课程单元
1 员工激励
2 组织气氛分析
3 管理风格与组织气氛
4 问题员工的管理
一、员工激励
1 员工激励
2 组织气氛分析
3 管理风格与组织气氛
4 问题员工的管理
激励的概念
我们把“激励”定义为通过高水平的努力
实现组织目标的意愿，而这种努力以能够
满足个体的某些需求为条件。
期望理论
维克多.弗隆姆
期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可
能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
目标设置理论
明确的目标能提高绩效
一旦我们接受了困难的目标，会比容易
的目标带来更高的绩效
公平理论
公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的
绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对
自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。
当人们感到自己的产出—投入比和其他人的产出—投入比不
平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公
平和公正的激励基础。
斯达西.亚当斯
需要层次理论
亚伯拉罕.马斯洛
ERG理论
生存（existence）
相互关系（relatedness）
成长（growth）
克莱顿.爱尔德弗
麦克莱兰德的需要理论
成就需要
针对某种高标准，追求卓越，实现有价值的目标的一种需求
合群（从属）需要
对亲密的人际关系和友谊（包括社会的接受）的一种需求
权力需要
影响和感化其他人的一种欲望
三动机测试
三动机
成就动机 从属动机 权力动机
•追求高标准；
•为自己制定富有挑战性，但切合
实际的目标；
•承担适当的风险；
•寻求和承担很多个人责任；
•制定全面的计划以达到目标；
•就行动结果搜集并使用特定和可
测定的反馈信息；
•长期的投入。
•追求融洽的关系和真诚的友
谊；
•不大关心是否领先（象追求
成就的人那样），但在工作
中喜欢同其他人合作；
•喜欢同与他们合得来的人而
不是专家一道工作；
•富有同情心，理解他人；
•愿意帮助他人，解决他人的
问题。
•喜欢具有权力，
可以发号施令的工
作；
•力求成为领导；
•喜欢作结论；
•喜欢对其个人的
承认和肯定
激励——保健理论
员工需要
经理认为的前10位因素 员工的排序
1、优厚的报酬 5
2、工作安全感 4
3、在组织中得到提升和发展 6
4、良好的工作环境 8
5、有趣的工作 1
6、对员工的信任 7
7、合理的纪律 9
8、工作成绩得到完全赞赏 2
9、个人困难得到同情和帮助 10
10、感到可以参与工作其中 3
X理论和Y理论
X理论 Y理论
1、员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工
作
2、由于员工讨厌工作，必须对其进行强
制、控制或惩罚，迫使他们实现目标
3、员工逃避责任，并且尽可能的寻求正
式的指导
4、大多数员工认为安全感在工作相关因
素中最重要，并且没有什么进取心
1、员工会把工作看成与休息或游戏
一样自然的事情
2、如果员工对工作作出承诺，他能
自我引导和自我控制
3、普通人能学会接受甚至寻求责任
4、人们普遍具有创造性决策能力，
而不只是管理层次的核心人物具有这
种能力
道格拉斯.麦格里格
激励要点
使人与工作匹配
运用目标
使员工感到对工作有控制感
表达正面的期望
提供个别化的奖励
奖励与绩效挂钩
检查公平性
认可和表扬
创建有益的人际关系
二、组织气氛分析
1 员工激励
2 组织气氛分析
3 管理风格与组织气氛
4 问题员工的管理
小组讨论——10分钟
① 良好的组织气氛有哪些特征？
② 不好的组织气氛有哪些特征？
③ 什么是组织气氛？
“组织气氛”的概念
组织气氛是“工作场所的氛围”，它是员工努力程度
的主要决定因素。它是一个复杂的综合体，包括影响
个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、
流程等。简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。
薪酬制度能让员工发挥20% — 30%的能力
良好的组织气氛，员工可发挥80% — 90%的能力
组织气氛的分析框架
明确性
个人知道组织对其的期望及了解这些期望与组织使
命和目标之间联系的程度。要点：
使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远
景的清晰计划的程度
组织和期望：组织具有易于理解的架构和工作期
望，清楚的角色及有效的职责分工
标准性
员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受，
包括感觉对员工个人和组织设置挑战性强但可达到
目标的程度。要点：
改 进：管理层鼓励员工绩效改进的程度
追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标的程度
责任性
员工对被授权多少的感受，即对他们可以自行开展
工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负
有完全责任的程度。要点：
独立决断权：员工可以自行决定怎样完成其工作
而不需请示
风险责任：员工受鼓励冒经过计算的风险的程度
灵活性
员工工作时对受限程度的感受；即不必要的规则、程序、
政策，及干扰任务完成的事情的减少程度，易于接受新
思想的程度。要点：
官僚最小化：不必要的程序、政策和手续的减少程度
创新：员工提出新思想和新方法受鼓励的程度
奖励性
员工感觉对好好工作获认可及奖励的程度，而这种认可
