重新提出的问题：“作为你首份对稀有鸟类印刷
品的投资，你会在互联网上购买一份哈维尔版本的约翰·詹姆斯·奥杜邦鸟类绘画作品吗？”许多人会回答“不。”
一开始，人们表现出了在网上购买绘画作品的肯定意愿，但是换了一种问法，同一个人却给出了完全相反的答案。这是为什么呢？答案很简单：在购买稀有绘画作品时是存在风险和不
确定性的。除非你拥有降低购买风险和不确定的专业知识，否则你都应向一名知识丰富备受尊敬的销售 人员咨询、寻求帮助。
这里还有另一个例子：“你会通过电话还是电子商务网站购买个人电脑？”如今，许多个人电脑的长期用户都会在没有销售人员协助的情况下自己决策并购买电脑。然而，回到过去，这
些电脑用户在购买自己的首台电脑时，都曾向销售人员寻求过建议和保证。
因此，当顾客面对风险和不确定性的时候，就是销售人员大显身手的时候——也就是诉求点。如前所述，诉求点是在不断变动的，当诉求点变动到当前部署模型的范围之外，就会令销
售组织机构和销售工作变得过时。
一家百科全书公司很晚才意识到自己过时的销售覆盖模型正在将公司带向灭亡。该百科全书公司的销售有着悠久的历史，他们还设置了专门的家庭销售人员，为那些想为子女寻求更多
教育协助的父母提供协助和建议。多卷装百科全书价格昂贵，每年更新，并且拥有配套的定制家具，是传统的家庭大件财产。我们案例中的这家百科全书公司，授权家庭销售代理人员在指
定区域内进行销售。除此之外，公司没有提供其他任何产品购买渠道：它对自己的代理销售人员非常忠诚——忠诚得过了头。随着时间推移，购买者（父母）越来越老练，提供多卷装百科
全书的超大型书店开始出现，此外一些新的竞争对手涌入市场，提供CD光盘版百科全书和基于网页的免费百科全书，这时入户销售代理这一单一销售覆盖模式遇到了前所未有的阻力。在变
革关键时机过去许久之后，这家公司才反应过来，放弃了单一渠道的销售模式，但几乎已经太迟了。
推荐解决方案：推荐解决方案： 积极监控销售覆盖模型。通过迅速积极的反应来保持销售模式与目标客户群的一致性，从而避免销售渠道过时被淘汰。
客户关系管理的影响客户关系管理的影响
客户关系管理（CRM）承诺可以为追踪和管理销售流程带来技术平 台。通过共用技术平台，客户关系管理可以成功追踪所有的客户互动，并让销售流程中牵扯到的不同部门得以分派和
管理销售流程全过程。从这方面来讲，客户关系管理可以改变销售工作的内容。
本章小结本章小结
销售薪酬是复杂管理流程中的一部分。在设计销售薪酬方案时，要从工作内容中寻找高效设计方案的依据。锁定诉求点并对做出贡献的销售人员给予回报——这就是销售薪酬设计的
关键所在。
第二章第二章
销售团队薪酬设计的基础销售团队薪酬设计的基础
在本章，我们会学习一些销售薪酬的基础知识。首先，我们会学习可变薪酬模型，随后分析销售薪酬的独特性。接下来，我们会探讨独立创收者和销售代表之间的区别。最后，我们
会考察销售薪酬设计的基本要素。
可变薪酬模型可变薪酬模型
图2-1所示为五种常见可变薪酬模型。
该图表将所有激励方案划分成两大类别：“目标比率”和“目标支付”。其中，“单位比率”方案有固定的佣金明细表或计件比率，为业绩的每一增量提供报酬——每一美元的销售收入、每
一件缝制的衣服，等等。目标支付方案以（通过基准调研获得的）目标职位的劳动力市场支付水准起步，再请管理层将这一数值上下加以调整，以反映出公司的支付战略。例如，房地产
代理中介有一种“佣金比率”方案，房地产公司管理层并不采用配额和公式来管理销售人员的薪酬。相反，房地产销售人员知道自己的佣金比率（一个被市场广泛接受的数字），他们通过
销售的单位数量来计算销售结果。
图2-1 可变薪酬方案的常见类型
图2-1所示第二种分类，将激励方案划分为“零风险”方案和“有风险”方案。在“零风险”方案中，销售人员未达到目标业绩，也享有全额底薪，薪酬不做任何抵扣。不过，“零风险”激励方
案提供了额外的奖金来鼓励超过目标业绩的表现。“有风险”方案会支付被削减的底薪作为目标现金薪酬总额的一部分，而销售人员则通过达到最低业绩、目标业绩以及超出目标业绩来获
得相应的额外薪金。
图表中的水平线表示该工作的目标现金薪酬总额（TTCC）。我们将基准工资（底薪）用蓝色表示，而可变金额使用白色部分表示。要注意第一种方案类型没有底薪，因为其属于单位
比率方案，员工为每一单位的业绩（比如销售收入的多少）抽取佣金。接下来的两种方案：3倍不封顶和2倍封顶，包括了浮动工资和低于TTCC的底薪。最后两种方案：奖金和附加薪酬，
则包含全额底薪，没有低于TTCC的浮动薪酬。
这五种常见支付体系的特征和应用场合各不相同。
●单位比率：单位比率： 单位比率方案会为每一单位的业绩支付固定金额（现金或现金收入的百分比）。诸如交易员、房地产中介、抵押贷款中介等创收者会在创收方案中获取相应报酬。同样
的单位比率方式也应用于计件获酬的工人。
身为独立创收者的销售人员带来了商业收入，他们的价值并不在于他们所提供的产品，而在于他们所打理的关系。很多时候，他们销售的商品并无差异，不同之处在于他们与其客户
的关系。跳槽时，他们常常会带走自己的客户。通常来说，独立创收者没有底薪，他们的收入来自一切销售收入的固定佣金。虽然管理层可能会提供一个受欢迎的薪酬水平，但佣金比例
对于创收者来说是一个更为重要的考虑因素。独立创收者是通过佣金比例的高低来评估报酬的竞争力的。
●3倍不封顶方案：倍不封顶方案： 3倍不封顶方案向销售人员提供了一个获得高达底薪3倍薪酬的机会，而且薪酬金额上不封顶。3倍以上的薪酬面向的是那些业绩超过90%同级的销售人员。即使整
个销售团队10%的人获得的薪 酬超过这一数字，薪酬方案依然处在“可以接受”的水平，同时保持“不设上限”。对销售顾问来说这是最常见的薪酬模式。
销售代表代表的是其公司的产品、服务和解决方案的价值。这种与公司及其客户之间关系的固有价值在于公司的价值诉求点。销售代表的职责在于面向所有的客户阐述并推广这一价
值诉求，以获得销售收入。作为目标现金薪酬总额的一部分，底薪和奖金之间的比例因工作内容的差异而不同。销售人员越是能影响顾客购买行为的，底薪占总薪酬的比例也就越低，而
风险收入的比例则会越高。反之亦然：如果销售工作不利于销售人员影响顾客做出购买决策，底薪会更高，而奖金部分则会降低。超额奖金的提升额度为底薪的3倍。业绩考核与销售业绩
挂钩。薪酬支付从低于目标业绩的水平起步，可能会也可能不会设置业绩底线。在我们推荐的业绩分布模式中，三分之二的人应该能够达到或超出目标业绩，三分之一的人达不到目标业
绩。销售主管可以通过目标业绩设置来协助实现这种业绩分布。这些方案避免了薪酬封顶。不超过10%的人会获得三倍以上的薪酬。管理层可以通过有效的公式架构和有效的配额分配来
协助实现这一业绩的分布。在与销售人员沟通时，销售主管应提出工作目标总薪酬水准、底薪以及获得超出目标业绩薪酬的计算公式。
●2倍封顶方案：倍封顶方案： 以底薪的百分比来表示，2倍封顶方案的奖金额设置最低可以是底薪的10%，也可能高达底薪的100%，这取决于工作的水平。大多数管理奖金方案（MIP）采用2倍封
顶方案。奖金和底薪加起来等于总目标现金薪酬，而实际薪金金额与公司、业务单元以及个人业绩表现等挂钩。销售人员可凭地域销售目标业绩来赢得奖金收入。2倍封顶方案提供了底薪
的两倍作为杰出业绩的奖励。通常来讲，大多数奖金管理方案都有很高的业绩底线，而获得奖金的销售人员数量没有任何限制。不过，大多数方案将奖金上限设置为底薪的两倍。销售支
持工作和产品零售人员的薪酬通常也使用2倍封顶方案。
●附加薪酬方案：附加薪酬方案： 管理层采用附加薪酬方案的情况也非常多。虽然所 有员工都能加入收益分享方案，但附加薪酬方案针对的却是特定的部门、职位或个人。附加薪酬方案会为达到预
定业绩目标的对象提供固定额度或固定底薪百分比的奖金。有些附加薪酬方案是长期不变的，例如，“为客服代表中效率最高的前10%的员工额外支付底薪的10%”；有些附加薪酬方案则是
暂时的、服务于短期目的，例如业绩竞赛和特殊项目奖励基金（SPIF）。它们适用于多种不同场合，可以为个人或单位的业绩提供额外的报酬。只有当达到或超过目标业绩之后，相关人
员才会获得额外薪酬，其额度平均为底薪的5%～10%。虽然效果非凡，但附加薪酬方案也有风险。重复的方案、过高的报酬、不合理的目标以及不一致的资格标准都会削弱附加薪酬方案
的效果。
●收益分享：收益分享： 企业收益分享方案通过将薪酬与业绩挂钩，从而获得企业的整体成功。收益分享方案没有风险收入，所以不会给员工带来负面成本。大多数企业收益分享方案将员工薪
酬与企业收入或利润的百分比挂钩。通过这种方式，管理层可以与员工一起按照事先拟定好的比例分享增加的收益。在某些情况下，公司管理层会通过收益分享方案来协助提升生产力。
通常来讲，所有员工都可以参与到收益分享方案中，此方案并没有对参与员工人数做任何限制。不过，只有当公司或业务部门达到了预定的目标之后方案参与者才能获得收益分享的那一
部分报酬。收益分享方案所支付的薪酬是底薪的3%～8%，这一比例可能会因为公司的不同和工资通货膨胀的走势而有所不同。每隔10～15年，此类薪酬方案就会重新大受欢迎。从历史来
看，收益分享薪酬方案的结果喜忧参半。大多数成功是因为高层领导的认可与支持。不幸的是，如果方案参与者将收益分享薪酬部分看做是自己理所应得的话，那么收益分享方案就会失
败：在业绩好的年份中，收益分享只会给方案参与者带来微乎其微的满意感，而在不景气的年份中，无法获得收益分享会导致员工严重的不满。
独立创收者与销售代表独立创收者与销售代表
人们很容易混淆独立创收者和销售代表。独立创收者和销售代表非常相似，他们都向客户销售产品，他们都因销售业绩而挣得奖金，他们甚至都有着相似的佣金计算方式。然而，独
立创收者和销售代表各自背后的经济学原理却大有不同。
独立创收者将其佣金（销售交易收入）的一部分拆分出来与雇主分享。例如，股票经纪人通过每一笔买卖交易来赚取佣金。这份佣金有一部分由股票经纪人（独立创收者）获取，还
有一部分流向了股票交易所。通常来讲，独立创收者没有或只有很少的底薪。销售收入是独立创收者工作报酬的主要来源。报酬竞争力的高低由佣金比率的高低来衡量，而与实际薪酬水
平没有太大的关系。实际上，雇主鼓励独立创收者多多挣钱，独立创收者挣得越多，公司也就挣得越多，很少有人去留意支付水平的高低。从长远来讲，宏观劳动力市场常常倾向于通过
增多或减少市场中的独立创收者人数来调整独立创收者的收入水平，其结果是，雇佣水准与独立创收者市场的收入息息相关。
而销售代表背后的经济模型与独立创收者不同。销售管理者会为销售代表的工作设立一个目标现金薪酬总额和业绩期望值。销售管理层会对奖金计算公式和配额水平进行调校，以确
保薪酬支付的水平与期望的业绩分布模型与最低、目标和卓越薪酬期望值相符。
独立创收者的薪酬水平是将销售业绩乘以佣金比例而得，而销售代表的薪金水平是通过与期望的目标薪酬水平进行比较来管控的。销售代表的业绩与目标业绩的比对可使销售代表获
得一定比例的薪金浮动——业绩不好者工资少、业绩好者挣得多。销售代表的薪酬总是与是否达到目标业绩相关。
独立创收者的报酬和销售收入之间的关系常常是一条直线。如图2-2 所示，产品卖得越多，报酬就越高。
图2-2 独立创收者的报酬和销售收入之间的关系
图2-3 销售代表的报酬与销售收入之间的关系
从图2-3中可以看出，销售代表的报酬与销售收入之间的关系并非线性。随着销售收入量的增长，销售代表的薪酬也会增长，但增长率越来越小。
如果与图2-4进行比较，我们就会发现独立创收者与销售代表的付酬曲线之间有着明显的不同。
劳动力市场的惯常做法是为销售代表提供更高的薪酬水准，但与销售量的增加相比，薪酬增长的比率是递减的。这种情况存在于从低到高整个销售组织中。如图2-5所示，不同职位的
目标付酬水平持续上升，但上升幅度却呈现递减的趋势。
我们会在本书的后面探讨更多独立创收者付酬的问题。
图2-4 独立创收者和销售代表的报酬与销售量关系之比较
图2-5 不同级别工作的报酬增长率越来越低
关于销售团队薪酬设计的概念关于销售团队薪酬设计的概念
在接下来的这一节里，我们将在蓝色的文字框里给出销售薪酬的核心概念，每一种概念都相应提出了一种最佳的实践解决方案。
核心概念：核心概念： 销售代表为自己付薪。销售代表为自己付薪。 当销售收入为独立创收者带来了报酬，销售代表则需为自己的销售薪酬项目筹集资金。这种情况会出现在销售薪酬方案重新分配风险奖金的时
候。业绩更好的销售代表挣得的收入要比其风险奖金高，而业绩不佳者的收入要低于其风险奖金。虽然这么算并不能反映真正情况，毕竟薪酬有时高有时低，但概念是清晰的：在重新
分配风险奖金时，销售代表要一起为自己的销售薪酬方案筹集资金。
本章剩下的部分会介绍面向销售代表的薪酬设计要素。我们会在第五章“公式类别”中重新回顾销售薪酬设计的方案选择。
面向销售代表的销售团队薪酬设计要素面向销售代表的销售团队薪酬设计要素
销售薪酬设计要素是有效的销售薪酬方案的基石。每一种销售薪酬方案都是诸多设计要素的总和。这些设计要素如下：
参与资格；
目标现金薪酬总额；
薪酬搭配和杠杆调节；
绩效考核指标及权重；
配额的分配；
绩效区间；
考核周期与付酬周期。
在选定合适的薪酬计算公式之前，必须确定这些设计要素。
一切用于销售代表工作的销售薪酬方案都会拥有这些设计要素。通过为所有设计要素采用同一套设计原则，一家企业可以搭建起一整套一致的销售薪酬方案；而每一套方案又都与公
司的设计准则保持一致。
核心概念：核心概念： 销售薪酬方案应当与销售工作的种类数量相匹配。销售薪酬方案应当与销售工作的种类数量相匹配。 销售薪酬应遵从销售工作设计。销售薪酬是对每一种销售工作岗位的管理支持。销售薪酬方案不应是针对某一位
员工单独设计的，除非某一职位只有唯一的在职者。销售薪酬方案的数量应与各种销售工作的种类数量保持一致。
参与资格参与资格
哪些工种有资格参与销售薪酬方案呢？在销售部门有多种不同类型的工作，并非所有工作都有资格参与销售薪酬方案。确立岗位资格准入规则可打消哪些工种及其在职者可以参与到
销售薪酬方案中去的困惑。销售薪酬方案参与资格的决定并没有禁止不符合资格条件的职位及其在职者参与其他奖金方案，例如收益分享、附加薪酬方案还有管理者奖金方案。最常见的
资格标准要求在职者与顾客有接触并且会说服顾客采取某些行动，为公司带来财务利益。这其中包括了一般销售人员、电话销售、渠道销售代表以及许多其他与顾客打交道的人员。通常
不包含区域经理秘书或总部产品经理这样的职位。
然而实际情况是，有些企业采用了不同于以上所述的做法。有的企业在资格规定方面更加包容，而另一些公司的规定更严格。无论怎样，企业需要确立销售薪酬参与资格的标准。如
果没有标准，人们就会对哪些职位有资格哪些职位没有资格参与销售薪酬方案一直感到困惑。
资格政策示例：资格政策示例： 一个工作职位要想符合参与销售薪酬方案的资格条件，在职者必须与顾客接触并且会说服顾客采取某些行动，为公司带来财务利益。
你所在公司的参与资格政策是：你所在公司的参与资格政策是：
目标现金薪酬总额（目标现金薪酬总额（TTCC））
达到预期业绩的销售人员可以获得TTCC，数额多少取决于个人业绩，有些销售代表会挣得多，有的挣得少些。
通过调研数据并采用管理上的判断，管理层可以为每一职位确立TTCC。
销售工作的总薪酬包括以下的现金和非现金组成部分：
底薪：底薪： 大多数销售代表都会有底薪。
销售薪酬：销售薪酬： 销售薪酬是与销售业绩挂钩的可变报酬。
收益：收益： 销售代表可以参与公司的收益项目。
竞赛／竞赛／SPIF：： 管理层通过额外的竞赛和SPIF，或者特殊项目奖金来对特殊贡献提供回报。
表彰大会：表彰大会： 大多数公司会为杰出的销售人员提供特殊的年度表彰。
费用报销：费用报销： 费用报销会对销售代表自掏的费用给予报销。
TTCC包括底薪和销售奖金两个部分，但不包含收益、竞赛、SPIF、表彰大会以及销售费用的报销。
核心概念：核心概念： 不要对销售业绩付酬过多或过少。不要对销售业绩付酬过多或过少。 在面对销售代表的薪酬设计时，不要为销售业绩而支付大大高于／低于市场常规的报酬。高薪会带来过多的销售成本，而付酬过
低会在其他领域造成更多的成本消耗，例如生产效率低下、高人员流失以及士气低下。应通过将预期付酬与市场付酬金额的25%、50%和75%的调研数据相匹配，来确保公司销售代表薪
酬与市场普遍薪酬的一致。
设立合适的TTCC需要收集精确的外部付酬数据，并针对所有销售工作的内部权益，也许还有公司的其他内部职位，进行综合判断。
有的公司更愿意采取比劳动力市场比率更具有竞争力的进攻性付酬，而另一些公司更愿意保守一些。无论怎样，销售管理都需要数年如一日地 对TTCC进行审核与管理。这包括每年
从可靠的调研来源获取外部劳动力市场数据，并对目标付酬水准做出必要的调整。
TTCC政策示例：政策示例： 将每一职位的TTCC设置为年度产业调研中所示的市场平均水平的60分位 [1] 。对业绩不佳者的付酬为市场平均水平的25分位 [2] ，业绩最佳者薪酬可设定为等于或大
于市场平均水平90分位 [3] 。
你所在公司的你所在公司的TTCC：：
薪酬搭配与杠杆调节薪酬搭配与杠杆调节
薪酬搭配与杠杆调节一起，以销售业绩为依据，为企业提供了可能的薪酬金额区间。
薪酬搭配：薪酬搭配： 薪酬搭配将TTCC分割成两部分，底薪和目标奖金。我们将付酬的搭配以百分比表示——第一个数字代表底薪，而第二个数字代表目标奖金金额。
底薪／目标奖金
这两个百分比数值加起来永远为100%。
示例： 90/10 底薪＝TTCC的90%
目标奖金＝TTCC的10%
75/25 底薪＝TTCC的75%
目标奖金＝TTCC的25%
对于一笔10万美元的TTCC，90／10薪酬搭配提供了9万美元的底薪和1万美元目标奖金的机会。同样一笔10万美元的TTCC，如果按照75／25的比例搭配，可提供万美元的底薪和
万美元目标奖金的机会。
薪酬搭配依职位内容的不同而变化。一般来讲，销售代表的相对影响力越高，底薪所占的比重就越低，而目标奖金金额所占比例则越高。比如，新客户领域的销售工作可能会有60／
40的薪酬搭配，而大客户销售工作的薪酬搭配可能会是80／20。美国企业对企业领域的销售代表的平均薪酬搭配约为70／30。不过，这一标准的可变范围非常大。
图2-6展示了各种不同级别的薪酬搭配，从100／0完全没有风险报酬直到TTCC全部由风险报酬构成的0／100。
杠杆调节：杠杆调节： 杠杆是销售工作收入上升潜在空间的数学表达。我们将杠杆用目标奖金的倍数来表示。最常见的杠杆是“三倍。”出于计数的目的，它常写成“3x。”注意不要把杠杆与薪酬
上限弄混。杠杆金额给出的是业绩最佳者的预计收入上升空间。我们将业绩最佳者定义为所有在职者中达到了90%的业绩水平者。换言之，业绩最佳者可以因销售业绩出色而拿到三倍的
目标奖金金额，他们是该工作业绩排名前10%的销售人员。
图2-6 各种不同水准的薪酬搭配
杠杆的三倍规则（3x）是一种简便的提法，用以说明发生在劳动力市场中的情况。不过，也有公司特意将报酬涨到三倍以上，比如像×或4×，以便为自己业绩最好的销售人员提供
富有竞争力的薪酬。有些公 司则会向业绩最佳者支付少于三倍杠杆的报酬，比如×，这种情况一般是因为劳动力市场并未存在给业绩最佳者提供3×杠杆的惯例。企业并非一定要按照劳
动力市场的水平提供薪酬。正如所有的目标薪酬水准一样，管理层的判断是设置奖金上升空间的最终依据。然而，劳动力市场对业绩排名前25%和前10%的销售人员的普遍做法为提议中的
杠杆评估提供了绝佳的参考点。
薪酬搭配与杠杆为销售人员提供了可能的薪酬机会区间。图2-7所示为以下各部分的完整关联：目标现金薪酬总额、底薪、目标奖金、奖金上升空间、薪酬搭配和杠杆。
薪酬搭配和杠杆调节政策示例：薪酬搭配和杠杆调节政策示例： 每一种工作都有自己的薪酬搭配，这取决于工作设计中所赋予的个人影响力的大小。现场销售职位的薪酬搭配为70／30，而大客户销售工作的薪酬
搭配则是80／20。独立创收者销售领域工作的杠杆将是3×以上、交叉覆盖专家是×，而一线销售主管是15×、新兴市场销售人员是χ。
图2-7 薪酬组成部分之间的关系
你所在公司的薪酬搭配和杠杆政策：你所在公司的薪酬搭配和杠杆政策：
绩效考核指标及权重绩效考核指标及权重
有效销售薪酬公式的设计艺术在于遴选合适的绩效考核指标并加以权重。选择将哪些绩效考核指标纳入销售薪酬方案标志着薪酬设计由战略层面转入了战术层面。销售管理层一旦选
择好销售薪酬方案的绩效考核指标，就等于是正式认可了这些考核指标。
一旦选定了绩效考核指标，接下来就需要确立每一种指标的相对重要性。这是通过权重绩效考核指标来完成的。接下来，让我们来看看一些与绩效考核指标的遴选与权重相关的问
题。
绩效考核指标的遴选绩效考核指标的遴选
销售薪酬方案的独特之处在于其绩效考核指标。目前总共有数十种不同类型的绩效考核指标，但最常见也是使用最多的可以归入五大类别：
●业绩考核指标：业绩考核指标： 业绩考核指标是销售薪酬方案中最常用且适用的绩效考核指标。业绩考核指标包括三大类别：销售收入（采购、持续采购、重新采购以及预期采购）、利润额（毛
利、边际收益）、条目（单位数目、合同以及设计被采纳投产）。
●销售有效性指标：销售有效性指标： 销售成效性考核有助于通过令销售团队的工作重心专注于产品领域（均衡、搭配、发布、搭配销售、包装、解决方案）、客户（新客户、挽留客户、渗透率、客
户增长率、重新赢回的客户）、订单（成交率、金额大小、合同期长短、线性相关度以及回款情况）和价格管理（折扣、返利、成交价和百分比变动）等领域，以提升销售业绩。
●顾客影响考核指标：顾客影响考核指标： 顾客考核会对销售满意度（顾客调研、投诉数量）和忠诚度（订单持续性、市场份额和可比较忠诚度调研得分）进行评估。
●资源利用情况指标：资源利用情况指标： 资源利用情况的考核会确保对资源的有效利用，它包括以下指标：生产力（单位订单金额和配额销售收入的成本）、 渠道（合作伙伴的成功、合作伙伴的参与
率、店面绩效）以及下属（针对销售主管——均衡的业绩、流失率以及新雇佣员工的梯度）。
●对绩效考核指标进行权重：对绩效考核指标进行权重： 高层管理者对每一个绩效考核指标的重要性进行确认，其方式是给每一种考核指标按满分100分来打分。
核心概念：核心概念： 销售薪酬方案的输出指标不得多于三个。销售薪酬方案的输出指标不得多于三个。 将绩效考核指标数量加以限制，可以确保被选中的指标得到销售团队的充分重视。采用与实际销售收入结果挂钩的产出指
标，并避免使用像销售电话数量或提议文案数量之类的预销售活动指标。
权重权重
销量 产品搭配 保留
权重 55% 25% 20%
任一考核指标都应当占考核总比重15%以上，这些权重的总和加起来应为100%。每一种工作都有其自身独特的一套绩效考核指标和权重。
绩效考核指标的遴选与权重政策示例：绩效考核指标的遴选与权重政策示例： 销售薪酬方案会有不多于3个的产出绩效考核指标。任何考核指标都应占总权重的15%以上。对销售人员来说，首要的考核指标是净销售收入
业绩，而不是服务合同收入。所有的方案都应当有15%的奖金金额用于顾客忠诚度考核指标。
你所在公司的绩效遴选与权重政策：你所在公司的绩效遴选与权重政策：
配额的分配配额的分配
确定销售业绩的配额不是一件容易的事情。如果配额很容易达到，那么销售薪酬方案就会过度支付。如果配额太难，销售薪酬方案则会支付不足。最优的配额方案，是能让三分之二
的销售人员达到或超过配额，另外三分之一的人完不成配额指标。这样的配额分配可以将业绩低下者的目标奖金转移给业绩更好的高绩效者。
这种“三分之二超过配额、三分之一低于配额”的分配方案是一种目标分配结果。在某些年份，这一分配方案可能会偏向某一方。但从长远来看，实际配额分配结果应当与这一原则相
吻合。
图2-8 三分之二／三分之一配额分配的划分
图2-8所示为三分之二销售人员达到或超过配额，三分之一销售人员达不到配额。
从数学上来讲，更可能出现的情况是一半一半的配额对分方式，即有50%的人超出配额，另外50%的人达不到配额，以确保低业绩员工与高业绩员工目标奖金的流动平衡性。然而，由
于底线的存在和最高奖金薪酬数额的影响，三分之二对三分之一的模型可以提供更合理的资金流动平衡。
创纪录的单位销售收入、糟糕的配额业绩。创纪录的单位销售收入、糟糕的配额业绩。 一家隐形眼镜公司的销售团队打破了所有的产品数量销售纪录。然而，销售副总裁不得不指出存在 的士气问题，因为只有5%的销售人
员达到了销售收入配额。公司因其销售实力而备受赞赏，但只有不到5%的销售人员能挣到目标奖金。一场隐形眼镜的价格战引发了销售的显著增长。但是，配额是以销售收入来确立并考
核的，随着公司以低价战略攫取大量市场份额，其销售额反而处于下跌状态。销售人员以更低的价格售出了更多的隐形眼镜，但依旧无法达到销售配额。高销量的成功无法抵消单位低价
的影响。销售人员也无法达成自己的销售收入目标。
推荐的解决方案：推荐的解决方案： 价格崩溃摧毁了配额设置的基本前提条件。这时，销售管理层需要终止旧方案，并重新设计一套新的配额，以符合公司在新兴市场中的发展。
配额分配政策示例：配额分配政策示例： 所有配额分配的总和应等于公司销售预测值。配额分配方案可以让三分之二的销售人员达到和超越配额，而另三分之一的人员达不到配额。
你所在公司的分配政策：你所在公司的分配政策：
绩效区间绩效区间
绩效区间为薪酬支付的业绩上下限。这一区间的下限代表了最低业绩，低于这一水平的业绩无法获得奖金。这一区间的上限代表了卓越的绩效，应当获得高额报酬，例如3χ杠杆。各
项绩效指标的区间彼此不同，也因工作职位、公司以及行业的不同而各异。举一个例子，一家大型消费产品的绩效区间通常非常狭窄。销售人员会发现几乎不可能超过105%的目标销量；
同样的是，低于95%的目标业绩的情况也很罕见。成熟的消费产品的绩效区间很狭窄，可以非常容易的预测。而新兴产业的绩效区间则会非常宽。举个例子，在新兴产业的销售部门，超
过目标销量200%可能才算是杰出绩效，而仅达到目标的50%才会被认为是典型的最低绩效。每 一项绩效考核指标都有其自身的绩效区间。销售管理层可以通过考察给定考核指标的历史区
间来判断其绩效区间。
图2-9 底线绩效区间——从70%到145%的示例
在图2-9中，绩效区间是70%到145%。绩效欠佳者（销售人员数量的10%或更少）的业绩不超过配额的70%。绩效优秀者的业绩能达到配额的145%，其数量应占销售人员总数的10%或
更少，而他们的奖励也应大幅提高。
在图2-10中，业绩欠佳者的绩效区间是80%，业绩出色者的区间是120%。
图2-10 底线绩效区间——从80%到120%的示例
销售管理层需要确定每一套销售薪酬方案中所有考核指标的绩效区间。后面，我们将采用这一信息来构建销售薪酬计算公式比率。
绩效区间政策的示例：绩效区间政策的示例： 我们会为所有的绩效考核指标设立底线与卓越绩效的标准。底线体现了业绩最差的10%销售人员的绩效，而卓越绩效代表了绩效最优的10%销售人员的绩效。
你所在公司的绩效区间政策：你所在公司的绩效区间政策：
考核周期与付酬周期考核周期与付酬周期
绩效考核周期与付酬周期并行不悖。销售管理层为各项公式指标设立绩效考核周期，即两次绩效考核之间的时长。这一时间段可以是一周、一个月、一个季度甚至长达一年。较短的
销售循环通常使用更短的绩效周期；较长的销售周期通常其绩效考核周期也较长。付酬周期决定了奖金薪酬何时发放。通常来讲，绩效考核周期和付酬周期是相同的，比如，都按季度进
行考核和付酬。当然，绩效和付款周期也可以是分离或累积的。
●分离的周期：分离的周期： 分离的绩效考核／付酬周期因考核与付酬的目的而单独存在。例如，以“分离月度”计算的销售薪酬方案会将每一个月当作独立的考核与付酬周期。之前或之后月份的
绩效只会对当月薪酬产生影响，不会对其他月份产生影响。当销售周期短，且销售人员缺乏将订单从一个周期延续到另一个周期的动力时，应使用一年以下的分离周期。
●累积的周期：累积的周期： 如果要求销售人员的付酬周期小于考核周期，你可以采用累积绩效／付酬周期。举例说明，“按季度付酬，依据年度迄今累积业绩进行考核”，可以按照年度迄今为止
的业绩在每个季度支付薪酬。
图2-11所示为分离和累积的绩效考核与付酬周期。
在图2-11中，销售人员即便按季度得到报酬，也会因为年度迄今为止的业绩而一直肩负责任感。在每一个季度，都会对年度迄今业绩和奖金进行计算。为了进行季度付酬，任何此前
季度的付酬都会从这一年度迄今金额中加以扣除，得出最终的季度付酬金额。
图2-11 单独和累积的绩效考核与付酬周期
销售薪酬方案可能由若干个计算公式组成。有的公式可能按分离的绩效／付酬周期，而其他可能按照累积周期截至当天的绩效／付酬周期来计算。
绩效／付酬周期政策示例：绩效／付酬周期政策示例： 考查销售人员当年迄今的销售业绩，更频繁的付酬可以以当年累积截至当天的业绩来计算。
你所在公司的绩效／付酬周期政策：你所在公司的绩效／付酬周期政策：
本章小结本章小结
公司需要建立销售薪酬适用性规则、目标现金薪酬总额、薪酬搭配和杠杆调节模式、绩效考核与权重、配额的分配、绩效区间以及考核和付酬周期，才能有效地管理销售薪酬实
践。随着市场、产品和公司目标的变化，销售工作及其辅助性销售薪酬方案也会发生变化。通过记录公司的首要原则，销售薪酬设计流程既应当创建与公司原则相一致的规划设计，也
要与销售部门的目标相一致。
[1] 译者注；即市场中60%的职位薪酬低于或等于该数字。
[2] 译者注：即市场中只有25%的职位薪酬低于或等于该数字。
[3] 译者注：即市场中只有10%的职位薪酬高于或等于该数字。
第三章第三章
销售团队薪酬设计方案的所有权销售团队薪酬设计方案的所有权
“谁拥有销售薪酬方案？”这听起来更像是一个学术问题，而且最显而易见的答案就是：销售部门。然而，当我们进一步审
视这一问题，我们会发现许多部门和人员都参与到了销售薪酬方案的设计与管理之中：销售部门希望推动业绩；营销和产品
管理部门希望将重心放在特定产品上；财务部门希望看到对财务有利的薪酬方案；人力资源部门希望目标现金薪酬总额
（TTCC）不但具有外部竞争力，与内部非销售工作相比也能够显得公平合理；信息技术部门（IT）希望提供及时准确的行政
协助；而法务部门希望的则是受到法律保护且合规的薪酬方案；更不用说，公司首席执行官希望销售薪酬方案支持每一个业
务部门的战略。
由亚历山大集团出版的新版年度《销售薪酬走势调研》显示，在270家大中型企业当中，销售薪酬方案的最终决定权几乎
有50%的时候归首席执行官、首席运营官或总经理所有。
% 首席执行官、首席运营官或总经理
% 销售管理层／销售运营部门
% 高层主管薪酬委员会
% 销售薪酬设计工作组
% 人力资源／薪酬部门
% 董事会
% 财务
% 营销
虽然调研反馈显示销售管理层在销售人员薪酬设计上最具权威，但首席执行官或总经理对其影响不可小视。即使去除了
小规模销售团队对统计数字的影响 [1] ，在拥有多于100名销售代表的销售组织中，有25%的销售组织仍由其首席执行官或总经
理掌控薪酬设计的最终决定权。
销售薪酬方案可以协助推动收入的增长，但也为公司带来了巨大的财 务成本。对于超过100名符合资格条件的员工组成的
销售团队而言，销售薪酬方案的年度预算可能会在1千万美元到2千万美元之间，负责的销售收入则介于1亿美元到亿美元之
间——销售团队的规模越大，其成本和业绩责任也就越高。这里我想说明的是，销售薪酬预算非常庞大，它们对公司销售收
入的影响也非常巨大，而且它们需要通过多方协作的主动管理来获得成功。
虽然销售薪酬方案必须服务于许多（并常常是彼此竞争的）目标，但它终归只是一种销售管理方案，是销售部门用来管
理销售生产力的一整套管理工具中的一部分，并不是一套完全独立的销售管理模型。所以，我们建议销售部门来担当销售薪
酬方案的管理者。但是公司其他相关部门和管理者，例如首席执行官／总经理、营销部门、财务部门还有人力资源部门，都
必须能够参与到销售薪酬方案的设计、管理与实施当中。
在这一章，我们会给出销售薪酬方案问责机制，并提出适当的项目责任——谁、如何做以确保销售薪酬方案的有效实
施。
销售薪酬方案问责机制销售薪酬方案问责机制
以下方案问责机制可以协助销售薪酬方案的成功管理实施。
●战略一致性：战略一致性： 由于企业目标在市场、产品、收入增长和利润等方面的不断发展变化，销售管理层必须对销售部门进行
持续调整，以支持这些变化中的目标。有时候，战略上的重大变化需要进行组织层面上的重大变革，以创造新的销售实体、
