OKR工作法
目录
01. 了解OKR
07. 第六章
03. 第二章
05. 第四章
02. 第一章
04. 第三章
06. 第五章
了解OKR
01
了解OKR
OKR起源于英特尔公司
OKR
KR表示关键结果
(KeyResults)
关键结果就是如何确认你做
到了这件事情
O表示目标Objective
目标就是你想做什么事
情
用OKR干什么
实现团队最重要的目标
了解OKR
了解OKR
如何定制OKR
1 .设置有挑战性、
可衡量的阶段性目
标
01
2 .确保你和你的团
队一直朝着这个目
标前进，不要被其
他事情干扰。
02
3 .把握节奏，所有
成员需要一直明确
努力达成目标，并
相互支持，相互鼓
励。
03
第一章
02
第一章
* 确定目标，确保团队聚
焦在目标上
1
1.和团队讨论确定我们是谁？我们要做什么？找
到目标很重要！！！
2
2.聚焦重要的目标 (有挑战、方向明确 )，同时设
置3-4个明确且具体的结果指标
3
3.确定好目标，下面就要搭班子找合适人员。附
上自己喜欢的一句话：要想走得快一个人走，要
想走得远一群人走，一群人有组织有计划的走。
第二章
03
* 讨论关节结果，复盘OKR实施过程中的问题
第二章
第二章
* 讨论关节结果，复盘
OKR实施过程中的问题
01
02
03
04
1 .和团队成员讨论定制
O K R，确保每个人都明
白。如果是首次使用
O K R，可以找部分团队
试水，减少整体试错成本。
3 .道不同不相为谋，如果
真有害群之马，一定要及
时清除。兵熊熊一个，将
熊熊一窝。但也要考量好
创业初期是用人之际，不
同阶段需要的人不同，要
知人善用。
05
5 .如果不知道方向在哪就
停下来，就像开车一样，
停下来找原因！！！尼采：
杀不死你的，都会使你变
得更强。
2 .砍掉一切与关键目标无
关的事宜。
4 .执行过程肯定不是
1 0 0 %顺利，这是必然。
我们要能直面坏消息，不
论发生什么，都要挺住！
6 .赋能，让每个人承担自
己的责任。哪怕你只是一
个保洁 (无歧视之意 )。
06
第二章
* 讨论关节结果，复盘
OKR实施过程中的问题
A
7.关注截止时间，
关注产出。
8.复盘原始定制的
OKR
B
8.复盘原始定制的
OKR
1.可实施性如何？
8.复盘原始定制的
OKR
2.是否定制的OKR太多？多的连
自己都说不上来。
8.复盘原始定制的
OKR
3.执行的过程中是否有复盘和及
时反馈？
目标
状态指标
本周
未来四周
4.重新制定
OKR(象限
图)
4 .重新制定OKR(象限
图 )
目标
关键结果1：客户 5/10(信心指数)
关键结果2：留存 5/10(信心指数)
关键结果3：收入 5/10(信心指数)
状态指标
客户满意度
团队氛围
系统满意度
4.重新制定OKR(象限图)
本周
P1：完成材料
P1：监测订单量
P2：售后工作
P2：准备团建
4.重新制定OKR(象限图)
未来四周
销售漏斗
项目1
项目2
项目3
项目4
4.重新制定OKR(象限图)
第三章
04
* 评估OKR实施成果
第三章
第三章
* 评估OKR实施成果
改进后OKR带来的变化
改进后OKR带来
的变化
好
奖励
坏
改善
第四章
05
* 影响目标达成的关键因素
制定OKR的方法
第四章
第四章
* 影响目标达成的关键因
素
3
1
5
OKR基本
原理
无法达成
目标的5个
关键因素
准备好失
败，这很
重要
4
OKR是自
上而下关
联
2 成功之路
因素1：没有给目标设置优先级。 ”如果所有的事都同等重
要，就意味着所有的事也同等不重要。 “
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。 ”当你说的
不想再说了，人们就开始听进去了。 “
因素3：没有做好计划。人类的意志力和坚持的决心远远没
有那么强大。 ”想都是问题，做才有答案。 “
因素4：没有把时间花在重要的事情上。 ”重要的事通常不紧
急，紧急的事通常不重要。 “
因素5：轻易放弃。 ”幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各
的不幸。 “
成功
* 影响目标达成的关键因素
无法达成目标的 5个关键因素
* 影响目标达成的关键因素
成功之路
这套方法并不复杂，就是有点难。因为你必须选
择最重要的目标，而不是不切实际的做所有事情。
你的目标必须清楚，然后反复传达给所有人，知
道所有人的步调一致。你必须付出时间来实现目
标，而不是无尽的寄予明天。你必须有一个清晰
的计划让你保持项目标推进，即使你有事感到疲
惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学
习，并准备重试。 ”欲望让我们起航，但只有专
注、规划和学习才能到达成功的彼岸。“
OKR基本原理
设定目标三原则
1.目标有明确方向且鼓舞人心
2.目标有时间限制
3.有独立的团队来执行
* 影响目标达成的关键因素
OKR是自上而下关联
公司设定公司的OKR，然后每个部门都
要思考如何设定自己部门的OKR，这样
公司的OKR才会实现。一个团队可以将
自己的OKR集中在单个关键结果上，可
以支撑器整个OKR。
* 影响目标达成的关键因
素
准备好失败，这很重要
我们都不想失败，但我们要输
得起。OKR的意义不在于完成
目标，更重要的是它能挖掘团
队真正的能力。
第四章
制定OKR的方法
OKR的关键
在于，OKR
需要从跨部门
的产品团队层
面上升到公司
业务层面。
01
1.关注本周任
务
02
2.未来四周的
计划
03
当前的
状态
04
4.状态指标
05
讨论问题
06
制定OKR的方法
OKR的关键
在于，OKR
需要从跨部门
的产品团队层
面上升到公司
业务层面。
01
1.关注本周任
务
02
2.未来四周的
计划
03
当前的
状态
04
4.状态指标
05
讨论问题
06
1.关注本周任务
制定OKR的方法
列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目
标才能向前推进；明确这些事情的优先级。