是与工作绩效直接相关的。要点：
绩效导向：员工感到奖励是基于绩效的程度
认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评的程度
凝聚性（团队精神）
员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付出超
额努力，信赖组织中的每个人都是为共同的目标而
工作的程度。要点：
同心同德：同事之间相互信任相互喜欢
合 作：同事之间互相帮助完成工作
奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度
集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度
小组绘制组织气氛图——15分钟
例：组织气氛（某公司研发部）
例：组织气氛（某公司生产部）
例：组织气氛
组织气氛类型
小组讨论——15分钟
对低分的两个组织气氛维度，分析
原因并提出改善组织气氛的方法。
组织气氛建设的一般行动顺序
三、管理风格与组织气氛
1 员工激励
2 组织气氛分析
3 管理风格与组织气氛
4 问题员工的管理
管理效果的要因模型
管理风格对组织气氛的影响程度可达70%，
组织气氛对组织绩效的影响程度达28%。
管理风格的概念和影响因素
管理风格是管理者履行计划、组织、激励、控制时所采用
的行为模式。影响管理风格的因素包括：
经理个人的特点（主要是动机、价值观、个性等）
经理的上级及其他经理人员的管理风格
组织所信奉和推崇的管理方法
经理经常处理和交往的人和事
工作的性质与复杂性、时间压力与可用资源
…………….等
动机对管理的影响 ：四种类型的经理-1
具有强烈的权力动机，并有很强的自律自制，较少追求亲和的人
源关系，个人成就动机得到自我约束和自我管理。以民主的方式
表现出他们追求权利的动机。
思想上更多地装着组织机构的建设
工作的关注点是影响别人，部下的工作困难，支持并帮助部
下想出办法克服困难，以看到部下的工作成就感到满足
部下相信他们真正地关心公司，超过对他自己的关心
动机对管理的影响 ：四种类型的经理-2
具有强烈的权力欲望，但缺乏自制与自律。
追求个人权力的扩张，专制独裁，关心个人权力的增长
粗暴地对待别人
追求权力和地位的象征，如豪华的汽车、大的写字间
下属对他们个人表现忠诚，而不是对公司表现忠诚
当这种经理离职时，这个部门会出现混乱，他所激发的
群体精神将随之消失
部下觉得无能和软弱无力
动机对管理的影响 ：四种类型的经理-3
关系经理，追求亲和的人缘关系，权力欲望差。
希望讨人喜欢，得到别人的好感，想与每人保持良好的关系
下属员工往往觉得他们没有什么责任，意识不到该干什么
工作流程不清楚，忽视规则秩序
对团队没有什么自豪感
经常做出一些对人而不是对事的决定与特殊照顾的决定，
员工意识不到他们与经理的关系应该如何自处
动机对管理的影响 ：四种类型的经理-4
具有强烈的成就动机——有很强的成就动机的人，并不一定能
成为一个好的管理者。
这种人集中关注个人的进展，自己亲身去做一些改进、创造
他们想要的是对其工作业绩表现，得到立竿见影的回馈，以
便知道自己干得怎么样。
这种动机与管理者的角色要求是相冲突的
职业动机模型
职业动机模型
多种管理风格的运用
作为管理者，管理风格无正确错误之分
及道德的评判，只有行为是否适合特定
的环境，做一名好的管理者应该有权变
的能力，能够运用多种管理风格。
案例分析——15分钟
你带领五位下属组成的一个销售团队，这五位下属的状况是：
张涛和马军是你的老部下，他们有丰富的专业知识和销售经验，而且
工作认真负责、积极主动，一直是你手下的得力干将。何俊是来部门
才三个月的新人，通过这三个月的观察，你发现何俊工作态度很好，
工作很主动积极，只是还缺乏销售经验，能力需进一步提高。刘杰是
一位老员工，曾经在公司的其他销售团队干过，有较好的专业知识和
销售技能，业务你并不担心刘杰，但不知什么原因,刘杰的工作热情
和主动性都较差，对待工作经常是应付了事。最令你不放心的是肖飞，
他的工作能力不强，一些自己的工作常常要别人帮助才能完成，而且
上个月又向你提出要调部门，因为你的人手不够，加上你暂时还未找
到合适的人来替他，你没有同意他走，最近他的工作表现很差，对待
工作不主动且常常推脱。
领导者行为
四种领导风格
四种领导风格
告知式 推销式 参与式 授权式
提供细节内容：
谁、什么、何时、
何处及如何
职位说明
主要是单向沟通
由领导者做决策
细密的监管并负
责
一步步的指导
维持简单并明确
提供：谁、什么、
何时、何处、如何
并为什么
解释决策给予对
方要求澄清（陈述）
的机会
双向沟通
由领导者做决策
鼓励提供建议
积极倾听
由被领导者自己
做决定
双向沟通和参与
支持冒风险
称赞工作表现
褒奖并建立信心
工作授权
描述大环境
被领导者做决定
监督较少
确定结果
维持可接触
员工准备度
员工在接受，负责并执行一项具体的工作或
活动时所表现出的能力与意愿程度。
准备度等级
高 中 低
R4 R3 R2 R1
有能力
有意愿
并自信
有能力
没意愿
或不安
没能力
有意愿
或自信
没能力
没意愿
或不安
情境领导
四、问题员工的管理
1 员工激励
2 组织气氛分析
3 管理风格与组织气氛
4 问题员工的管理
明星型员工
能力很强，工作内容重要性高，替代性小。
自命不凡、目中无人、藐视权威、不安于现
状，常兴风作浪，难于管理，令你头疼不己。
停滞型员工
过去取得过一些成绩，但现在工作没有
什么激情，得过且过，迷茫无措，经常
抱怨。
小人型员工
搬弄是非，谣言惑众，狐假虎威，
见风使舵，过河拆桥，趁火打劫。
潜力型员工
目前能力一般，但个人有很强的学习愿望，有追
求。你知道他潜力十足，但他表现起伏较大，最
近工作效率低，总出问题。
抗拒型员工
他非常守旧，甚至一点点小的变革都会令
他不满，他常采取消极抵触的手段，甚至
试图说服他人抗拒变革。