新的工作和新的职责。另外一些改变则不会那么明显，并且可以在现有销售组织的框架下调整实现。无论变革的大小，销售
管理层在大多数情况下都必须重新调整销售薪酬方案以协助新目标的达成。因企业目标改变导致销售薪酬方案的战略重组，
进一步证实了销售薪酬方案定期审核与更新的必要性。
●有效的设计：有效的设计： 销售薪酬方案功能和组成部分众多。有效的设计能够 合理地协助公司战略目标的达成，并通过为各种水
准的实际业绩提供合理的薪酬来正常运作。此外，所有销售薪酬方案都必须协调一致，以利于整体销售薪酬方案（包括积分
计算、配额分配以及客户分派等政策）的逻辑一致性。有效的销售薪酬方案可以确保所有的方案功能和组成部分都能正常地
协同运作。
●方案的管理：方案的管理： 沟通、培训、诠释和调整是成功的销售薪酬方案管理的组成部分。方案的首次展示是销售薪酬方案的首
要交流活动。此外，沟通还包括了资料整理、推广和反馈，以及易于访问的专门网站。新进员工和新任命的销售经理需要接
受关于销售薪酬方案实施的培训。由于不可预见的事件，方案条款需要经常进行诠释，另外还需要偶尔对销售薪酬方案进行
小的调整，以便解决其设计中出现的小问题。
●项目管理：项目管理： 项目的日常管理可以确保进行合理的销售积分、记录准确的薪酬存档，并管理报告等。
●项目评估：项目评估： 例行评估可以对销售薪酬方案进行测试，确保其有效顺利地运行。有许多评估方法可用于检查战略意图、
薪酬竞争力、管理效能以及销售团队的动力。
●审计与合规性检查：审计与合规性检查： 财务审计与合规性检查可以令销售薪酬方案符合公司的方针和政策。
无论你拥有一个由5名销售代表组成的小型销售部门，还是一个由5000名销售代表所组成的大型销售部门，上述项目责任
的每一项都应出现在销售部门管理工作中。因此，有些人不得不负责所有这些事情：对于小规模销售团队而言，这个人可能
是首席执行官或销售副总裁；在更大的销售组织中，这些任务被分配给了下一节内容中将要讲到的各方。
方案职责的划分方案职责的划分——大型销售组织大型销售组织
接下来，我们按照工作职责进行了方案管理的责任分配。虽然这并不是固定的模型规则，但是涵盖了大型销售部门传统
职责的大致范围和要点（这里的“大型”指拥有超过200名销售人员）。
●首席执行官／业务部门总经理：首席执行官／业务部门总经理： 首席执行官／业务部门总经理必须清晰地向销售部门传达企业目的和经营目标。业务
部门总经理批准的最终方案设计，也必须与企业目的和经营目标一致。
●销售副总裁：销售副总裁： 销售副总裁（VP）全面负责销售薪酬方案。销售副总裁与销售管理领导层团队一同，决定整套销售管理
模型中销售薪酬的合适角色。最终对销售薪酬方案有效性负责的也是销售副总裁。
●营销副总裁：营销副总裁： 营销副总裁要提供关于产品战略与顾客细分等的信息。营销副总裁还需要确认销售薪酬方案能正确地协
助产品营销和促销活动。
●财务副总裁：财务副总裁： 财务副总裁监管销售薪酬方案的财务职责，确保其成本和收益与公司的目标一致。
●销售运营：销售运营： 销售运营人员负责销售薪酬方案的日常管理。这包括方案的监督、管理和报告。
●现场销售管理：现场销售管理： 现场销售管理提供了销售薪酬方案的现场执行与评估。通过提供现场服务，现场销售管理人员可以协
助确保方案的有效性与现实可行。
●人力资源：人力资源： 薪酬经理通过采购可靠的调研数据来开展外部竞争性市场活动。薪酬经理还会通过与各种非销售工作的薪
酬方案进行比较，来考察内部销售薪酬方案的公平性。
●法务：法务： 法务部门对方案文档和方案管理进行核准，以确保其符合法律要求。
●销售人员：销售人员： 销售管理层会通过现场访谈、焦点小组讨论、调研并与一线销售经理进行一对一访谈，来向销售人员征询
反馈意见。
成本高昂的销售团队成本高昂的销售团队
首席财务官对销售团队上扬的相对成本感到警觉，并要求对薪酬水平进行审核。然而审核表明，内部销售薪酬水平与外
部销售薪酬相比是有竞争力的。首席财务官注意到公司的销售成本增长的速度高于竞争对手。更深入的市场分析表明，竞争
对手的薪酬算法更为多样——底薪更少，而可变薪酬更多。虽然不能肯定这就是问题根源，但首席财务官假定薪酬方案最有
可能是造成销售成本过高的原因。可是，在进行检查之后，他发现不管薪酬搭配方式如何，都与竞争对手的销售人员获得的
非常相似。首席财务官有一方面是正确的：销售团队成本太过高昂。然而，原因并不在于薪酬方案。进一步调查显示，销售
团队的生产率大大落后于竞争对手。虽然配额多少不相上下，但销售管理层、产品覆盖专家、营销人员以及总部员工的薪酬
总额远高于竞争对手的薪酬水平。
●推荐的解决方案：推荐的解决方案： 对销售人数和薪酬方案不做改动，减少其余所有部门的员工数。
薪酬设计委员会薪酬设计委员会
如果可行，我们推荐企业采用若干销售薪酬委员会。要想卓有成效，销售薪酬方案经常必须调和彼此竞争的目标利益。
委员会的方式可以最好地协助提出并解决这些多样化的分歧问题。下面我们介绍了各种类型的销售薪酬委员会，它们可以帮
助企业促进思考、协作，达成最有效的方案设计。
●销售薪酬设计团队：销售薪酬设计团队： 我们认为企业应当将销售薪酬方案的设计任务托付给工作委员会来完成，这个委员会代表了销
售、现场管理者、财务、 营销部门还有人力资源部门。该委员会被公司授权，检查现行方案，并为接下来的运营周期提议新
的销售薪酬解决方案。
销售薪酬设计团队中是否应该加入销售代表销售薪酬设计团队中是否应该加入销售代表
关于将销售代表加入到薪酬设计团队参与方案设计问题，有公司获得过成功。但作为咨询顾问，我们不建议这样做。是
的，我们希望得到现场销售人员对当前薪酬方案的反馈，但领导层团队需要做出符合公司利益的决定，而这必定会牵扯到销
售薪酬方案的改动。将销售代表放入薪酬设计委员会很可能会降低他们在同级或管理层中的信任度，并有可能误导薪酬设计
的方向。最后需要注意的是，销售代表（员工）出席关系到薪酬改动的会议，这可能是受到《（美国）国家劳动关系法案》
保护的，因此公司应当在邀请销售代表加入薪酬设计团队之前，先与律师进行联系沟通。
●销售薪酬领导委员会：销售薪酬领导委员会： 许多业务部门都有由销售、营销、运营及财务部门的领导者组成的领导委员会。领导层委员会
可以制订公司销售薪酬方案的原则，再次确认业务目标，并审批由销售薪酬设计团队起草的方案。
●销售薪酬方案管理委员会：销售薪酬方案管理委员会： 方案管理委员会负责销售薪酬方案的持续运行、实施与监管。每个季度会面一次，该委员
会可以对方案的修订、例外情况的处置，以及政策的解读等进行新的决策。此外，该委员会还可以通过销售运营与财务部门
提供的评估报告，对方案进行持续的评审。最后，对所有的决策都进行记录存档是一种明智的做法。
●销售薪酬管理团队：销售薪酬管理团队： 对于有些组织来说，方案的管理意义重大，需要对其进行持续不断的监管。在较大的组织中，销
售薪酬方案的管理可能是由销售运营、财务、佣金会计、工资以及IT部门等多个部门来分担的。公司应当将这些负责的各个
部门召集在一起，成立委员会，以确保管理上的问题能得到迅速解决、支票可以及时发放，并且提供可供管理层和销售人员
审阅的实时报告。
流程经理流程经理
企业还委任流程经理来监管包括协调、设计、管理、行政、评估、设计以及法务等在内的整个销售薪酬方案。流程经理
很可能来自销售业务部门，但来自其他部门的流程经理也很常见，例如，人力资源部门、财务部门或是营销部门。这个人属
于哪个部门并不重要，最重要的是他应该拥有解决一切与销售薪酬设计相关复杂问题的技巧与能力。这一职位并不是销售薪
酬方案的独裁者，相反，被任命的人应当管理销售薪酬方案的设计、管理与行政的流程。销售薪酬流程经理会设定日期、确
认职责，并监督项目方案的运行。这个人绝不应担负设计新方案的职责，方案设计是销售薪酬设计团队的任务，流程经理只
需专心负责流程管理。
本章小结本章小结
有效的销售薪酬设计是一个包罗众多的综合性过程，它涉及的主要利益相关者有：首席执行官／总经理、销售副总
裁、营销副总裁和财务副总裁。公司中的各类型专家们可以在实情调研、分析当前方案、搜集外部市场数据以及管理设计
流程等流程中贡献自己的力量。
[1] 译者注：意思为，在小规模销售团队中其销售领导层影响较弱，因此薪酬设计更倾向于由最高领导层决定。
第四章第四章
工作内容会驱动销售薪酬设计工作内容会驱动销售薪酬设计
正如我们之前提过的，销售薪酬受销售工作内容的驱动。虽然在这一过程中，行业惯例做法、激励理论以及公司哲学都发挥了作用，但销售薪酬方案的设计最终体现了它所支持的销售工作的类型。
在这一章，我们会介绍为什么工作内容会驱动销售薪酬设计；会介绍不同的工作组成部分怎样相结合构成了不同的销售工作类型；还会给出销售工作的各种类别。然后，我们会了解销售工作设计上的错
误以及这些错误会如何影响销售薪酬方案的有效性。最后，我们会给出销售工作的范例及其在销售薪酬中对应的要素。
工作内容驱动销售薪酬设计工作内容驱动销售薪酬设计
销售薪酬是销售人员创造卓越业绩的动力之一。但是，在我们看来，这并不是主要的原因。人类的行为是一种由内外部需求构成的复杂化学反应。领导模式、考核体系、上下级关系以及支持系统
（例如报酬体系）等都在影响着销售团队的方向和动力。我们有着与数百支销售团队打交道的经验，这些经验告诉我们，要想打造有效的销售薪酬方案，从销售工作内容人手是一个合理、安全的起点。
我们并不希望将其他方法或理论排除在外，但在我们看来，虽然其他方式可以揭示独立的销售薪酬设计存在的原因，但工作内容才是解释大多数销售薪酬方案架构的最佳要素。下面这个小故事可以帮助
你理解销售薪酬设计是怎样合理地从工作内容中引导出来的：
“好吧，史密斯女士，”销售经理说道，“我们为你提供了一个非常棒的销售区域。你的任务是给三个邮政编码地区中的小企业打电话，目的是向那些大型电信运营商的现有客户推销我们的电信服务。
这份工作并不轻松，但我们的产品很棒、客户服务也很卓越、价格也非常实惠。或许你会四处碰壁，但不要放弃！现在，让我来告诉你你的薪酬如何计算：你每谈 成一个新客户就会收到一笔佣金。你带
来的新客户半年内所创造的营业收入，其中一定比例会归入你的薪酬。半年之后，这个顾客就会被转交给客服团队。虽然你的底薪不高，但你的业绩会为你带来很大的薪酬提升空间。”
正如这则故事所展示的，我们几乎无法将工作内容（新客户销售）与支持它的销售薪酬方案（发展新客户的佣金）分开。
大多数人都可以列出10到15种不同类型的销售职位，不过确切来说，总共有将近50种不同的销售职位类型。不过，并非所有的行业或企业都会采用所有这50种销售职位类型。实际上，销售部门不大
可能采用15或20种以上的销售职位类型，更可能的是只采用8到12种销售职位类型。我们接下来将会看到，销售薪酬设计的基础在于其背后的工作内容——不论行业或企业是什么。
销售工作的构成销售工作的构成
在第一章，我们给出了销售流程的五大组成部分：创造需求、客户识别、获得购买承诺、订单执行和客户服务。销售组织需要“着眼于外部”，去迎合不同的客户群。在这一节，我们会追加另外两种
因素以协助定义工作内容：客户细分与客户特征划分。
●客户细分客户细分
新客户：新客户是指当前还没有成为买家的潜在客户。随着客户细分定义的进一步细化，可以在一个客户群众中识别出更多的特殊客户，进而增加“新的”客户群。
现有客户：现有客户是当前购买者。企业对于“老顾客”的定义——“旧的”或“现有的”——有助于正确地为这些回头客归入合适的类别。
渠道伙伴：渠道伙伴代表了一大批为公司销售产品的、不同类型的合作伙伴，包括零售商、渠道分销商、增值经销商、经销商、经纪人、代理还有独立销售代表。依赖渠道伙伴的企业会部署间接销
售代表——一般称为渠道代表——来协助渠道伙伴进行培训、推销、产品销售，并解决合作伙伴遇到的客服问题。
渠道最终用户 [1] ：有时候，制造商会部署具有影响力的人员拜访最终用户。渠道最终用户会为产品创造需求，并协助客户识别产品、指引客户到渠道伙伴那里进行采购和订单交付。
●客户特征划分客户特征划分
规模：对客户进行特征划分的流行做法之一便是按规模大小进行划分。这种划分方法假定规模较大客户与规模较小客户的需求是不同的。
产品／解决方案：以销售覆盖为目的，对客户进行划分的另一种方式，就是按照产品或解决方案。在这种方法中，销售人员出售单一系列的产品或解决方案。
行业：特定的行业可能需要专门的、熟知或精通该行业专业知识的销售人员，代表其公司提供正确的专业服务。
地理：对客户进行特征划分的最后一种实用方法，是按照地理位置来划分。
由这些不同的组成部分（流程、细分和特征划分）构成的新客户代表销售工作示例见图4-1。阴影部分是像史密斯女士那样的新客户销售代表所负责的工作职责。
图4-1 销售工作示例
图4-2 大客户销售代表的职责
图4-2所示为大客户销售代表的职责。
图4-3所示为销售渠道代表的职责，他们既对渠道伙伴也对最终用户负责。销售渠道代表面向渠道伙伴进行销售，并向最终用户进行推广。销售渠道代表并不会亲自为最终用户下订单，他会向渠道伙
伴之一引荐这笔订单。
图4-3 销售渠道代表的职责。
图4-1、4-2、4-3给出了销售流程、客户细分、客户特征划分以及销售流程具体步骤是怎样配置到特定的销售工作当中去的。
销售职位类型介绍销售职位类型介绍
下面我们详尽地列明了销售职位的各种类型。我们将这些销售工作划分为以下6大类：
●独立创收者：独立创收者： 独立创收者的价值体现是通过其拥有特殊的客户关系，销售没有差异的产品。
●直销：直销： 直销工作面向最终用户进行销售，是担当起与客户建立联系的首要渠道。直销工作一般在公司外部以及通过电话访问进行。销售人员可以是制造商、分销商、经销商、零售商或代理商这样
的销售渠道伙伴的工作人员。
●间接销售：间接销售： 间接销售工作的任务，是与渠道伙伴及其他代表制造商或服务提供商进行销售的第三方代表协同工作。
●覆盖性销售工作：覆盖性销售工作： 覆盖性销售工作需要与客户销售团队合作，对后者提供支持，并为销售代表提供额外的帮助。
●业务拓展：业务拓展： 业务拓展工作需要推进并开发更多的市场通路。
●售前与售后支持：售前与售后支持： 在售前与售后活动中提供协助的技术人员。
接下来，我们为各类销售职位类型列出以下职位。
独立创收者独立创收者
独立创收者销售其他公司的产品。然而，对于独立创收者来说，他们真正的资本在于他们所拥有的忠诚客户群。
●代理／经纪人／制造商：代理／经纪人／制造商： 代理、经纪人和制造商通常效力于单一雇主。代理、经纪人和制造商的雇主既不生产产品，也不购买（拥有）他们所销售的产品。
●独立销售代表：独立销售代表： 独立销售代表与代理、经纪人和制造商类似，但并不效忠于单一雇主。他们可能同时代表来自不同的生产商的非竞争性产品。
●投资经理：投资经理： 投资经理向投资者提供财务规划建议，通过投资工具的销售来换取佣金收入。
●多层直销代表：多层直销代表： 多层直销代表直接向消费者销售产品与服务。例如雅芳和安利。
●房地产开发专家：房地产开发专家： 房地产开发专家协助安排房地产投资，其薪酬通常在投资完成前给付，有时也会在投资后。
●中间商：中间商： 中间商购买并出售商品，通过买卖差价来赚取收入。
直销直销
直销工作面向最终用户进行销售。进行直销的公司可能是产品的制造商，也可能是经销商。
●资产经理：资产经理： 在全国或全球范围内，面向高收入客户进行销售或与其合作。
●渠道分配销售人员：渠道分配销售人员： 向客户建议满足其需求的最佳渠道。将客户纳入到销售渠道中（例如，说服客户将网络平台用作首选购买渠道）。
●客服／订单代表：客服／订单代表： 接受传入的电话呼叫并为客户下订单，不进行交叉销售与追加销售。
●交易商（展厅）：交易商（展厅）： 在产品展厅场地向客户进行销售。
●活动／项目销售员：活动／项目销售员： 向客户推销大型项目。不承担后续的客户责任。
●地理区域：地理区域： 向指定地理区域的客户进行销售。
●地理区域（新客户）：地理区域（新客户）： 仅面向一定地理区域内的新客户进行销售。
●全球客户：全球客户： 在全球范围内向现有的指定大客户进行销售。不包括本地销售资源报告。
●政府客户：政府客户： 面向像政府或军队单位这样由税费支撑运作的实体进行销售。
●大客户（现有）：大客户（现有）： 向特定名单上的现有大客户进行销售。
●大客户（新）：大客户（新）： 向特定名单上的潜在大客户进行销售。
●市场创造者：市场创造者： 面向尚未成为客户的群体销售新产品，目的是为产品打造市场。
●特定客户：特定客户： 面向特定名单中的客户进行销售。
●全国性客户：全国性客户： 面向特定的大客户总部进行销售，以便为其他销售人员开展地区性销售活动谋求供方批准。
●产品／服务、解决方案：产品／服务、解决方案： 在一定的地理区域内或面向指定的客户销 售特定产品／服务或解决方案。采购者／客户是其唯一拥有者。
●引荐销售：引荐销售： 通过现有客户的引荐，向新客户进行销售。引荐销售没有特定指派的地理区域，又称作“菊链式销售。”
●续约销售：续约销售： 向现有客户推销现有合同的续约。
●店面销售（零售）：店面销售（零售）： 销售现有的产品库存（零售）。
●电话客户代表：电话客户代表： 通过接听和呼出电话，来向非指派的客户销售产品与服务。
●电话销售（呼出）：电话销售（呼出）： 仅通过外呼电话的方式向非指派的客户销售产品与服务。
●电话销售（接听）：电话销售（接听）： 抓住传入电话的机会进行追加销售和交叉销售。
●电话销售（续约）：电话销售（续约）： 向合同即将到期的客户致电并达成续约。可能需要向曾经的客户进行电话访问，以重新签订合同／服务（赢回客户）。
●垂直／行业：垂直／行业： 向特定的垂直市场或行业市场进行销售。
●赢回客户：赢回客户： 向曾经的客户进行销售，以求赢回失去的客户。
强行向客户进行推销的代价强行向客户进行推销的代价
（美国）国家公众事业委员会（PUC）对一家大型电信公司处以数百万美元的罚款，原因是不道德的销售手段。那么，薪酬激励方案会是其中的原因吗？电话公司的服务代表要负责处理客户提出的
各项要求，诸如安装新电话、更改服务以及账单问题等。国家公众事业委员会设定了一个营业额比率，以确保电话公司会提供优质的服务水准。电话公司可通过向客户提供呼叫等待、增加线路、呼叫转
移以及长途服务等增值服务来挣取更多的收入。美国边境各州是新移民常见的入境关口，在这些地方打电话申请新装机服务时，新移民（通过带有口音的英语可以分辨出来）被当做是捆绑销售增值服务
的目标。这种捆绑销售的功能更多，当然费用也更高。电话公司的销售人员并未向这些新移民提供价格低廉得多的基础服务选项。国家公共事业委员会认定电话公司的薪酬激励方案为罪魁祸首。然 而，
深入来看，薪酬激励反感只能揭示此类掠夺性销售行为背后的一部分动机。因为潜在薪酬上升空间只有底薪的5%，这一数目太小，不足以导致强行推销的泛滥。进一步调查表明，对客户进行过度销售的
压力并非来自薪酬激励方案，而是因为销售主管坚持要达到预期业绩目标——他担负着促进公司营业收入增长的巨大压力。
推荐的解决方案：推荐的解决方案： 以优先满足客户需求为目标对客服模型进行调整，对销售主管重新进行培训。通过其他销售渠道来推广增值服务，而不是在接听客户来电时强行推销。有趣的是，正是该公司员
工——客服代表向国家公共事业委员揭发其销售主管强迫客服代表推行捆绑销售的行径。
间接销售间接销售
间接销售人员与销售渠道伙伴以及其他向最终用户销售产品的第三方协同工作；由渠道伙伴负责销售。
●渠道终端代表：渠道终端代表： 与最终用户客户合作，一起推广采购自渠道伙伴的产品。与指派的渠道伙伴协作。
●渠道代表：渠道代表： 向面向客户销售产品的渠道伙伴推销产品。与像增值经销商（VAR）、零售商、经纪人还有独立软件供应商（ISV）这样的渠道成员销售人员合作。也可以给最终用户致电助推渠道伙
伴的销售。
●（零售连锁店）总部销售：（零售连锁店）总部销售： 面向零售连锁店总部销售产品。
●有影响力的销售者：有影响力的销售者： 向拥有指定产品采购影响力的人推销，例如医生、咨询顾问、工程师、建筑师等。
●店内售出：店内售出： 在零售店面摆放并推销公司的产品。有时也叫陈列师（业务员）。
●临时业务员：临时业务员： 在零售场所补货。可能会推动产品的投放。
●原始设备制造商（原始设备制造商（OEM）：）： 向制造商销售产品（如零件，等），供其整合到最终成品中。
覆盖性销售工作覆盖性销售工作
覆盖性销售工作协助直销工作，有时也对间接销售工作人员提供额外的销售支持。
●解决方案专家：解决方案专家： 解决方案专家非常熟悉特定解决方案或某一系列解决方案。他们协助指派的销售人员，面向客户或渠道伙伴进行推广。
●产品专家：产品专家： 产品专家非常熟悉特定产品或某一系列产品，协助指派的销售人员向客户或渠道伙伴进行推广。
●服务专家：服务专家： 服务专家非常熟悉特定的服务或某一系列服务，协助指派的销售人员向客户或渠道伙伴进行推广。
●垂直专家：垂直专家： 垂直领域专家对于特定行业或买家类型有深入的了解，他们会协助指派的销售人员向指定的垂直／行业市场推广公司的产品或服务。
业务拓展业务拓展
业务拓展人员的任务是在新兴市场中面向客户或渠道伙伴推广公司的产品与服务。业务拓展人员通常并没有销售目标，但是要接受目标管理的评估考核。
●联盟／合资专家：联盟／合资专家： 联盟／合资专家的工作是建立公司联盟与合资伙伴关系。他们可能会、也可能不会对联盟或者合资关系进行后续管理。
●最终用户渠道代表：最终用户渠道代表： 最终用户渠道代表会向最终用户致电，从而刺激产品销售，同时会将销售机会引荐给渠道伙伴，他们自己并不会向任何渠道伙伴提供协助。
●新渠道开发者：新渠道开发者： 新渠道开发者的工作是招募新渠道伙伴。
●新品推广员：新品推广员： 新品推广员向客户展示公司的产品与服务，以测试客户的兴趣，确认价值诉求，并对市场细分提供建议。
售前与售后支持售前与售后支持
售前与售后技术支持并不被认为属于销售人员之列，但他们常常是销售活动不可分割的一部分。他们拥有与客户之间的联系，并经常能影响客户的行为。然而需要注意的是，直接或间接销售人员才
拥有该客户，售前与售后支持人员只在销售人员的指导下开展工作。
●售后技术支持：售后技术支持： 与销售人员合作，协助所购产品或解决方案的安装、采用与实施。
●售前与售后技术支持：售前与售后技术支持： 与销售人员在售前与售后技术问题上合作。
●售前技术支持：售前技术支持： 与销售人员合作，推动客户销售。提供包括诠释、使用要求、解决方案配置在内的技术支持。
以上工作清单列出了超过50种不同类型的销售工作。我们认为实际工作种类还要更多。不过，这些工作是最常见的，已经代表了超过90%的销售人员。各家公司可能会给同一个工作起不同的名字，
但不论头衔如何，大多数工作都可以根据其工作内容与我们前面列出的工作类别进行匹配。
职位级别职位级别
职位级别体现了影响力、经验的高低，并且界定了工作重要程度。级别越高，预期的职位产出也就越大；相应的，职位的目标现金总薪酬也越高。从一个职位级别到更高级别的升迁是对个人业绩的
一种奖励。在不同的行业以及不同的公司中，级别称谓会大相径庭。例如，副总裁的头衔可能会赋予银行业中的高级销售人员，而类似的职位在高科技企业中可能会被叫做销售经理。通常，职位可以分
为以下四个通用级别：
●销售助理：销售助理： 销售助理是初级销售工作的常见职位名称。它代表了组织机构中的最低级别。
●销售代表：销售代表： 销售代表是经过全面训练的销售员，对自己的行为与分 配的任务负责。
●资深代表：资深代表： 资深销售代表是经验丰富的销售代表。资深代表的工作内容很有可能与销售代表的相同，但随着时间的推移，资深代表会用持续稳定的高效率业绩表现来证明自己的价值。资深代表通
常要比销售代表拥有更大的自主权。通常，在配置良好的销售部门中，这一职位的人数最多。
●客户主管：客户主管： 客户主管是最高级别的销售职位，需要掌握高超的销售与客户服务技巧。客户主管可以独自进行销售工作，也可以协调（领导）其他销售人员的工作。
前文列出的50多种职位，每种职位又有4个级别，这样一来，销售职位以及销售相关职位的数量就提升到了200余个。
职位设计的错误职位设计的错误
正如之前提到过的，销售薪酬的依据来自职位设计。销售策略所面临的挑战之一便是设计并部署有效的销售职位。有效的销售职位应当重点突出、目标明确，并清楚地确定诉求点的责任。虽然诉求
点应当是重中之重，但有时多重限制因素常常会（有时正确地）令这一单一重点受到削弱。主要因素如下：
●成本：成本： 虽然我们更愿意看到销售人员将其所有的时间都放在销售活动上，让其他人来做客服的工作，但聘请他人来开展此类非销售类工作可能并不可行。因此，销售人员可能会发现与客户相关的
其他任务会排挤掉他们的销售时间。
●客户期望：客户期望： 不满意的客户往往不会在同一销售人员那里进行重复购买。因此，销售人员必须承担客户服务的责任，以便改善当前客户的满意度，这一销售——客服活动结束后才能重返单纯的销售
工作。
●产品或服务的配置：产品或服务的配置： 有时产品或服务的配置会不允许将重心完全放 在销售上。例如，在有些服务中，客户期望销售者负责交付解决方案，如定制化培训或咨询服务。
然而，最优秀的销售团队会不断调整销售工作的内容，以确保工作重点围绕诉求点展开。以下列出了销售职位设计的四个最常见的错误：
●第一个错误：第一个错误： 过界的责任，有时又称作被污染的销售职位。其他部门／职位的职责转嫁给了销售职位，例如收款、营销、客户服务等。
●第二个错误：第二个错误： 过多的目标。在单一重点时，销售职位才能最好地发挥作用。只有当目标很少且目标节奏一致时销售人员才能抓住重点，过多的目标会令销售人员无所适从。当销售者被同时分配给
若干个销售任务时就会出现这种情况：“向新客户进行销售、向现有客户进行销售，并且与渠道伙伴合作。”这些任务中的每一点都是正当的、非常重要的，但如果把它们组合到一起，对销售工作而言就
太多了。过多的目标会影响销售的节奏：大客户销售的周期比较长，而面向新客户、小客户的销售，其周期可能会非常短。两种销售工作的节奏不同，就会产生冲突。
●第三个错误：第三个错误： 工作内容跨度过大。造成职位设计上第三个错误的出发点是好的，但结果却背道而驰：要求销售人员负责过多的产品和过多不同类型的客户。现今的电子销售给予了销售团队更广阔
的发挥空间，但是销售人员可掌控的产品数量与客户类型却是有限的。超载的销售工作内容会让销售人员忽略产品和客户的对应与结合。
●第四个错误：第四个错误： 未能发现职位内容的转变。虽然这并不能算是真正的职位设计上的错误，但有些职位会逐渐转变为不同的新职位。同一个人、同一片销售区域以及同样的客户群体，在第一份工作
（发展新客户）成功之后转变成第二份工作（客户维持与管理）。虽然这是一种更受欢迎的业务结果，有时考核与奖励体系并不会与职位的变化同步，结果造成工作内容与销售战术之间的不一致。
在指定销售薪酬方案之前，销售管理者需要先纠正销售职位设计的错误。
由职位类型看销售薪酬实践由职位类型看销售薪酬实践
图4-4给出了不同职位的薪酬搭配、杠杆调节，以及相对应的考核方式。这些都表明了销售工作内容是如何影响到薪酬方案的。
图4-4 职位类别与薪酬方案的设计
本章小结本章小结
经验告诉我们，当销售薪酬方案失效时，常常是因为薪酬方案试图纠正职位设计的错误，特别是那些承担过界责任和过多目标的销售职位。进行销售薪酬项目，必须要检查职位内容是否明确及重
点突出。
[1] 译者注：即渠道伙伴的客户，产品的最终使用者。
第五章第五章
公式类型公式类型
每一个销售薪酬方案都有一个核心公式，可以将销售业绩转换为销售人员的薪酬收入。本章会给出各种销售薪酬计算公式的详尽列表，每个公式都可以在恰当的工作背景下有效运作。换言之，这些
公式没有好坏之分，但依据职位应用的环境不同，其效果会不一样。
在第二章，我们介绍了五种不同类别的激励方案。在这一章，我们会给出用于目标比率方案和目标支付方案的计算公式，包括3χ、2χ和附加方案。企业很少对销售人员使用收益分享方案，除非是作
为面向公司所有员工的方案的一部分。各种不同的可变薪酬方案参见图5-1。
图5-1 可变薪酬方案的类型
用坐标图来说明薪酬计算公式用坐标图来说明薪酬计算公式
为了便于我们介绍激励薪酬公式类型，我们将运用一种流行方法来展示销售薪酬设计方案：销售薪酬公式图。销售薪酬公式图提供了薪酬公式的视觉表达。我们通过这种图标来介绍几种薪酬计算公
式。
备注：备注： 薪酬图会用垂直方向（y轴）表示薪酬（支付）数值，水平方向（χ轴）代表销售业绩。
图5-3显示了第一第二佣金比率。从数学的角度来讲，佣金比率就是斜率，代表薪酬与业绩之间的关系。
图5-2 薪酬计算公式图
图5-3 薪酬计算公式和佣金比率图
两大类销售人员两大类销售人员
正如之前介绍的那样，有两大类销售职位——独立创收者和销售代表，它们背后的经济原理各不相同。独立创收者分享一定百分比的销售收入，而销售代表赚取的是预期目标收入额的一定比例。虽
然二者都拥有许多相同的数学公式原理，薪酬的基础却大相径庭。独立创收者拥有一部分销售收入的分享权，而不论收入水平的高低。相反，销售代表挣赚的是目 标奖金数量的一定比例。从这个角度来
讲，公司的承诺与义务是针对可能的目标收入给出的，而不是收入的百分比。对于销售代表来讲，管理层决定何种业绩水平能得到多少奖金。对于独立创收者而言，销售人员的产出乘以佣金比率等于薪
酬水平，而与预期目标收入的高低无关。
单位比率方案单位比率方案
在这一节，我们会介绍单位比率方案。单位比率方案有时又叫做直接佣金方案，它按照每笔交易来提供付款。管理层通过这些设计方案来对独立创收者提供报酬。
独立创收者薪酬计算机制的介绍要相对容易些。因为独立创收者是“业务”的创造者，他们因每一单位销售收入而获取一定份额的收入。例如，按照销售收入金额付酬或按照单位销量来付酬。单位比
率方案有多种类别。
接下来介绍以下的单位比率独立创收者方案，我们将这些方案编号1～5：
1．固定佣金
2．梯度佣金
3．后续支付／追踪支付／尾款支付
4．分享方案
5．多级市场
1．单位比率：固定佣金．单位比率：固定佣金
固定佣金方案（见图5-4）是所有销售薪酬计算公式中最简单的一种。该公式提供了销售收入金额的一定百分比作为佣金，或为单位销量给付固定的金额。这里给出几个固定佣金方案的例子：
例1：总销售收入金额的6%作为佣金
例2：总毛利金额的25%作为佣金
例3：每售出一个单位产品就有10美元的佣金呢
图5-4 单位比率方案1：固定佣金
备注：备注： 在图5-4的例子中，付酬起始于单位销售的第一笔金额。没有付酬底线，也没有薪酬上限。在此方案中，可获得的佣金收入是无限的。
评注：评注： 固定佣金没有底薪，是一种非常强大且重点突出的薪酬方案。独立创收者销售团队最看重的就是薪酬计算方式，并将其作为努力的方向和重点。
提示：提示： 固定佣金与直接佣金是不同的。固定佣金是指固定不变的比率。直接佣金是一个不同的概念。直接佣金意味着没有底薪，所有的收入都是通过薪酬方案来获得的。下面的句子说明了它们的
适用范围：在销售薪酬方案中，直接佣金的特色是无底薪，固定佣金则是对所有销售业绩的固定提成。
2．单位比率：梯度佣金．单位比率：梯度佣金
梯度佣金方案拥有多于一条的佣金比率。如图5-5所示，剃度佣金的特征是第二佣金比率要比第一佣金比率高，有时又叫做“加速比例。”
图5-5 递增梯度佣金
图5-6 递增梯度佣金方案
在图5-5中，我们看到佣金比例在第一个一百万百万业绩之后有所提升。图5-6所示为梯度佣金方案的佣金计算公式。
评注：评注： 递增梯度佣金计算公式拥有固定佣金方案的一切激励要素。在提高销量困难，但公司又非常期望高销量的情况下，可以采取这一方案。
3．单位比率：后续支付／追踪支付／尾款支付．单位比率：后续支付／追踪支付／尾款支付
对于大多数独立创收者而言，只要仍然有营业收入发生，就会持续获得佣金。例如，寿险每年都会续缴保费，独立创收者每年也会获得相应佣金。有时候，这些佣金款项可能会减少。图5-7就是后续
佣金方案的范例。持续出现的营业收入会为独立创收者带来佣金，但佣金金额会逐次减少，到了第四年就会停止给销售人员带来收入。
图5-7 递减的后续佣金方案
除非受到付酬政策发生变化，一般来讲独立创收者的未来收入都是有保障的。有时候还会出现买断的情况：如果独立创收者要离开公司，但营业收入仍在继续，公司会采取提前买断的方式来确保独
立创收者的未来收入。“追踪支付”是后续支付的另一种表达方式。
