餐饮供应链大 B 渠道企业破解人才痛点策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年餐饮供应链大 B 渠道市场前景及趋势预测.............................................................3
第一节 大 B 渠道：享有连锁扩张红利，仍是增长快车道 ...............................................................3
一、23 年复盘：餐饮恢复低于预期，但大 B 增长亮眼 ............................................................3
二、长期视角：享有连锁扩张红利，确定性与成长性兼具 ......................................................4
三、属性理解：择高处立，易形成局部景气，重在深度服务 ..................................................4
第二节 开发窍门：由内而外深挖需求，才能找准大 B“快班车”.....................................................5
一、通用流程：前期资质审核、中期提案海选、后期监督管理 ..............................................5
二、向内对比供应链：洞察细节，精准匹配 ..............................................................................6
三、对外筛选模式业态：餐饮小吃快餐更优，零售关注折扣连锁及会员店 ..........................7
第三节 西式快餐：标准程度均高，具体运营模式分化 ....................................................................9
一、百胜中国：行业最高标准，本土化程度高 ..........................................................................9
二、麦当劳：全球一盘棋管理，用供应份额换服务质量 ........................................................11
三、塔斯汀：典型新品牌案例，仍在持续优化 ........................................................................12
第四节 商超体系：相比餐饮更易上量，但内部业态在分化 ..........................................................13
一、盒马：互联网运营思维，极致降本增效 ............................................................................13
二、山姆：筛选严苛且集中采购，开发性价比强 ....................................................................15
第五节 茶饮咖啡：成长性和爆发力最强的赛道 ..............................................................................17
一、茶饮：推新需求多，品牌方自产风险高 ............................................................................17
二、咖啡：下游话语权强，重视烘焙扩容空间 ........................................................................18
第六节 中式餐饮：优选快餐及火锅赛道 ..........................................................................................20
第三章 餐饮供应链大 B 渠道企业破解人才痛点策略及建议 .................................................................21
第一节 人才短缺的原因和对策 ..........................................................................................................21
一、人才短缺的原因 ....................................................................................................................21
（1）业务发展 ..............................................................................................................................21
（2）人才流动 ..............................................................................................................................22
（3）培训开发 ..............................................................................................................................22
（4）绩效管理 ..............................................................................................................................22
二、对策 ........................................................................................................................................22