制定OKR的方法
2.未来四周的计划
有哪些事情需要其他团队成员做好
准备或支持，都列在四象限里。
当前的状态
如果你设定的信心指数是5/10，那完成的概率是更高了还是更低了，团队
一起讨论下原因。
制定OKR的方法
制定OKR的方法
4.状态指标
挑出两个影响目标的其他因素，团队需要
额外关注，比如：客户关系、团队状态、
系统状况等。当这些地方发生意外时，马
上讨论找出对应的方案，确保OKR不受影
响。
制定OKR的方法
讨论问题
这 个 优 先 级 列 表 能 确 保 我 们 的
OKR完成吗？
我们准备好新一轮的发力了吗？市
场部知道产品部马上要做什么吗？
团队的能力OKR吗？谁能帮助我
们？
我们的团队已经筋疲力尽了吗？我
的产品是否存在什么隐患？
第五章
06
* OKR使用场景
场景1：如何开季度OKR
会议
场景2：部门服务的OKR
要和公司目标管理
场景3：OKR会议的七个
步骤
场景6：避开OKR常见的
坑
场景5：使用OKR改进周
报
场景4：为最小化可执行
性产品实行OKR
场景1：如何开季度OKR会议
设定OKR很难，因为团队需要用这个过程认证审视公司，对公司战略方向进行很难的争论与选择。
会议的每个环节都需要仔细设计好，才能得到好的结果。
会议有首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状
态并集中注意力。
会议开始前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。请务必给他们这
样一个窗口。千万不要拖，拖得事情永远做不完。
讨论-辩论-争论-投票排序-做决定。
* OKR使用场景
场景3：OKR会议的七个步骤
1.所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法
顺利的执行下去，员工能直接参与公司的目标制定，会给企业文化注入一
些有趣的东西。
* OKR使用场景
* OKR使用场景
场景3：OKR会议的七个
步骤
2.管理层用半天的时间讨论
OKR。选择一个目标，需要通
过讨论、妥协的过程，这个过
程值得多花些时间。然后继续
给目标设置关键结果，作为目
标更精确的补充说明。
* OKR使用场景
场景3：OKR会议的七个
步骤
3.管理层作业：向各自主管部
门介绍公司的季度OKR，并完
成每个部门的OKR设置。部门
经理和成员通过两个小时左右
的会议，通过自有列举目标、
归类、分组关键结果、投票排
序，做出最后的选择。
场景3：OKR会议的七个步骤
4.首席执行官确认部门OKR
* OKR使用场景
场景3：OKR会议的七个步骤
5.自上而下关联
* OKR使用场景
场景3：OKR会议的七个步骤
6.个人OKR（可选）
* OKR使用场景
场景3：OKR会议的七个步骤
7.全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么这样
设置，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个
季度的OKR总结，指出上个季度的成果。
* OKR使用场景
* OKR使用
场景
场景3：OKR会议的七个
步骤
PS：如果OKR没有完成，要敢于承认关键结果没有达
成，敢于承认关键结果设置的标准太低，吸取教训，
做好下次的OKR设置。OKR就是要通过实践、总结，
不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当做
汇报、考核结果。因此，假设团队真的没有完成任何
一个关键结果，就要一起思考下为什么会这样、怎么
改进。如果所有的目标都完成了，那就设置更有挑战
的目标。把精力聚焦在学习总结、挖掘潜力和高效执
行上，然后每周五为成果庆祝。
场景4：为最小化可执行性产品实行OKR
制定好MVP
设定工作优先级
衡量目标并总结学习
* OKR使用场景
场景5：使用OKR改进周报
使用OKR的方式累出工作目标以及任务清单
* OKR使用场景
场景6：避开OKR常见的坑
设置多个目标
设置OKR周期太短
用绩效来驱动目标完成
没有设置信心指数
没有追踪信息指数的变化
把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话
周五过于严肃
* OKR使用场景
第六章
07
第六章
* 最后的建议
01
02
03
04
* 只设置一个公司级别的
O K R，除非公司有多条
业务线，这就是聚焦。
* 目标里不要有传统的绩
效考核指标，目标需要能
够鼓舞人心。
05
* O K R是自上而下关联
的。先设定公司的O K R
，然后是部门的，最后是
个人的。
* 给自己三个月的时间去
挑战O K R，一周内可以
完成的目标绝对称不上有
挑战。
* 每周盘点进度是，先从
公司O K R开始，然后沟
通部门级别的，不需要在
会议上沟通个人O K R，
个人O K R只要一对一交
流就可以了。每周必须确
认O K R的进度。
* O K R不是唯一一见你
要做的事，而是你必须要
做的一件事。要相信大家
可以保证事情顺利进行，
不要把每个人物都塞进你
的O K R里。
06
* 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指
示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。
* 吧ORK公之于众，把他们放在公司的内网上。
* 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自
上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能
参与其中。
* 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一
种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。
成功
第六章
* 最后的建议
感谢聆听