在另一些情况下，佣金方案并不会全额付酬，直到像房地产之类的投资得到完全处置为止。尾款支付在房地产开发业中很常见，交易的真实价值要在这笔投资或资产在未来某一日期被出售时才会实
现。按照薪酬方案的设计，独立创收者通常会在投资商出售、合并、清算或转让该资产时获得利润的一定百分比。
评注：评注： 为未来的收入或利润付酬构成了独立创收者薪酬方案中的年金津贴部分。
4．单位比率：分享方案．单位比率：分享方案
分享方案会建立用于向参与者（销售人员）分发的一笔共享资金。通常，收入或利润的一定百分比会放到这笔共享的资金之中。独立创收者们交叉分享资金池中的资金。例如，（现金、债券、电力
以及许多其他类型的）交易员们常常在交易大厅里作为一个整体进行工作，他们分享同一资金池中的资金。
交易员激励方案会将交易利润划分为两个部分。第一部分支付给单独的交易员；第二部分放入共享资金。共享资金会在绩效周期结束之际按照预先制定的公式进行分发，如图5-8所示。
图5-8 交易员共享资金
有些公司采用的是一种将个人佣金方案与共享方案结合起来的复合模式，这种模式会将正常交易的收入计入个人佣金，而将大宗交易营收部分分配到资金池当中，供绩效周期期末进行发放。另一种
复合模式是以总业绩为资金池基础，但允许经理对个人贡献做出自己的判断，这会影响到某些或全部付酬方案参与者的收入。
评注：评注： 在特定的交易与金融市场之外，资金池分享方案并没有得到广泛的应用。资金池并不能有效地推动团队业绩。基本上这只是一种用成果分享机制。
提示：提示： 分享率是一个独立创收者常常用来描述自己的收入份额的词汇。虽然分享率与佣金比率是同一概念，但使用分享率一词强调了隐含的所有权含义，隐含表达了对成果的分享所有权——这一
概念与独立创收者的激励性薪酬方案是一致的。
5．单位比率：多级市场．单位比率：多级市场
多层直销以积极正确的方式运用了代理佣金的概念。每个人都通过招募下属组成网络，并进行销售活动来挣得佣金。招募的销售人员越多，代 理佣金就越多。
图5-9 代理佣金制
多级市场为主管（上家）提供了按比例抽成的佣金。在拥有多层销售人员的大型分销网络中，主管与经理获得其下属所有级别人员的收入的一定比例作为其佣金。
图5-9给出了代理佣金计算公式的例子。
评注：评注： 多级市场总是能激发高昂的干劲和积极思考，但苦于人员流失率过高。销售人员可通过打造有效的高人口数量网络来挣取大量收入。销售人员的成本充满变数，而且从长期来讲是靠不住
的。
单位比率方案小结单位比率方案小结
独立创收者是控制（拥有）自己的客户的销售人员，他们出售的产品通常是无差异的商品，其业务的价值在于人际网络以及客户关系。通常来讲，独立创收者来到公司时，带来的是大笔的业务，而
当他们离开时，可能会带走其80%以上的客户。独立创收者的佣金方案按销售业绩的一定百分比进行抽成，佣金全部来自销售收入。佣金比率决定了薪酬方案的市场竞争力，而不是真正获得的报酬金
额。
销售代表的薪酬有别于独立创收者。销售管理层会为销售代表职位制定出目标付酬总额，然后拟定公式来确保预期绩效能实现这一目标报酬。公式会因公司指派的销售目标的不同而不同。薪酬专家
会通过实际付酬与理想市场下的目标付酬金额进行比较，来判断销售代表薪酬方案的竞争 力。独立创收者只需要采用市场佣金比率（单位比率）即可判断薪酬方案的竞争力。薪酬是绩效的结果，而不是
竞争性目标。
如果不是仔细查看，很容易将销售代表误划入独立创收者，从而提供不恰当的薪酬方案。我们估计销售代表占到了所有销售人员的90%以上，而剩下的10%才是独立创收者。
目标付酬激励方案：目标付酬激励方案：TI—佣金与奖金佣金与奖金
销售代表出售公司创造的独立产品或服务。对客户而言的价值在于公司的产品与服务，而不是销售人员。公司按照目标奖金金额来管理销售代表的收入。对低于预期目标的业绩，其薪酬要比目标薪
酬低；对于超越目标的业绩，其收入会高于目标薪酬。
在为独立创收者制订薪酬方案时，应从佣金比率入手。在为销售代表制订销售薪酬方案时，应从目标奖金金额入手。目标付酬激励方案的目的在于管理销售人员的收入机会。
在运用目标付酬激励方案时还有其他一些重要的考虑因素：
收入承诺：收入承诺： 对于独立创收者来说，公司承诺佣金的百分比。对于销售代表来说，公司承诺的是获得目标收入的机会。
激励资金：激励资金： 独立创收者的佣金来自销售收入。对于销售代表来说，激励薪酬是由方案参与者互相支付的。销售代表的激励方案会在参与者中重新分配目标付酬金额，业绩越好，目标奖金越高；而
业绩较差者拿不到目标薪酬。
目标付酬计算工具：目标付酬计算工具：TI—佣金与奖金佣金与奖金
有许多公式可用于计算销售代表的销售薪酬。这些公式可以归入两大类：目标佣金公式（TI—佣金）和目标奖金公式（TI—奖金）。无论是哪一种，激励公式的建立都以设定目标奖金金额为起点。
依据销售领域的大小不同，可以通过佣金计算公式或者奖金公式来计算目标奖金的数额。
TI—佣金方案看上去与独立创收者的佣金方案非常类似。该公式将付酬以销售收入的百分比或单位付酬金额来表示。然而，虽然这一公式的架构看上去几乎与独立创收者的完全一样，其背后的设计
基础却大相径庭。销售代表薪酬方案设计以目标付酬金额为出发点，该目标付酬是为那些达到了目标业绩的人保留的。每一种销售代表职位都有一个目标付酬级别。在销售区域具有同等潜力的前提下，
计算佣金比率以确保销售代表可以通过达标业绩来赢得目标奖金。
计算佣金比例的公式如下：
或者表示为：
TI—奖金方案将业绩与配额进行比较，将这一结果作为计算目标奖金收入百分比的依据。如果销售人员负责的销售区域规模大小不一致，而你又想提供类似的收入机会的话，那么你可以采用TI—奖
金计算公式。无论销售区域的潜力是一百万美元，还是二百万美元、五百万美元甚至一千万美元，销售业绩的达成都可以表示为目标的百分比：比方说目标业绩的75%、100%或者125%。通过这种方
式，公式可以将付酬表示为所达到目标的百分比，而不是绝对金额的百分比。这种方法的结果就是为规模大小 不一的销售区域提供了相似的收入机会。TI—奖金计算公式计算相对于配额的付酬，而不论
销售区域的绝对规模大小。图5-10给出了TI—奖金计算公式的例子：
图5-10 梯度计算的——TI—奖金计算公式
表表5-1 TI—按员工的奖金付酬一览按员工的奖金付酬一览
员工
现场
目标奖金／美元
实际金额／万美元 占配额的百分比
A 1500 100% 35000
B 1750 100% 35000
C 1250 100% 35000
D 3000 100% 35000
E 2580 100% 35000
在这里，TI—奖金计算公式无论销售区域的实际规模大小，都会计算出相同水平的付酬金额。例如表5-1所示，100%的配额对负责不同销售区域的员工来说可以是不一样的，但目标奖金报酬依然相
同；从而令不同销售区域的收入机会趋于平等。
总之，在销售区域收入潜力相似，销售代表拥有相似的收入机会时，可以采用TI—佣金计算公式。如果销售区域的收入潜力差别很大，那就使 用TI—奖金公式。在第六章，我们会看到如何计算佣金
（和奖金）的安排方案。
有些在现场与客户进行接触的职位看似属于销售代表，但实则属于营销工作。如果实地工作人员是在执行品牌战略，比如提供产品陈列或培训渠道销售人员的话，而不承担任何影响客户购买的责
任的话，那么这份工作就可能属于营销工作。营销工作有资格获取附加激励报酬，但没有资格参与销售薪酬方案。
以下列出的是销售代表目标奖金（TI—佣金）示例方案，我们将其编号为方案6—20.这些方案假定销售区域的收入机会大致均等。
6．佣金——固定
7．佣金——梯度递增
8．佣金——梯度递减
9．佣金——梯度，递增与递减
10．佣金——梯度，有底薪
11．佣金——底薪、保底、封顶
12．可变佣金——产品比率
13．可变佣金——价值表
14．可变佣金——产品积分
15．可变佣金——利润差异
16．关联佣金——设置障碍
17．关联佣金——设置障碍的产品比率
18．关联佣金——乘数
19．关联佣金——矩阵
20．佣金——适用分层销售团队
6．．TI—佣金佣金
与独立创收者的固定佣金方案类似，目标奖金固定佣金（见图5-11）是目标奖金计算公式中最简单的销售薪酬。我们只做出了一点修改。“目标薪酬”确认了目标付酬的设计。该目标奖金（TI）—佣
金比率是目标奖金除以目标销售收入的函数，以得出TI—佣金比率。
图5-11 固定佣金——无底薪
图5-12 固定佣金方案
固定佣金方案的公式范例参见图5-12。
在这个例子中，并不存在任何底线或上限。此类公式假定销售区域的潜力相对均等。通常销售管理层会对销售区域或客户进行重新调整，以令销售潜力均衡。如果最小销售区域与最大销售区域之间
的差异相差2倍以上，那么TI—佣金方案就不适用。
评注：评注： 直接佣金方案（无底薪）对于销售代表来讲并不常见，但是在需要全面采用可变成本并且可以接受高流失率时，销售管理层可能会将该方案用于高影响力的销售职位。
7．．TI—佣金佣金——梯度递增梯度递增
递增梯度佣金比率（参见图5-13）为超越目标销售额提供了更多的动力。在递增梯度模型中，第二比率要比第一比率高。第二比率只有在达到目标金额时才会生效，并且只对超出目标的部分进行计
算。
图5-13 佣金——梯度递增
图5-14 梯度递增佣金方案
图5-14所示为梯度佣金方案。
在示例中，我们可以看到佣金比率从6%提高到了8%，达到了预先设定的业绩水平——在此案例中是150万美元。
评注：评注： 大多数激励公式都含有递增梯度，这种计算方法对超出预期目标的销售业绩给予奖励。
8．．TI—佣金佣金——梯度递减梯度递减
有时候，佣金比率会在一个预先设定的水平开始下降。销售代表并不青睐递减的佣金比率。然而，有时候公司需要使用梯度递减的佣金比率来避免由于配额设置不当或意外利润而支付过高成本。
图5-15 佣金——梯度递减
图5-16 递减梯度佣金方案
图5-16所示为梯度递减佣金方案。
在这个示例中，我们看到佣金比率在预先设定的水平——此处为二百万美元——从7%下降到了5%。
评注：评注： 正如所有递减方案一样，对更高的销量回报以更少的报酬，看似会打击销售人员的士气。然而，大多数销售人员都理解递减公式背后的逻辑，即便他们不喜欢这样。但递减公式确实给销售
管理层提出了一个沟 通上的难题。
9．．TI—佣金佣金——梯度，递增与递减梯度，递增与递减
在这一复合方案示例中（参见图5-17），我们看到管理层同时采用了递增和递减两种梯度。
图5-17 佣金——递增梯度和递减梯度
图5-18 梯度递增和递减佣金方案
图5-18所示为复合递增／递减梯度佣金方案。
评注：评注： 复合方案同时采用了积极（递增）和消极（递减）梯度的激励薪酬计算方式。它为更高的销售收入提供了更多的回报，但在达到预先设定的值之后，佣金比率会下降。
10．．TI—佣金佣金——梯度，有底薪梯度，有底薪
直接佣金方案没有底薪，激励公式已经给出了所有的收入可能。图5-19所示为有底薪的佣金。销售代表在底薪之外赚取佣金。职位的目标底薪与目标奖金决定了该职位的目标现金薪酬总收入。
图5-19 佣金——有底薪的梯度佣金
图5-20 底薪与梯度佣金方案
图5-20所示为具有递增梯度佣金方案的底薪。
图5-21 TI—佣金——有限制
在图5-21中，我们将看到底线和上限结合的应用示例。在本章接下来的部分，我们会了解到如何以及何时应运用底线和上限。
图5-22 底薪与递增佣金结合的计算示例
图5-22所示薪酬方案为底薪加递增梯度佣金方案（具有底线和上限）。
评注：评注： 除了底薪之外，该方案还是同时拥有底线和上限的佣金方案。低于底线的业绩不会获得报酬，高于上限的业绩也不会有报酬。虽然有许多同时运用底线和上限的理由，但以下是最常见的原
因。
底线：底线： 采用底线的首要原因是为了避免对发生于前几年的销售活动再次付酬，即使收入仍在继续。不要把来自往期销售的现有收入当做本年度业绩来对待。在这种情况下，底线被设置为等于或高
于以往销售额的新值。其次，有些公司希望激励销售人员达到最低级别的配额业绩，底线可以确保其业绩表现与这一目标保持一致。最后，有些销售组织仅仅是通过底线来传达管理层可以接受的最低业
绩。
上限：上限： 最高限制（或称上限）一直给销售组织带来困扰。大多数销售团队认为最高限制会打击士气。但是有一系列原因促使公司设立最高限制。最常见的理由是排除意外的大宗订单带来的过高收
入。另一个原因则是中和由于配额过低而导致的付酬过多的情况。虽然销售管理层应当避免使用最高限制，但在某些情况下这么做是必要的。当付酬过高会对公司的营收能力产生负面影响，或者当销售
人员有可能会通过不正当的销售手段来实现过高的销售收入时，应当设定上限。
12．．TI—可变佣金可变佣金——产品比率产品比率
可变佣金方案为不同的目标提供了不同的佣金比率。可变佣金方案最常见的形式是为不同的产品类别提供单独的佣金比率，某些特定的产品可以挣得高佣金比率，而另外一些产品则不能。这种佣金
比率上的差异有助于指导销售代表将重点放在最受欢迎的销售产品上。图5-23给出了可变佣金比率的示例，产品Α和产品Β拥有不同的佣金比率。
图5-23 可变比率佣金
图5-24 可变佣金——产品比率
在图5-24中，根据产品的不同，而采取不同的佣金比率提供报酬。
评注：评注： 可变佣金比率假定销售人员可以影响客户对于不同产品的购买偏好。
13．．TI—可变佣金可变佣金——价值表价值表
可变佣金价值表（参见图5-25）提供了另一种类型的可变佣金方案。可变佣金价值表会在应用相应的佣金比率之前，调整每一笔销售收入的经济价值优先级。为了根据产品类别计算薪酬，价值表会
调高或减少每一笔销售的价值。例如，具有调整因素50%的产品类别会将经济价值10万美元的一笔销售交易看做5万美元，以此来计算薪酬。
图5-25 可变佣金——价值表
评注：评注： 可变佣金价值表与可变佣金比率相似。为了重要战略目标的达成，二者都对销售收入的经济价值进行了调整。价值表为同时调整多个销售目标值提供了更大的灵活性。
14．．TI—可变佣金可变佣金——产品积分产品积分
产品积分激励方案为每一单位的销售提供了不同的积分点数。图5-26给出了每种产品的不同积分点数。这可以刺激高价值产品、重点产品或销售困难产品的销量。积分方案依据产品的战略意图通过
积分点数对销售业绩给予回报。报酬方案最终会将积分点数按公式转换成金额。
图5-26 产品积分激励方案
这种方案在产品经理中很流行，它允许对销售薪酬方案进行经常性地微调，以实现产品销售的战略目标。管理层可以在不同的业绩周期内对表中的价值进行调整。
评注：评注： 所有可变的调整方案都拥有同样的优缺点。优点是，它们允许对重点产品或销售目标进行权重调整。这为管理层掌控营销活动的重点提供了工具和手段。这些调整方案推动销售团队有意识
地去分析并销售客户最需要的产品或服务，同时帮助提升公司重点战略产品的销售。此类体系的缺点如下：
此类方案需要一个单独的收入认可会计系统，其与公司的真实收入计算有差别。
销售人员倾向于“挑拣方案”，或者说，找寻市场需求与其自身擅长销售的结合点。这个结合点可能与公司需求相吻合，也可能不吻合。要知道，过多的选择常常会稀释价值调整方案的指导性作用。
15．．TI—可变佣金可变佣金——利润差异利润差异
如果销售人员拥有灵活定价的权力，那么公司可能有必要引导销售人员给出更高的报价。对于考核总毛利额和毛利率的分销商而言，图5-27所示的激励方案为更高的毛利（GP）率提供了更高的佣金
比率。
图5-27 利润差异激励方案
评注：评注： 激励方案将佣金比率与盈利能力相挂钩，这有助于提高报价。对于产品制造企业来说，盈利能力的最佳考核指标是成交价，对分销商则通过毛利／毛利率来考核。
关联方案设计关联方案设计
关联设计是现有的最尖端的薪酬方案公式技巧之一，将激励报酬与两项或更多项绩效考核结果挂钩。当然，这些关联设计并非总能带来额外收入——关联在为业绩带来积极影响的同时，也会对不良
业绩带来负面影响。
关联设计方案有三种：
设置障碍：设置障碍： 如所有关联方案一样，设置障碍将两项或多项考核指标关联在一起。设置障碍需要销售人员在获得与指标Β相关的收益性报酬之前，首先实现指标Α。例如，“除非产品Β的销售业绩超出
目标50%，否则产品Α不会按梯度佣金比率计算薪酬。”
乘数：乘数： 乘数通过数学公式将多个指标联结在一起。第一项考核指标所带来的激励性薪酬收入，受第二项考核指标结果的影响，相应地升高或者降低。这样一来，销售人员就知道可以通过第二个指
标的业绩来改变第一个指标的经济收益。例如，“来自核心产品销售的佣金收入会视产品搭配第二指标的配额销售业绩而提高或降低。”
矩阵：矩阵： 矩阵是另一种关联设计。矩阵在行列网格中拥有两种考核指标。两项指标的业绩越好，报酬越高。
关联薪酬方案通过奖励达成所有销售目标的销售人员，来达到销售的平衡状态。
16．．TI—关联佣金关联佣金——设置障碍设置障碍
设有障碍的销售薪酬方案根据销售人员在第二指标上的业绩，为第一指标提供差异化报酬。
图5-28 关联佣金——设障
图5-29所示为设有障碍的佣金比率方案。
设有关联障碍的佣金方案拥有不同的付酬比率，这取决于障碍指标的完成情况。
评注：评注： 障碍为销售工作提供了重心。没有完成障碍会对出色业绩的收入带来重大消极影响。当然，完成障碍也会带来重大的积极影响。
图5-29 佣金比率方案——设置障碍
提示：提示： 虽然底线和障碍这两个词听起来很相似，但它们并不相同。底线是一项考核指标必须要达到的最低级别的绩效，完成它才能在这个指标上获取报酬。障碍将一项绩效指标的报酬与另一项业
绩指标的完成情况相捆绑。请从下列例句中体会二者的不同：“你必须实现配额的底线，才能挣取任何报酬。”“你所有的销售佣金收入会提升10%，前提是你达到或超越35%平均毛利率这个障碍。”
17．．TI—关联佣金关联佣金——设置障碍的产品比率设置障碍的产品比率
图5-30给出了具有可变产品比率并设置了障碍的佣金方案示例。虽然这项计酬方案没有上限，但除非实现障碍，否则拿不到更高的佣金比率。
图5-30 关联佣金——设置障碍的产品比率
评注：评注： 设置障碍很容易理解，它们是制约条件，就像是电源开关。销售代表要么成功克服障碍，要么失败。这可能导致以下情况：障碍业绩只要下降一丁点，收入就可能大幅减少。
18．．TI—关联佣金关联佣金——乘数乘数
与其他关联技巧一样，乘数需要两项或更多的考核指标（参见图5-31）。乘数提供比障碍更高的差异化报酬。乘数对于薪酬的影响依照个人的业绩范围不同而不同。乘数为第一和第二考核指标的重
要性提供了非常清晰的方向性指导。
图5-31 关联佣金乘数模式
图5-32 关联佣金乘数模式举例
评注：评注： 如图5-32所示，乘数对薪酬既有积极（确实超越了第二项指标的预期目标）也有消极（没有超越第二项指标的预期目标）的影响。有些公司组织更愿意采用单一的积极乘数指标，而放弃会令
薪酬收入减少的消极乘数指标。
19．．TI—关联佣金关联佣金——矩阵矩阵
最后的关联设计是矩阵（参见图5-33）。在公司希望销售人员解决两项相互竞争的目标时，可以采用矩阵。例如，增长收入但实现盈利，或者维持现有客户但增加新客户，或者销售核心业务但也要
销售新产品。当你希望销售人员在相互竞争的目标之间做出选择时，矩阵都是一种很棒的公 式工具。
有了矩阵，销售人员——在这里拥有定价权力——需要出售高于目标价格并且具有高平均毛利的产品，才能有资格拿到高于5%的佣金比率。同时在两个指标上达到出色业绩（销量与平均毛利）才能
为所有销售收入带来高达9%的佣金比率。
图5-33 关联佣金矩阵模式
注意矩阵的以下特征：
●销售人员必须解决两大彼此冲突的指标——在这里就是销量与利润。
●在最低端有双重底线。
●平均毛利在矩阵中拥有比销量目标实现率更高的权重系数。平均毛利权重为60%，而矩阵中的销量目标实现率权重为40%。
●目标“配额”对于所有销售人员来讲可以是一样的，假定销售区域规模相同、潜力相当；也可以因为销售人员而不同。
●矩阵通常具有单数行和列，利用核心单元格显示目标比率。大多数矩阵不低于9x9，有的多达15x15。
评注：评注： 矩阵在理想情况下适合在两种竞争指标之间计算报酬。由于其 视觉效果，销售人员容易理解自己的业绩会对收入有何影响。
因对毛利计算报酬而伤害利润因对毛利计算报酬而伤害利润
高层管理者在得知激励方案中的毛利指标其实正在伤害利润这一点之后困惑不已。分销公司出售其他公司制造的产品。多通路批发商从多个制造商那里采购产品，把这些产品放入库存，并面向当地
市场销售。销售成功的核心指标是毛利润——销售售价减去货物的成本。面对竞争市场的压力，管理层正确地授予销售人员灵活定价的权利。为了对高售价高销售收入提供回报，管理层将激励方案设计
为对所有毛利支付固定佣金比率。不幸的是，这带来了意想不到的降价后果。为什么？为了不因为高价而丢掉生意，销售人员会降低报价。少量毛利佣金总胜于没有佣金。
推荐的解决方案，为具有更高毛利率的订单的毛利金额支付更高的佣金比率。
20．．TI—佣金佣金——适用分层销售团队适用分层销售团队
最后一种佣金方案为分层销售组织中的销售人员计算薪酬提供了选择。
分层销售团队将客户按照规模和潜力进行分组。大客户归入战略性客户一类；中型客户属于重要客户；而小客户被归入一般商业市场。
客户分层将销售区域按照规模进行划分。从销售薪酬的角度来看，这种配置支持佣金方案的采用。分层会将规模相似的销售区域放在一起。每一种职位按照类别进行划分有助于按照该类别的销量机
会和目标奖金方案量身定制其自身的佣金比率。如图5-34所示，较大的销售区域的佣金比率比较小的销售区域更低。然而，因为销量要大得多，这就保证了在较低的佣金比率下，较大的销售区域依然能
够拿到很高的薪酬。
图5-34 适用于分层销售团队的佣金方案
评注：评注： 客户分层方案可以提供水平恰当的薪酬收入，但销售管理者需要为“较大客户和销售区域拿取较低佣金比率”这一情况不断进行解释。
在区域规模不等时提供平等的收入机会在区域规模不等时提供平等的收入机会
正如之前提到过的，佣金计算公式会为销售成果（例如收入、毛利或销售单位）按预设的提成支付报酬。佣金方案对于同一职位的所有销售人员来说都是一样的。个人配额可能会影响到对不同梯度
级别的适用性，但是，大部分情况下，相似销售产出水平获得的薪酬也是相似的。目标奖金方案需要销售区域拥有相似的销售潜力。销售组织通过客户分配与再分配来维持销售区域的均衡性。
有能力做出客户变动的组织可以轻松地通过对客户进行再分配来令销售任务平等，从而令销售收入具有可比性。对于独立创收者来说这并不是一种受欢迎的做法，但对于销售代表来说，通过客户分
配来管理销售区域的规模可以确保目标奖金付酬机会对每个销售人员而言维持在可以比较的状态。然而，有时候，重新分配客户并不可行，客户的流动会给客户和销售人员带来混乱。客观现实并非总会
允许重新分配客户以令销售区域“保持平衡”。
奖金方案奖金方案
正如我们已经看到的，佣金付酬方案为销售成果提供了绝对比率。而另一方面，奖金公式会对超过配额的业绩支付报酬。奖金公式将销售业绩转换成配额完成量的百分比。目标奖金的付酬是目标完
成量的百分比函数表达。
图5-35 奖金公式示例
图5-35所示为奖金公式是如何平衡收入机会的。奖金公式允许销售管理层为销售业绩按配额百分比付酬，而不是按真实销售业绩占总业绩的百分比付酬。这样做有许多原因，但最重要的原因是实际
销售业绩并不总是销售能力与成果的体现。例如，大型销售区域的销售规模很可能是客户购买模式的体现，而非销售人员说服性推销技巧的体现。
奖金计算公式由以下部分组成：
●目标奖金金额，例如固定金额、底薪的百分比、目标总薪酬的百分比，或者资金池的百分比。
●销售配额。
●激励公式，表示为完成配额的百分比所应得目标激励薪酬的一部分。
图5-36 奖金计算公式：销售业绩占目标百分比的付酬
在接下来的所有例子中，销售业绩都用配额的百分比来表示，而不是实际销售金额、利润或单位销售，如图5-36所示。
请注意之前的方案1〜5是单位比率，方案6〜20是TI—佣金方案。在这一节，我们将介绍以下销售代表TI—奖金计算公式（方案21～26）：
21．奖金——个人佣金比率（ICR）
22．奖金——梯度
23．奖金——公式比率
24．关联奖金——设置障碍
25．关联奖金——乘数
26．关联奖金——矩阵
21．．TI—奖金奖金——个人佣金比率（个人佣金比率（ICR））
随着销售区域规模的不同，佣金方案的采用也越来越成问题。最终的解决方案是采用奖金公式方法，按配额完成比率百分比来支付目标奖金总额的百分比。在采用奖金计算公式之前，应优先考虑类
似佣金类型的方案。佣金类方案可以按照不同销售人员或销售区域提供不同的佣金比率， 以便令不同规模的销售区域的收入机会趋于等同。
图5-37 如何计算个人佣金比率
ICR为每一名销售人员提供了专属的佣金比率。ICR的目的在于按照相似的目标奖金金额去管理付酬，即便销售区域规模并不相同。
销售管理层会通过划分每名销售人员的目标奖金金额，来为这名销售人员建立ICR。
图5-37为ICR的计算。
这样一来，销售管理层可以为每一名销售人员单独指派ICR。
图5-38所示为采用了ICR的激励方案。
图5-38 个人佣金比率（ICR）方案示例
ICR：佣金还是奖金？：佣金还是奖金？
ICR从外表来看与佣金完全一样。它针对每一笔销售业绩支付报酬。然而，它起到的是奖金公式的作用——消除销售区域的大小的影响，均衡收入机会。
评注：评注： ICR在佣金和奖金计算公式之间提供了一种过渡公式技巧。大多数企业使用ICR方案数年后，最终都会采用奖金公式。
22．．TI—奖金奖金——梯度梯度
最常见的奖金方案是奖金梯度计算公式（参见图5-39）。奖金梯度计算公式为更高的配额完成率分梯度提供了更高的收入。
奖金梯度计算公式表示为底薪的百分比（参见图5-40），它有底线和上限。在梯度之间并没有过度。梯度之间的业绩拿到的是较低梯度的奖金数额。
图5-40 奖金梯度计算公式——底薪的百分比
图5-41是同样的结构，但运用了目标奖金额而不是底薪作为付酬计算依据。
图5-41 奖金梯度计算公式——目标奖金额百分比
在刚刚介绍的两种奖金梯度计算公式中，付酬金额都非常接近。仅有的差异在于用来计算目标奖金金额的基础不同——第一个例子用的是底薪，而第二个例子用的是目标奖金金额。两种计算方法都
有效。一种方法强调了底薪的重要性，另一种方法忽略了底薪而重点强调了目标奖金金额。在运用目标奖金金额的时候，薪酬对于所有位居同一职位的销售人员都一视同仁，但也可能依据销售管理层对
于销售区域的价值和销售人员贡献的估值不同而不同。
评注：评注： 奖金梯度计算公式是用来平衡销售区域并依据业绩——配额百分比提供各种付酬的方法。梯度常用于业绩表现差距较大、对配额设置信心不足的情况。
23．．TI—奖金奖金——公式比率公式比率
这种公式通过公式比率（见图5-42和5-43）来消除上限和付酬梯度之间的差异（这二者都是奖金梯度计算公式中的显著特点）。
奖金计算公式比率允许在整个配额业绩范围内付酬。
图5-42 公式比率
图5-43 公式比率——目标奖金的百分比
图5-44 图5-43所示的奖金公式比率付酬示例
图5-44所示，为依照图5-43给出的计算方法，针对3个级别的业绩（业绩对配额百分比）：50%、100%和125%，由计算公式得出的报酬。
评注：评注： 奖金计算公式比率拥有与佣金方案类似优点：上不封顶。但是，它需要分两步计算得出激励收入的金额。
24．．TI—关联奖金关联奖金——设置障碍设置障碍
奖金方案可以运用与佣金方案同样的关联方法，例如设置障碍、乘数还有矩阵等。
奖金方案可以运用障碍来将两个或多个业绩考核捆绑到一起。如图5-45所示，现有客户的保有率成为影响奖金报酬方案的障碍。
图5-45 关联奖金——设置障碍
评注：评注： 图5-45中的障碍为销售业绩的有超过80%销售人员带来了强有力的惩罚措施。激励方案对于超过100%的目标薪酬金额的部分不予支付，除非销售收入超过了去年销售收入的80%。这一公式的
使用前提是：现有客户的流失是在销售人员控制范围下发生的。
25．．TI—关联奖金关联奖金——乘数乘数
在图5-46中，奖金比率公式增加了产品搭配乘数来协助对产品的搭配销售提供奖励。
图5-46 关联奖金——乘数
评注：评注： 使用产品搭配乘数（积极影响和负面风险并用），可以让销售人员认识到产品搭配销售的重要性。
26．．TI—关联奖金关联奖金——矩阵矩阵
奖金矩阵就像佣金矩阵一样，拥有两大相互竞争的目标。在图5-47中，这两大目标是销量与成交价。成交价是衡量销售人员在出售产品时的价格与标称价格接近程度的一个指标。这一公式适用于有
一定的定价权利的销售人员。
评注：评注： 在图5-47所示的奖金矩阵中，我们看到销售量要比成交价拥有更高的计酬权重。这一设计带来了双重底线和顶部的双重上限。销售人员无法挣得超过300%的目标奖金。
图5-47 关联奖金——矩阵
奖金奖金——计算依据计算依据
奖金计算公式中既有配额也有目标奖金。计算公式可以将目标奖金表示为底薪的百分比、目标奖金的百分比，或用现金金额来表示。
图5-48显示的是等效的付酬方案，其可使用任何付酬基础（底薪、目标奖金、现金金额）进行计算。
图5-48 奖金公式的依据
在选择奖金计算基础时，请考虑以下因素：
●如果底薪可以提供针对销售人员的、重要且合理的划分，那么选择底薪百分比。
●如果底薪很分散，而所有在职者的工作内容却很相似，那么选择目标奖金的百分比。
●如果激励薪酬机会的价值对每个人来说都大体相似，那么选择固定金额。
特殊设计特殊设计
接下来是针对特殊销售情景（方案27—33）准备的特殊设计方案，这些设计方案为常见问题提供了“变通”的解决方案。
在这一节，我们会讨论以下解决方案：
27．复合——奖金换算成佣金
28．复合——具有插载佣金的奖金
29．关键销售指标（KSO）
30．团队激励——专家模型
31．团队激励——协作模型
32．团队激励——机会事件奖励
33．附加方案：产品付酬
27．复合．复合——奖金换算成佣金奖金换算成佣金
这是一种有趣的奖金公式变体，以配额百分比为基础，为所有超过配额的销售业绩提供佣金比率。参见图5-49。
图5-49 奖金折算成佣金
评注：评注： 这种复合模型有助于令不同规模的销售区域实现均等的配额业绩。但一旦超出了配额，不同规模的销售区域就会根据实际销售业绩支付报酬。
28．复合．复合——具有插载佣金的奖金具有插载佣金的奖金
在某些情况下，销售管理层需要综合运用复合奖金与佣金方案（见图5-50）。插载佣金比率就是这种复合方案之一。这复合方案通过奖金计算公式对配额业绩计算报酬，但提供了插载佣金比率，以
对较大的销售区域给予认可和奖励。
图5-50 插载佣金比率的奖金
评注：评注： 这一技巧被叫做插载的原因在于它为一定范围——在这里，是从200万美元起，最多不超过500万美元——的销售业绩提供额外的销售奖金。
29．关键销售目标（．关键销售目标（KSO））
有时候，销售管理层需要为销售人员个体建立单独的激励指标。目标管理（MBO）组件为制定单独销售人员的考核指标提供了便利性。虽然MBO在业界由来已久，销售团队只是在近些年才开始将
MBO的概念运用到销售工作中。关键销售指标（KSO）为销售主管开发基于个人业绩的激 励报酬提供了便利的框架。
这里是在创建KSO方案时需要考虑的设计因素：
●KSO设置要均衡，任何单一考核指标占比不能高于50%，也不能低于10%。
●将KSO考核指标限制在5个以内。
●选择能影响销售结果并且能够量化的考核指标。
●通过数据库向高级销售管理层提供可视化KSO。
●KSO最终建立与报酬的支付需要两级主管的审核批准。
●项目运行期间，任何对项目的修订调整都需要两级主管的审核批准。
●为销售业绩考核指标提供3χ封顶杠杆。
●为销售进展考核指标提供2χ封顶杠杆。
●为必要销售活动与销售行为的一致性提供1χ封顶。
图5-51 KSO承诺与评分表
一种受欢迎的办法是通过积分系统来分配、计算KSO值和薪酬积分值（参见图5-51）。最常见方式是采用最高积分200点，标准积分（或称预期业绩表现）为100点的方案。KSO积分表可以根据KSO
绩效指标的权重对积分进行划分。
图5-52显示了将点数转换为奖金百分比报酬的情况。
图5-52 KSO点付酬方案
评注：评注： 目标奖金金额可依销售人员的不同而变化。这是KSO项目的典型设计，激励薪酬是封顶的。大多数KSO按季度设立，也有部分是按年度设定。
30．团队激励．团队激励——专家模型专家模型