（1）建立人员数据库 ..................................................................................................................22
（2）做好人员接续计划 ..............................................................................................................23
（3）制作管理人员晋升卡 ..........................................................................................................23
三、解决人才紧缺的几个方法 ....................................................................................................24
四、解决人才问题的根本 ............................................................................................................25
第二节 破解人才痛点策略 ..................................................................................................................26
一、用智能人工机器的趋势 ........................................................................................................26
二、高工资+晋升机制才能招选到优秀的人 ..............................................................................26
三、用小时工代替，全职工作人员 ............................................................................................26
四、提升品牌形象，树大能选人 ................................................................................................26
第三节 如何吸引人才 ..........................................................................................................................27
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一、通过薪酬水平 ........................................................................................................................27
二、优化工作环境 ........................................................................................................................27
三、提供住宿 ................................................................................................................................27
四、岗位优势 ................................................................................................................................27
五、工作时间 ................................................................................................................................28
六、家属安排 ................................................................................................................................28
第四节 留住员工策略 ..........................................................................................................................28
一、工资分级，激励政策 ............................................................................................................28
二、避免“朝九晚九”，钟点工替补.............................................................................................28
三、假日工作有激励 ....................................................................................................................28
四、换岗体验 ................................................................................................................................29
五、接轨新事物，朝气蓬勃 ........................................................................................................29
六、留住新员工，就等于成功了一半 ........................................................................................29
第五节 企业人才策略原则 ..................................................................................................................30
第四章 餐饮供应链大 B 渠道企业《破解人才痛点策略》制定手册 .....................................................31
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................31
一、动员 ........................................................................................................................................31
二、组织 ........................................................................................................................................32
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................33
一、学习方案 ................................................................................................................................33
二、研究方案 ................................................................................................................................33
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................34
一、制定原则 ................................................................................................................................34
二、注意事项 ................................................................................................................................35
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................36
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................38
一、战略结构组成 ........................................................................................................................39
二、战略制定流程 ........................................................................................................................39
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................40
一、具体方案制定 ........................................................................................................................40
二、配套方案制定 ........................................................................................................................42
第五章 餐饮供应链大 B 渠道企业《破解人才痛点策略》实施手册 .....................................................43
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................43
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................43
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................43
二、实施方案 ................................................................................................................................44
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................45
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................46
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................46
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................47
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................47
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第一章 前言
行业人才短缺已经是行业最大的痛点之一。
那么如何解决这个痛点？又如何吸引人才和留住员工呢？
下面，我们先从餐饮供应链大 B渠道行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年餐饮供应链大 B 渠道市场前景及趋势预测
第一节 大 B渠道：享有连锁扩张红利，仍是增长快车道
一、23年复盘：餐饮恢复低于预期，但大 B增长亮眼
复盘 2023：总量改善有限，格局急剧恶化，连锁大 B表现更优。23年餐饮恢复性增长，但实
际需求依旧乏力。若分模式来看，23年大 B经营更具韧性，可依托品牌力、供应链等降维打击，
甚至不少品牌牺牲一定的利润来走量（23H1海底捞/太二客单价分别为 22年
同期 105元/78元）。对于社会餐饮而言，因其来钱快、账面上现金流强，年初不少创业新人判断
需求转好，大量涌入创业导致小 B供大于求，最终恶性价格战普遍，竞争格局快速恶化，单店压力
进一步加大。
相应地，餐供企业大 B渠道表现也更为突出。22年大 B受损严重，23年低基数下修复弹性更
高。疫情期间下沉市场更优，高线城市反而受外部扰动更大，导致 22年大 B基数较低，餐供企业
销售额不增长甚至是下滑，23年人流量恢复后大 B经营回升，自然带动餐供需求快速反弹。大 B
开店逆势加快，进一步贡献需求增量。22年大 B基本处在防御观望状态，23年起大多加快开店，
如肯德基计划未来三年加速开店，保持每年 1200家以上净新增门店数；麦当劳中国计划 28年突破
10000家门店，测算下开店速度提升至约 1000家/年。大 B迎来密集推新周期，带动净利率呈现修
复。22年大 B经营计划受外部干扰较大，产品推新频率不高，故餐供企业也多在提前储备新品，
23年外部好转后大 B迎来密集推新，对应地餐供企业获得更多增量，且净利率也在新品拉动下有
所修复。
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二、长期视角：享有连锁扩张红利，确定性与成长性兼具
国内餐饮连锁化仍在半程，大 B生意增长更具确定性，但寻找到高景气的下游是关键。一方
面，餐供发展受益于连锁化红利，对比美日等成熟市场，当前国内餐饮连锁率仍有较大提升空间，
未来大 B供应链市场将会更多更广，另一方面，展望未来当消费品增长迈入中低速时代后，餐饮逐
步过度为存量竞争后，大 B凭借自身强竞争力不断挤压，将构成餐供重要的增量来源。除此之外，
大 B涵盖众多细分业态及品牌，能否找到存在结构性机会的下游（无论是品类还是客户）也将是增
长的关键。
三、属性理解：择高处立，易形成局部景气，重在深度服务
小 B、大 B生意模式不同，后者更依赖下游大客户经营杠杆，故更易摆脱大环境形成局部气
候。拆解两种模式，小 B本质上赚的是半成品快速渗透（工业化改造逻辑）、餐饮大盘量价双升、
以及企业凭借管理&渠道能力攫取份额的钱，而大 B增量则主要来自于横纵向扩张，纵向即单个客
户上的产出，横向则是指大 B客户数量开拓。
纵向：对于单个大 B而言，先看单品深度，再看品类宽度。企业在某个客户处要成长，无非三
条途径，一是单品体量提升，背后其实是下游带动扩张，或是单品转换为常青品、甚至打造成爆
品，二是单品供应份额提升，驱动来自于与供应商进一步捆绑、适当牺牲利润空间等，三则是供应
品类扩容，如像宝立从复调到烘焙等等。
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横向：对于整个大 B而言，纵向深度有限，客户拓展关键。我们在此前报告《千味央厨
（001215）深度研究报告：聚焦 B端，蓝海扬帆》中阐明，相较于服装代工、半导体代工等等，受
限于下游自身产值，定制米面纵向挖掘始终有限。类似来看，当前餐供单客户采购体量不少在千万
甚至百万级别，故能否切入其他客户以点到面，也是大 B增长的关键。
从企业能力要求看：小 B更看成本效率优势，大 B更看深度服务能力。餐供本质为餐饮赋能降
本增效，能在供应链各环节节约成本，因此效率（同样的时间干更多的事情）是核心竞争力，但在
小 B大 B端具体体现不同。通俗来讲，小 B通过高效的运转机制，如销地产、抓爆品、大商制等，
把规模优势不断做大，最终提供最有性价比的产品，而大 B因其供应标准最为严苛，且往往是定制
化产品，比拼的是“一客一策”的软性服务能力。从开发后表现看：小 B前期积累慢但天花板高，大
B的爆发力强且客户壁垒深。小 B端要增长，往往通过经销商拓展、新产品导入等，品类可复制性
强，成长路径相对有迹可循，天花板也更高，但在大 B端，虽然切入门槛高，成为核心供应商需要
数年甚至更久，前期只能先从边缘品类开始做起，且供货也不一定稳定，很难线性外推，但是下游
大 B开店景气度高，且开发成功后短期爆发力高，一旦服务和信任关系建立后，切换成本和不可替
代性也极强，因此我们认为，在总量需求疲软的当下，大 B渠道以其提供增量、局部爆发力和深度
的客户壁垒等优势，成为中长期视角下增长的快车道。
第二节 开发窍门：由内而外深挖需求，才能找准大 B“快班车”
一、通用流程：前期资质审核、中期提案海选、后期监督管理
连锁餐饮采购流程由五部分组成，其中本文着重探讨供应商和合同管理。通常连锁餐饮采购制
度从前到后，包含采购目标制定、采购需求审批和明确采购流程、供应商管理、合同管理和执行结
算五个部分，其中供应商管理、合同管理等涉及具体实务，与上游供应商业务拓展关联密切。通常
供应商管理包含供应商资质评估、供应商分级管理、后期食安和飞行检查等，而合同管理则会对采
购的品种、数量、价格、质量、流程和交期等有更具体化要求，两者均是当前餐供企业开发大 B客
户时核心关注的领域。餐饮客户存在周期性和长期性两类产品，即对应两类管理模式。长期性产品
是连锁餐饮收入主要来源，上游合作供应商稳定且持续，此外有部分比例产品则为周期性品类，主
要目的是满足创新迭代、本地化、节日化等需要，管理品类及合作供应商相对不固定，常根据餐饮
品牌实际经营需要灵活开发管理，一般来说周期性产品转为长期产品难度较大，具体而言：
周期性产品管理常涉及新品或新供应商导入。若为新供应商，初期需经过资质审核和审厂（通
常 2-3个月）等环节，通过后方可进入供应商名单，越是大品牌审核越严苛。而后是关于新品类的
解决方法提案、餐饮方品鉴（通常以月为单位进行），若需求和成本定价等均通过后，则进入测试
推广和生产阶段，到最终全国化供货亦需要 1-3月时间。长期性产品更多为老供应商的管理。长期
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性老品等管理相对固定，通常以年为单位进行招投标，依据报价和质量等，并结合供应商等级综合
考量确定中标企业，并分配份额，一般来说最终结果常符合往年惯例，以保证老品的品质稳定性。
二、向内对比供应链：洞察细节，精准匹配
大客户供应链各不相同，挑对客户找到好生意，也是做大 B业务的关键。尽管大 B采购端可统