专业销售团队中会有一支由全职销售专家组成的客户业务小组，这支小组通常是由客户主管来领导。取决于销售覆盖模型的不同，客户业务小组可能包含以下人员：更多的销售代表、售前技术支
持、合同管理人员、订单执行管理人员、安装人员以及客服人员。
专家模型是最不以团队为中心的销售模型。销售单位的领导者是客户主管，通过为团队专家分配任务来协调团队的工作。通过履行自己所分配的任务职责，每一名专家都对最终销售结果做出自己贡
献。这种团队具有典型的命令与控制模型，这与典型的层级工作单位相一致。图5-53给出了此类销售团队可能采用的激励方案。
图5-53 团队激励——专家模型
在图5-53中，每一名团队成员都分担至少一项团队考核指标：客户销售总额。虽然每名团队成员都有其各自的激励方案，但通过分担共同目标，项目方案为团队目标提供了强有力支持。
评注：评注： 此类团队激励方案可以保持团队成员专注于自己被分配的任务。团队成员通过团队的整体成功换来自己的那一部分激励性薪酬，另一部分则来自自己代表团队获得的个人业绩。每一名团队
成员都有单独的激励方案，而团队激励方案来自所有团队成员共同分担的“客户销售总额”考核指标。
31．团队激励．团队激励——协作模型协作模型
协作团队模型通过联合制订决策、分担工作内容以实现共同的客户目标。这些协同销售团队将团队成员看做是平等的合作伙伴。恰当的销售薪酬方案为所有团队成员都提供同样的奖励架构。图5-54
给出了协作团队的矩阵激励方案范例。
图5-54 团队奖金——协作模型
评注：评注： 所有团队成员都分享相同的团队奖金，这一分享矩阵方案能够 对协作管理给予支持。为实现绝对平等，可以将矩阵用实际金额设置，不论职位、任务如何都能获得同等的回报。
32．团队激励．团队激励——机会事件奖励机会事件奖励
许多销售团队的组建都是为了抓住新兴的客户市场。这些团队是为了迎合客户需求、呈现公司价值的临时组合，不会长期存在。通常来讲，被指派到这些团队中的专家会参与收益分享方案或公司其
他团队的方案中，也可能仅仅获得经过年度调整的底薪。也有部分企业喜欢为这些专家提供激励性薪酬，以奖励其对销售活动的支持。这类薪酬方案通常属于附加工资方案的一种。
图5-55 团队激励——机会活动奖励
机会团队的常见付酬方式是在重大销售事件（例如签订合同）发生时给付销售事件奖励，如图5-55所示。
评注：评注： 这些微不足道的奖励表示公司对团队成员销售工作的一种肯定和认可。正常情况下，客户主管和销售人员还应享有一份常规的销售薪酬方案。
附加方案附加方案
附加方案不会减少底薪。此类方案为超出预期的业绩提供了收入上升的空间。如果设计正确，这一方案对低于目标的业绩不会给付任何报酬。
33．附加薪酬：产品付酬．附加薪酬：产品付酬
某些客服职位有一些进行额外客户销售工作的机会。例如，银行柜员可能会有机会将客户引荐给销售专家。附加奖金可以为成功的客户引荐提供额外的收入报酬。图5-56给出了附加薪酬——产品付
酬方案的例子。
图5-56 附加——产品付酬
评注：评注： 附加薪酬——产品付酬方案为在正常职责之外的额外工作提供更多的回报。然而，并非所有的员工都欢迎此类方案。该方案下的业绩是不均衡的，只有很少员工表现出色（低于20%）。
底薪底薪
销售代表的底薪是其薪酬收入的一大部分，接下来的方案可以对其进行管理。无论职位是否有机会获得激励薪酬，这些底薪管理方法都适用。
记住之前的方案1〜5是单位比率方案，方案6〜20是TI—佣金方案，方案21〜26是TI—奖金方案，方案27〜32是特殊设计，而方案33是附加方案。我们现在会介绍四种用于管理底薪的方法（方案34～
37）：
34．固定金额——职位比率
35．固定金额——配额等级
36．底薪区间
37．总薪酬区间
34．底薪：固定金额．底薪：固定金额—职位比率职位比率
当底薪较低时，销售管理层可以为每个职位头衔指定固定金额。所有在职者的底薪级别都一样。当在职者晋升至更高级别的职位，其底薪级别也会提高。更高级别职位的工作内容可能与当前职位相
似，晋升是对稳定持续的业绩贡献、销售效能，以及其他考核指标（如累计销售量或个人证书等级）的奖励。
图5-57 底薪—职位比率
图5-57中的底薪方案给出了与职位头衔对应的逐渐升高的底薪级别。其薪酬水平可能每年都进行审核与提升。
评注：评注： 固定金额——职位比率可以很好地激励员工专注工作获得提升。管理层可以通过提升薪酬标准来对长期业绩或其他类型的非销售考核指标进行奖励。
35．底薪：固定金额．底薪：固定金额——配额等级配额等级
固定金额——配额等级底薪方案，为那些一直维持较高销售水准的员工提供了更高级别的底薪。在最简单的模型中（如图5-58所示），新的一年的底薪是按照头一年的销售业绩制订的。
图5-58 底薪：固定金额——配额等级
评注：评注： 根据前一年的业绩来调整当年底薪，以良好的薪酬回报刺激销售业绩。不幸的是，为了让此类模型有效运作，当销售业绩下跌一个或多个等级时，销售管理层也必须降低其底薪等级。而这
几乎注定会引发大量合同终止（辞职）。
36．底薪区间．底薪区间
公司常为销售职位提供单独的薪酬范围。如果底薪占到了目标现金薪酬总额的65%，那么底薪就高到足以参与年度调薪计划。然而，薪酬搭配因销售职位的不同而各异，人力资源部们／薪酬经理需
要创建针对职位的薪水范围。
图5-59所示为薪酬范围架构示例。每年，调薪方案都会依据两个因素给出建议薪酬指导：现有底薪级别中的位置和业绩排名。
图5-59 底薪区间
评注：评注： 底薪区间是最常见的基本薪酬管理方案。然而，大多数销售人员会将注意力放在他们认为对自己的收入最能带来积极影响的激励性薪酬部分上。
37．底薪：总薪酬区间．底薪：总薪酬区间
有些公司每年都为销售人员涨薪。销售管理层通过提薪指导原则来确定涨幅，然后员工会被告知自己新一年的总薪酬数值。根据职位的薪酬搭配，新一年的总薪酬金额被划分为两大组成部分：底薪
和目标奖金。图5-60所示为总薪酬区间示例。
图5-60 底薪——总薪酬区间
评注：评注： 这一方法可以确保工作职位的薪酬搭配保持连贯性。所有在职者拥有相同比率的底薪——激励性薪酬组合。
本章小结本章小结
虽然本章列出的激励公式看起来详尽完备，其实这只是激励公式设计的一角。不同薪酬组合的互相结合能够为销售管理层提供更加多样化的选择，其数目几乎是无穷的。然而，将绩效考核的数目
限制在3个以内可以避免方案设计过于复杂。
第六章第六章
公式构建公式构建
销售薪酬公式的构建全是与数学打交道。幸运的是，它并不算非常复杂，而且容易掌握。首先，我们会了解构建销售薪酬公式的基础知识；然后是独立创收者的销售薪酬的经济学原理。最后，我们
会了解如何为销售代表创建目标奖金佣金和奖金公式。
销售薪酬计算公式基础销售薪酬计算公式基础
付酬比率是将薪酬金额除以业绩金额而得。
通过我们的付酬图（参见图6-1），我们可以看到目标薪酬为10万美元，而其业绩为200万美元。
计算付酬比率的公式（在数学领域又叫做斜率）很简单，只需用薪酬除以业绩，或Α／Β，用计算公式来表达就是：
图6-1 固定佣金公式图
这里是用数字表示的公式：
在这里，我们把薪酬除以业绩的结果，乘以100%去掉小数点，这样就把结果从变成了5%，便于用科学计数法表示。
图6-2是发布给销售人员的固定佣金薪酬方案。
如图6-3所示，为了计算第二（递增或递减）付酬比率，只需用同样的数据，带入新的薪酬和业绩数值即可。
第二付酬比率是通过同样的公式模型进行计算的。第一付酬比率5%的意思是，为第一销售业绩200万美元支付了10万美元薪酬，所以在计算第二付酬比率时要从公式中要去掉这些数字。
图6-2 固定佣金方案
图6-3 直接佣金第二付酬比率公式图
或者实际金额：
减去目标付酬10万美元和目标业绩200万美元，就得出了以下公式，表示为最高薪酬除以最高业绩：
激励方案为不超过200万美元的每一美元销售收入支付5美分的报酬，并为超过200万美元的销售收入按每一美元支付8美分计算。图6-4所示为这一佣金方案。
图6-4 递增梯度佣金方案
200万美元销售收入的业绩，其薪酬为10万美元。销售额为450万美元的业绩，其薪酬为30万美元。
我们会运用同样的基本公式，来为独立创收者和销售代表创建同时包括TI—佣金和TI—奖金公式在内的薪酬计算公式。
创建独立创收者的经济学原理创建独立创收者的经济学原理
独立创收者的销售薪酬方案应当很简单：对所有销售收入都使用同一固定佣金比率。在某些行业，独立创收者的佣金比率设定的十分完善，以至于几乎没有销售管理者想要去质疑它，更不用说更改
它了。很多公司的销售管理层将这一比率数值当做已知常量，直接内置到了企业的财务模型中。然而，就像其他经济学命题一样，市场力量在不断地影响着独立创收者的佣金比率，促使其发展与调整。
谁也不该假定佣金比率会一成不变、无法修改。
正如我们之前看到的那样，独立创收者是独立销售人员，能直接接触客户。独立创收者的经济价值在于他们能接触并影响购买者。公司通过为销售业绩支付佣金的方式来购买这种能力。大多数独立
创收者的薪酬方案包含固定（不变）的佣金比率。独立创收者是不在工资单上的员工，是以合同工或独立商业实体的身份获取报酬的。无论法律关系如何，在为独立创收者设立并评估佣金比率的时候，
总能找到有据可依的理性基础。
独立创收者的佣金比率随行业的不同而有所差异。虽然这么说不完全正确，但是很明显的是：在销售量高的行业，独立创收者的佣金比率往往较低；在销售量低的行业，独立创收者的佣金比率往往
较高。销售管理层应当经常性地对目标交易量进行检查，并据此判断佣金比率是合理，还是过高或过低。在图6-5中，我们可以看到佣金比率随行业平均销售量的不同而变化。
图6-5 独立创收者的佣金比率随行业平均销售量而变化
有一类独立创收者——独立制造商代表，对他们来说失去产品线是一个反复出现的严重问题。公司可以选择更换独立销售代表，也可以使用公司内部的销售团队取代他们。在某些时刻，停止聘用独
立销售代表转而雇佣公司内部销售团队，也许会更具经济价值。
如图6-6所示，对“切换点”（独立销售代表与内部销售团队间的切换）进行财务分析可以找出最适合当下情况的销售覆盖模式。
随着产品线总销量的上升，聘用直接销售团队在经济上越来越具有可行性，尤其是对于正在进行的大宗采购而言。当然，前提是直接销售团队可以建立与买家的关系并成功地替换掉独立创收者。为
了准确地计算切换点，要将直接成本与间接成本都纳入到计算范围内。最后，不要忘了把切换过程中损失的销售额加入到成本因素中进行综合考虑。
图6-6 独立创收者与直接销售团队的销售成本对比
对某些行业而言，历史佣金比率似乎总是一成不变的。在美国的部分地区，住宅房地产行业的佣金比率是房屋售价的6%，支付给售出房屋的销售代理人的实际佣金比率为%。这是因为，有3%被
分配给房源经纪人，3%被分配给销售经纪人。销售经纪人和销售代理人再平分这3%，因此销售代理人的实际佣金比率为房屋售价的%。
某些电子原件细分市场会向独立制造商代表的所有销售收入支付10%的固定佣金。大规模服装市场的佣金报酬可以低至2%，而某些特殊服装市场／厂商的佣金比率高达15%。当然，实际做法可能会
背离这些常规，在市场允许的情况下，实际的佣金比率会上下浮动。
拥有固定的独立创收者佣金比率的行业大多具有以下两种特质之一：要么细分市场非常稳定（例如食品经纪人），要么行业就业水平随市场行情而大幅波动（如股票经纪人、房地产经纪人）。
关于独立创收者佣金比率的前瞻思考关于独立创收者佣金比率的前瞻思考
在遇到下面情况时，我们建议公司考虑对独立创收者的佣金方案进行调整：
●如果独立创收者可以带来大量的边际增长，就提高佣金比率。对单凭一己之力就可以显著推动公司收入增长的独立创收者，要对其做出的经济贡献给予奖励。这时，企业需要为这些新增收入提供
递增的佣金比率。递增的梯度佣金方案不仅是对独立创收者工作的认可，还可以激励更高的销售额、提高销售人员的忠诚度。
图6-7 递增梯度参与率
图6-7所示为独立创收者的递增参与比率。产品代理商（雇主）通过代理销售产品来获取佣金，在这里佣金是售价的5%〜10%。代理商管理者随后会将这一收入与进行实际销售活动的销售人员一起
分割，分割的比率称为“参与比率。”
图6-8所示为用来计算参与比率的方法。
图6-8 递增梯度比率——计算参与比率
图6-9所示为独立创收者——销售人员的参与方案。其中，参与比率是指代理佣金份额中销售人员的那一部分。
第一参与比率计算方式如下：
第二参与比率计算公式如下；
图6-9 参与比率方案
第三参与比率计算公式如下：
在此案例中，参与比率从20%提高到22%再到25%，是为了确保销售人员在额外销售中能够起到至关重要的作用。
●当独立创收者只是因为偶然因素而获得更多销售收入时，应随销量的上升减少佣金比率：当独立创收者只是因为偶然因素而获得更多销售收入时，应随销量的上升减少佣金比率： 虽然递减佣金比率方案在鼓舞士气方面发挥不了任何作用，但在更多销量并非销售团队的努力成果
时，采用递减佣金比率是一个恰当的选择。
●减少经常性收入的销售薪酬积分：减少经常性收入的销售薪酬积分： 如果独立创收者在维持经常性收入方面起到了实质性的作用，那么就将所有经常性收入都计入激励薪酬的计算公式；如果经常性收入是原有销售活动的后续，
并不需要销售人员继续付出工作和努力，那就应当减少经常性收入的薪酬积分或对其进行折算。如果独立创收者的影响力不大，可以考虑在经过一段时期之后，结束对经常性收入的积分计算。
●建立分级的独立创收者方案：建立分级的独立创收者方案： 分级方案可以根据销售人员的业绩、投入、资质、排他性（是否进行与当前雇主无关的销售活动）等提供不同等级的佣金参与率，例如：铂金级、金牌、银牌，或
者等级I、II、III。
无限制收入无限制收入
无限。一家私人控股投资公司的总裁吃惊地发现，最顶尖销售人员即将获得的激励性薪酬是公司预期值的5倍。在经过多年的业绩低迷之后，公司引入了新的管理层团队以重振商业地产部门。通过
使用不封顶的激励薪酬方案，新团队实现的销售收入超出了所有人的想象。但是，现在面临着支付远超原有水平激励薪酬的情况，这位总裁又能怎么做呢？
推荐的解决方案：首先，履行承诺的激励薪酬。好律师不费吹灰之力就可以说服法官确定公司的违约行为。其次，重新设计薪酬方案，对盈利 和薪酬上升空间进行管理。例如，对高销售业绩区间采
用递减佣金比率，或对来自单一订单或客户的佣金收入设置上限。
建立销售代表的薪酬公式建立销售代表的薪酬公式
我们通过与独立创收者同样的基本数学公式来为销售代表建立薪酬公式。
同样，我们用薪酬（目标付酬金额）除以业绩（可获得目标薪酬的理想业绩）得出付酬比率——无论是佣金计算公式，还是奖金计算公式。
我们可以按照下列10个步骤来创建销售代表销售薪酬计算公式：
●第第1步，确认目标现金薪酬总额（步，确认目标现金薪酬总额（TTCC）：）： 从确认该职位的目标现金薪酬总额开始薪酬设计。目标现金薪酬总额等于达到目标业绩时的预期薪酬（底薪加上激励薪酬）。不同公司的目标现金薪
酬总额的数值也不相同。有些公司依照劳动力市场的薪酬水平来确定自己的目标现金薪酬总额，而另一些公司则根据公司内部公平性原则来确定这一金额。目标现金薪酬总额数值反映出公司相互冲突的
各个目标的平衡：如市场比率、内部公平性、成本、未来目标，以及过去的经验。虽然目标现金薪酬总额代表的是针对某一职位的固定数值，但由于底薪的不同或者激励性薪酬在允许范围内的变动，具
体销售人员的实际目标付酬水平会出现较大差异。
●第第2步，确定方案的薪酬搭配：步，确定方案的薪酬搭配： 薪酬搭配将目标现金薪酬总额划分为两大部分，底薪和目标奖金。销售人员在客户的购买决策中越重要（有影响力），底薪所占比重就越低。薪酬搭配以一个分开
的百分数来表示（例如60／40、70／30）。
●第第3步，确立方案的薪酬杠杆：步，确立方案的薪酬杠杆： 薪酬杠杆为优异的销售业绩提供了 很大的收入上升空间。薪酬杠杆使用目标激励性薪酬的倍数来表示。最常见的杠杆为“3×”，也就是三倍于目标奖金（实际收入还
要加上底薪），它限定了优异销售业绩可获得的激励性薪酬的上限。
●第第4步，计算薪酬区间：步，计算薪酬区间： 薪酬区间体现了公司的目标现金薪酬总额、搭配以及杠杆的综合运用。图6-10所示为10万美元的目标现金薪酬总额以50／50的比例搭配，杠杆为3×，可以提供以下薪酬机
会：
最低薪酬（底薪） 50000
目标现金薪酬总额 100000
高业绩薪酬 200000
（100000××3）+50000＝200000
图6-10 薪酬机会的范围
●第第5步，选择绩效考核指标并确定权重：步，选择绩效考核指标并确定权重： 绩效考核指标使销售薪酬方案真正具有实施意义。绩效考核指标因公司和职位而异。恰当的绩效考核指标可以协助公司达成销售目标。为销售薪酬方案
挑选三个或更少的绩效考核指标，然后确定绩效考核指标的权重，权重依据是它们的相对重要性（参见图6-11）。根据这些权重系数，对目标薪酬（5万美元）和高业绩奖金（10万美元）进行分配 [1] 。
图6-11 业绩考核指标与权重
●第第6步，确定适当的配额完成难度：步，确定适当的配额完成难度： 配额的分配要做到让预期比例的销售人员能够达到或超越配额业绩，而剩下的销售人员则达不到配额（参见图6-12）。
图6-12 配额的分配
●第第7步，设立业绩期望值：步，设立业绩期望值： 为每一种业绩考核指标设立业绩期望值：底线、目标和优秀（见图6-13）。所有销售职位的业绩期望值总和应该与公司的总销售业务预测值相等。
图6-13 业绩期望值
●第第8步，分配与业绩期望值对应的薪酬期望值：步，分配与业绩期望值对应的薪酬期望值： 为每一等级业绩水准分配相应的薪酬金额（参见图6-14）。
图6-14 付酬与业绩数值
●第第9步，对每项业绩考核指标进行计算：步，对每项业绩考核指标进行计算： 现在，我们可以对每项业绩考核指标运用激励薪酬公式进行计算了。这个简单的公式再一次出现了：
销售额佣金比率销售额佣金比率
第一佣金比率：从最低薪酬到目标薪酬
第二佣金比率：从目标薪酬到高业绩薪酬
利润佣金比率利润佣金比率
第一佣金比率：从最低薪酬到目标薪酬
第二佣金比率：从目标薪酬到高业绩薪酬
新产品佣金比率新产品佣金比率
第一佣金比率：从最低薪酬到目标薪酬
第二佣金比率：从目标薪酬到高业绩薪酬
●第第10步，发布激励薪酬公式：步，发布激励薪酬公式： 现在，激励薪酬公式可以向销售人员公布了（参见图6-15）。
图6-15 佣金方案
公式构建工作表公式构建工作表
下面出现的工作表，为我们展示了一种构建薪酬公式的统一方法。这些工作表是现今最受欢迎的销售薪酬公式：
1．有底薪的递增梯度佣金
2．有乘数和底薪的佣金方案
3．梯度奖金方案
4．公式比率奖金方案
5．公式矩阵奖金方案
工作表工作表1：有底薪的递增梯度佣金：有底薪的递增梯度佣金
此销售薪酬公式为所有销售业绩提供佣金（见图6-16和6-17）。佣金比率按梯度递增，且上不封顶、下不设限。业绩按销量100%计算。
图6-16 工作表1——有底薪的递增梯度佣金
图6-17 具有底薪的递增梯度佣金示例
工作表工作表2：有乘数和底薪的佣金方案：有乘数和底薪的佣金方案
该销售薪酬方案为所有销售职位提供一定范围的底薪和佣金，不设底线（见图6-18）。本方案采用两种考核指标：销售量和毛利润。毛利是一个关联乘数指标，会对销售量佣金的高低产生影响。销
售量在方案中的权重为70%，毛利润权重为30%。
续表
续表
续表
图6-18 工作表2——有乘数和底薪的佣金方案
工作表工作表3：奖金梯度计算公式：奖金梯度计算公式
工作表3（图6-19）所示为对包含底薪和业绩底线的梯度奖金方案进行计算。
续表
续表
图6-19 工作表3——奖金梯度计算公式
工作表工作表4：比率奖金方案：比率奖金方案
这一奖金计算公式（见图6-20和6-21）为每一百分比的配额业绩提供薪酬。该方案包括底薪和业绩底线。奖金比率表示为底薪范围中值的百分比。当业绩范围较窄而每一百分比的配额都金额巨大
时，使用奖金公式比率计算公式。作为奖金计算公式，不同规模的销售区域为了计算薪酬都通过将薪酬与配额业绩都百分比相捆绑，从而“实现了平等”，而无论实际配额有多少。
续表
图6-20 工作表4——公式比率奖金方案
图6-21 奖金公式比率
工作表工作表5：奖金公式矩阵：奖金公式矩阵
在销售区域规模不一并且销售人员必须从两大相互冲突的考核指标中进行选择时（见图6-22），应当采用奖金公式矩阵。
续表
续表
续表
图6-22 工作表单5——奖金计算公式矩阵
本章小结本章小结
本章运用的数学原理其实很简单，独立创收者获得自己销售收入的一定百分比作为薪酬。只需确定想付出的销售成本，就可以以此为基础制订佣金比率。对于销售代表，管理层要先确定希望他们
获得的薪酬数值以及他们获得薪酬所需达到的业绩，然后再用薪酬除以业绩，就可以得出付酬比率。
[1] 译者注：高业绩奖金为超出目标激励性薪酬（目标奖金）的部分。
第七章第七章
辅助项目：销售区域、配额与积分辅助项目：销售区域、配额与积分
销售薪酬方案是通过与辅助项目——销售区域配置、配额管理以及销售积分——协调运作来发挥作用的。这些辅助项目
不仅对销售任务至关重要，同时在销售管理中也扮演了重要的角色。销售薪酬和这些辅助性项目共同构成了销售业绩管理体
系。销售管理者需要不断地对这些辅助项目进行定义、监督和修改，以便与公司不断演变的销售战略保持一致。销售薪酬方
案的成功，依赖于这些相互依存项目的有效执行。因此，在重新设计销售薪酬方案时，销售管理者必须还要对这些辅助方案
进行审核与修订。
简而言之，这些辅助方案中的每一种都可以通过以下方式对销售薪酬方案的责任范围、绩效承诺以及业绩考核产生影
响：
●销售区域的配置：销售区域的配置： 销售区域的配置界定了销售区域——“责任范围。”销售区域的配置政策为客户分配和再分配提供了
准则。
●配额管理：配额管理： 配额管理确立了业绩期望值——“业绩承诺”。配额管理包含两种行动：配额分配与配额调整。
●销售积分：销售积分： 销售积分界定了销售的成功——“绩效考核”。销售积分明确指定了“谁”“在何时”可赚得以薪酬为目的的销售
积分。
接下来的内容将会探讨销售代表的销售区域、配额以及销售积分的项目实践，而不是独立创收者的。虽然这些概念中的
一部分确实适用于独立创收者，但它们的总体应用范围要更狭窄。因此，我们的重点放在了销售代表身上——他们的销售业
绩可以带来达到并超越目标奖金的收入。
销售区域的配置销售区域的配置
销售管理者会按照区域来划分客户，以达到销售覆盖的目的。最优秀的销售组织会按照客户群的相似性划分销售区域，
以便销售人员能够高效识别客户需求、提供销售讯息，并引导客户做出购买决策。
销售人员因其负责的销售区域的销售业绩而获得激励性薪酬，所以，我们会探讨最初的销售区域配置以及客户的再分配
是如何影响销售薪酬的 有效性的。我们会从最流行的销售区域类型入手，然后讨论在年中进行客户变更的做法——这是一个
在销售管理中需要重点关注的领域。
销售区域的有效配置销售区域的有效配置
销售区域的有效配置是门艺术，它需要对公司经营战略高超的解读、对公司沿革的精准调研分析，以及对客户需求的谨
慎判断。销售区域配置的目标很明确：创建拥有最佳销售投入产出率的销售区域。这意味着要对数十种限制因素进行优化，
在提高销售收入的同时，降低销售成本。有些销售组织为了搜集市场信息和销售数据不惜投入大量资源，目的是创建最先进
的基于数据分析的销售区域优化模型。其他组织则发现，他们会因为区域配置模型变量太过复杂或者资源有限无法这样做；
最终它们选择自己估测、划分销售区域，并随着业绩的开展而进行实时调整。最后，还有一些销售组织沿袭销售区域的历史
划分，这在销售条件没有改变的情况下，是一个理智的选择；但是，如果销售条件发生变化，那这就是冒险的举动。
对销售代表而言，销售管理者试图通过不同的职位头衔来提供均衡的（具有同样挑战性的）销售区域。通过这种方式，
销售管理层寻求区域配置机会均等，以便在职者在获取职位薪酬时也能做到机会均等。
在理想情况下，销售区域应在以下方面实现均等：
●现有客户数目和带来的收入现有客户数目和带来的收入
●潜在新客户数目和可带来的收入潜在新客户数目和可带来的收入
●进行销售的时间进行销售的时间
●客户需求范围的扩展客户需求范围的扩展
●客户访问可行性：旅行距离、销售访问时间客户访问可行性：旅行距离、销售访问时间
当然，没有一家公司能够配置出具有真正均等销售机会的销售区域，因为变量太多太复杂。销售组织只能通过有效的销
售区域配置提供尽可能 均等的销售机会。
虽然销售区域的均衡非常重要，但关注点更为重要。销售组织需要引导销售人员将关注点放在优化学习过程和销售时间
上。有鉴于此，寻求并希望实现均衡的销售组织会通过以下标准中的一个或多个来配置销售区域：
●地理：地理： 按地理区域划分，是最受销售人员欢迎的方法之一。地理区域划分的前提是购买者整体相似度高，并且一名销
售人员可应付一定地区内的所有客户。
●分级／分规模：分级／分规模： 另一种方法是按照客户规模来划分。在分级销售组织当中，一部分销售人员负责大客户销售；另一支
团队负责中等客户；低成本销售资源则对应小客户。分级销售组织最有可能同时按客户和地理来划分销售区域。
●客户状态：客户状态： 这种方法是将销售区域划分为两大类：非客户与现有客户。有时又叫做“猎人与农夫”销售区域，这一配置
允许销售人员将精力集中于单一首要任务上：猎人面向新客户进行销售，而农夫管理现有的客户。
●垂直／行业：垂直／行业： 将客户按照行业类别（垂直）进行划分可使销售人员深入理解一批相似客户的独特购买需求。垂直／行
业销售区域的例子包括金融服务、电信、快速消费品等。
●产品／解决方案：产品／解决方案： 这种配置方案是将当前和目标客户按照产品或用户解决方案划分入不同的销售区域。这种销售区域
划分方法强调的是销售人员对于产品或解决方案的了解。
●项目机会销售区域：项目机会销售区域： 有些类型的销售是机会性的、以客户项目为基础的。与固定的客户销售区域不同，销售管理层会
在这些销售机会出现时将其分配给销售人员，例如向大型建筑项目或工程项目销售设备与服务。销售管理层将这些大项目总
和在一起，界定为项目机会销售区域。
●混搭方式：混搭方式： 许多销售组织综合运用各种类型的划分方法，甚至将多 种销售区域混合在一起，以实现销售覆盖最优化。
最佳的销售区域配置能够有效地利用销售资源。从销售薪酬的角度来看，有效的销售区域配置可为同一职位上的所有销
售人员提供均等的销售机会。虽然这并不意味着完全一样的销售机会，但它确实达成了机会相当这一目的。“机会相当”意味着
在销售人员看来各销售区域的销售机会是相对公平的，销售区域的配置没有让某一区域的销售人员具备太多的优势或者劣
势。
提示：提示： “地理”和“指定”客户销售区域常常同时存在。“地理”销售区域是按空间来划分的，比如像地区、州、郡、邮编或销
售管理者指定的边界。“指定”客户销售区域是按照客户名单来划分的。这两个词汇一起使用为销售任务的指派提供了充分的描
述限定。例如，“你的销售区域包括以下邮政编码地区的所有客户……”，或者“你的销售区域是这张大客户名单……”，或
者“你的销售区域包括宾夕法尼亚州西部的五个郡，但不包括其中的大客户”，或者“你的销售区域包括伊利诺伊州中所有指定
的大客户。”
年中销售区域的调整年中销售区域的调整
销售区域的配置通常发生于财政年度的开始，与新配额及新销售薪酬方案同时推出。与此同时，销售管理层会不遗余力
地实现销售区域之间的平衡，以便优化销售资源的投入产出比。然而，在许多情况下，销售管理层需要在年中对销售区域进
行再次配置。这些年中发生的销售区域改变可能会影响整个销售团队。向一个销售区域中添加或减少客户很可能会增加或减
少薪酬。收入空间的微小变化——无论增多还是减少——有可能无需对薪酬方案做出调整也能被人们所接受。但销售管理层
必须明确地指出年中的销售区域变化是全局性的改变还是临时措施。
年中销售区域的改变可能因各种现实业务问题而导致：
●战略重心的改变：战略重心的改变： 当公司产品战略或客户战略的重心改变，可能需要重新配置销售区域。
●人员变动：人员变动： 人数的增加或减少都会影响到销售区域的划分。变动的原因可能来自积极或消极的经济前景，也有可能是
因为合并和收购。
●客户的变动：客户的变动： 客户开张、迁址以及关闭都会改变客户在某一销售区域内的分布。
●应客户的要求：应客户的要求： 偶尔，客户可能会要求销售人员的变动（对于销售人员不抱有太高的信任）。
●临时变更：临时变更： 如果销售人员被辞退或者销售人员由于休假、疾病或临时指派的任务而无法顾及其客户，其他人可能会被
要求临时对其客户负责。
销售薪酬政策与销售区域的调整销售薪酬政策与销售区域的调整
销售管理层应当努力避免年中薪酬方案的变更。然而，当销售区域发生重大变化时，销售管理层需要对其进行调整。
以下是应对年中销售区域变更的方案示例：
●“如果销售区域的变动对销售机会的影响小于15%，那么薪酬方案和配额不会改变。”
●“如果客户从一个销售区域转移到另一个区域，其任何历史销售或销售积分都不再被记入原有销售人员的业绩。绝不能
有两个销售人员因为同一客户而获得积分。”（参见“销售积分”部分）
●“对于目标奖金佣金方案而言，如果销售区域的改变影响到了销售机会达15%以上，超过15%的减幅将会得到一个最低收
入方案的保护。如果销售机会的增幅超过了15%，则会通过提高目标业绩来对上涨的收入进行调整。”
●“对于目标奖金奖金方案来说，如果销售区域对销售机会的影响超 过了15%，那么配额会进行调整，以匹配销售机会的
预期增减。”
防止客户分配的滥用防止客户分配的滥用
很罕见的情况下，不诚信的销售人员会与销售管理层合谋，操控客户分配，以达到增加自己收入的目的。销售薪酬方案
项目组应发表明确声明，告知人为操控薪酬方案、损害公司利益的法律后果。
销售管理层应当监控客户分配是否存在以下类型的滥用：
●配额的减少：配额的减少： 在有些公司，当客户被从销售区域去除时，会自动降低相应配额。这种情况出现在客户状态发生变化
时，比如工厂关闭的时候。然而，某些人将客户从销售区域去除，其原因并非是合法的客户状态变更，而是因为该客户的销
售业绩太低，因此通过减少配额来达到增加收入的目的。
●利益的上升空间：利益的上升空间： 另一种手段是将客户再分配给某一销售区域，却并不提升相应配额，以便令销售代表获益，这是另
一种舞弊行为。地区销售经理有时会将客户临时或永久地再分配给销售人员，以便在配额没有（得到正确）调整的情况下，
让这名销售人员获得更高的收入。
销售管理层要尽量确保将年中客户的变更保持在最小限度。任何客户的再分配都应当经过多级审批。所有此类变更都应
当在月度报告中写明，给出客户变更的范围以及对每名销售人员造成的当期影响（月度或季度），以及对公司当年度截至当
天的累积影响。
配额管理配额管理
配额管理包含两个组成部分：配额的分配与配额的调整。与客户配置一样，配额的分配——单独配额的建立——应当在
财年伊始进行。进行配额分配的方法有很多，后文中我们会探讨几种最流行的方法。配额调整在财政年 中会因多种理由而发
生。我们会探讨这些情况并给出应对年中配额调整的指导准则。
配额对销售薪酬的影响配额对销售薪酬的影响
配额的影响按照销售薪酬方案的不同而有所差异。对于佣金固定的独立创收者来说，配额可能只不过是一个象征性积
分，标志着预期的业绩，但没有任何财务上的影响。同时，配额也可能是一个佣金比率发生变化的转折点，或者是一个影响
到独立创收者与公司关系的重要里程碑。
与独立创收者相比，配额对于销售代表而言要更加重要。销售管理者利用配额来向所有销售人员分配企业销售目标。对
于目标奖金方案来说，无论佣金还是奖金公式，目标配额都规定这样一种难度：2/3的销售人员可以超过这一数字，而另1/3的
销售人员达不到这个数字。对于梯度公式（递增或递减），配额还是提供公式比率变化的转折点之一。
对于目标奖金佣金方案而言，平均销售区域配额为确立佣金比率提供了计算依据。对于目标奖金激励方案而言，配额在
均衡不同规模的销售区域的收入潜力方面扮演了核心角色。此外，在目标奖金激励方案中，配额是薪酬公式不可或缺的一部
分。因此，配额必须精确——如果它们很容易达到，就会发生过度付酬的情况；而如果配额太高，则会付酬过低。
提示：提示： 公司对于预期、计划、目标和配额这些词的用法不一样。然而不管怎样，这些词描述的都是基于目标的数字。在
有些公司，管理层对这些词的使用是可以互换的。而在另一些公司，这些词各自拥有特定的含义。大多数公司使用预期和计