一划分为前期资质审核、中期提案海选、后期监督管理等流程，但由于商业模式、品牌定位、销售
产品等不同，导致具体采购细节存在明显差异。此外做大 B生意更类似于“抱大腿”，有些是一分钱
一分货的体力活，有些则是名利双收的好差事，能否在大 B渠道这一“快车道”中找到合适的大 B客
户“快班车”，也是做大 B生意的关键：首先从产品属性上划分，相较于基础原料，加工品及半成品
相对更优。基础原料如肉制品、粮油等一般统采，尽管采购规模极大，但由于大宗标品价格透明，
因此利润率相对偏低，供应商壁垒多体现在生产端的规模性上，而部分加工品，如调味料、料理
包、速冻制品等等，虽然采购占比有限，但一方面不构成主要成本、压价通常较少，另一方面大 B
更多依赖外包研发，还存在服务端粘性，无论横向纵向都有深挖空间和弹性。
其次从下游需求着手，洞察清楚大 B供应链细节，才能精准匹配找准“快班车”。餐饮连锁品牌
10万家，千店连锁品牌也接近 100个，相较于小 B需求的标准化，大 B采购需求及具体细节各不
相同，因此我们对大 B供应链各项维度展开讨论：
外采比例：品牌、品类间存在一定分化。产品外采情况主要取决于：一是品牌连锁模式，直营
外采机会相对更多，加盟模式一般部分品类为自产；二是菜单构成，如粉面、咖啡等产品线较窄的
业态（SKU在 20-30），核心产品一般依赖自产，但其他新品及副食更多会选择外采；三是品牌属
性，外资品牌到内地一般建厂较少，更多还是依赖本地化供应商；四是渠道加价率，如蜜雪与奈雪
的茶均是茶饮，但后者定位高端茶饮，价值链利润空间一般更足，故外采比例明显更高。
采购结构：按业态分化，调味品围绕 5％中枢波动。下游业态不同，对应采购原料及比例自然
不同，如中式餐饮大多为肉制品、生鲜蔬菜等，且一般配备中央厨房集中加工，因此更多是基础原
料，调味品占比一般在 3-6％左右，米面制品通常较少。而西式更多为调理肉制品，剩下大头为油
脂、薯条等等，调味品比例一般可达到 8％，米面则是因菜单结构存在分化。至于其他赛道的烘
焙、卤味、茶饮等采购更是明显不同，且不同品牌间因自身定位、产品结构不同，选取原料也有明
显差异。
单品容量：茶饮咖啡、火锅西快等单品一般在大几千万级别。单品容量可拆分为采购总量*单
品占比，前者更看下游自身体量，后者取决于门店端菜品 SKU数目及标准化程度。从以上两个维度
着手，不考虑偏大宗的基础原料，连锁快餐单品采购通常更大，一是门店数目更多、采购总量更
高，二是菜品固定且更少，如老乡鸡 SKU50个左右，肯德基、麦当劳在 70-80个，基本导入单品即
在千万级别（老乡鸡 21年油条采购金额接近千万）。同样地，火锅烧烤等休闲单品、茶饮咖啡等
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等，单品体量同样更大，常青单品一般大几千万甚至过亿。
供应集中度：基础原料更加集中，加工品适当分散。梳理下来，大 B供应商集中度影响因素主
要有二，一是采购惯性和品牌定位，如绝味集中采购、周黑鸭尽量分散等，性价比连锁也倾向少供
应商，此外若门店布局广+时效要求强，也倾向于分地区寻找供应商，二是品类属性，基础原料一
般集中度更高，如米面粮油、禽肉蛋奶等等，因为产品绝大多数是标品，故尽可能将订单集中发挥
规模优势，而加工品往往适当分散，通过制衡供应商来增强议价权，一般头部供应商份额存在上
限。
供应商考核：整体分成三类，与供应份额强挂钩。供应商考核可分三类，通常与份额分配直接
挂钩，一是准入考核，前期越严格代表后期竞争对手越少，越容易形成封闭竞争格局，二是质量考
核，尤其是供货产品的品质及稳定性，三是服务类型考核，主要体现在全流程过程中各处对接细
节，如产品配合研发、产线及时调配等软性服务上。通常而言，头部品牌供应商考核相对更严，更
需要餐供企业下足功夫。
产品推新：快餐、茶饮等推新需求更高，更能发挥研发杠杆。一方面，品牌方经常研发外包，
新品是打开供应订单的重要来源，另一方面，新品利润率更高，且早期供应份额更集中，后续也有
机会转换为常青品。故新品往往是餐供企业必争之地，且推新需求越高的业态，越适合餐供企业发
挥研发优势来导入，同时还能巩固自身壁垒，甚至向上抬升盈利中枢。具体来看，正餐更依赖内部
厨师团队研发，茶饮咖啡推新速度极快（23年瑞幸推出 67款饮品，古茗 105款），尽管很多是口
味的转换，但相关调味原料需求相应更大，小吃快餐等上新同样频繁，同样具备开发性价比。
三、对外筛选模式业态：餐饮小吃快餐更优，零售关注折扣连锁及会员店
一从客户模式上看，直营外采机会更多，加盟模式加工品渗透率高、成长性强。直营利润大多
在门店运营端，故更易接受外采补充增量，但直营模式通常意味门店模型非标、更高的门店管理投
入和人力依赖，因此加工品渗透率有限，而加盟品牌赚的即供应链和加工的钱，且门店扩张力更
强，但需要注意体量大了后可能面临下游品牌自产排斥，如蜜雪、杨国福部分核心原料自产，广义
上的巴比、绝味则是完全自产，因此具体细分品类需有所侧重，如刚需且占比小（调味品），或存
在门槛且能提供增量的品类（小吃副食）。
二从品牌阶段上看，服务重点大 B同时，关注具备爆发潜力的品牌。越往后期品牌标准化要求
一般越高，供应商筛选与考核通常更严，同时由于采购体量更大，因此供应链竞争往往也更加激
烈。对于不同体量客户，体量较小的新品牌开发没有性价比，体量过大的成熟品牌新切难度又大，
故最好方式一方面服务好重点大客户，关注其产品扩容机会，另一方面紧盯市场趋势，前瞻性布局
开店潜力大、仍在发展初期（千店以下）的品牌。
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三从具体品类上看，餐饮小吃快餐更优，零售关注折扣连锁及会员店。做大 B既要挑“快班
车”，也要找“大班车”，在梳理以上供应链标准后，我们综合各方面排序思考如下：
餐饮业态上，小吃快餐＞茶饮咖啡、火锅＞其他正餐、烘焙。小吃快餐（西式优于中式）展店
空间最大，如肯德基、麦当劳等门店仍有翻倍潜力；茶饮咖啡当前高景气，开店爆发趋势强；正餐
品类、烘焙甜品等等由于资产偏重，且多有中央厨房，通常供应机会较少，但也可关注其中标准程
度高的火锅单品。1)小吃快餐：门店数量大、开店弹性高。西快高度标准化，孕育肯德基、华莱士
等万店品牌，此外披萨也有必胜客、达美乐等，往后看，西快开店潜力足+供应链标准化，是不可
多得的好赛道。中式快餐仍在连锁化早期，米饭代表如老乡鸡、大米先生等，麻辣烫标准程度更
高，杨国福、张亮 5000+家，米面行业的五谷渔粉、饺子行业的袁记、酸菜鱼行业的鱼你在一起等
有小几千家。但问题是，相较于西快，中式多是加盟，且产品线单一，核心原料多由品牌方提供或
指定，对外统采机会较少，故客户筛选上还需逐一分析。2)茶饮咖啡：开店爆发性强，挖掘空间
大。相较于小吃快餐加盟，茶饮咖啡一是重心放在运营、研发上，价值链利润空间也更足，不太容