划来描述全公司范围的销售任务。“下一财年的预期销售值将达到8亿7千5百万美元。”或者“我们的计划是实现8亿7千5百万美
元销售额。”；另一方面，目标和配额都经常用来描述个人或销售团队的业绩目标。“你负责区域的销售配额是260万美元。”销
售预期确立了公司的总体销售指标，而配额分配则会将这一预期值通过个人配额传达给销售人员。
配额的分配配额的分配
公司通过多种配额分配办法来将公司的业绩预期值分配给销售人员。配额分配方法具有将分析性工具和流程方法相结合
的特征。从分析角度来看，有些配额分配方法很少使用市场潜力数据，仅采用上年的业绩作为当年的配额。其他一些公司投
入大量的资源去考察销售区域的潜力、销售区域市场份额、客户增长率以及客户情报，并以此建立销售分析模型用于分配配
额。从流程角度来看，存在着相似的极端情况。在有些公司，销售人员并不参与配额分配的过程，只是接收配额数值。而在
另一些公司，有大量的实地人员参与到配额分配流程，包括销售人员和现场销售管理者。
最流行的配额分配方法如下：
●自上而下／算法：自上而下／算法： 对于产品销量增长与经济周期挂钩的行业，以及拥有众多客户的行业（客户数量庞大，以至于无从
掌握个体购买行为），自上而下／算法是分配配额的最佳方法。管理层通过历史数据和经济预测值来创建数学模型算法，用
于分配配额。
●自上而下／协商分配：自上而下／协商分配： 与公司同仁一起协商并决定配额的分配。销售副总裁（VP）与区域经理（RM）碰头，协商将
销售的配额分配给各个RM。区域经理再与下属的地区经理（DM）会面。通过与DM合作协商，RM将自己的配额在DM之间进
行分配，这一过程沿着组织机构图向下不停延续，直到该流程将所有的业绩预期值分配到每一名销售人员的头上。
●自上而下、自下而上：自上而下、自下而上： 第三种方法以自上而下的配额分配和自下而上的配额预期并行开展。这一过程会生成两种配额
分配意见，然后通过协调流程协助对这两种配额分配方案进行整合。
●客户计划：客户计划： 由少数大客户组成的销售区域采用客户规划的方法来设定配额。大客户销售人员最有资格协助构建针对自
己负责的大客户的销售预期值。通过编撰客户商业计划，大客户经理将该销售预期值提交给最高销售管理层审阅、进行调
整，并最终确定该销售区域的配额分配。
大多数公司都需要多种配额设定方法相结合来全面分配公司的预期值。
“放任式放任式”配额配额
●还有一种配额分配方法，那就是不分配配额，不去指定个人配额分配值。还有一种配额分配方法，那就是不分配配额，不去指定个人配额分配值。 相反，销售管理层根据实际销售业绩创
建销售人员的百分位数排名。以百分位数排名为基础，通过公式计算目标激励薪酬。所以，在这种方法中没有配额。然而，
该方法有几条应引起注意的缺陷。
首先，销售管理没有为组织和个人提供有意义的业绩目标，这会削弱其领导者的权力。
其次，销售人员不知道自己业绩好坏，直到看到排名。他们必须等自己的排名出来才能对自己的业绩优劣有所了解。
最后，这会带来内部的竞争氛围，销售人员彼此心照不宣地相互竞争。
配额分配中的特殊问题配额分配中的特殊问题
以下是配额分配中会出现的问题：
●分配过量／分配不足：分配过量／分配不足： 有些销售管理团队故意在配额分配过程中分配过量或分配不足。如果个人配额总和超出了公司
总体预期目标，就会出现分配过量的情况。推行这一做法的销售领导层认为额外的配额起到了缓冲作用，有助于确保销售团
队在出现诸如客户变动、产品问题或销售人员流失等意外事件时也能实现自己的指标。分配不足有时也叫缺口，与分配过量
恰好相反。销售领导层并没有把公司的预期值完全分配下去。这样做有许多原因，最常见的原因是避免由销售人员承担公司
管理层指定的不现实的预期值。另一原因则是避免把不可预见的大额订单分配到个人配额中。不过，这些不确定的大订单仍
会保留在个人配额之外，但常常分配给 某个销售经理。
不论出于何种原因，如果销售领导层选择了过度分配或分配不足的话，他们就在拿自己的个人信用和配额可信度来冒
险。总有一天，销售人员会发现自己的配额并非真正的配额，而是可以调整、质疑和妥协的。
●季节性：季节性： 有些销售周期具有很强的季节性，全年的销售业绩会随季节出现很大波动。如果业绩和薪酬周期与季节性波
动一致，那么销售管理层就需要分配经过季节性调整的配额。
●市场的不确定性：市场的不确定性： 市场不确定性——潜在的高增长或大幅衰减——会令配额分配更成问题。解决方法是：缩短业绩周
期或采用移动平均值。如果销售管理层缺乏市场预见性，无法设立恰当的年配额，那么缩短配额的业绩周期会有帮助。不要
采用12个月的配额，而是设立6个月的配额，甚至季度配额。另一种方法是采用移动平均法，通过前3个月的实际业绩乘以调
整系数（上下浮动），以此计算下一业绩周期的配额。
●销售周期长：销售周期长： 销售周期长为配额的分配带来了另一个难题。如果销售周期超过了12个月，年度配额就不适用了。这
时，最好的办法是转而采用基于销售事件的激励方案，在这里，薪酬与销售事件（例如，签订合同）相捆绑，而不是配额业
绩。
●周期性巨额订单：周期性巨额订单： 有些销售模型是把可预见的销售订单与不可预见的巨额（大宗）订单组合在一起。最好的方式不是
把这些巨额订单放到配额之中，而是为这些订单制定单独的薪酬公式，对超过特定金额的部分使用递减比率。这一单独的方
案可以通过要求销售人员熟记大宗订单内容来进一步进行强化：如果没有对大宗交易事先牢记在心，那么此订单的激励性薪
酬就会低得多。这一规定印证了这一逻辑：“如果你对某一订单所涉及的内容并不了解，那么你就不大具备对此购买行为的影
响力……因此，你的薪酬应当与你的影响力大小相符……不应当太高。”
●新产品：新产品： 在每一财年伊始，产品管理层可能会有新产品发布的计划，是否能够精确预测这些新产品的发布会影响到配
额分配过程。如果发 布日期精确无误，并且销售业绩预期是现实可行的，那么销售管理层应当将这些新产品加入到配额之
中。如果发布日期没有确定，或者预期的销量尚未确定，那么就应当将这些新产品从配额中去掉。给它们安排单独的发布激
励薪酬（一种附加激励薪酬），这一方案会在业绩周期结束时失效。然后，利用已获得的产品销售信息，将这些新产品加入
下一个业绩周期的配额当中。
配额分配为销售领导层提供了管理业绩的机会。配额分配需要年复一年的不断调整和改进。
年中配额调整年中配额调整
大多数公司都需要考虑在年中对配额进行调整。就像年中客户调整一样，年中配额调整也需要进行全面性或暂时性调
整。销售管理层通过实现公司预期值来谋求配额分配的公平性。有些年中调整会带来更高的配额，但更多对年中调整的呼吁
恰恰相反，导致配额下调——却没有对收入机会进行相应下调。
结构复杂的销售组织常常会进行年中调整，但是需要将此类调整用以下限制性规定加以规范：
“除非销售机会变化超过15%，否则不得进行任何配额调整。”
“可以针对销售人员影响力之外的因素变化进行配额调整，但不包括与客户购买行为、市场走势、竞争对手行为、公司采
购以及公司条款有关的因素。”
“如果没有对其他配额进行相应的调整以抵消配额变化的影响，就不得进行配额调整，无论是上浮还是下调。”
“任何配额调整都必须通过所有区域经理、首席财务官（CFO）以及销售副总裁的批准。”
“不得回调，不得在除财务季度伊始之外的任何时间进行配额调整。”
大多数公司都需要进行配额调整，对配额调整做出限制可以凸显配额的重要性，避免出现不必要的可疑配额调整要求。
进行年中调整进行年中调整
有时候，销售管理层需要做出年中配额调整。以下是必须进行年中调整的一些理由：
●经济形势的重大变化：经济形势的重大变化： 无论经济走向是积极上升还是严重衰退，销售管理层都可能需要调整配额。面对重大经济变化
时，全面调整配额可以重新确定业绩和付酬预期值。对其最佳应对方法是终止现有计划，清偿当前方案下所有法律义务要求
的付款，然后启动经过合理调整的新方案。
●客户的变化：客户的变化： 无论是出于合并、收购、重组，还是客户分配微调的原因，如果这些变化对业绩机会的影响超过15%，
就可以进行配额调整。
●汇率与定价的变化：汇率与定价的变化： 因汇率波动或公司定价决策导致收入价值变化时，应当进行相似的补偿性配额调整。
●不可抗力因素：不可抗力因素： 大多数销售薪酬方案都认可因不可抗力因素引发的配额调整，例如重大天气灾害。
总之，有些配额调整是必须的，但需要将这些调整加以限制，这样才能保护配额管理流程的完整性。
销售积分销售积分
销售积分的确定是在销售人员获得销售业绩的时候。我们会探讨销售积分的参与资格、积分时间以及积分调整。
销售积分的参与资格销售积分的参与资格
谁应当因为销售而获得积分？答案应该很简单：销售人员——成交的个人……对吗？在拥有单一销售团队的销售组织中
推行这一资格条件定义相对轻松。然而，在具有多重渠道、交叉覆盖销售专家以及团队销售的大型销售组织中，对销售积分
资格的定义就会变得模糊许多。
销售积分有三大类：
●销售人员的销售积分：销售人员的销售积分： 把积分给予那些直接与客户接触并说服客户采取购买行动的销售人员，可以简化销售积分的流
程。影响客户采取购买行为的单一销售人员应当获得100%的销售积分。如果有两名或更多的销售人员对客户施加了影响力，
那么这些销售人员可以通过预先指定的比例去分享这一销售积分。在目标奖金计算公式设计中，销售管理层可以对两名销售
人员同时计分，但必须对每一名销售人员进行相同的配额提升，以补偿双倍积分。这样一来，虽然销售积分被重复计分了，
但它并不会提升付酬金额。
●垂直销售积分：垂直销售积分： 垂直销售积分指在实地销售管理层中为销售结果计算积分。这种操作获得接受和承认，是合理的，也
不会被认为是双重计分。
●水平销售积分：水平销售积分： 水平销售积分为非销售主力的人员提供了销售积分。从真正的经济学意义上讲，这种形式的销售积分
会带来额外的双重成本。销售管理层常常利用这种双重积分来协助现场销售战略。销售积分常常被奖励给辅助销售的人员，
例如产品交叉覆盖专家和售前支持人员。举例说明，区域产品交叉覆盖专家可以因所有该区域的销售收入而获得销售积分，
不论他是否参与某一特定的销售工作之中。同样，售前支持专家的积分也是以双倍销售积分来支持整个销售策略。在这两种
情况下，销售管理者都有意识地为同一笔销售向多人进行了奖励。在这些例子中，水平销售积分可以推动销售人员与销售辅
助人员之间的合作。
精心设计的销售积分资格政策将会减少以下销售积分的错误：
●区域所有权：区域所有权： 销售人员并不拥有客户。他们销售给客户的所有产品自动获得销售积分。但某些销售可能会来自另一独
立于销售人员的销售渠道。这时，销售人员并不因这些销售而获得积分（作为区域所有者），尤其是那些他们没有施加影响
力的销售交易。
●绥靖付酬：绥靖付酬： 销售管理者希望实地销售部门能够协助打通新的销售渠道（例如电话销售）。为了赢得来自现有直接销售
渠道的支持，销售管理者不恰当地对双方重复计算了积分。
●年金业务：年金业务： 销售薪酬的总原则就是“只对交易付酬一次”。对几年前发生的、现已由合同约束并由客服部门管理的销售
交易提供现有销售积分，是对激励性薪酬的低效运用。
销售积分的计入时间销售积分的计入时间
销售积分的计入时间指的是：销售管理层认可的某一项销售可以计入销售积分的时间。在销售／购买过程中有几个点可
以计算积分。当客户确定购买时，销售管理者当即计入该销售人员获得的积分，因为他不希望销售人员再继续关注那份订单
了。在整个购买过程中，销售管理者可以在好几个时间点认可销售积分：
●指定产品：指定产品： 某些行业在销售行为发生之前就已认可该项销售。客户在为他们的产品购买零部件时，会指定某个供货
商。比如，指定在对其所需的半导体器件的设计胜出者为供货商，或是指定建筑材料用于长期大型商业项目。在这里，虽然
客户并没有下订单，但已经确立了订单的发生。一些销售组织允许将指定行为用于计算销售积分。
●预订：预订： 当公司接收到订单时。许多销售组织在预订时，尤其是当订单几乎不可能撤销、需要客户跟进或是需要提供全
面安装支持时，计入销售积分。
●开发票／发货：开发票／发货： 大多数公司会在发货的同时开具发票。这时，会计 系统认可这笔订单是应收账款。如果在预订与开发
票／发货之间的时间段，订单会被改动或取消的比率很高（超过5%），可将发票／发货视为销售积分的计入时间。
●安装／客户收货：安装／客户收货： 购买流程的下一步是安装或客户收货。大型采购通常需要由客户在支付发票之前签字认可。如果销
售管理层希望销售人员参与到客户的认可当中，那么就可以在安装／客户接受的时候为了销售薪酬计算积分。
●客户付款：客户付款： 购买流程的最后一步是接到客户付款。大多数公司在这之前已经认可了销售积分，但对于客户付款可能出
现问题的销售环境，当公司拿到付款时再计入销售积分才是明智的做法。
●组合方式：组合方式： 比如有些公司将积分对半切分，一半在下订单时发放，另一半在安装时发放。
销售积分的计入时间应体现对销售人员参与程度的期望。一条规则是：“如果你不希望他们继续参与到销售流程之中，那
就给他们计算积分。”
销售积分的调整销售积分的调整
大多数销售薪酬方案都是为净销售额（扣除销货折扣和退货金额）付酬。如果销售利润没能完全兑现，那就不应给销售
人员付酬。因而，在计算激励薪酬之前，应当扣减退货部分。
此外，有些销售组织还会扣减逾期一定天数（例如90天或120天）的应收账款。一旦超过了这一截止日期，公司就会拒绝
计算该销售积分，即使公司最终收到了款项。
为外部销售数据付费为外部销售数据付费
承担开发最终用户业务职责的间接销售人员，面临着一个独特的挑战：获得自己参与的销售活动的积分。例如，通过分
销商和增值经销商销 售个人电脑和软件的销售人员并不直接为最终用户开立订单：他们与分销商合作，协助通过分销商的销
售团队来推广产品。此外，他们的市场开发职责包括对最终用户进行电话访问，但他们并不填写订单，而是把这个机会推荐
给渠道合作伙伴，由后者接手完成订单。制造商的销售管理层希望对渠道销售代表的工作给予奖励。然而公司缺少来自分销
商的销售积分信息，即哪些产品卖给了哪些客户。此类信息叫做外部销售信息。当然，渠道合作伙伴拥有这一数据；但它们
并不愿意与制造商分享这一数据。为什么？他们并不希望制造商与最终用户直接建立联系，从而丢掉宝贵的客户。不过，许
多制造商会与其渠道伙伴协商，通过对产品采购反向付费或提供折扣来换取外部销售数据。
销售积分的审核销售积分的审核
销售管理者应当事先设想到的是，实地销售团队很可能会提出一些其无法预见、也不在公司销售积分政策规定范围内的
积分要求。但在没有得到高层销售经理批准的情况下他不应批准这种不在公司规定范围内的销售积分。销售经理应当与财务
部门成为搭档、开展合作，进行对销售积分操作的年度审核。
“滚动死亡滚动死亡”——新的销售积分协议新的销售积分协议
一家电话号码簿公司的总经理困惑地了解到，某个销售团队的工会（这本身就很罕见）希望减少销售人员的薪酬。过程
是这样的：在最后签订的合同中，工会与公司协商，将销售积分的计入时间从收到付款时改为预定产品时，这是工会寻求的
有利条件。为了保护公司利益，合同中还增加了一条附属条款：如果客户取消或减少订单，销售人员需要偿还所有已得佣
金。因为客户的实际付款金额可能会比下订单的金额小得多，一些销售人员开始把大量付酬责任转嫁给公司。之所以被称
作“滚动死亡”，是因为这种方式把绩效考核周期转移到了下一个周期。许多销售人员希望取 消合同中的这一条款，甚至宁愿
为此接受减薪的条件。
推荐的解决方案：推荐的解决方案： 由于订单与付款之间的诸多变化，最合适的解决方案是重新回到之前的方案，即在付款时计入销售积
分，而不是在下订单的时候。
本章小结本章小结
销售薪酬是与销售区域配置、配额管理以及销售积分等重要的销售管理方案一起协作共同发挥效用的。在对销售薪酬
进行重新设计时，销售管理层必须同时对这些方案加以考虑。复杂的大型销售组织必须小心对待，不要让这些方案与销售
薪酬方案的重点相违背或抵消，同时还需要谨慎对待这些方案的支持方案。当对这些方案进行恰当的整合之后，它们的每
一项都有助于成就一个有效的销售业绩管理方案。
第八章第八章
难以计算薪酬的销售职位难以计算薪酬的销售职位
对大部分销售职位来说，能够很容易地进行业绩指标和目标的分配，并接受精心设计的销售薪酬方案。然而，还有许多
销售职位难以计算薪酬。本章探讨了这些职位类型并提供了可能的解决方案：
●渠道销售代表
●销售周期长的巨额订单销售人员
●业务拓展——规格销售人员
●战略大客户经理
●临时业务团队
●新客户销售人员
●客户经理
●交叉覆盖专家
●新聘员工
●分支经理
●内部客户经理
●销售与服务交付人员
●产品专员
渠道销售代表渠道销售代表
渠道销售代表（有时也叫渠道经理）面向渠道伙伴销售，后者再面向最终用户或第二梯队渠道伙伴进行销售。
●问题：问题： 大多数公司更乐意通过渠道伙伴的“售出”收入（即渠道伙伴作为卖家的销售行为）来衡量渠道销售代表的业绩
和报酬，然而这一数据并不容易拿到。虽然渠道伙伴需要向公司提供这一信息，但某些合作伙伴将自己的客户视作“行业机
密”，不想将其提供给供货商。进一步讲，为了对计算薪酬有价值，公司通常想要商铺这一级别的数据。该数据可以让销售管
理层对在当地商铺工作的销售人员的销售业绩给予奖励。卖给渠 道伙伴的“售入”指标不那么有用，虽然可以鼓励渠道伙伴过
度的“填充库房”行为，但这对于双方来讲都是不健康的。
●解决方案：解决方案： 我们推荐的解决方案是从渠道伙伴那里收集售出数据。这需要不懈的努力、对分享信息的严格保密，有时
还需要提供财务回报来鼓励渠道伙伴提供信息。对于拥有多家商铺的客户，根据销售渠道代表的总销量和业绩达标的店铺数
量给予经济补贴。在这种情况下，关联设计效果最佳。有些渠道伙伴可能不会提供固定销售周期的售出数据，而是季度或年
度的周期性汇总数据。这时，销售薪酬方案可在收到渠道伙伴的信息之后，为售出提供激励性奖金。但是，如果没有售出数
据的话，留给销售管理层的“后备”解决方案就很有限了。这些不那么有效的选择之首便是使用“售入”（销售给渠道伙伴的）数
据对渠道伙伴的售出数据进行估算，并在年底提供年度奖金。另一种方法是对围绕渠道伙伴的实地销售资源整合并进行奖
励。虽然可能无法获得单独商铺的数据，但可以根据渠道合作伙伴的总体业绩对整个团队提供集体奖励。最后，有的组织压
根就不看售入或售出数据，而是考核产品分销和投放情况。对于快速消费品公司来说，产品的分销是产品在零售通路的最广
销售范围。投放描述了产品在最佳货架摆放的比例。销售管理层可以对这两个指标加以确认并综合运用多种考核技巧来进行
奖励，例如自行汇报、照片取证以及管理者的观察等。
销售周期长的巨额订单销售人员销售周期长的巨额订单销售人员
在有些公司，部分销售人员负责的特大型订单的销售工作，这需要一个长期销售过程。这些订单金额可以从数百万美元
一直到数亿美元。销售周期从12个月到24个月不等，甚至更久。
●问题：问题： 面对销售周期长的巨额订单是，传统的基于配额的销售薪酬方案往往无效。配额很难设定，订单规模与客户承
诺日期也很难判断。在试图采用传统销售薪酬方案时，销售领导者不得不通过有条件的条款、销 售积分的限制和封顶方式来
强化这些方案。
●解决方案：解决方案： 如果配额不能确定，那么最好放弃使用配额。更好的做法是采用签署合约奖励。签署合约奖励可以在成交
的时候提供报酬。其激励方案对较大的订单提供逐渐增多的报酬。如果合约在未来需要更多的销售确认步骤，那就将报酬金
额在预订和未来付款（或开具发票）之间进行切分。传统的切分比例是在预订时支付50%，在收款时支付另外50%。如果订单
能带来持续收入流，那就在预订时发放签约报酬，并在接下来的12到24个月中提供逐级减少（下降）的佣金比率。最后，对
你的公司来说“交易预见性”是否重要？因为日程安排的缘故，大多数制造商需要提早预知一切可能出现的巨额订单。这时销售
管理层可以推行“交易注册”项目，销售人员必须指明所有可能出现的销售机会。经注册的交易才能获得全额报酬，而未注册交
易只能得到缩水的较少报酬。
业务拓展业务拓展——规格销售人员规格销售人员
业务拓展人员对客户施加影响，敦促其购买，但并不亲自下订单。相反，客户会通过渠道伙伴下订单。规格销售者是业
务拓展销售人员中的一类，他们对工程师施加影响，“指定”公司的产品加入最终整合解决方案。例如，供热与空调制造商会对
建筑师施加影响，将自己的产品指定用于新公寓楼的建设。新建筑的所有者或承包商会通过授权分销商来采购该产品。类似
的销售流程也出现在电子零部件的销售过程中：电子元件分包组装线销售人员会对工程设计团队施加影响，指定公司产品被
采用到装配线上。如果制造商仅从符合资质的分销商（而不是授权分销商）那里采购这些分包组装线的话，企业可能无法得
知采购制造商的采购规模。
●问题：问题： 很难对业务拓展——规格销售者通过销量来进行奖励。虽然公司会知道面向特定渠道伙伴的总销售额和销量，
但公司无法精确地知晓业务拓展——规则销售者对这些成果的贡献。在这种情况下，单独的销量 业绩对于激励方案而言是一
个无效的考核指标。
●解决方案：解决方案： 业务拓展——规格销售者方案提出的难题是如何对客户的影响力提供奖励。如果不能将销售成果与业务拓
展者挂钩，为了计算薪酬，只能采用公司备用考核指标了。有的企业管这些特定指标叫做“设计成功”（design-wins）。薪酬方
案可能由以下设计要素构成。1号备选方案是对达到设计成功目标的销售人员给予奖励。与MBO（目标管理）或KSO（核心
销售指标）相似，管理层可以对目标设计成功进行分配和奖励。以季度为基础的部门业绩总销量可以提供额外的激励收入。
对于实际销量可以回溯到预先注册的设计成功的销售人员，销售管理层可以为经过确认的销售活动提供一定的佣金比率。该
报酬应从公司的总销量业绩激励报酬中扣除。
战略大客户经理战略大客户经理
战略大客户经理负责最大的公司客户。公司的这一职位可以有不同的头衔，包括公司客户经理和企业客户主管，有的时
候也叫大客户总经理。
●问题：问题： 战略大客户经理的职责不适用基于配额的销售薪酬方案。很多情况下，战略大客户经理可能只负责一个或两个
客户。每一个大客户都有独特的客户需求。无法用简单的激励薪酬公式去精确计算战略大客户经理的职责范围。
●解决方案：解决方案： 最好将战略大客户经理看成业务经理，负责外部资产。作为公司资产之一，这些大客户需要多方资源来满
足其需求。公司和该大客户之间的关系常常比较复杂，涉及公司的很多方面，包括售前支持、客户服务、合同部门、供应链
以及采购人员。战略客户经理就像“四分卫”一样，管理着这些至关重要的公司资源。因此，应当将战略大客户经理的一部分收
入与持续的营收、现有业务的流失和可持续增长相挂钩。激励方案也应当对能够提升利用率、渗透率和搭配销售并预先制定
的成功“客户 计划”进行奖励。最后，战略大客户经理应当为每个大客户都编制年度销售计划。销售领导层应对这些大客户销
售计划进行季度评估，并依据不断变化的客户需求做出调整。这一销售计划还应当明确界定客户服务及客户沟通活动的完整
范围。典型的激励性薪酬划分为：50%与现有收入增长挂钩，35%与销售计划挂钩，而剩下的15%与客户销售规划及行动成果
挂钩。
临时业务团队临时业务团队
为了抓住重大销售机遇，销售管理层尝尝会组建临时业务团队。销售管理层会根据客户购买需求对团队进行配置。为了
应对迅速出现的机遇，有能力的个人经常会被灵活的指派到多个团队中。
●问题：问题： 临时业务团队成员为机会性销售服务。这些销售机会往往以无法预料的方式出现。典型的以配额为依据的销售
薪酬方案对于此类销售无能为力了。配额无法设定，在不同的销售机会中团队成员的销售职责也会产生变化，这令销售成果
的分配成了问题。
●解决方案：解决方案： 由于这些业务团队是协作性的，所以最佳方案是对集体业绩进行奖励。这意味着激励方案会根据当月、当
季或当年的销售业绩来计算薪酬。每一职位都有机会拿到目标奖金。薪酬方案会根据总销售业绩提供目标奖金。另外作为可
选方案，个人还可凭杰出的销售贡献拿到特别奖金。管理者和团队成员都可成为特别奖励薪酬提名候选人。
新客户销售人员新客户销售人员
新客户销售人员不负责现有客户，而是将时间花在将潜在客户转变为现有客户上。他们常常将注意力放在最大的机会点
上。他们经常被称作“猎手”，工作就是“俘获并释放”。也就是，他们“俘获”新客户并将他 们“释放”给客户管理团队。
●问题：问题： 大多数销售薪酬方案奖励的是收入业绩。那么对新客户销售人员进行考核与奖励的最佳方式是什么？激励方案
应当为新客户数量、新客户最初收入或未来收入而对其进行奖励吗？
●解决方案：解决方案： 第一步是记下“新客户”的定义，因为许多客户在过去已购买过产品或服务。所以，将新客户定义为“在过去
12个月内没有购买过的客户”并非没有道理。接下来，管理层必须决定谁最适合发展新客户。举例来说，如果新客户需要由新
客户销售人员花费心思“培养”，那么新客户销售者应当保留客户所有权，直到该客户达到一定的购买业绩。销售激励性方案应
该对新客户的销售收入进行奖励。一旦达到预先决定的时间点——由累计销售量或者时间长度决定——客户经理会将新客户
转交至客户管理团队。为了协助这一步的顺利实施，激励方案可以提供“毕业”奖金，奖励这一客户的转移。一个不推荐的解决
方案是在移交日期之后再提供额外销售积分，这一不当措施可能会导致新客户销售人员与接收方客户经理之间的摩擦。接下
来，如果不需要来自新客户经理的进一步销售支持的话，新客户会被立即转交给客户管理团队。这时，激励方案可以对新客
户经理接收的每一名新客户进行奖励，有时俗称“得到新的励章”。在这种情况下，激励方案将使用（基于对新客户实际销售额
的估算的）新客户付酬计划表来提供激励薪酬。
客户经理客户经理
客户经理的首要职责是保有并提升来自指定现有客户的收入。销售管理层对于新客户几乎没有任何销售要求。
●问题：问题： 常见的错误是因现有客户销量的净提升额而对客户经理进行奖励。不幸的是，这一指标掩盖了负面的客户流失
量，“流失”就是指业务的丢失。还有，现有客户经常会提供机会，可以提升来自于非采购产品 及新产品的销售量，而且在现
有客户内部也可能会出现新的需求购买点。然而，经常会出现对现有收入的保护过分重视，忽略了占有率和新客户销售的情
况。
●解决方案：解决方案： 为了确保业绩的均衡，激励方案需要考核诸如客户流失率、产品搭配以及新购买者（来自现有客户内部）
销售收入等指标，并对其相应进行奖励。为了克服现有的收入不对称情况，激励方案需要对收入指标付酬进行修订以保证一
个或多个战略目标的达成。例如，如果减少现有业务的客户流失非常重要，那么可以降低首要的净销售额指标的激励薪酬。
这可以确保第二战略性考核指标——减少客户流失率——得到客户经理的更多关注。
交叉覆盖专家交叉覆盖专家
销售组织通过交叉覆盖专家对实地销售者提供支援。产品交叉覆盖专家与现有销售团队协作，推销难以出售的新产品。
市场交叉覆盖专家与现有销售组织以原有方式进行合作，协助其在新的、不同的垂直市场上的销售。交叉覆盖专家并没有被
分配客户。但他们确实有配额——不是产品配额就是垂直市场配额。大多数交叉覆盖专家都是在实地现场工作的——销售管
理层为他们分配了销售大区或者销售地区。交叉覆盖专家的成功取决于团队中大多数销售人员能够成功出售重点产品或打开
新的垂直市场。销售领导层最终目标是，一旦所有销售人员可以在没有交叉覆盖团队的协助下，成功地出售产品或渗透进入
目标垂直市场，就废除交叉覆盖这一职位。当然，新的交叉覆盖人员会在新产品或新市场需要重点关注时再次出现。
●问题：问题： 交叉覆盖专家激励方案设计不当之一是：对整个销售地区的指定产品或指定市场的总销售业绩进行奖励。这一
方案会鼓励交叉覆盖专家只与那些最有可能协助他们达成销量指标的销售人员进行协作。其结果 就是交叉覆盖专家的时间分
配非常不均衡，他们不是与所有的销售人员协作，而是将自己的大部分时间花在了“大牌选手”身上，而并没有全力支持其他销
售人员。这一设计错误会耽误销售团队对新产品或垂直市场的关注与投入。
●解决方案：解决方案： 为了纠正交叉覆盖专家对时间的滥用，激励方案需要同时对总销量以及实现销售任务目标的销售人员数量
进行奖励。效果最好的方案修订办法，是依照销售人员之间的业绩均衡与否，来对交叉覆盖专家的激励性薪酬进行增减。
新聘员工新聘员工
新聘员工要么被分配入现有的销售区域，要么被分配到发展中的销售区域。销售管理者希望这些新任命的销售人员能够
迅速实现销售目标。
●问题：问题： 销售的困难程度会影响新聘人员获得工作产出所需的时间。薪酬方案应对销售业绩提供奖励，但不要过于苛刻
地逼迫新聘人员创造业绩。如果薪酬方案底薪比例很低，而获得客户并达成交易的时间又很长，那么新聘人员的离职率可能
会高于预期。
●解决方案：解决方案： 向新聘员工提供“起步”薪酬有以下几种选择。
选择1：不做保证。当销售管理者为新聘销售人员分配了现有的或新的销售区域、销售提升时间非常少、底薪至少为目标
薪酬的70%时，无须做出任何类型的保证（选择2和3）。
选择2：固定日期保证。在底薪低于目标薪酬的70%，并且几乎没有销售提升时间的情况下，向新聘员工保证75%的目标
奖金，同时为此保证设定一个截止日期，截止日期的设置应与销售提升时间相一致。在保证有效期间，如果激励性收入超出
了担保额，允许销售人员保留这些超出保证范围的额外收入。
选择3：逐级减少的保证。使用预先制定的“逐级减少”保证，配以 比70/30薪酬搭配更积极的方案。其保证额会随时间自动
逐级降低，通常每月为一级，直到保证为零。这可能会需要3到6个月的时间，具体时间长短取决于新聘人员的预期提升时
间。
分支经理分支经理
分支经理在销售的同时也监管业务。分支经理要负责公司指派的客户名单，同时还要监管一支销售团队。
●问题：问题： 分支经理需要权衡其自身销售工作与监管直属员工之间的时间分配。
●解决方案：解决方案： 销售薪酬方案必须有助于均衡这两种职责：个人业绩与下属业绩。奖励方案应当将这两种考核指标通过设
置障碍联系在一起。我们推荐的销售薪酬方案是：当只实现单一指标的配额时，停止配额业绩之外的激励性薪酬计算，直到
两种考核指标都超出配额。
内部客户经理内部客户经理
内部客户经理为没有分配给销售人员的客户提供销售与服务支持。内部客户无须说服性销售。销售领导层会将这些客户
正式分配给内部客户经理或者资深主管。
●问题：问题： 内部客户经理也会像销售人员一样开展工作。不过一般情况下，他们会将绝大部分时间放在解决客服问题上，
以此来确保现有客户的持续购买。通常来讲，内部客户经理也有销售配额。但是，内部客户的销售量非常大，要比分配给销
售人员的配额大得多。如果管理层为内部客户经理提供了销售激励方案，那么公司很可能会面临为与销售影响力不成比例的
业绩付酬过多的情况。
●解决方案：解决方案： 由于内部客户经理确实提供了一定程度的现有客户销售 量，所以销售管理层应当为其提供中等程度的激励
方案：付酬搭配可以是90/10，使用2x薪酬杠杆，薪酬封顶；50%的激励性收入与销售收入业绩挂钩，另外50%与KSO挂钩。
年度付酬比较适合。
销售与服务交付人员销售与服务交付人员
销售与服务交付人员向客户推销解决方案并负责交付服务。
●问题：问题： 因为这些职业人士是在销售，为销售结果提供激励薪酬合情合理。然而，他们也需要为其客户提供服务——按
时按预算进行交付。销售激励可能会干扰这些专业人士有效地与现有客户进行协作。
●解决方案：解决方案： 最好是不要向这些专业人士提供销售激励方案，对交易时间或交付收入进行奖励可以提供更为恰当的激
励。如果销售者不负责交付而是将客户“释放”给客户沟通经理，那么提供与最初项目／订单价值挂钩的激励薪酬可以对这些销
售者进行更有效的奖励。
广品专员广品专员
他们为快速消费品制造商工作，产品专员的工作是在零售店内摆放和推销公司的产品。
●问题：问题： 有些销售管理者愿意对这些产品专员的有效产品投放、零售销售人员培训、市场调研以及不时进行的产品演示
等活动提供奖励。但销售管理层不希望他们去销售。
●解决方案：解决方案： 大多数快速消费品的销售管理者并没有将产品专员纳入销售者之列，而是提供了中等的90/10年度薪酬组
合，2x杠杆加薪酬封顶，这有助于对各种客户交付职责提供奖励。
本章小结本章小结
对于某些难以计算薪酬的职位来说，最常见的问题在于获取可靠的业绩数据。缺乏这一数据会导致销售薪酬方案失
效。就此来说，不同于激励性薪酬的销售管理方法可能会更加适合。