易死抠利润，二是标准程度要求极高，部分原料产能存在门槛，故不少企业放弃自建产能，如茶百
道基本全外采，奈雪仅自产包材。整体看，茶饮咖啡景气高，且新品牌成长爆发力强，供应链机会
值得重视。3)正餐：寻找结构性机会，火锅、西餐等标准化业态及调味料更优。正餐一方面资产偏
重，且有口味壁垒，很难快速展店，另一方面很多配备中央厨房，基础原料采购体量大，但外采加
工品较少。故正餐客户最好还是优中选优，尽可能寻找结构性机会，一是业态上，火锅、西餐等标
准程度较高，是更优的服务客户，二是品类上，可关注大 B调味料定制需求。
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零售模式上，会员制商超、新零售平台、硬折扣连锁＞便利店＞传统 KA。新零售平台如美
团、叮咚等高速导入，折扣连锁如零食很忙、赵一鸣也在快速展店，包括像山姆等会员制商超销售
体量也有几百亿，盒马也已经培育数十个过亿供应商，整体看以上品牌容纳体量足够大，是不可多
得的放量杠杆。此外，头部便利店品牌罗森、全家也逐渐跑出，同样存在定制化需求。1)会员制商
超：容量够大+仍在扩容，最优赛道模式。山姆一方面仍在快速扩容，后续增量较足，另一方面主
打差异化，容易打造爆品，后续以点到面撬动更多客户，再加上供应份额和空间给足，是当前大 B
最优客户之一。2)折扣连锁：关注潜在品类上新机会。当前折扣连锁开店极快，但品类以零食为
主，如零食很忙、赵一鸣等等，少数连锁如乐尔乐、折扣牛等等也有烘焙产品，但整体体量预估不
大，后续可关注潜在品类上新机会。3)新零售：体量均够大，看品牌方是否发力。盒马重点发力烘
焙后，相关订单需求快速提升，其他像小象超市（原美团买菜）、叮咚买菜（据零售氪星球报道，
叮咚买菜旗下烘焙品牌“保萝工坊”22年底月销几千万）、朴朴等后续若也重点用烘焙引流，相关增
量也值得期待。
第三节 西式快餐：标准程度均高，具体运营模式分化
一、百胜中国：行业最高标准，本土化程度高
22年百胜采购金额 亿美元，未来仍有翻倍潜力。百胜中国在国内拥有肯德基、必胜客、
TacoBell、Lavazza、小肥羊和黄记煌等品牌，截止 22年底门店总数达到 12947家店，22年营业
收入 亿美元/人民币 600亿左右，其中肯德基和必胜客占比 95%，门店数分别为 9094/2903
家。同期集团采购成本 亿美元，若考虑设备、赠品等采购（不确认在原材料成本），并加回
税费等支出，预计实际年采购支出可更高。展望未来，公司宣布正式启动 战略，计划到
2026年门店数量达到 20000家，对应年净开店 1500-2000家店，整体采购大盘有望翻倍扩容。
基础原料采购预计占比最大，采购过亿单品项数目较少。从门店产品结构看，预计肉类采购占
比最多，包括鸡肉、牛肉等，其他米面粮油、包装材料等预计体量同样不小，而生鲜蔬菜、调味品
等由于货值较低，预计占比相对更小。在加工制品中，单品项采购过亿相对较少，且往往是常青单
品，如蛋挞、油条。打造本地专有供应体系，单品供应商数常在 3-5名。相较其他西快品牌，肯德
基初入中国市场即对本地供应体系更为重视，对于关键食材，百胜中国通常指定供应商订立长期批
量购买协议，构建独家专属供应条线，以保障原料供给的稳定与安全。据百胜中国 2022年可持续
发展报告，截至 22年底，百胜中国供应商突破 800个，其中本土供应商遍布全国 21个省、4个直
辖市和 4个自治区，本土供应商比例达到 %。根据梳理，除核心肉类的供应商数在数十个以
外，其余单品的供应商多维持在 3-5个左右，公司前五大供应商采购额不足 30%，综合兼顾供应的
稳定性和成本性价比等。
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百胜供应链管理制度因时而变，最终塑造成行业标杆体系。百胜供应链管理制度可以分为三个
阶段：
从区域到全国统一采购（1987-1997年）：1987年肯德基进入中国，初始菜单和美国一致，
仅 8个 SKU，包括有主打产品吮指原味鸡，以及鸡汁土豆泥、小面包、菜丝沙拉、牛奶、听装百事
可乐、七喜、咖啡等，给予全国各个地域市场较多的自主权，到 1997年全面规范化，一是开始实
施全国统一采购策略，二是成立开发审议委员会，三是质量团队设计了供应商跟踪评估和奖励
（STAR）机制并在全中国加以实施。
向本地化加速迈进（1998-2012年）：在此期间百胜迎来快速开店，至 12年底肯德基中国门
店数达 4260家，实现了 8倍以上增长，同时在此期间产品本土化也在不断推进，比如 2002年肯德
基推出老北京鸡肉卷，2008年推出“安心油条”和嫩牛五方，2010年推出豆浆、饭团、大饼卷万物
等，标志着 KFC从口味本地化到产品本地化，期间和中国本土供应商合作快速推进。
健全食安管理，完善物流体系（2013-至今）：12-14年公司陆续经历速生鸡、药残门事件、
福喜问题影响后，逐步开始强化食安管理制度，2014年推出吹哨人制度，2016年采用中央采购模
式进一步规范管理，同时持续建设物流体系，2020年成立传胜独立品牌，物流成本低于行业平均
水平 50%。
前期资格审核：资质审查严格、耗时长，高度重视食安和方案解决能力。通常新供应商接触通
常为研发和采购推荐，随后进入耗时 3-6个月资质和工厂审核环节，不仅包括硬件设施检查，还包
括旨在评估工厂的劳工、健康、安全、环保等方面的状况，以及管理体系是否符合国际标准，比如
ISO9001、ISO26000和 BRC等，此外还会为采购的各种食材及消耗品制定详细规格，并建立产品追
溯和源头管理等系统。比如关于家禽，公司为上游供应商建立养殖管理系统，要求其按照百胜标准
检查及登记农场。通过以上审核后方可赋予编码成为正式供应商，才有资格参与新品研发和招投标
等环节。
中期提案海选：百胜产品采取同心圆策略，坚持高频上新策略。肯德基产品策略为同心圆，炸
鸡是所有产品的核心，汉堡，薯条、可乐之类非常稳定的基本款产品在第二环，最外面则是那些季
节限定式的单品。公司单门店 SKU数在 60-80个，每年新推出和升级的产品总数大约 100+个，其
中预计 40-60个为全国统一上新的单品，剩下为部分区域上新的单品。公司研发与供应商高频互
动，并采用“软性价比”策略提高竞标效果。百胜通常市场部提前一年排好每月上新促销档期，然后
研发经理观察市场品类趋势给出产品创意和需求，供应商对应反馈大量样品，最后在海选样品中筛
选 2-3款产品上每月一次召开的新品委员会审议，第一次审议通过后需再进行消费者调查和供应商
沟通，收集最新数据后再上会议二次审议。关于老品竞标采用“软性价比”策略。在质量为先的前提
下，根据食品安全、质量和商务审核的总体绩效结果，供应商需要先获得资格，然后以起始份额来
进行竞标。百胜对竞价最低的供应商提供奖励份额，其他供应商则有机会跟标，但会拿到较少的份