第九章第九章
复杂销售组织的薪酬管理复杂销售组织的薪酬管理
大型销售实体常常通过复杂的销售模型来解决独特的客户覆盖难题。这些销售组织需要通过良好的内部协调以及全面的
销售薪酬方案来为这些独特的覆盖解决方案提供有效服务。
四大销售有效性原则造成了销售团队面临的复杂局面：
●围绕客户区划来进行销售资源的分配。围绕客户区划来进行销售资源的分配。 虽然公司内部的运营会围绕着产品类型来展开，但销售实体必须围绕购买者
群体来组织。客户的需求推动了销售组织的方案设计。例如，大客户所需的销售解决方案通常有别于小客户；有的客户需要
较长的销售周期，而另外一些客户不需要；有的客户会购买许多产品，而有的客户只会购买特定的产品与服务；有的客户可
能需要更多的技术支持，而另一些客户不需要。这些差异非常巨大和广泛。作为销售项目的开始，每家公司都应当能够清晰
地界定这些“客户区划”及其对公司的经济价值。随后销售资源的分配决策决定了如何最好地为这些“目标客户区划”提供服务，
最终结果往往是对销售资源进行复杂的战术分配。销售团队会随着产品数量和购买群体的增多而变得愈加复杂。
●推销全部产品。推销全部产品。 随着公司扩充自己的产品线，销售组织需要有效地销售和推广不同类型的产品。通常，用单一销售资
源去销售所有的产品会非常困难。为了确保销售团队能顾及所有的产品，销售部门会采取一系列措施来对全系列产品进行有
效销售，例如具备覆盖技巧的重点产品销售人员、产品交叉覆盖专家、售前支持专家等等。为了对这些销售职位进行奖励，
销售管理层有时还会在销售薪酬方案内推行特别产品激励方案。
●确保客户接触点的销售覆盖。确保客户接触点的销售覆盖。 在重要的、高风险的采购项目中，客户的购买意愿往往会随着更多销售部门的介入而提
高。公司可能会部署多个销售团队来进行客户兴趣分析、技术设计、运营、财务、IT以及采购。有的销售部门可能需要将这
些部门在客户方复制一份（通过吸引总部和当地利益相关者的参与的方式）。销售组织需要对这些接触点进行筛查，找出用
于销售覆盖和影响力的接触点。其结果可能会催生出更多的工作、职 位和团队。这一销售覆盖复杂性为公平的薪酬实践带来
了无数的挑战。
●专注于提高业绩。专注于提高业绩。 销售任务会随着交易和单位交易量的上升自然地变得更加专门化。销售领导层会将与客户的连续接
触划分为由专门人员负责的不同职位：一批人负责业务扩展，另一批人提供售前技术支持；销售人员与客户协商达成交易；
项目发起团队管理交易的实施；网络技术团队则为供应商解决方案提供供应商／买家关系的在线无缝整合。这些职责中的每
一种对于提高生产力都必不可少，但同时也让销售组织变得更加复杂，给销售薪酬方案带来更多的难题。
所有这四种因素的运作，有独立的部分、也有互相依赖的部分，这为复杂的销售实体内部带来了不断变化的销售覆盖战
略。当然，销售薪酬方案也需要进行相应改变，以支持这些新出现的、不断变化的销售模型。
复杂的销售组织示例复杂的销售组织示例
“大型”销售组织与“复杂的”销售组织一样吗？有趣的是，“大型”并不一定意味着“复杂”。有些销售组织极为庞大，比如像
全国性房地产机构或是多级直销机构。这些销售实体拥有大量的销售人员，但却有着相对简单的内部销售模型。与此相似，
复杂产品线的销售也并不一定就意味着销售组织是复杂的。例如，虽然一些大型技术公司有着非常复杂的产品线，但它们却
有着非常简单的销售覆盖模型。
复杂程度是三个因素的结果：大量与不同客户接触的职位、这些职位之间广泛的互相依存关系，以及大量的在职者总人
数。随着销售职位数量和销售职位在职者数量的不断增多，连同所需协作水平的提高，销售组织的总体复杂程度也会提高。
下面，我们通过直接渠道销售模型来展示团队复杂性的增长。
●地理销售覆盖：地理销售覆盖： 地理销售模型是最简单的销售实体之一。销售管理层将客户和潜在客户划归入不同的地理区域。销售
管理层为每一个地理区 域分配一个销售人员。销售机会的数量决定了销售人员的数量，客户越多意味着销售人员也越多。在
大多数情况下，销售活动都一样，无论销售区域如何。地理销售组织是“简单”的销售组织。
●分层销售团队：分层销售团队： 分层销售团队具有与客户规模相挂钩的销售覆盖模型。通常战略性大客户经理负责最大的客户；指定
客户经理面向中等公司进行销售；地域销售代表负责小客户；电话销售人员可能会负责最小的客户。虽然这些职位彼此不
同，但它们的职责很明确。
●垂直销售团队：垂直销售团队： 垂直销售团队会围绕市场区划进行组织和工作。此外，在市场区划中也可能会使用分层销售模型。虽
然销售职位可能很多，但总体复杂性仍相对较低。
●售前与售后支持人员：售前与售后支持人员： 随着产品复杂程度和差异性的增大，销售人员可能需要售前和售后支持资源。售前支持人员在
销售过程中提供技术支持服务，例如提供产品规格、研发新的解决方案、确保产品与客户体系架构的兼容性等。售后技术支
持人员负责协助安装、对用户进行培训并解决问题。
●交叉覆盖专家：交叉覆盖专家： 交叉覆盖专家与销售代表协同工作。产品专家拥有独特的产品知识，产品交叉覆盖专家与地区、分层
以及垂直销售人员一起，向客户推销特定的产品解决方案。市场交叉覆盖专家拥有关于市场区划的专门知识，他们与分配的
销售人员一起，成功地对独特购买者群体进行销售。交叉覆盖专家并不拥有自己的客户，通常销售管理层会为他们分配一批
销售人员，共同推广销售独立产品，或是面向独立市场销售。
●特定产品销售者：特定产品销售者： 与现有的销售团队并存的特定产品销售者专门负责独立的购买者，销售特定产品方案。有时这些特
定产品销售者与现有的销售组织合作，有时他们独立工作。
●全国性客户模型：全国性客户模型： 全国性客户需要两种销售人员。全国性客户经理面对的是客户总部，目的是获得成为其供应商的资
格；地方销售资源随后在客户的场地向当地购买者推销公司的产品。
●销售团队销售团队——专门团队、机会性团队和虚拟团队：专门团队、机会性团队和虚拟团队： 对客户的挑选可能会需要专门的销售与客户服务团队。如果是这
种情况，销售与服务小组会作为同一个团队进行协作，以满足客户的需求。这些专门的客户团队会针对客户的需求实时做出
调整，无论这些需求是关于销售机会还是关于服务问题的，例如销售人员“内部／外部”配对：这些团队拥有专门的现场销售人
员，定期去实地拜访客户，还有专门的电话销售人员专门负责产品推销、处理问题并接受订单。第二个团队模型——机会性
销售团队——将适合的人员组建成团队来抓住独立的客户机会。有时又被称作“业务团队”，这些临时销售实体协同工作，旨在
达成重大交易。客户需求决定了团队组建，而团队可以是以下成员的任意搭配组合中的一种：销售人员、主管领导、客服人
员、合同人员、供应链专家、售前与售后支持人员，以及交叉覆盖专家。第三类团队是虚拟销售团队。在客户看来，虚拟销
售团队是由知识渊博的客户利益服务人员所组成的无缝团队。然而，这些团队成员在内部仅有的联系，就是他们都拥有同样
的数据库。例如，800电话客服工作人员或者互联网支持人员可以及时将客户销售信息从客户关系管理系统（CRM）的数据文
件中调出，用来对客户进行服务、满足客户的需求。而智能客户信息系统可以协助下一个与客户接触的人员沿着同样的销售
流程继续开展工作。因此，虚拟销售团队需要复杂精妙的销售管理数据系统。
●分散的销售职责：分散的销售职责： 也许最难以管理的销售实体是分散的销售职责。在此类销售模型中，销售步骤按流程职能进行划
分，并分配给不同的人员。例如，市场拓展电话销售团队会打头阵与客户接受；销售人员提出备选方案；定价团队准备报
价；服务团队负责调整实施方案；主管团队对客户承诺负责到底；安装团队则负责提供现场实施支持。这些团队中的每一部
分都只负责销售流程的某一个方面。
当然，最复杂的直接销售组织会综合运用这些销售模型。非直接销售渠道也显现出了类似的、不断增长的复杂性。非直
接销售实体通过渠道伙 伴进行销售。这些渠道伙伴可能是OEM制造商、批发商、系统集成商、增值经销商、独立业务代表、
授权经销商、零售渠道以及合资伙伴等。
●独立代表：独立代表： 独立代表是简单的间接销售模型范例。独立代表向自己的客户群体推销公司的产品，但他们自身并不采购
产品，而是代表公司进行产品销售。他们经常按地理大区或地区进行组织，这些销售人员会通过排他性或非排他性许可销售
公司的产品。排他性独立代表只能经销该公司的产品或方案。如果他们销售其他产品线的话，这些产品不能与该公司的产品
处于竞争关系。非排他性代表可以在销售公司产品的同时销售该产品的竞争品，例如保险经纪人，他们可能代表多家保险承
销商。如果独立代表的管理组织决定按照客户类别、交易量、地理区域、产品或市场来分配销售人员的话，其销售模型会变
得更加复杂。
●集中决策／集中采购模型：集中决策／集中采购模型： 有些大型渠道伙伴采用集中决策／集中采购的模型。在此模型下，客户总部做出采购决
策，再将产品运至其下的销售通路进行销售。想要成功地与集中决策／集中采购客户打交道，销售组织需要在客户总部安置
专门的销售人员。例如，大量快速消费品企业在阿肯色州的本顿维尔设立了专门服务于沃尔玛的销售代表处。
●多通路伙伴：多通路伙伴： 多通路伙伴模型要求在客户总部和当地店面同时提供销售支持。在这种销售模型中，需要对本地销售通
路提供现场销售支持。例如，在零售渠道中，提供现场销售支持有机会获得更好的产品投放位置、合作广告宣传以及推销活
动。在总部销售人员促进整体客户战略的发展时，零售渠道的销售人员可以在现场视机会灵活施加影响力。
●一级分销渠道和二级分销渠道：一级分销渠道和二级分销渠道： 一级分销渠道合作伙伴会采购产品并直接销往最终用户。二级分销渠道中，由主分销
商采购产品并发往本地分销商，最终由本地分销商面向最终用户销售该产品。
●推动式最终用户销售人员：推动式最终用户销售人员： 与渠道伙伴合作的企业有时会采用推动式最终用户销售人员。这些推销人员会给最终用户
打电话，推销公司的产品，但会将销售机会转交给渠道伙伴。这些最终用户销售人员充当了渠道 伙伴的“销售放大器”。
●业务拓展／产品规格销售人员：业务拓展／产品规格销售人员： 业务拓展人员会对销售中间环节的人员施加影响力，进而影响最终用户的购买行为。
例如，销售人员会对设计师或建筑师进行电话访问，目的是让对方在设计中采用本公司产品。
●联合伙伴：联合伙伴： 联合伙伴一起面向客户提供服务解决方案。来自两家公司的销售代表联手向潜在购买者推销由两家公司联
合提供的产品组合／服务解决方案。
●竞争／合作伙伴关系：竞争／合作伙伴关系： 在很罕见的情况下，合作伙伴也可能是竞争对手。独立软件系统集成商可能会发现自己与软件
供应商内部的产品整合团队处于竞争关系。当然，可以对这一状况进行管理，但冲突不可避免，这就需要双方在“客户所有
权”和“客户购买偏好”上进行分享并达成共识。
最后，最复杂的销售实体既有直接销售渠道也有间接销售渠道，并拥有多种次级销售配置（我们会在第10章“全球销售薪
酬”中介绍全球销售组织面临的情况）。
销售人员薪酬设计面临的挑战销售人员薪酬设计面临的挑战
复杂销售实体的管理需要对销售战略进行精心的准备。复杂的销售实体为实现有效的销售薪酬方案设下了诸多挑战。如
果管理不当，复杂销售实体可能会出现下述不良状况。
●职责的困惑：职责的困惑： 复杂销售实体拥有相当多的销售与服务职位。设计欠佳的销售薪酬方案可能会在无意中为这些不同的职
位带来职责上的困惑。销售管理者必须详细罗列所有销售薪酬的组成部分，以便与现有的销售与服务职位相匹配。
●渠道冲突：渠道冲突： 在两名或多名销售人员面向同一客户进行销售时，就会出现渠道冲突。设计欠缺的客户所有权制度会迅速
升级为混乱的内部冲 突。更糟的是，其他善于挑拨离间的销售者可能会利用这些冲突改变客户的购买偏好。
●对销售的过度积分：对销售的过度积分： 如果没有明确指定销售积分的规则，很可能会出现针对同一笔销售有多名在职者声称自己应该获
得积分的情况，这样的销售薪酬方案会造成更高的销售成本，而这些在职者可能在销售过程中施加了影响力，也可能没有。
过度积分是复杂型销售组织一个最常见的问题。
●高昂管理成本：高昂管理成本： 复杂的销售组织很容易创建“复杂的”销售薪酬体系，例如，拥有3个以上的绩效考核指标、复杂的渠道
冲突准则以及全面的销售积分制度。其结果就是，销售薪酬方案的管理成本在员工数、IT支持和总成本方面会大幅上升。
●意外员工变动：意外员工变动： 未经协调平衡的目标薪酬水平和各职位之间不同的奖金上升空间会造成不专业或无意识的人事变动。
除非谨慎管理，否则销售人员会通过内部调动流向薪酬更好的岗位。
理想的销售人员薪酬方案理想的销售人员薪酬方案
复杂销售实体的销售管理层希望其销售薪酬方案达到以下目标。
●满足客户需求：满足客户需求： 运用多种销售资源的最终目的就是为了满足客户购买需求。客户分配应当明确。销售薪酬方案应当鼓
励能将客户需求置于内部利益之前的行为，同时也应当有助于避免渠道冲突。
●激励员工超越销售目标：激励员工超越销售目标： 无论覆盖模型和流程的复杂与否，销售薪酬方案都应当鼓励销售人员达到并超越销售指标。
如果销售薪酬方案过于复杂、销售积分规定令人感到困惑（在复杂的销售实体中经常可以看到这些情况），那么销售管理层
则需要加强监管，避免给销售人员带来混乱。
●推动内部公平性：推动内部公平性： 有了如此多的不同类别的销售职位，薪酬方案必须在不同的销售职责之间推动公平性的实现。收入
水平的逻辑、配额的分 配以及付酬公式都必须在职责范畴、市场实践以及销售成果上具有一致性。
●控制成本：控制成本： 最后，销售薪酬方案还必须担负起销售薪酬成本的管理责任。销售积分流程则需要避免错误的销售积分和
不必要的双重计分。否则，这两种情况都会令销售薪酬的成本上升。
复杂销售实体的销售薪酬规则复杂销售实体的销售薪酬规则
随着销售团队复杂程度的增加，销售薪酬方案的复杂程度也在上升。缺乏明确的销售薪酬解决方案，那些随复杂性出现
的状况会变成“长期”现象。相反，像职位困惑、渠道冲突、过度积分以及管理负担这些遗留问题会继续兴风作浪，这需要积极
灵活的管理才能最小化这些因素对销售薪酬方案的巨大负面影响。
以下原则有助于复杂销售实体中销售薪酬方案的有效应用。
原则原则1：任命销售薪酬监管委员会：任命销售薪酬监管委员会
复杂销售组织可以任命销售薪酬监管委员会。如果没有监管委员会，各级销售管理者会自行进行方案的重新设计、对政
策做出解读、对实施方案进行修订、改变管理协议并在需要时做出例外决策。不幸的是，看似符合逻辑的改变或对现有政策
进行有利的重新解读可能会带来无法更改的薪酬问题，建立新的、无法接受的法律先例。解决方案是建立由销售领导、财
务、市场营销以及人力资源组成的销售薪酬监管委员会。委员会成员应当代表所有的销售渠道和所有有资格参加激励方案的
职位。该委员会可以为方案的设计和管理带来全面可靠的决策。
原则原则2：确保渠道中立性：确保渠道中立性
销售薪酬的方案实践不应鼓励销售人员强迫客户在特定的销售渠道进 行购买。客户的购买行为只应由客户的购买偏好决
定。
原则原则3：确定业绩指标一致性：确定业绩指标一致性
编制一张名单，列出所有销售职位及其业绩指标，注明每一业绩指标的权重。让监管委员会仔细地测试所有职位的所有
业绩指标之间的关系，以确保业绩和业绩指标的一致性。
原则原则4：对收入机会进行合理化：对收入机会进行合理化
在检查业绩指标的同时，列出一张包含所有职位目标薪酬、搭配、杠杆及实际在职者收入金额的名单。让HR提供市场数
据来确认目标薪酬的水平。通过销售薪酬监管委员会对目标薪酬机会做出调整，以实现内部的公平性。
原则原则5：销售积分实施方法：销售积分实施方法
销售积分实施方法应当确保成功达成销售的销售人员得到相应的销售积分。销售领导层应当预料到所有可能出现的有关
销售积分分配的困惑；最小化双重积分现象；预先说明销售积分的拆分原理；记录、沟通并强制执行这些政策。
原则原则6：管理客户分配实施方法：管理客户分配实施方法
就像销售积分规定一样，客户分配原则详细指明了现场管理层何时、如何进行客户重新分配，在客户变动时如何进行配
额处理。分配原则还指定了发生人事变动时如何处理流程中的订单。最后，明确描述销售地区因员工离职或其他变动，需要
进行客户临时分配时的实施方法。同样，记录、沟通并强制执行这些规定。
本章小结本章小结
在复杂销售组织中，需要高度关注销售薪酬的运用细节，包括薪酬方案的设计、应用和管理。销售薪酬设计师必须对
复杂销售实体内部销售职位之间互相依存的关系全面负责。这些相互依存的关系会影响到职位的目标现金薪酬总额、业绩
考核指标的遴选、销售积分的规则以及客户分配的方式。任命销售薪酬监管委员会来进行方案设计的整合与有效监管。
第十章第十章
全球销售薪酬管理全球销售薪酬管理
经济全球化是大势所趋。财务上的互相依存、扩张的全球性品牌，以及崛起的跨境贸易，这些全都是商业世界全球化整合进程的证据。与此同时出现的还有对最佳管理实践方案的全球性搜寻。在不
断增长的高竞争性全球经济推动下，卓越的管理实践方案已经冲破地理边界。开明的公司领导层寻求采用最佳管理实践方案，不论它来自何处。销售组织积极参与进不断变化的全球经济之中，并同时搜
寻着最佳领导实践方法。这些趋势正在——以一种积极的方式——影响着销售薪酬方案在全球范围内的应用与实施。
国际主义与全球主义的理念国际主义与全球主义的理念
一场关于国际主义（Internationalism）与全球主义（Globalism）之间潜在哲学争论正在社会学家、经济学家以及管理理论学家之间进行，这场争论会直接或间接地影响销售薪酬方案的设计。为了了解
这两大对立的观点的含义，我们最好介绍一下它们的极端立场。“国际主义者”查找、拥护并保护当地的实践方案。文化主义是一种神圣不可侵犯的体制，可以义正言辞地拒绝外来实践方案。历史做法、
当地态度以及国家的法律导向都会再次强化对文化感受性的需求以及尊重当地意愿的需求。国际主义者认为那些强加于人的非本地实践方法充其量也只是粗制滥造，最糟时连作用都不起。国际主义者们
的哲学就是鄙弃全球化解决方案。
与之完全相反的是全球主义者。“全球主义者”将世界看作是一个连接的实体，他们认为最佳商业实践方案就是全球性方案。资本主义为相似的管理实践提供了进行交流的文化平台，对全球性实践方
法的本地最小化改动必须在务实的情况下进行。当地管理层要想排除全球性解决方案的实施，就必须采用某些“文化主义”和“历史实践”之外的东西。全球性实践方案在所有管理领域的迅速传播为全球主
义者的论点提供了佐证。当然，全球主义者认为对大多数当地实践方法的保护是多此一举、毫无逻 辑的。
令这场争论变得更糟的是，双方的理论家都允许实践方法的演变版本进入他们狭隘的思想框架。国际主义者认可当地实践方案随当地环境的变化而产生的改变和发展。全球主义者则认同实践方法会
随着全球环境的改变而改变。双方都承认各自的偏好模型并不是静态不变的。
一场全球对当地的悖论：全球主义者青睐普适的全球解决方案；国际主义者中意当地解决方案。
曾经有句朗朗上口的流行语是这样说的：“放眼全球，立足本地。”这句话试图在全球与本地实践方法之间的取得平衡。不幸的是，“放眼全球，立足本地”在应当采用全球实践方法还是本地实践方法
这个问题上，并没有提供足够清晰的解答。
当然，要成为纯粹的国际主义者或纯粹的全球主义者几乎是不可能的。在这两种极端的立场之间，有着太多的过渡立场。然而，正是在这两种观点之间——中间地带——某家公司对于管理实践做出
了深思熟虑的选择。在每一家企业里，你都会发现利益相关者和执行者在就一个观点与另一个进行争论。内部政治充分利用了这一观点的差异。任何一方的论点都可以借助任何一方的哲学的优缺点加以
佐证。
销售薪酬就是夹在这两种对立观点中的许多管理实践之一。国际主义者会争辩说销售管理实践具有一国市场、传统和销售流程的文化特质。强迫采用任何全球性销售薪酬方案都会与当地销售管理模
型造成冲突。而另一方面，全球主义者认为这些当地版本的实践方法自命不凡且压根没有必要。全球主义企业试图寻找并采用普适的销售战略。所有的销售管理实践方法都实现全球性的统一，除非该方
法被证明因为市场环境的原因在当地不可行。在这样的企业里，销售管理层与全球其他地区实施的销售管理解决方案是一样的，包括销售薪酬方案。
销售薪酬销售薪酬——本地化解决方案本地化解决方案
销售薪酬起到了本地销售管理解决方案的作用。在没有任何全球观点的影响前提下，本地销售管理者拟定了薪酬方案，以实现本地销售者业绩与本地销售战略、本地管理实践以及本地法律要求的一
致。本地化销售薪酬设计方案如今仍在全球沿用，并成为销售薪酬设计的首要推动因素。这这 是一种积极妥当的销售薪酬方案应用方式。当然，这些精心设计的本地化销售薪酬实践方法也不是静态的。即
便缺少了全球的影响力，当地商业市场的自然发展也会需要销售覆盖模型做出相应改变。这些职位上的变动通常也会影响业绩考核与奖励体系。
下面介绍了影响销售薪酬方案设计的本地因素：
●社会风俗与潮流：社会风俗与潮流： 社会学家发现人类的互动在多种社会背景下会发生明显变化，例如集体主义与个人主义、等级与平等主义、规避风险与冒险行为，以关系为中心或以结果为中心。在推崇集体主
义而不是个人主义的环境下，会不那么看重个人销售激励，而是更多地关注对集体成功的认可，在这种情况下可以推行温和的集体激励薪酬。在森严的等级社会中，销售管理层不需要采取积极的激励措
施，只需要利用下属的服从性就可以管理好销售团队。规避风险的社会会推行“卓越执行”的文化，不需要对个人判断力的鼓励与推崇。当销售管理者鼓励冒险行为时，积极销售激励方案的效果会达到最
佳。最后，“以关系为中心”的社会推崇各方之间积极的情感联系。在这样的环境下，对“和谐”的需求篡夺了“以结果为中心”的销售薪酬方案的地位。这些社会成员对社会关系的需求令他们将“公司声誉”作
为自己忠诚、敬业及努力工作的首要原因。实际上，在以关系为中心的社会中，员工们普遍认为积极的激励方案是不适宜的。
●市场结构、成熟度以及业务目标：市场结构、成熟度以及业务目标： 在世界的许多地方，商业市场拥有独特的结构。例如，在东南亚许多国家，要利用合作伙伴来确保良好的 “关系”，这需要公司采用其他市场（像北美）所没有
的渠道战略和渠道支持工作。在某些中东国家，销售人员可能需要更多与政府机构进行密切合作。此外，所有的市场都在不断变化。有的市场要比其他市场成长得更快。销售战略因市场的不同也会有所
差异。销售管理层可能在一个市场中更看重销售增长，在另一个市场中却要求实现销售的盈利性。总而言之，销售管理需要的是与当地市场结构、成熟度以及目标相匹配的销售薪酬方案。
●特有的雇佣方式：特有的雇佣方式： 薪酬与雇佣方式在各个国家都有不同体现，例如：终身雇佣制、超长假期、税惠奖励、13个月奖金、酌情发放的薪酬、终止权以及底薪保护等等。当地对于这些特殊雇佣方式的
采纳视情况各异：在有些国家，这些本地特有雇佣规则是统一的，公司必须遵守；而在另一些国家，公司可能会也可能不会遵守这些当地的习惯做法。在这里，最重要的因素是“区别对待”的程度。如果
雇员（销售人员）感到自己受到了“不公”的待遇（与其他公司同级人员相比），那么他们会选择在别处工作。
●法律的要求：法律的要求： 销售管理层必须遵守当地法律规定。法律规定可以来自许多领域——商业法律、管治规定、税法、劳工法以及集体谈判法等等。每一个法律实体（国家或像欧盟这样的地区）可在所
有这些领域颁布法律。对于确保薪酬的合法性来说，当地的法律指引是非常必要的。
全球销售组织的类型全球销售组织的类型
多国企业在许多国家和地区运营销售团队，这些销售组织中有一些在全世界都有业务。以下列出了多国企业采用的销售实体类型：
●全球性销售组织：全球性销售组织： 全球性销售组织由单一主管来指导全球范围内的一切销售活动。这一模型最适用于在全世界向其他拥有世界级整合采购流程的公司销售单一产品组合的企业。这样的企业的例子
可以在半导体行业 中找到。另一种类似的销售组织设计拥有多条业务线（LOB），每条业务线又有其自己的销售领导者。拥有独特产品系列的企业会采用这种多LOB全球销售组织模型，在全球范围内指
导其独立业务部门开展销售活动。无论是哪种销售模型，全球性销售领导者更加青睐全球性解决方案，不过也会按照当地市场或法律的要求采用当地的习惯做法。通常来讲，全球性销售领导者很少倾向
于适应基于当地风俗、理念及既往经验的本地化差异。出于管理的目的，销售团队可能会按照国家或地区进行组织，但销售领导者希望他们采用统一的管理方法，包括销售薪酬。
●全球区域销售部门：全球区域销售部门： 许多多国企业将世界划分为几个大区，每一区都有自己的主管团队，包括一名销售领导者。公司采用各种分组首字母缩写来代表世界各个区域：NA（北美）、EMEA（欧
洲、中东与非洲）、APAC（亚太地区，包括亚洲太平洋地区和中国）、CALA（加勒比海与拉美地区，包括中美和南美）、EU（欧盟），有时候也把世界非连续地区统合叫做BRIC（金砖四国：巴西、
俄罗斯、印度和中国）。每一个世界大区的销售主管通常会采用统一的销售薪酬方案，除非当地市场或者法律另有要求。这种模型的一个变体是将世界区域与特定国家的销售实体结合起来。例如，一家
主导的大型美国企业可能会有一家销售组织来负责美国市场，但会通过世界范围的销售实体来负责全球其他重要的地区市场。在某些情况下，出于公司对该国的重视，有些国家和地区可能会有自己的单
独销售实体，例如日本和中国大陆。与全球性销售实体一样，其销售区域可能按照国家或者次级区域来分组，并采用全球区域解决方案来管理销售团队，包括相似的销售薪酬方案。
●各国销售组织：各国销售组织： 如今，多国企业为单一国家制定业务部门的情况越来越罕见，除非是非常大的国家。在这种情况下，业务部门领导全面负责该国内部一切业务活动的管理，支持这一业务部门领导
工作的是专门负责这个国家的销售领导。这名销售领导者会在全国推行统一的销售管理实践方案，包括同样的销售薪酬方案。
大多数全球性企业拥有全球化销售组织或世界区域销售部门。这时，统一的销售薪酬实践方案往往会跨越国家的边界。最后，还有一种罕见的“复合式”销售模型——上面某几种模型的组合，其销售
薪酬实践方案会遵照复合式销售组织的实践方法而进行。
全球性触发条件全球性触发条件
许多多国销售组织采取某种形式的全球性销售薪酬实践方案。然而，全球的定义可以有许多不同的含义，就像LOB全球区域一样（NA、EMEA、APAC还有CALA）。
想象一下，某家虚构的“以当地为中心”的全球性公司在全球各国都配有独立销售团队。现在，允许这些国家的本土团队指定各自的销售薪酬方案。记住，每个国家的每一种职位都可能拥有其自己的
销售薪酬方案。进一步讲，如果企业没有提供设计指导规范或者最佳实践方法，不受约束的本土销售管理层将会设计出满足自己本土需求的薪酬方案。很有可能这些方案会呈现出大量“定制化”设计风范
——有些说得通，有些难以解释。其结果将会是数百种，也许是数千种不同类型的激励方案。虽然这一场景越来越不可能真正出现，但让多国企业采用全球性销售薪酬实践方案是有条件的，并且一般会
是各种全球化中心“触发”条件的结果，例如下列几点：
●世界客户：世界客户： 有些客户进行全球化无边界运营。他们在全球进行采购，都在世界各地拥有采购点，这些采购点协作构成了一个整合的团队。他们希望自己的供应商能够提供整合的销售团队来与他们
合作。这些全球范围的销售团队无论地理位置如何，都需要分享一致的销售薪酬方案。同样，有些客户拥有跨国职能实体，需要协调工作。例如，购买决策可能在一个国家做出，但是发货、安装与支持
可能发生在另一个国家的当地工厂。这时，两支销售团队——购买地点的销售团队和收货地点的销售团队 ——都需要某种形式的销售积分分享。虽然这两支销售团队的销售薪酬方案很可能并不“统一”，
但公司仍需要统一的、记录在案的全球销售积分规则。
●多区域、全球销售实体：多区域、全球销售实体： 对全球性销售薪酬实践方法来说，最常见的推动因素就是多区域与全球销售实体的出现。这些部门的领导者希望实现规模经济、卓越执行，以及最佳管理实践方法的运
用。他们会任命一名项目经理或一支团队来对多种本地化销售薪酬方案进行“规整”。他们会寻求统一的做法，除非因当地市场环境或法律要求做出改变。不过，“出现差异”的理由必须足够充分，否则不
能允许例外的出现。
●方案的有效性与公平性：方案的有效性与公平性： 这家公司的销售与营销部门、HR／薪酬部门、业务流程改善小组、或者也包括首席执行官，共同在全球采用销售薪酬最佳实践方案。这些自发行动确认了公司对更好
的、更高效的、对公司和销售代表都更加公平的实践方案的需求。
●控制、审计与管理：控制、审计与管理： 通常为了应对多种销售薪酬方案的“失控”，需要对销售薪酬方案进行控制、审计与管理，以减少问题的发生。
全球销售薪酬解决方案全球销售薪酬解决方案
全球销售薪酬解决方案能带来许多好处。每一种方法都可以提供某种程度上的一致性、有效性与管理。解决方案挑选的依据是公司的目标与期望。没有什么简单的公式可以帮助你选择指定的全球销
售薪酬方案。部分可能的解决方案介绍如下：
●全球销售积分政策：全球销售积分政策： 全球客户在全世界采购产品。对于这些客户，销售活动——影响点出现的地方——和收货地点可能并不一样。全球销售积分解决方案可以为这笔交易的积分计算提供指导方
向。例如：（1）对全球客户总部销售代表和当地销售代表为同一笔交易计算双重积分，同时增加双方的配额以平衡双重积分；（2）提供固定的拆分比例，50%归总部销售者，另 50%归当地销售者；
（3）通过客户关系管理（CRM）软件来识别销售点并进行奖励。最终，如果客户采取了集中购买的方式，那么将所有销售者归入独立的全球客户团队，为全球客户的业绩对所有团队成员进行奖励。
●最佳实践方法的教育：最佳实践方法的教育： 鼓励采用最佳实践方法的方式有很多种。最积极的方式是为你的销售薪酬利益相关者提供关于销售薪酬最佳实践方法的培训。大多数当地销售领导会寻求理解怎样做才能
调整好自己的销售薪酬方案。有关销售薪酬的全天培训课程可以为本土销售经理提供有关薪酬方案合理水平的理解，以改善本土销售经理的工作。书籍、网络课程以及文章都可以提供帮助。
●企业指导原则：企业指导原则： 企业资源可为全球、区域及本土销售实体提供宝贵的销售薪酬协助。为准入资格、目标薪酬、搭配、杠杆、业绩考核指标、业绩周期、付酬周期、销售积分、客户分配以及配额管
理提供企业原则，这会成为创建与企业预期一致的激励薪酬方案的指导原则。这对描绘新薪酬方案设计步骤来说，是额外的有力支持。“设计指导方针”为创建有效且与公司方针一致的销售薪酬方案提供
了分步指南。接下来，提供针对“平台职位”的建议设计方案，这是更高一级的企业支持。平台职位是那些典型的、预期中的销售职位，在所有地方、所有部门中都能见到。不管现场管理者采用何种与众
不同的独特头衔，平台职位的职位描述反映出最常见的销售覆盖方案。针对每种平台职位的多种推荐方案，为薪酬方案的设计提供了一个好的开始——而且有可能为每种平台职位提供最适合的薪酬方
案。
●统一的全球方案：统一的全球方案： 有时候，全球性销售组织可能想采用全球销售薪酬方案。有两种方法可以实现这一目标。第一种方法是利用全球销售薪酬设计团队。这支团队的代表来自全球多个地区，会为所
有地区的所有销售人员设计适合薪酬奖励方案。该设计团队还将仔细考察基于市场环境和法律要求的本土特殊情况。这支团队可以充当现行的“监管”力量，持续审核、调整并批准销售薪酬方案。实现全
球一致性的最终方法是，为所有销售人员创建并实施销售薪酬解决方案，无视其所处地区和市场环境。当 然，这些方案仍然需要遵守当地的法律要求。销售管理层很少使用这样的大统一方式来设计销售
薪酬方案。只有最苍白无力的销售薪酬方案才“适用于”销售人员所处的所有环境。本土市场环境需要销售领导者根据当地销售环境对销售薪酬方案进行微调，以便实现方案的高效性。
全球销售薪酬实践的趋势全球销售薪酬实践的趋势
亚历山大集团最近开展的一项研究表明，就全球销售薪酬做法而言，存在以下趋势：（如表10-1所示）销售领导者希望在全球范围内解决诸如“方案设计原则”之类的战略性问题，而他们允许当地销
售管理层在当地的层面上解决更具战术性的问题。例如：“面向销售人员的配额”，超过85家在两个以上国家设有销售团队的大型企业提交了调研反馈。
表表10-1 全球与本地销售额对比：薪酬实践 全球与本地销售额对比：薪酬实践
来源：来源： 销售薪酬趋势调研，亚历山大集团有限公司
本章小结本章小结