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额，一次竞标失利的供应商还有机会下次赢回份额。通常情况一年进行两次，这样每半年就竞争一
次，每次输赢不大，可有效避免过大的激励造成供应商恶性、过度竞标。
后期通过 STAR制度分级管理供应商。公司每年对供应商进行考核，考核标准为 STAR评分体
系，包括 3个部分和 18个项目，此外还有一年一次的 SGS的第三方质量审核、每年四次的品质保
证部门的临时性飞行检查，根据以上考核得分并将供应商划分为 T1-T3等级，等级越高难度越高、
同时权益也越大，如 T1享有菜单优先上新和份额优先，而对 T2则提供改善咨询，对于 T3则进行
整改和清退等。2022年对供货商进行了 290多次食品安全审核和 180次质量飞行检查，对 350多
种关键原材料进行了食品安全抽样检测，涉及 154家供货商。
二、麦当劳：全球一盘棋管理，用供应份额换服务质量
麦当劳中国 28年目标万店，采购端存在翻倍潜能。22年麦当劳中国整体营收预计在 280亿左
右，23年有望恢复到 340-350亿。近期公司又新提出“2028年 1万家门店”开店目标，拓店节奏有
望从此前的每年 700-800家加速到 1000家左右。当前麦当劳年采购额预计在大几十亿，若是后续
开店进一步加快，采购端实则具备 5年翻倍潜力（23Q3麦当劳中国门店数量为 5582家）。SKU数
目较少，对应规模性更高，预计加工品采购规模在大几千万。门店 SKU基本稳定在 80-85个，汉堡
销售占比 35-40％，小吃接近 30％，剩余甜品和饮料分别占 15％和 20％左右。相较于肯德基，麦
当劳一是产品更加固定，故采购 SKU数目通常更少，尽管采购大盘或许更小，但实际品类规模性依
旧可观，二是考虑到小食产品线更窄（更多是炸鸡产品）、早餐销售占比更小，预计导致米面类制
品采购较少。
供应商数目较少且长期稳定，形成共同成长、长期稳定的合作关系。据小食代报道，麦当劳中
国每年采购食材近 300种，其中超过 2/3的采购量来自泰森、嘉吉、圣农、辛普劳、麦肯、蓝威、
宾堡、味好美和金鲜食品这九家供应商。实际上，麦当劳供应商数目较少，更关注合作深度与质
量，各品类审慎导入新供应商，主要品类新供应商进入周期一般为 1-2年，对供应商资质、生产标
准、配合度等等均需要进行深度考察。相较于引入新供应商进行赛马，公司则坚持共同成长、合作
共赢理念，侧重于最大化已有供应商利用效率。总部供应链管理下，不少供应商为外资或是合资企
业。基于长期稳定的合作关系及规模优势，麦当劳开到哪里，那些具有全球实力的供应商一般就会
跟到哪里，如辛普劳、百麦等等，均是跟随麦当劳进入到内地自建产能来继续供货。此外，麦当劳
国内供应链是在总部管理架构之下，因此相较于引入当地新供应商，公司更倾向于与已经磨合顺利
的外资品牌继续合作。
麦当劳通常用单品份额及产品利润，来换供应商高投入度及服务质量。
一方面，麦当劳对供应商服务要求非常高，生产优先级要求高，研发依赖外部供应商。生产
上，麦当劳对供应商的生产标准与响应度要求较高，一般要求供应商配置单独产线甚至厂房，来负
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责麦当劳产品的生产，且要求麦当劳订单优先级前置。研发上，麦当劳市场团队基于市场洞察向菜
单团队提需求，菜单团队再去梳理品类、口味、售价、成本等等关键指标，进一步将产品方向及思
路明确，接下来在供应商池子内，匹配合适的供应商资源并指定主创供应商，由主创供应商协同其
他供应商完成创意开发、产品呈现与后续生产落地工作。
另一方面，为保证供应商积极性，公司一般给足单品份额及利润空间。产品定价方面，先是根
据整体大战略目标进行拆解，细分到每个品类每个 SKU，再去综合考虑市场行情、大众价格、历史
定价等因素来确定采购价格上限，一般不会对供应商进行大幅压价，愿意给足供应商利润空间，一
是调动供应商对麦当劳的配合度与响应积极性，二是弥补供应商前期产品开发、产能搭建等等隐性
成本。份额方面，对于单一供应商，核心品类上份额一般不超过 40％，小品类上一般不超过
70％，具体份额确定时，一般先考虑成本、再考虑供应商地理布局，同时还要重点考察供应商配合
度以及创新研发能力。
三、塔斯汀：典型新品牌案例，仍在持续优化
塔斯汀高速展店延续，后续潜在增量充足。塔斯汀定位中式汉堡，主打下沉市场+中式风味，
22年起开店逆势加快，23年延续较快开店，当前门店 6k+家，采购金额预计几十亿级别。往后来
看，一是对标华莱士等，塔斯汀自身开店仍有较多空间，二是当前主力单品相对较窄，品类矩阵
（如烘焙类）&消费场景（早餐、聚会）等后续存在拓展可能，对应地，供应链端存在量增+扩品逻
辑，整体采购大盘具备扩容潜力。
尽管整体盘子不大，但原料构成相对单一，实际单品采购金额并不低。整体来看，塔斯汀采购
原料 SKU数量在 120-150个左右，重点分为五类：第一大类为肉制品，第二大类为粮油制品，包括
起酥油等、包裹粉、汉堡胚（主要是自产），第三大类为各类调味料，三大核心单品为番茄酱、沙
拉酱、板烧酱，第四及第五大类分别是饮料和薯条。
供应商数目较少，且地域特征明显，同时部分基础原料依托自产。塔斯汀由于发展仍在早期，
故相较肯德基、麦当劳，客观讲供应链标准相对不高，特征一是供应商数量较少，单 SKU供应商数
目不多，且不少单品实际高度集中、甚至接近完全独供；二是供应商多为内资品牌，很多是华南尤
其是福建企业，如酱料、裹粉、烤鸭等；三是偏基础的原料部分为自产，如面团在湖北、福州、东
莞均有基地，甚至包材、酱料等原料也部分自产。塔斯汀前端供应链模式成熟。因部分馅料实际为
菜肴，且汉堡胚还需要手擀+烘烤+撒芝麻等步骤，门店端操作较西式汉堡更为复杂，故标准化程度
相对更低，具体分环节拆解如下：
前期资质审核：分为三项审核，较百胜更为宽松。塔斯汀共三项审核，分别为准入审核、突击
审核、履约审核，实际每次表格内容相似，且均为自行审核，重点检查资质证件及检测报告、工厂
产能、化验条件、合规及处罚问题、生产设备及环境、仓储条件、上游原料溯源等七大项目，整个
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流程一般 1天内完成，最终合格方式以审核分的形式呈现。资质审核上，相较百胜细分项目更少，
同时费用相应更低、周期相对更短，考核标准基本和华莱士相近。
中期提案海选：自有研发团队，公司提需求后供应商再来承接。塔斯汀内部设有研发中心，分
为两个部门，一是厨师部，专门负责新品研发，二是工艺管理部，负责已上市产品门店端工艺流程
操作。同时设有试吃委员会，由公司各个层级员工组成，固定进行试吃会，进行丰富产品储备，确
保每个季度均有新品推出。一般新品评估合格后，公司再去找供应商试生产，最终能否上市还需局
部市场测试，整个转化过程需要三个月左右，若要转为长期性单品，还需对毛利率等进行考核。
后期管理分级：分级管理供应商，依据表现分配份额。公司每年对供应商进行综合评分，考察