紧随全球销售覆盖解决方案，全球销售薪酬解决方案为大型跨国公司所用。同时，全球最佳实践方法也会推动更有效的薪酬实践方案被釆用。
第十一章第十一章
管理管理
销售薪酬方案需要得到审慎的管理，在某些情况下，会需要有效的自动化工具。如果处理得当，有效的管理可以充当一种看不见但不可或缺的项目基础。为了获得成功，销售薪酬方案需要有能够迅
速做出反应的管理层，以及精确无误的执行。销售人员对销售薪酬方案的支持结合了愿望、服从与信任。无效的管理会很快侵蚀参与者的信任。不精确的审查、错误的计分、延迟付款以及混乱的报告，
将会消磨一个团队的良好愿望。因为绩效周期可以从数周延长到数月，从数月延长到数个季度，从数个季度延长到年度绩效周期，销售人员指望着管理系统能够为他们提供关于他们业绩的精确说明，当
然，还有他们的薪酬。而管理部门的资源匮乏可能会给销售人员带来严重的不满，当这种不满情绪极其强烈时，会导致销售人员的情绪爆发，他们会停止销售，等待激励薪酬问题的解决。
在这一章，我们将会探讨有效销售薪酬管理的组成部分与运用方法。
管理的组成部分管理的组成部分
管理是政策、流程、责任、自动化以及报告的结合体。虽然每一家公司针对这些功能的具体配置各不相同，但它们都是销售薪酬管理中不可或缺的组成部分。有效的销售薪酬管理需要这些行政职能
的适当介入。
一旦设计团队提交了推荐设计方案，并得到了高层管理者的批准，该方案就进入了方案管理范畴。方案管理涵盖了销售薪酬方案的所有日常运营。以下是销售薪酬管理的组成部分：
●政策：政策： 政策确立了与积分、配额、雇佣状态和公式计算相关的原则。
●流程与责任：流程与责任： 流程为方案执行提供了行动步骤，责任详细描述了由谁负责何种行政职能。
●自动化：自动化： 自动化提供支持的范围取决于销售薪酬交易的复杂程度和强度。
●报告：报告： 销售薪酬报告为销售人员、销售管理层、总部管理层还有管理者等提供有价值的信息报告。
以下各节简要介绍了这些管理职能的组成部分，并给出了最佳运用建议以及应该避免的问题。
政策政策
销售薪酬政策单调枯燥也不怎么振奋人心，但销售管理层必须提供详细的政策说明。利用下面的清单来确保你拥有必要的政策文字说明：
●客户的分配：客户的分配： 应该如何对客户的分配进行调整——什么时候需要这样做？在客户移入／移出销售区域时，销售人员拥有哪些销售积分的所有权？何时将客户以临时目的进行转移？客户临时分配是
怎样影响到销售积分和配额的？当外部因素影响到客户状态，比如当公司搬家、被收购或关停时，会发生什么情况？谁来批准客户的变动？
●配额管理：配额管理： 配额分配是如何进行的？配额如何调整？配额调整的申请过程是怎样的？谁来批准配额分配和配额调整？
●销售积分：销售积分： 以销售薪酬为目的的销售积分的定义是什么？谁能因销售而直接获得积分？销售积分如何拆分？何时能获得双倍销售积分？如果订单有变动或被取消会怎样？如何对待客户延迟付款？
如果客户不付款怎么办？什么样的会计系统报告可以给出正式的对销售积分点的认可？对销售积分进行调整的请求如何呈交？谁来批准销售积分的变化与调整？
●方案的时间选择：方案的时间选择： 何时分配销售区域？何时分配配额？何时宣布调整方案？何时生效？什么时候要考虑例外情况和调整方案？何时为绩效周期积分？何时开具薪酬支票？何时被批准的调整会在激
励薪酬中体现出来？
●方案的说明、例外情况以及调整：方案的说明、例外情况以及调整： 谁负责方案的说明？要考虑哪些例外情况？何种类型的例外情况不会被考虑？调整以何种形式进行？
●福利待遇：福利待遇： 如果有的话，为销售人员提供的哪些福利项目有别于公司的其他员工？下面的方案是如何计算的：休假期间收入、节假日收入、寿险金额、退休金、401k养老金和公司匹配比例 [1] 、
弹性收益扣减、股票认购方案。
●销售开支：销售开支： 哪些销售开支可以报销？销售人员如何申报销售开支？开支何时可以报销？报销需要哪些材料？私人汽车的使用如何对待？销售人员使用公司汽车要承担何种经济义务？公司会提供哪
些服务，例如手机、无线邮件、私人数字助理（PDA）、寻呼机、笔记本、远程办公上网服务？
●雇佣状态：雇佣状态： 以下状态会对销售薪酬方案产生怎样的影响：新聘状态、提升、临时分配任务、调任、终止合同、疾病、死亡，以及退休？下列活动会对薪酬产生怎样的影响：本地会议、培训项目，
以及全国销售会议？
●监管：监管： 谁拥有销售薪酬项目的最终决定权？谁需要对调整、改变以及例外情况做出批准？
●权利和义务：权利和义务： 在销售薪酬方案中，销售人员有哪些权利和义务？在该方案中，管理层的权利和义务如何？
●个人诚信：个人诚信： 管理层对销售人员的诚信有着怎样的期望？没有达到这些期望会有怎样的后果？
虽然有时被随口称为“样板文件”，但不要被迷惑，误以为这些政策不重要或者它们的存在只是一种共识。每一份销售薪酬方案文件都应当包含政策声明部分，涵盖以上全部内容。
“我们是一家只有三名销售代表的小公司。我们也需要这种政策吗？”是的，你们同样需要。规模与管理风格并不能免除你们起草清晰无误的薪酬方案政策说明文字的义务。如果没有这些说明，你们
甚至会面临法律上的风险，最轻也会让销售人员觉得困惑和不安。
流程和责任流程和责任
流程给出了执行销售薪酬方案的分步介绍。销售薪酬方案的成功实施会涉及无数的责任方。准备一份关于沟通和时间选择的工作流程图。下面的每一个主题都应当在工作流程图中得以体现：
●客户分配
●配额管理
●销售积分
●数据整合与审计
●激励公式的计算
●编制报告
●审计与评估
●例外与调整
最好通过文本形式呈现工作流程，让每个人都能迅速地接手一项工作，并在没有干扰的情况下履行自己的职责。换言之，流程和职责描述了“谁”“何时”“做什么”。图11-1所示为配额分配的工作流程
图。请注意，这只是图例，完整的工作流程图会提供更多的细节内容。详细的工作流程图可以为流程步骤和职责提供路线图。一旦流程得到批准，你需要将 这些流程图绘制成行动步骤，并将这些行动步
骤发送给每一个管理职能部门。
图11-1 配额分配工作流程图
自动化自动化
现今，有许多种自动化方案可供薪酬管理者选择，包括：桌面应用程序、客户解决方案、专门应用程序以及可选程序套件等。对自动化方案的选择取决于信息处理需求与成本。当然，随着处理需求
的上升，成本也会上升——花在数据输入、处理、维护和报告上的直接成本（采购价格）与间接成本（人员和操作时间）。自动化需求由两个变量决定：
复杂性：职位、考核指标、积分规则以及年中方案调整都会增加复杂性。
强度：强度体现了在职者的人数、交易数以及考核周期的时长。
图11-2所示为这些变量之间的关系。
图11-2 销售薪酬的自动化需求
图11-3所示为自动化要求如何按照需求差异而不同。
有限 中等 较多
条件
收款人数少于50
职位类别很少
考核指标少于3项
销售积分规则简单
变动很少
交易数量很少
季度周期
单一货币
收款人数超过250
职位类别超过15种
10项或更多的考核指标
销售积分规则复杂
经常变化
每周期交易数量超过10万
周／月周期
多种货币
功能
人工执行
薪酬方案
人工控制
薪酬归档
报告种类有限
自动执行
输入检查／清理
关联的输入调用
自动处理
自动状态更新
多种报告种类
建模工具
数据输入
人工输入
手动文件传输
单一数据资源
无数据清理
自动获取数据
大量数据资源
数据调整
多周期追踪
交易处理
计算简单
数字有限
单次事件
无既往调整
无积分拆分
大量计算
计算复杂
多重时间周期
大量重新调整
多重积分事件
交易数量巨大
很少有变动
很少进行调整
有限的更新
许多变动
许多调整
大量方案更新
维护 稳定的配额
稳定的团队
稳定的销售区域
变动的配额
变动的团队
变动的销售区域
历史文件
数据输出
薪酬文件
管理报告
输入审计报告
例外报告
管理报告
参与者网络报告
评估报告
薪酬文件
趋势报告
成本建模 无
计划变更的影响
多变量情景
敏感度测试
市场数据校准
优化选择
图11-3 各种不同的自动化需求
销售薪酬管理者可以从以下自动化方案中进行选择：
●桌面应用程序：桌面应用程序： 如果信息处理需求有限，可以采用像电子表格和简单的数据库这样的桌面软件。安排专门的管理员来维持桌面应用程序的更新，并在每个绩效周期载入所发生的业务。当复杂度与
强度增加时，要谨 防对桌面应用程序的错误使用。
●客户解决方案：客户解决方案： 不管是在公司内部开发的还是在外部购买，精心设计、服务于当前信息需求的软件能满足用户的精确需要。软件开发工具的发展在缩短此类解决方案研发时间的同时，还提升了软
件的能力和灵活性。不过，对此类软件进行修改需要软件工程部门的协助。
●专门的应用程序：专门的应用程序： 现在已有无数供应商可以提供专门用于激励薪酬的应用软件。这类软件产品从非常强大（有时也会令人困惑）到非常简单（但功能有限）各式各样应有尽有。这样的专门应用程
序有两种类型：标准解决方案——可以作为独立应用程序来使用的；打包解决方案——其他应用软件套件的扩展功能部分。
最后，销售薪酬管理者可以从下列几种服务模式中进行选择：
●安装方案：安装方案： 安装方案是最常见的服务模式。在这种服务模式下，公司自己设计或购买应用程序软件，并且在公司自己的信息技术系统（IT）上运行操作。
●托管方案：托管方案： 第二种服务模式是将应用程序托管给第三方服务提供商，该服务提供商通过网络链接或电子数据传输方式提供数据访问和信息处理服务。这一方式有助于减少内部IT资源的负担。
●外包：外包： 第三个选择是采购外包服务，第三方提供商提供完整解决方案——既包括应用程序也包括管理支持模块。希望彻底摆脱管理负担的公司可以采购此类服务。
报告报告
随着信息系统与互联网通信技术的飞速发展，可选择的报告类型更加多样化：
●管理报告：管理报告： 随着产销周期的规律性循环，管理者需要不断地汇报项目运营情况：输入审计报告、例外情况追踪和现状（组织汇报、积分分配、销售区域分配和配额分配）报告。
●高级销售管理层报告：高级销售管理层报告： 销售领导层需要监控销售薪酬方案的有效性、成本和结果。配额业绩、付酬水平和产品销量等核心指标共同组成了绩效考核的主体。
●现场销售管理者：现场销售管理者： 所有级别的现场销售管理者，都需要能够实时在线获取当前销售业绩和趋势信息。特殊报告功能可为销售分析提供信息。此外，一线主管还可以利用详细的销售执行信息，来对
销售代表提供指导和帮助。
●产品管理者：产品管理者： 产品管理者会通过各种方式来对产品销售信息进行掌控，从而对现场销售组织提供最佳协助。
●财务：财务： 财务对销售业绩和薪酬数据进行评估，以计算收益与销售成本的比率。
●人力资源：人力资源： 人力资源收集销售薪酬付款信息，以计算外部竞争力和内部公平性。
●执行管理层：执行管理层： 执行管理层通过方案运行整体分析报告来评估方案的整体有效性。
如何避免不必要的管理负担如何避免不必要的管理负担
如果缺乏恰当的管理，销售薪酬方案就有可能采用没有保障的复杂管理系统和昂贵的应用软件解决方案。为了减少不必要的管理负担，可以考虑以下建议：
●调整限制：调整限制： 一定数量的变动需要在年中进行，但要限制调整的数量、程度和规模（如，配额、区域、销售积分、公式计算）
●排除不稳定和不确定的项目：排除不稳定和不确定的项目： 将那些经常发生变化的项目从销售薪酬方案中剔除，并单独进行管理，例如，新产品发布、不确定的巨额订单以及特殊产品活动。
●容忍不平等：容忍不平等： 在某些情况下，试图保持销售团队的完整性可能会带 来过多的业绩追踪和计算问题。
●控制例外情况：控制例外情况： 设定一个限度，明确什么类型、什么原因、在何时出现的例外情况可以被考虑及接纳。
●限制积分拆分：限制积分拆分： 限制积分拆分和双重积分的使用。仅在必要时采用。
●限制限制“积分追随积分追随”：： 不要让销售积分“追随”销售人员来到新的销售区域或新的销售职位。
本章小结本章小结
政策、流程和责任、自动化以及报告，都是对有效销售薪酬方案进行管理支持的关键组成部分。这些管理体系需要大量的投入。虽然当该体系正常运作时销售人员不一定能感受到，但它们一旦失
效就会对销售团队／人员产生非常大的负面影响。
[1] 译者注：401k计划也称401K条款，401k计划始于20世纪80年代初，是一种由雇员、雇主共同缴费建立起来的完全基金式的养老保险制度，是指美国1978年《国内税收法》新增的第401条k项条款的规定，1979年得到法律认
可，1981年又追加了实施规则，20世纪90年代迅速发展，逐渐取代了传统的社会保障体系，成为美国诸多雇主首选的社会保障计划。适用于私人盈利性公司。（来自百度百科）
第十二章第十二章
实施与沟通实施与沟通
一切销售薪酬方案都应有公开的、明确的起止日期。薪酬方案的有效期要与公司财政年度相吻合。年度销售薪酬方案令
销售管理层有机会重新确定销售团队的工作重心，使之与变化中的公司目标保持一致。新方案——连同新的业绩考核指标、
业绩目标及薪酬公式——的公布为销售管理层带来了急切的观众：销售人员希望了解在新的薪酬方案之下如何保持优异的业
绩。销售管理层应当充分利用薪酬方案发布带来的积极影响。
新销售薪酬方案的成功发布需要优秀方案实施与激励性沟通相结合。
实施实施
尽管在薪酬方案实施前，需要与销售人员就新的薪酬方案进行沟通，但对实施工作的着手准备应该更糟。取决于销售团
队规模和变化范围，许多措施需要在新方案实施前几个月就给予落实。
方案实施对照表方案实施对照表
以下列出的是实施方案对照表：
●项目方案获批与筹资：项目方案获批与筹资： 在着手实施行动前，要让项目获得高层管理团队的批准。这取决于内部经验，这一过程可能是
非正式的粗略过程，也可能需要详尽的文件和最终签字。高层管理者需要批准项目设计和包括薪酬与管理成本在内的一切开
支。一揽子批复文件包含以下信息：
1．下一财年的销售目标
2．现行方案的评估
3．新旧方案的主要区别对比
4．目标现金薪酬总额的电子表格，包括：组合搭配、杠杆调节、绩效指标及其权重、付酬周期以及关键积分准则。
●辅助项目：辅助项目： 一切关于销售配额管理的问题，包括配额分配、客户分配和销售积分等，都需要在方案实施前全部解决。
●自动化系统：自动化系统： 对所有自动化系统进行测试——数据输入、交易处理和输出报告。开展数次模拟运行，从头开始直至薪
酬名单的打印，对自动化系统进行全面测试。
●流程：流程： 管理流程的全面存档，包括工作流程图、实施步骤和职责的划分。
转变与过渡方法转变与过渡方法
从旧方案向新方案过渡需要有一定的转变和过度步骤，总体转变的程度是由薪酬方案中一个或多个因素的改变幅度决定
的：
●目标现金薪酬总额（目标现金薪酬总额（TTCC）：）： 公司可能会根据需要提升或降低TTCC。目标现金薪酬总额提升容易，但很难降低。
●支付方式的组合搭配：支付方式的组合搭配： 根据销售人员的具体人选、销售职位影响力，以及劳动力市场的当前行情，薪酬搭配可能需要
做出改变。当减少激励性薪酬时，管理层必须提高底薪，而且通常会超出底薪的正常浮动范围。如果管理层增加激励薪酬的
话（在目标现金薪酬总额不变的前提下），则必须降低底薪。
●业绩考核指标：业绩考核指标： 业绩指标的改变需要销售活动与重心的相应改变。在某些情况下，销售代表可以迅速地做出必要的改
变。而在其他情况下，销售人员可能需要数月时间才能更加熟练（客户也更能接纳）地应对新的销售信息。
●付酬周期：付酬周期： 业绩周期的改变可能会影响到销售人员的收入现金流。为了与不同的薪酬给付安排一致，有必要进行一些
周期的调整。
对薪酬方案进行微调可以不依赖于特定的转变方法。但对于足以带来明显的付酬混乱的改动而言，则需借助以下一种或
多种手段：
●冷削减（冷削减（Cold-Cut）：）： 冷削减并非一种过渡方法。如果薪酬方案的变动可以在不降低激励性薪酬的情况下给销售人员
带来更高的底薪，那么 各方都会接受此类变动。但如果薪酬方案的调整令销售人员必须面对更大的挑战才能获得薪酬收入，
这样的冷削减会成为销售人员的一大负担。采用这种手段，会让公司面临高离职率的风险。但是，有的销售管理团队会通过
这种强干预手段来判断那些员工希望继续为公司效力，而哪些员工需要另谋高就。
●支付保证：支付保证： 当付酬变动较大时，销售管理层可能会考虑提供付款保证：
●固定金额保证：固定金额保证： 最简单的方法是在既定的过渡时期内提供固定的保证金额，没有上下浮动的空间。
●加薪保证：加薪保证： 为超出保证水平的销售业绩提供加薪。
●减薪保证：减薪保证： 另一种方法是管理层提供一种薪酬递减的保证，并规定在该保证失效之前，保证减少金额。
●双重控制保证：双重控制保证： 需要引入风险项目的销售组织常常使用双重控制保证方法。通过这种方法薪酬发放部门实现按对现有
薪酬水平的双重控制：第一重控制底薪的水平；第二重控制风险报酬的水平。管理层应当告诉相关人员，在保证期结束之
后，第二项控制措施会改变。
●免受限制保证：免受限制保证： 如果新的薪酬方案是为了降低收入水平，还有一种保证方式是免除新方案对部分高收入者的影响和牵
制，其底薪和激励报酬都不会降低。
转换方式：最佳实践方法转换方式：最佳实践方法
在采取新的销售薪酬方案时，销售经理会发现许多相互冲突的目标，这包括实现销售目标、控制成本、避免打击士气等
等。不过，有一些准则有助于缓和上述问题。首先，销售薪酬方案的角色是为了推动销售活动实现公司目标。销售管理层应
当避免使用不必要的、妨碍方案转换意图的做法，例如长期保证和免受限制保证。其次，不要做出任何会分散销售人员 对手
头任务注意力的承诺，例如承诺允许“积分追随”。最后，不要推迟避不开的事情，接受并非所有改变都会受欢迎这一事实。
实施时间表实施时间表
拟定进度时间表，包括实施销售薪酬方案的步骤和各方应负责任。同时要编写一份易懂的说明，描述清楚是谁在什么时
候在哪里实施新的销售薪酬方案。当然，销售组织规模越大，薪酬方案的实施效果就越混杂，因此也更加需要一份覆盖面更
广、内容更全面的实施进度文件。
沟通沟通
销售薪酬究其本质就是一种沟通工具：它告诉销售人员哪些事重要，哪些事不重要。日复一日，销售薪酬方案反复在重
申管理层的期望值。销售管理者希望销售团队能领会薪酬方案的目标并且拥护它，并能够为了目标而努力工作。精心设计的
沟通过程是为了激励销售团队对销售薪酬方案和战略目标做出更大的贡献。
有效的沟通方式由八大部分组成：
●沟通日程表
●销售领导层讯息
●项目启动材料
●现场管理者培训
●销售团队沟通
●方案文档
●业绩与薪酬报告
●方案更新与意见建议
沟通日程表沟通日程表
每家公司都会为自己的销售薪酬沟通过程制定统一的时间表。从确认最重要的日期——将方案告知销售团队——开始，
以此后推。虽然有效的沟通原则要求在方案正式实施之前就要履行告知义务。但大多数销售管理者更愿意在旧的薪酬方案结
束之后再宣布新的方案，这样可以避免打乱销售人员在财政年度内最后几周的工作。比如财政年度结束于12月31日，那么新
的销售薪酬方案应在第二年1月1日生效。对新的薪酬方案的推行应该在1月1日之后，最晚可在1月份的第二周和第三周开始实
施。
销售领导层讯息销售领导层讯息
新销售薪酬方案的发布为销售管理者提供了一个很好的平台，他们可以清楚地告诉销售团队来年的销售任务，并鼓励大
家为此做出贡献。这种传递方式越人性化，管理层的讯息就越能发挥作用。面对面的沟通要比播放DVD／录像的效果更好；
而播放DVD／录像要比没有视频的网络广播效果更好；而网络广播要比备忘录好。
图12-1是关于销售领导层有效讯息的示例。
来自销售副总裁的讯息来自销售副总裁的讯息——你的新销售薪酬方案你的新销售薪酬方案
我很高兴地宣布，明年要实施新的销售薪酬方案了。你们的经理会告诉你有关新方案运作的详细信息，以及新方案对你
收入的影响。
我们公司的强大与我们销售人员的成功不可分割。我们的客户和竞争对手都认为我们的销售人员是我们取得成功的核心
竞争力。如果没有我们富有技巧、积极主动的高水平销售人员，我们就无法取得今天的成功。
然而，我们不能活在过去的成功里。我们需要做好准备，决心迎接新销售目标的挑战。这些目标会逐年改变，所以我们
也必须改变。
我们高效率销售的核心要素之一就是我们的销售薪酬方案。每一年，我们都会重新探讨我们的薪酬方案，以确保它能为
你们提供具有竞争力的薪酬空间，并且支持我们的核心销售战略。
在新的财年中，我们需要将注意力放在销售增长上，但更多的注意力要放在净利润增长上。为了确保我们的薪酬水平具
有竞争力，我们对薪酬做了调整以奖励那些实现净利润高的销售人员。如果你是直接销售人员，你会发现在你的薪酬方案中
新添加了一项指标：价格实现率。这个指标的意思很简单——保持高销售量，同时避免大幅折扣，这样你就能够获得高薪。
我们承诺会向你提供你工作中需要的一切工具来帮助你获得成功。新的销售薪酬方案体现了我们的这一决心。为了公司
的成功，也为了你个人的成就，让我们在新的一年里携手奋斗！
祝销售顺利！
图12-1 有效的销售领导层讯息
项目启动材料项目启动材料
调整幅度和销售组织的规模不同，提交的沟通材料也会有所不同。你可以按以下清单来准备材料：
●销售领导层讯息
●现场销售管理者的沟通培训材料
●方案存档
●电子邮件通告
●网站更新
●员工一揽子通告
●现场管理者演讲材料
现场管理者培训现场管理者培训
现场管理者应当向销售人员展示新的销售薪酬方案。对现场管理者的培训投入可以为项目的有效性带来几何级数的回
报。你可以把区域和地区经理召集在一起，开展一整天的培训项目。将头半天用于解释方案，而剩下的半天可以请现场管理
者练习自己的沟通演讲技巧。
销售团队沟通销售团队沟通
与所有的推广活动一样，对主旨进行不断重申与支持的多渠道沟通活动，可以让销售人员对方案更加专注，并增加其对
方案的理解与记忆。以下沟通活动有助于向销售人员推广销售薪酬方案：
●销售领导层讯息：销售领导层讯息： 如前面所述，销售领导层讯息为接下来所有的销售薪酬信息沟通奠定了基础。理想情况下，这一信
息会在全国销售会议上由领导者本人面向所有销售人员亲自发表。
●现场经理方案引介：现场经理方案引介： 区域与地区经理应当向其现场销售人员介绍新的销售薪酬方案。
●销售主管培训：销售主管培训： 在一对一的环境下，销售主管与每一名销售代表面谈，讨论新的销售薪酬方案将如何影响到他们的收
入。就如何有效开展销售工作、优化销售激励薪酬方案等问题，为销售人员提供正确的方向。
●网站内容：网站内容： 大多数销售组织都拥有销售部门网站，给出了所有与销售工作相关的内容信息。将该销售部门网站的一部
分专门用于介绍销售薪酬文档，包括方案描述、销售领导层讯息、常见问题与回答以及政策和流程等。同时提供公式计算
器，让销售人员试算该方案的薪酬收入。
●问答版块（问答版块（Q&A）：）： 准备预期的问答，它们最有可能被作为销售薪酬方案实施的一部分被提出来。
问答板块问答板块
1．为什么我们要改变销售薪酬方案？旧方案不是运作得很好吗？．为什么我们要改变销售薪酬方案？旧方案不是运作得很好吗？
我们需要继续专注于公司的业务目标。我们关注的重点是利润和收益的增长。我们希望你能通过协商获得更好的销售价
格，从而提高我们的利润。
2．为何我的激励性薪酬减少了？．为何我的激励性薪酬减少了？
我们并没有减少目标激励性薪酬的空间。事实上，我们提高了来年的收入空间。但是，你必须在新销售薪酬方案的框架
下取得成功。你会赚得更多还是更少，取决于你在新方案下的表现。
3．为何新的方案要比旧方案更加复杂？．为何新的方案要比旧方案更加复杂？
虽然乍一看上去是这样，但其实它真的很简单。主要的变动是添加了一种新的盈利能力考核指标。
4．我注意到了底线从．我注意到了底线从70%提高到了提高到了85%。为什么？。为什么？
我们正在转向一个以更多业绩为基础的薪酬方案。过去，几乎每一名销售人员都能达到底线。目前，我们想赋予这个底
线以实际意义。如果你没有达到85%的底线，那么我们需要坐下来商讨一看，看看我们需要做些什么来帮你获得成功。
5．我们的激励方案与业内的其他公司相比如何？．我们的激励方案与业内的其他公司相比如何？
我们的人力资源部门会非常仔细地追踪我们竞争对手的薪酬水平。我们的目标是为出色的业绩提供出色的薪酬，一般业
绩可以得到一般的薪酬，而较低的业绩只能得到较低的薪酬。虽然每家公司的计算公式可能不同，但我们的实际薪酬水平与
我们的目标非常一致。
6．薪酬给付时间会有不同吗？．薪酬给付时间会有不同吗？
没有不同，你依然会按月获得销售量的激励性薪酬，按季度获得战略绩效指标的激励性薪酬。
7．我如何知晓自己的薪酬是多少？．我如何知晓自己的薪酬是多少？
我们有一个新的网站（），你可以在那里查看自己的实时业绩单。这个网站还根据你现有的业绩
水平推算出你的预期收入金额。
方案文档方案文档
为每一份方案准备完整的销售薪酬方案文档。方案文档中包含以下部分：
●方案介绍与战略目标。方案介绍与战略目标。 开始的章节应总括整个销售工作的战略目标，提出销售薪酬方案如何支持目标的实现。
●薪酬理念。薪酬理念。 简要介绍公司的竞争地位以及激励薪酬的作用。
●方案概述。方案概述。 概述章节对方案组成部分及其意图进行了介绍。
●方案要素。方案要素。 这一部分解释了薪酬方案中涉及的每一要素。例如底薪、销售额激励报酬和战略性奖金等。
●方案政策。方案政策。 描述销售区域配置、配额管理以及销售积分的政策。
●公式计算示例。公式计算示例。 提供了一个或多个公式计算示例，展示薪酬方案函数是怎样计算的。
●雇佣状态政策。雇佣状态政策。 这一部分介绍了不同的雇佣状态（调任、提升、停职、退休和死亡）对激励薪酬方案的影响。
●权利与义务。权利与义务。 这一节介绍了包括方案管理与例外情况在内的法定权利与义务。
●术语表。术语表。 为方案的简单诠释提供了术语列表。
销售薪酬方案文档的示例参见附录A。销售人员需要在描述其销售区域、配额和目标奖金金额的业绩方案上签字。
对于某些采取无纸化办公的销售组织，可以让销售人员点击网站上的勾选框，以确认其已经阅读并理解销售薪酬方案。
在取得电子签名之前不要付酬。
业绩与薪酬报告业绩与薪酬报告
为了对激励性薪酬方案提供实时的支持，需要提供详尽全面的销售业绩与薪酬报告。销售人员应当能够轻松地查看到所
有的交易、调整、积分和付酬金额。层级目录式网站是提供此类信息内容的理想方式。通过分析图表显示业绩和付酬信息，
展示当年截止到当天的进展、去年同期数据、销售人员个人进展以及与同级人员的比较，可以为报告增加信息激励功能。定
期为其他利益相关方提供项目报告。
方案更新与意见建议方案更新与意见建议
寻找一种方式来发布、解释说明方案更新以及意见建议。对于非网络沟通计划来说，可以使用备忘录的方式、多种认可
签名方式。为这些更新、调整和建议备注指定一个中央存储区域。
今年没有变化今年没有变化
如果你的公司不需要任何变化呢？战略、工作内容、绩效指标都没有任何变动。那你还应当做什么呢？不要错过通过方
案年度评估重新强调现有的战略这个机会。新的年度方案仍会提供同样的机会与销售人员进行交流沟通。
本章小结本章小结
实施与沟通可以激活销售薪酬方案。精心筹划实施步骤，不要遗漏任何环节，确认每一个职责，对自动化解决方案进
行全面测试，并监督实施进展情况。
不要把沟通方案看成是管理活动，而要视其为一种广告／营销活动。充分利用公司内部的创意人才向销售团队推广新
的销售薪酬方案。确保销售管理层所有级别的管理人员都参与到这一过程当中。一有可能就进行当面沟通。你的行为会告
诉销售团队该如何行动。如果你没有充分利用沟通的机会，那么你的销售人员也不会感受到方案的重要性。
第十三章第十三章
项目评估项目评估
销售薪酬方案收效如何？这是一个常常被高层管理者提出的问题。公司在销售团队上的开销可观，尤其是在销售人员的薪酬上。但是薪酬方案确实起作用了吗？销售人员是否注意到了的公司的战略
重点？销售团队是否受到了薪酬方案的激励？
通过以下五个要素，我们可以对销售薪酬方案进行评估：
●战略一致性：战略一致性： 薪酬方案支持公司的业务目标吗？
●激励员工：激励员工： 销售人员是否努力达成业绩指标，以获取激励性薪酬？
●最佳实践差异：最佳实践差异： 有些公司会有意背离最佳实践方法，从而了解这些差异可能导致的不可预期的结果。
●投资回报率：投资回报率： 公司是否获得了理想的投资回报？
●项目管理：项目管理： 项目管理与项目文档一致吗？及时吗？准确吗？
每一年，销售管理层都应当对这所有5个要素进行全面的正式评估。对于身处波动市场环境的销售组织来说，可能需要更频繁地进行评估。
战略一致性战略一致性
销售薪酬方案要能够支持公司的战略目标。对销售薪酬方案的评估要以薪酬方案对公司战略目标支持的好坏作为开始。
第一步，确认公司目标。搜索所有关于公司财务、产品和客户目标的书面文件，并随后进行高层管理者访谈，以确认公司的最新目标。访谈对象既要有副总裁级别的，也要有其他总部人员，包括财
务、产品管理、营销以及销售等部门的管理层。准备一份关于销售目标的概述文件并让高层管理者确认。
接下来，对销售薪酬方案中的所有绩效指标进行审核，评估每一种指标对公司目标的贡献。通过审核绩效指标的相对权重来检验这些指标的重要性。
最后，按照业绩指标检查业绩付酬信息，以找出薪酬与业绩之间的关系。
图13-1所示为总薪酬和销量之间的关系。这一关系比较微弱，应进一步 对激励性薪酬与配额业绩的相关度进行考察。
图13-1 薪酬总额与销售额
正如我们在图13-2中所看到的，激励性薪酬与配额业绩更具相关性，这意味着随着配额业绩的改善，薪酬体系提供了更大的激励回报。
图13-2 奖金与配额业绩
对毛利率也可以进行类似的分析。在图13-3中，我们把总薪酬与毛利率进行了比较。
图13-3 薪酬款项与利润
通过各种散点图来观察薪酬与业绩之间的变动趋势与关系。为每一职位准备单独的图表。要注意去除只在一年中的部分时间工作过的人员数据。
通过散点图来判断薪酬方案真正回报与名义回报之间的差异。
慢慢地，丢掉生意慢慢地，丢掉生意
一家大型区域咖啡／甜甜圈连锁店的激励方案正在让这家公司的业务流失，但管理层却对此一无所知。为了提高利润，管理团队推行了一项以财务为中心的激励方案，以减少烘焙过程中的浪费。每
家店面都自行烘培新鲜产品进行销售，新的激励方案被设计为不鼓励过多地生产。为了避免浪费，店面经理将烘焙产品数量减到比实际客户需求少一点点，这一举动导致了甜甜圈的供不应求。这为客户
服务带来了微小的负面影响。一年年过去了，低产量循环造成了客流量的下降，继而又引发产量的进一步下降，再导致客流的进一步下降，无限恶性循环。
推荐的解决方案：推荐的解决方案： 重新制定公司的市场理念。引入新产品，通过新的市场营销活动来推动销售，并提供新的薪酬系统对销售收入增长加以奖励。
激励员工激励员工
收集关于销售人员激励的额外信息。开展现场访谈和焦点小组访谈，了解激励方案中那些部分是有效的。还可以通过网络调查收集信息反馈。访谈／调查中应询问有关以下几个方面的问题：
●方案的有效性：方案的有效性： 总薪酬、目标奖金、方案的重点。
●沟通：沟通： 对方案的理解
●管理：管理： 付酬、问题的解决方案
●配额：配额： 分配流程、公平性
●销售积分：销售积分： 规则、一致性
●方案认知：方案认知： 影响
●竞赛：竞赛： 有效性
销售管理层还应当询问销售人员这样一个非常简单的问题：销售薪酬会激励你去实现公司的目标吗？
最后，要留意新进雇员对公司的满意度和销售人员离职率，同时采用电话追踪和问卷调查的方式分析为何求职人员最终没有选择我们的公司，要特别询问薪酬方案是否有竞争力。关注公司员工的流
动率，以确保留住绩效突出的销售人员，淘汰业绩不理想的销售人员。
最佳实践差异最佳实践差异
精心设计的销售薪酬方案都有类似的设计特色。通过以下列表对每一种销售薪酬方案进行评估：
●准入资格：准入资格： 参加销售薪酬的人员资格应当仅限于在职者中直接与客户接触、说服客户采取购买行动，并且对公司的创收做出贡献的职位。
●薪酬搭配：薪酬搭配： 薪酬搭配是将目标现金薪酬总额（TTCC）在目标底薪和目标奖金之间进行划分，该划分应当体现出该职位对客户影响力的大小。对客户购买决策影响力大的职位，其底薪应当低，而
激励部分的比例高。如果销售人员只是影响购买者决策的因素之一，底薪就应该较高，而目标奖金的部分较低。
●杠杆：杠杆： 市场数据表明，要确保业绩最好的前10%的销售人员获得3倍于目标奖金金额的报酬。销售薪酬方案不封顶。
●业绩考核指标与权重：业绩考核指标与权重： 每个销售薪酬方案中都应该包含一个创收指标来推动销量的增长。将指标的数量限制在3个以内，对这些指标设置权重，以体现指标的重要性。
●配额的分配：配额的分配： 目标是令2/3的销售人员能达到并超过配额，而另1/3的销售人员达不到配额。配额的分配过程不应有任何偏倚。如图13-4所示，销售区域的规模不应对配额业绩造成任何影响。
图13-4 配额公平性
●业绩和付酬周期：业绩和付酬周期： 付酬周期与业绩周期应当匹配。如果付酬周期比业绩周期短，那就采用截至当日的累积付酬方式。
●公式类型：公式类型： 在销售区域平等时采用目标奖金佣金公式；在不同销售区域的收入水平显著不等时采用目标奖金佣金公式。
●市场数据：市场数据： 设立与市场薪酬数据相一致的付酬水准。参加以统一数据提交标准、强制职位匹配议程、以在职者为基础的数据收集为特色的第三方开展的市场调研，购买年度调研报告，确保每一职
位的薪酬标杆至少有一项来自调研的数据。
投资回报率投资回报率
销售管理层应能够查看销售团队的成本，尤其是销售薪酬方案（见图13-5）的成本。定期走势分析可作为追踪销售成本的回报率的一种方法。
图13-5 销售成本
项目管理项目管理
对项目管理的评估包括以下方面：
●与方案设计一致：与方案设计一致： 激励方案的实施在多大程度上与方案的设计相符？
●付酬的精确度：付酬的精确度： 薪酬计算的精确度如何？错误和正确的比率各为多少？
●付酬及时性：付酬及时性： 薪酬支票在预定时间寄出了吗？
●例外情况的解决：例外情况的解决： 例外情况多久能得到解决？
●汇报的范围：汇报的范围： 对销售薪酬方案的汇报满足总部管理层、现场销售管理层以及销售代表的需求吗？
●管理成本：管理成本： 管理销售薪酬方案的成本为多少？
●年金审计：年金审计： 财务部门对销售薪酬方案的年审结果如何？
常见销售薪酬问题常见销售薪酬问题
这里给出几个常见的销售薪酬问题的示例：
●士气底下、困惑的销售人员。士气底下、困惑的销售人员。 如果销售人员士气低下并且感到困惑，那么有些事情就不对劲了。仔细检查激励方案可以判断原因是否来自销售薪酬方案的设计不佳。
●意外的过度支付或支付不足。意外的过度支付或支付不足。 付酬方案不应当给销售人员或销售管理层带来任何“惊喜”。意外的收入下跌或过高都意味着销售薪酬方案很有可能存在设计缺陷。
●过度进行双重积分。过度进行双重积分。 销售薪酬方案的正常运行不应依赖于过度双重积分或拆分积分。如果销售积分达到了真实销售收入115%以上，那就需要对职位设计和销售的积分记录进行检查了。
本章小结本章小结
对销售薪酬方案的评估需要多方入手：战略一致性、雇员的激励、最佳实践的差异、投资回报以及项目管理。有的公司采用销售薪酬评审委员会来监督方案的有效执行。另外一些公司把这变成一
个定期项目。无论怎样，每年都应该对销售薪酬方案进行详尽全面的审核
第十四章第十四章
销售薪酬的设计销售薪酬的设计
销售管理层应当提前规划好销售薪酬方案的重新设计。销售薪酬的重新设计是一个重复进行的过程。对于大型销售组织来说，这个设计过程需要花费3～4个月的时间。对于拥有10～50名销售代表、
3个以下销售职位类型的企业来说，至少在实施日期的两个月前就要开始方案的重新设计。销售人员少于10人的销售组织应当留出至少一个月的时间用于销售薪酬设计。
每年对销售薪酬方案进行微调是可行的，前提是基本影响因素变化不大。然而，一定要留意对销售薪酬方案的扭曲。微调和扭曲究竟有什么区别呢？微调的前提是销售管理层对所有的方案和限制因
素都进行了考虑，微调没有超出整体方案设计的背景条件。而扭曲则是脱离了薪酬方案的设计背景而进行的孤立改动。虽然这种改动常常是出于好心，但是扭曲的积少成多会给销售薪酬方案带来混乱。
销售薪酬设计流程销售薪酬设计流程
销售薪酬设计流程的一个重要因素就是让核心利益相关者参与其中。正如下面的设计步骤所展示的，在设计流程中的不同节点需要各方协同进行决策。多方参与这一步骤很重要，它可以协助解决彼
此冲突的目标，并有助于做出艰难的资源分配决定。例如，在选择绩效考核指标时，高层管理团队需要就正确指标的采用达成共识，以便确保与公司的目标一致。不幸的是，销售、财务、运营和营销部
门可能对销售部门有着不同的、彼此冲突的预期。这些部门的领导需要碰面，协同选择可以加入销售薪酬方案（或者从中排除）的核心考核指标。同样，为销售薪酬方案设计自动化操作规定时，也需要
类似的协作决策。销售运营、财务和信息技术（IT）部门都需要对各种影响功能和成本的选择进行评估。
这种协作方式是对于专家推荐方式的公开叫板。但无论是由内部人士、销售副总裁还是外部咨询顾问进行决策，这种专家解决方案常常会降 低生产效率。对于销售薪酬设计没有正确的答案。合适的
答案是由领导层团队联合决策得出的。
销售薪酬设计的十大步骤销售薪酬设计的十大步骤
无论组织的规模大小，也无论重新设计工作所需要时间的长短，以下10个步骤是所有销售组织都需要遵守的一张路线图，当中的每一步都提供了至关重要的要素，以确保成功进行重新设计。这一过
程应当每年进行。
第第1步：找出事实步：找出事实
第一步是收集有关当前方案的信息，并确认公司的业务目标。通过以下方法准备一份事实检查报告：
●对高层管理人员进行访谈：对高层管理人员进行访谈： 收集他们对于现行方案和未来销售目标的看法。
●采访总部员工：采访总部员工： 了解现行薪酬方案哪些方面有效，哪些方面需要改进。收集一切关于职位与组织架构的书面文档，收集所有关于现行薪酬方案的信息，包括与客户分配、配额分配以及销售积分相
关的政策和做法。
●采访现场销售管理人员：采访现场销售管理人员： 收集现场有关现行薪酬方案有效性的看法，以及任何关于修改的建议。
●采访销售人员：采访销售人员： 了解销售人员是怎样看待现行的销售薪酬方案的，评估他们对于现行方案的了解程度，听取他们关于如何改善方案的建议，记录职位内容。让销售人员确认现行销售薪酬方案是否
有助于他们的销售工作的权威性。对于大型销售团队，收集有关销售薪酬方案有效性的电子调查问卷反馈。
●购买外部调研数据：购买外部调研数据： 从销售薪酬调研数据提供商那里获取竞争市场数据。（参见附录B的部分列表。）
●编制薪酬与业绩数据：编制薪酬与业绩数据： 收集现行方案的量化信息——薪酬与业绩 数据。
●获取战略目标：获取战略目标： 征求有关公司未来战略目标的内部文档。
●记录年中进行的调整：记录年中进行的调整： 收集所有包含方案设计、客户分配调整、配额调整以及销售人员移动的年中调整记录。
第第2步：进行评估步：进行评估
开展分析和对比评估分析，将以下分析结果记录在评估报告中。
●进行竞争市场比较：进行竞争市场比较： 实际薪酬水准与劳动力市场的实际水平进行比较。
●考察薪酬与业绩的关系：考察薪酬与业绩的关系： 绘制显示业绩与激励薪酬关系的散点图。
●测试配额系统：测试配额系统： 检查配额系统是否合理地均衡了低于和高于配额的业绩，确保方案没有无意中出现偏倚。
●评估业绩指标：评估业绩指标： 判断业绩指标是否支持公司业务目标的实现。
●计算投入产出比：计算投入产出比： 绘制趋势图表，显示销售成本与投入产出的变化。
●对辅助项目进行审核：对辅助项目进行审核： 评估辅助项目，以确保其符合客户分配、配额分配以及销售积分的政策规定。
第第3步：保持一致步：保持一致
在整个设计过程中，协调步骤首次为高层管理人员提供了交流协作的机会。在这一步中，高层管理人员会审阅步骤1和步骤2中的事实检查报告与评估报告。然后再由公司高层管理人员组成一个高层
团队，其中包括总经理、最高销售主管、最高财务主管、最高营销主管以及人力资源负责人，这这 个高层团队会对销售一致性进行确认并发表销售一致性声明，其中包括：
●公司销售战略：公司销售战略： 明确销售团队在收入、利润、产品和客户战略上的战略地位。
●销售薪酬原则：销售薪酬原则： 检查有关资格准入、目标现金薪酬总额（TTCC）、 薪酬搭配、杠杆、业绩考核指标、配额的分配以及付酬与业绩周期是否符合销售薪酬的设计原则。必要时对销售薪酬原则进行
更新。
第第4步：方案的设计步：方案的设计
在步骤4中，建立由销售管理人员、营销人员、财务、人力资源组成的设计工作组，检查各种设计方案，并挑选首选设计方案。对于小型组织而言，设计工作组最有可能由起草销售一致性声明的人
员组成。较大的销售组织可能会委任来自各个部门的专家参加工作组。拥有多个销售实体的公司应当为每一个销售单位组建一支设计团队。在接下来的会议中，工作组将开发出首选销售薪酬设计方案：
会议会议1：： 审议现有的文档。展示并讨论所有相关的材料：事实检查报告、评估报告和销售一致性声明。如果参会者不熟悉销售薪酬的设计，可以为其提供一份销售薪酬核心理念的概述。
会议会议2和和3：： 设计销售薪酬方案。为每一个职位讨论相应的销售薪酬方设计方案。按照要素进行设计，而不是职位。通过图14-1的工作表示例来记录设计决策。
会议会议4：： 确认首选设计。对提议的销售薪酬设计方案进行审议。如有必要，进行调整。
图14-1 销售薪酬设计的要素
第第5步：辅助项目步：辅助项目
由一支销售管理人员组成的团队拟定销售区域配置、配额管理、客户分配以及销售积分规则的指导方针。对销售区域负荷、配额分配、各种销售积分方案的影响进行估算预测。草拟辅助项目影响报
告。
第第6步：建模与成本核算步：建模与成本核算
销售运营职能部门会通过对整个方案进行建模来计算成本，并计算单独薪酬收入的预测值。将这些数值加入项目成本报告，让高层管理者审批。
第第7步：自动化步：自动化
建立由来自销售运营、财务以及IT部门专家组成的工作组，检查自动化可选方案，并选出首选系统。为解决方案征求批准意见和筹资。在薪酬方案实施前对自动化系统进行测试。
第第8步：实施步：实施
草拟项目推行、转换、沟通以及系统支持的日程表，将实施工作的各个组成部分的职责分配给指定的人员。
第第9步：沟通步：沟通
准备沟通材料，对现场管理者进行培训，并将相关内容发布到网站上。
第第10步：管理步：管理
准备管理流程与运用方法，与各责任人沟通各自的职责和时间承诺。
十步走十步走——工作计划工作计划
准备用于追踪销售薪酬重新设计工作进展的工作计划表（见图14-2）。
图14-2销售薪酬工作计划——周表
本章小结本章小结
销售薪酬设计流程需要投入大量的精力。任命流程领导人来协调设计流程的开展。确保你拥有足够的时间来完成设计过程中的每一步骤。每年进行这一流程，并遵照10步走计划，以使薪酬方案与
现行的销售战略保持一致。
结束语结束语
销售团队薪酬激励与制度设计销售团队薪酬激励与制度设计
销售薪酬为销售管理层提供了一个强大的工具，帮助其集中并释放销售人员的巨大能量。然而，正如我们已经知道的那
样，建立有效的销售薪酬方案并非易事。遵循本书提出的方法和概念，你会发现这一任务是可以实现的。这里给出一些提纲
挈领的备注，供你在开展销售薪酬设计工作时参考。
●销售薪酬是有用的：销售薪酬是有用的： 虽然不适用于所有的销售工作，但销售薪酬方案为卓越的销售业绩提供了奖励手段。销售人员对
收入机会的响应就是干得更好。
●销售薪酬是许多种激励薪酬方案中的一种：销售薪酬是许多种激励薪酬方案中的一种： 通过对一部分目标薪酬引入风险机制，销售薪酬方案提供了收入大幅提
升的空间。而其他薪酬方案，诸如收益分享、附加薪酬还有管理奖金方案等，则是为不同的价值目标服务的。
●独立创收者和销售代表获得薪酬的方式不同：独立创收者和销售代表获得薪酬的方式不同： 独立创收者从自己的销售收入中按比例提取抽成。而销售代表获得的
是一定百分比的目标奖金金额——未达到预期业绩的销售人员其收入要比目标奖金金额少，而超出目标业绩的销售人员会获
得超过目标奖金金额的薪酬。
●销售薪酬遵照职位设计：销售薪酬遵照职位设计： 销售薪酬方案协助销售职位的设计。战略与重心的调整都会令销售工作做出调整。如果销售
工作发生了变化，那么销售薪酬方案也必须相应进行调整。
●销售薪酬管理需要资源：销售薪酬管理需要资源： 无论是人力还是自动化支持，销售薪酬方案都需要公司资源才能持续获得成功。
●协作式设计流程可以推动最佳解决方案：协作式设计流程可以推动最佳解决方案： 在设计流程中引入核心决策制定者可以显著改善设计流程的产出。
●沟通，沟通，还是沟通：沟通，沟通，还是沟通： 通过一切手段与方案参与者就新方案进行沟通。
对正确的设计过程进行正确的时间投入，可以激发销售人员超越目标业绩获得高额薪酬的热情与活力，从而帮助公司实
现并超越公司目标。
附录附录A
销售薪酬方案示例销售薪酬方案示例
公共事业电力有限公司销售薪酬方案销售代表公共事业电力有限公司销售薪酬方案销售代表
方案实施年度方案实施年度20××年年
目录
引言
第1部分：方案概述
第2部分：20××年销售薪酬方案的构成
第3部分：20××年销售薪酬方案的政策与定义
附例：20××年销售薪酬方案与计算示例
引言引言
本案例介绍了公共事业电力有限公司（为其销售代表）设计的销售薪酬方案。
薪酬方案用薪酬收入的增长来奖励销售业绩的增长。随着销售业绩的改善，销售人员就有机会拿到丰厚的收入。
第第1部分：方案概述部分：方案概述
为什么需要薪酬方案？为什么需要薪酬方案？
公共事业电力有限公司的成功取决于我们是否能迅速打入传统服务领域之外的中级企业客户。要实现这一目标，我们的
薪酬方案会从以下方面入手：
●设计与工作职责和期望行为相匹配的独特薪酬方案
●将方案重点设定为推动实现业务目标和销售战略
●对高业绩提供高额奖励
薪酬方案的基本原理薪酬方案的基本原理
总体来讲，该方案旨在沟通与下列要点相符的薪酬原理。
●战略性：该方案将协助、推动并鼓励实现公共事业电力有限公司的愿景和总体业务战略。我们的目标定位于中级客户。
●竞争力：销售薪酬方案被设计用于吸引并留住业绩最好的销售人员。我们会用卓越的收入机会奖励出色的业绩。
●公平：我们的薪酬政策是奖励那些对公司目标提供强大支持的业绩。
●简单：我们设计了新的方案来确保机制和政策容易理解沟通。
富有竞争力的收入富有竞争力的收入
我们致力于公共事业电力有限公司的成功。我们为哪些可以协助实现我们目标的销售人员提供了有竞争力的薪酬。销量
领先的员工将获得最高的报酬。
第第2部分：部分：20××年销售薪酬方案组成部分年销售薪酬方案组成部分
20××年薪酬方案包含两大部分：底薪和MWH（每小时兆瓦）单位佣金，其依据是单位销售业绩和履约数量。
底薪底薪
所有新薪酬方案的参与者都会获得底薪。底薪在付酬区间内浮动，每年调薪，这与公司的薪水调整规定一致。
MWH单位与合同佣金数量单位与合同佣金数量
MWH单位和合同佣金数的来源是所销售的兆瓦数量以及个人完成合同的数量。当MWH单位销量达到或超过8万，并且合
同数量等于或超过10笔的时候开始付酬。例如，80%的目标业绩（96000兆瓦和24份合同）会带来50%的目标薪酬（17280美
元）。目标业绩（120000兆瓦和30份合同）可以带来100%的目标薪酬（34800美元）。超出目标水准的业绩会得到加速增长
的佣金薪酬。例如，达到目标120%（144000兆瓦和36份合同）会带来130%的目标薪酬（44640美元）。参见表A-1。
表表A-1 单位 单位MWH的佣金比率的佣金比率
合同数 MWH80000～120000 MWHO>120000
10～19
20～29
30～39
40～49
50以上
08
18
29
31
33
09
20
31
37
44
图A-2 保证激励薪酬表
季度 目标营收担保百分比 付酬担保金额 累积担保付酬金额
1
2
3
4
100%
75%
50%
25%
8,750,00
6,562,50
19,687,50
21,875,00
8,750,00
15,312,50
4,375,00
2,187,00
在方案首年（20××年）销售人员可以得到最低激励薪酬21875美元的薪酬保证，它表示的是1季度的100%、2季度的75%、
3季度的50%以及4季度的25%的目标收入总和。参见表A-2．
第第3部分：部分：20××年销售薪酬方案政策与定义年销售薪酬方案政策与定义
目的目的
公共事业电力有限公司薪酬方案的目的是对识别并发展新客户业务的方案参与者给予奖励。
定义定义
以下给出方案中术语的含义：
●奖励：由本方案确定的支付给参与者的款项金额。
●公司：公共事业电力有限公司
●伤残：所有伤残人员全部纳入到公司的长期伤残方案，该方案在伤 残期间有效。
●参与者：被选中参与本方案的公司员工。
●底线：为了获得奖金报酬，需要项目所有的参与者超过的方案最低业绩额。
●激励薪酬：对于所有的参与者，激励薪酬会从一美元起算，但只有当超越了全部考核指标时才会支付。
●大订单规则：如果单笔订单在下单时超过了12000兆瓦，销售人员只会得到12000对应的销售积分。如有例外情况，必须
在下订单之前得到销售主管和总裁的批准。
●方案：公共事业电力有限公司薪酬方案最初被采用的原始方案，如果有修订或补充，则以修订和补充的方案为准。
奖励金额的确定奖励金额的确定
●参与者将在超过底线之后开始计算激励报酬。
●在达到底线之后，“激励报酬”每季度支付一次。
●约定四舍五入规则：大于进一位，小于退一位。
●“大订单规则”将被用于限制超过订单规模上限12000兆瓦的订单的积分计算。
薪酬薪酬
●参与资格：参与者必须在参与部门同一日历年内至少连续工作30天以上，才有资格参加激励性付酬方案。如果你从公共
事业电力有限公司离职，你将会得到你在公司工作的最后一个季度应该获得的激励性薪酬。
●正常情况：按季度付酬，季度结束后立即付酬，最多不得晚于季末或年末之后90天。每季度都会计算当季截至当天的累
积激励报酬。每季付酬金额等于截至当天的累积激励薪酬减去之前所有季度拿到的付酬。
●死亡、伤残、退休或停职（自愿／非自愿）：如果参与者在方案进行中死亡、伤残、退休或停职，他将会得到上一个完
整在职季度的所有订单的相应奖励，而不包括任何不完整季度的奖励。
●提升／调任至不符合激励方案资格要求的职位：如果参与者被提升或调动至本公司不具备参加任何激励薪酬方案资格的
职位，他有权要求获得所有已完成周期内的激励性薪酬。
●提升／调动至有资格参加激励方案的职位：如果参与者被提升或调动到该公司内有资格参加激励方案的职位，他的总激
励薪酬会被按照每个职位的在职时间进行分配。
●部分年度参与：激励薪酬方案的架构建立在参与者全年参与的基础之上的。我们也认可在全年任意时间加入方案的行
为。
●独立参与者：如果某人有资格成为方案的参与者，但参与时间尚不满12个月，则会为他指定一种以在该日历年度中参与
月份数为基础的方案。
任何有悖于这些指导原则的情况都需要得到销售主管和总经理的书面批准。
积分积分
所售兆瓦时应据历史用量按照通常公司经验进行调整估计而得。经签署的合同将计入积分。
撤销与扣除撤销与扣除
如果合同在生效之日起90天内被撤销，其销售额会从代表的业绩中扣除。
修订与终止修订与终止
总经理可以随时终止本方案，在此情况下，不管告知时该季度是否结束，该季度都被当作一个已完成的完整季度进行相
应的激励薪酬计算。总经理可以随时修订或补充本方案。
生效日期生效日期
本方案将于20××年1月1日生效。
标题文字标题文字
这些章节和段落的说明文字只是出于便利性目的，不应当影响到其任 何条款的含义或结构。
管理层的判断管理层的判断
不管任何情况，管理层都保留因个人业绩或方案的管理变更，来减少、修改或拒付奖金的权力。此权利需要销售总监和
总经理的书面批准。
附例：20××年销售薪酬方案及其计算示例
例一
（目标付酬）
假定：每年120000MWH单位销售，30份合同佣金
比率：
计算：×120000MWH=34840
例二
假定：每年96000MWH单位销售，15份合同佣金
比率：
计算：×96000MWH=7680
例三
假定：每年150000MWH单位销售，50份合同佣金
比率：
计算：×150000MWH=66000
例四
（对季度付酬计算的注释）
付酬开始于当MWH单位与合同数都超过底线时。如果不能获得佣金，即没有超过业绩底线，则得到
保证薪酬的一部分。
每一季度的付酬等于该年度的到该季度为止的累积激励薪酬减去该年度的在该季度之前已经支付的
激励薪酬。
假设参数
假定：
●一季度：40000MWH单位销售，10份合同
●二季度：48000MWH单位销售，12份合同
●三季度：32000MWH单位销售，15份合同
●四季度：40000MWH单位销售，10份合同
一季度的付酬一季度的付酬
步骤 说明 一季度的计算
步骤1：
确定累积销售
把到目前为止所有季度的销售相加 到目前为止所有季度的销售为一季度的40 000MWH的销售
步骤2：
确定累积合同
把到目前为止所有季度的合同相加 到目前为止所有季度的合同为一季度的10份
步骤3：
确定佣金比率
在表A-3中查累积业绩表以得到佣金比率
业绩不在表上，因为40 000小于80 000MWH的业绩底线，所以不能
应用佣金比率，即不能获得激励佣金
步骤4：
计算到目前为止可获得的激励薪酬
用累积MWH乘以佣金比率 不适用，因无激励佣金可获得
步骤5：
计算最低激励付酬保证
在激励付酬保证表（见表A-4）上查保证的
季度累积付酬。如果保证的累积付酬大于可
获得的激励佣金，则把保证的累积付酬作为
可获得的累积激励付酬
一季度的最低保证付酬为8750
步骤6：
计算该季度的付酬
从累积的激励付酬中减去之前的季度中已支
付的付酬
没有之前的季度，所以付酬为8750
表表A-3 每 每MWH的佣金比率的佣金比率
到目前为止的累计MWH
到目前为止的累积合同数 80 000～120 000 >120 000
10～19
20～29
30～39
40～49
大于50
表表A-4 激励薪酬保证表 激励薪酬保证表
单位：美元
季度 总量 保证的付酬数 保证的累积付酬数
1 100%
2 75%
3 50%
4 20%
二季度的付酬二季度的付酬
步骤 说明 二季度的计算
步骤1：
确定累积销售
把到目前为止所有季度的销售相加 一季度＋二季度的MWH＝40000+48000＝88000MWH。
步骤2：
确定累积合同
把到目前为止所有季度的合同相加 一季度＋二季度的合同数＝10+12=22份
步骤3：
确定佣金比率
在表A-5查累积业绩表以得到佣金比率。
88000在80000与120000之间，22在20与29之间，所以佣金比率为
。
步骤4：
计算到目前为止可获得的激励薪酬
用累积MWH乘以佣金比率 累积的MWH=88000。88000×=15 840
步骤5：
计算保证的最低激励付酬
在激励付酬保证表（见表A-6）上查保证的
季度累积付酬。如果保证的累积付酬大于可
获得的激励佣金，则把保证的累积付酬作为
可获得的累积激励付酬
不适用，因为累积的激励佣金15 840大于15
步骤6：
计算该季度的付酬
从累积的激励付酬中减去之前的季度中已支
付的付酬
一季度的付酬为8 750美元。累积付酬为15 840美元。15 840-8 750=7
090美元，二季度的付酬为7 090美元
表表A-5 佣金比率／ 佣金比率／MWH
到目前为止的累计MWH
到目前为止的累积合同数 80 000～120 000 >120 000
10～19
20～29
到目前为止的累计MWH
到目前为止的累积合同数 80 000～120 000 >120 000
30～39
40～49
大于50
表表A-6 激励薪酬保证表 激励薪酬保证表
单位：美元
季度
保证的目标收入的百分
比
保证的付酬数 保证的累积付酬数
1 100% 8 8
2 75% 6
3 50% 4 19
4 25% 2 21
三季度的付酬三季度的付酬
步骤 说明 三季度的计算
步骤1：
确定累积销售
把到目前为止所有季度的销售相加 40 000+48 000+32 000=120 000MWH
步骤2：
确定累积合同
把到目前为止所有季度的合同相加 一季度＋二季度＋三季度的合同数＝10＋12＋15＝37份
步骤3：
确定佣金比率
在表A-7上查累积业绩表以得到佣金比率
120 000在80 000与120 000的范围内，37在30与39之间，所以佣金比
率为
步骤4：
计算到目前为止可获得的激励薪酬
用累积MWH乘以佣金比率 累积的MWH＝120 000。120 000×=34 800
步骤5：
计算保证的最低激励付酬
在激励付酬保证表上（见表A-8）查保证的
季度累积付酬。如果保证的累积付酬大于可
获得的激励佣金，则把保证的累积付酬作为
可获得的累积激励付酬
不适用，因为累积的激励佣金大于
步骤6：
计算该季度的付酬
从累积的激励付酬中减去之前的季度中已支
付的付酬。
一季度的付酬为8 750美元，二季度的付酬为7 090美元。累积付酬为
34 800美元。34 800-7 090-8 750=18 160美元，三季度应付酬18 160美
元
表表A-7 佣金比率／ 佣金比率／MWH
到目前为止的累计MWH
到目前为止的累积合同数 80 000～120 000 >120 000
10～19
20～29
30～39
40～49
大于50
表表A-8 激励薪酬保证表 激励薪酬保证表
单位：美元
季度 保证的目标收入的百分比 保证的付酬数 保证的累积付酬数
1 100% 8 8
2 75% 6 15
3 50% 4
4 25% 2 21
四季度的付酬
步骤 说明 三季度的计算
步骤1：
确定累积销售
把到目前为止所有季度的销售相加 40 000+48 000+32 000+ 40 000=160 000MWH
步骤2：
确定累积合同
把到目前为止所有季度的合同相加 10+12+15+10=47份合同
步骤3：
确定佣金比率
在表A-9上查累积业绩表以得到佣金比率 160 000大于120 000，47在40与49之间，所以佣金比率为
步骤4：
计算到目前为止可获得的激励薪酬
用累积MWH乘以佣金比率
累积的MWHs=160 000
160 000×=59 200
步骤5：
计算保证的最低激励付酬
在激励付酬保证表A-10上查保证的季度累积
付酬。如果保证的累积付酬大于可获得的激
励佣金，则把保证的累积付酬作为可获得的
累积激励付酬
不适用，因为累积的激励佣金大于21
步骤6： 从累积的激励付酬中减去之前的季度中已支
一季度的付酬为8 750美元，二季度的付酬为7 090美元。三季度的付
酬为18 160美元。累积付酬为59 200美元。59 200－18 160－7 090－8
计算该季度的付酬 付的付酬 750＝25 200美元。该年的总收入为：8 750＋7 090＋18 160＋25 200＝
59 200美元
表表A-9 佣金比率／ 佣金比率／MWH
到目前为止的累计MWH
到目前为止的累积合同数 80 000～120 000 >120 000
10～19
20～29
30～39
40～49
大于50
表表A-10 保证的激励薪酬表 保证的激励薪酬表
单位：美元
季度 保证的目标收入的百分比 保证的付酬数 保证的累积付酬数
1 100% 8 8
2 75% 6 15
3 50% 4 19
4 25% 2
致 谢 Acknowledgements
前 言 Preface
引 言 Introduction
为何你需要本书
本书的组织结构
目 录
第一章 为何要进行销售团队的薪酬设计
销售团队的职责
为何销售团队薪酬设计是有效的
销售团队薪酬设计的力量
工作内容：销售薪酬设计的依据
销售工作与销售流程
薪酬设计的目的：为诉求点买单
销售团队的淘汰与销售薪酬
客户关系管理的影响
本章小结
第二章 销售团队薪酬设计的基础
可变薪酬模型
独立创收者与销售代表
关于销售团队薪酬设计的概念
面向销售代表的销售团队薪酬设计要素
参与资格
目标现金薪酬总额（TTCC）
薪酬搭配与杠杆调节
绩效考核指标及权重
绩效考核指标的遴选
权重
配额的分配
绩效区间
考核周期与付酬周期
本章小结
第三章 销售团队薪酬设计方案的所有权
销售薪酬方案问责机制
方案职责的划分——大型销售组织
成本高昂的销售团队
薪酬设计委员会
销售薪酬设计团队中是否应该加入销售代表
流程经理
本章小结
第四章 工作内容会驱动销售薪酬设计
工作内容驱动销售薪酬设计
销售工作的构成
销售职位类型介绍
独立创收者
直销
强行向客户进行推销的代价
间接销售
覆盖性销售工作
业务拓展
售前与售后支持
职位级别
职位设计的错误
由职位类型看销售薪酬实践
本章小结
第五章 公式类型
用坐标图来说明薪酬计算公式
两大类销售人员
单位比率方案
1．单位比率：固定佣金
2．单位比率：梯度佣金
3．单位比率：后续支付／追踪支付／尾款支付
4．单位比率：分享方案
5．单位比率：多级市场
单位比率方案小结
目标付酬激励方案：TI—佣金与奖金
目标付酬计算工具：TI—佣金与奖金
6．TI—佣金
7．TI—佣金——梯度递增
8．TI—佣金——梯度递减
9．TI—佣金——梯度，递增与递减
10．TI—佣金——梯度，有底薪
12．TI—可变佣金——产品比率
13．TI—可变佣金——价值表
14．TI—可变佣金——产品积分
15．TI—可变佣金——利润差异
关联方案设计
16．TI—关联佣金——设置障碍
17．TI—关联佣金——设置障碍的产品比率
18．TI—关联佣金——乘数
19．TI—关联佣金——矩阵
因对毛利计算报酬而伤害利润
20．TI—佣金——适用分层销售团队
在区域规模不等时提供平等的收入机会
奖金方案
21．TI—奖金——个人佣金比率（ICR）
ICR：佣金还是奖金？
22．TI—奖金——梯度
23．TI—奖金——公式比率
24．TI—关联奖金——设置障碍
25．TI—关联奖金——乘数
26．TI—关联奖金——矩阵
奖金——计算依据
特殊设计
27．复合——奖金换算成佣金
28．复合——具有插载佣金的奖金
29．关键销售目标（KSO）
30．团队激励——专家模型
31．团队激励——协作模型
32．团队激励——机会事件奖励
附加方案
33．附加薪酬：产品付酬
底薪
34．底薪：固定金额—职位比率
35．底薪：固定金额——配额等级
36．底薪区间
37．底薪：总薪酬区间
本章小结
第六章 公式构建
销售薪酬计算公式基础
创建独立创收者的经济学原理
关于独立创收者佣金比率的前瞻思考
无限制收入
建立销售代表的薪酬公式
公式构建工作表
本章小结
第七章 辅助项目：销售区域、配额与积分
销售区域的配置
销售区域的有效配置
年中销售区域的调整
销售薪酬政策与销售区域的调整
防止客户分配的滥用
配额管理
配额对销售薪酬的影响
配额的分配
“放任式”配额
配额分配中的特殊问题
年中配额调整
进行年中调整
销售积分
销售积分的参与资格
销售积分的计入时间
销售积分的调整
为外部销售数据付费
销售积分的审核
“滚动死亡”——新的销售积分协议
本章小结
第八章 难以计算薪酬的销售职位
渠道销售代表
销售周期长的巨额订单销售人员
业务拓展——规格销售人员
战略大客户经理
临时业务团队
新客户销售人员
客户经理
交叉覆盖专家
新聘员工
分支经理
内部客户经理
销售与服务交付人员
广品专员
本章小结
第九章 复杂销售组织的薪酬管理
复杂的销售组织示例
销售人员薪酬设计面临的挑战
理想的销售人员薪酬方案
复杂销售实体的销售薪酬规则
原则1：任命销售薪酬监管委员会
原则2：确保渠道中立性
原则3：确定业绩指标一致性
原则4：对收入机会进行合理化
原则5：销售积分实施方法
原则6：管理客户分配实施方法
本章小结
第十章 全球销售薪酬管理
国际主义与全球主义的理念
销售薪酬——本地化解决方案
全球销售组织的类型
全球性触发条件
全球销售薪酬解决方案
全球销售薪酬实践的趋势
本章小结
第十一章 管理
管理的组成部分
政策
流程和责任
自动化
报告
如何避免不必要的管理负担
本章小结
第十二章 实施与沟通
实施
方案实施对照表
转变与过渡方法
转换方式：最佳实践方法
实施时间表
沟通
沟通日程表
销售领导层讯息
项目启动材料
现场管理者培训
销售团队沟通
问答板块
方案文档
业绩与薪酬报告
方案更新与意见建议
今年没有变化
本章小结
第十三章 项目评估
战略一致性
激励员工
最佳实践差异
投资回报率
项目管理
常见销售薪酬问题
本章小结
第十四章 销售薪酬的设计
销售薪酬设计流程
销售薪酬设计的十大步骤
第1步：找出事实
第2步：进行评估
第3步：保持一致
第4步：方案的设计
第5步：辅助项目
第6步：建模与成本核算
第7步：自动化
第8步：实施
第9步：沟通
第10步：管理
十步走——工作计划
本章小结
结束语 销售团队薪酬激励与制度设计
附录A 销售薪酬方案示例
公共事业电力有限公司销售薪酬方案销售代表
引言
第1部分：方案概述
第2部分：20××年销售薪酬方案组成部分
第3部分：20××年销售薪酬方案政策与定义