供应及时、产能满足、服务满意、供应价格等方面，得到加权平均分给予 ABCD评级，评级越高后
续则后续供应份额比重越高。在实际采购过程中，价格方面，公司一般根据原料成本，与供应商按
年维度进行锁价，而份额方面，供应商报价后，通常由公司内部开会决定各供应商份额，并在后续
考察及时率、满足率和产品合格率，若不满足要求则减少采购份额。
第四节 商超体系：相比餐饮更易上量，但内部业态在分化
一、盒马：互联网运营思维，极致降本增效
盒马 22年销售额超 600亿，当前已培育多个过亿“盒品牌”供应商。盒马主要分盒马鲜生、盒
马奥莱、盒马 X会员店三种主力业态，其中盒马鲜生定位“一日三餐、好吃不贵”、盒马奥莱定位
“低价不廉价，超级性价比”，盒马 X会员店则定位“日常生活，引领需求”。据中国连锁经营协会，
盒马 22年含税销售额达到 610亿，门店数量 300+家，若按自有品牌销售额占比 35％测算，预计采
购金额在百亿以上。盒马庞大的销售 GMV，再加上当前开店速度加快，盒马供应链机会亦较为充
足。22年底，盒马宣布已培育出年销售额过亿元的“盒品牌”达到 10个，23年 11月又公布了第二
批共 19个“盒品牌”，入围标准则是“与盒马合作 3年以上，年度合作规模亿元以上”。
公司采购模式多次优化，目前分两部门协调采购，核心策略为基地直采+工厂定制。18年盒马
即提出，不向供应商收取任何进场费、促销费等渠道费用。21年成立新品孵化中心“盒马 X加速
器”，为有潜力的新品牌、产品线和商品进行孵化加速及战略投资，23年盒马宣布实施三全战略：
全业态、全渠道、全品类，同时对采购部门大调整，新增三个一级部门：自有品牌、预制菜部门和
大进口部门，并计划在全球设立八大采购中心。而 8月起自有品牌团队、大进口团队和品类采购团
队等进行合并，商品采购体系重新划分，以“物理形态是否发生变化”为标准，分设成品部和鲜品
部，成品部直接与工厂对接，核心向工厂定制采购，鲜品部重点则是基地直采。
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折扣化变革+强降本增效思维下，盒马通过走量加深和供应商捆绑，并拥有极高议价话语权。
盒马本身源于阿里，互联网基因带来强的降本增效思维，再加上密集开店资产偏重，自然容易向供
应链要利润，近期启动降价策略，又进一步压缩供应商获利空间。故在供应商管理上，盒马选择
“自己生产或者与供应商深度捆绑”的路线，前者如自建糖盒烘焙工厂、冷冻面食工厂等等，后者则
计划打造盒马专属的垂直供应链，首先自身缩减 SKU以提升单品规模性，在产品矩阵上形成倒金字
塔形，再发挥自身体量优势，给供应商提供大级别、多元化订单，将大量 SKU全部聚合在一个战略
伙伴上，把量给足来充分发挥规模优势，远期设想每一个核心品类最好只有 1-2个工厂（理想模式
是合资建厂），而供应商则基于消费需求，重点做好产品研发、产能保障工作。
盒马产品推新上主打差异化，供应商研发能力至关重要。盒马侯毅总曾提出，盒马核心竞争力
在于商品差异性所带来的门店销售活力，产品创新上遵循领先一步和无中生有两大原则，故对应
地，供应商爆品打造能力至关重要。一方面盒马将由看品采购转变为计划性采购，计划设立“处方
师”和“品牌经理”，由其提出商品需求，采购则基于前端需求再去开发有差异化、高品质的新品。
同时每一个新品对应都成立一个项目管理机制，多轮评审盲测达到 80%的认可率后，才能引入销
售。另一方面据龙商网，盒马战略供应商筛选标准，一看是不是“同路人”，包括做事理念、思路、
目标等方面与是否共通，二是研发能力和运营效率非常关键，新的战略合作框架合同里，甚至明确
对供应商的创新素养和速度有要求，三是成本优势，四则考察履约能力和供应能力的稳定性，以及
商品品质的保障。
盒马烘焙 23年持续高双位数增长，打法思路渐趋明确。盒马烘焙最早 20年设置独立烘焙档口
店，主打门店现制，21年摸索形成面包、蛋糕、点心、简餐四大主打品类，更偏向于复刻市面上
已有的爆款单品，再进行细节创新或低价竞争，23年昆山糖盒烘焙工厂投产，重点为江浙沪皖生
产四款长期大单品（白吐司、北海道吐司、麻薯、羊角包），并以此开启移山价。当前盒马烘焙打
法思路清晰，一方面延续“宽 SPU，窄 SKU”思路，拉满产能保障极致性价比，另一方面，面包需要
做专业，蛋糕一定做网红、做话题，点心需要少做 SKU、更偏向区域化，开发产品全流程具体细分
为创意、设计、研发、制造、定价、营销、仓储、配送、交易、售后 10个环节。据盒马成品部张
宇总分享，在 23年烘焙行业面临负增长的情况下，盒马烘焙依旧延续高双位数增长。盒马烘焙供
应链企业相对分散，预计全年采购金额数十亿，一看管理体系二看研发能力。盒马 23年烘焙销售
体量预计在 20亿水平，尤其降价后销量增长明显，当前整体 SKU已缩减至 100个左右，其中面
包、蛋糕占比分别接近 45%、40%，代表供应商包括新迪嘉禾、奥昆、恩喜村、年利达等，整体供
应商利润率空间预计在双位数出头，扣除返利、履约费用后实际利润率在中高个位数。供应商筛选
方面，首先看管理体系、第三方认证等各项最基础的资质认证，其次再看企业研发能力，希望产品
研发上能做到引领市场。
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二、山姆：筛选严苛且集中采购，开发性价比强
截止 23年底山姆在营门店 47家，采购规模大致在 200亿级别。据晚点 LatePost报道，山姆
22年销售规模接近 660亿，按自有品牌 Member’sMark占比约 40％测算，同时若按毛利率 15-20％
左右反推，预计采购金额接近 200亿规模。山姆强调不以发展速度、盈利和规模为目标，始终围绕
“会员第一”，以高品质、高价值感和差异化的商品，为会员节省日常高频商品的支出，后续计划每
年保持 6至 7家开店速度。
从采购及供应链角度，对比盒马来看，可总结归纳以下异同：相同点一是供应商尽量集中，充
分发挥规模优势。山姆、盒马均主打性价比，必然要通过供应链优化来撑大盈利空间，策略均是将
份额尽量集中到少数核心供应商上，通过给足量来弥补价，充分发挥规模优势。相同点二是主打产
品差异化，对研发能力要求高。相较于传统 KA以引进为主。山姆更多是利用会员洞察、自身经验
和与供应商合作来推出新品，通过控制从原料选取到生产工艺全流程，进一步掌握每个环节的成本
和质量。
而不同点同样存在，更多源自企业基因和经营思路不同。
一是产品结构差异明显，间接导致采购规模、品种、来源不同。产品数量上，山姆每一类只提
供个位数（通常为 1-3种）商品选择，因而单品规模相对更大，而盒马品类数目相对更多，甚至是
单品花色也存在很多选择。品类结构上，山姆鲜食类占比约 40%-45%，干货类占到 30%左右，相较
盒马一是不供应鲜活水产，二是非食品类能占到约 30%、高于盒马。供应商选取上，据 FBIF食品
饮料创新整理，得益于沃尔玛全球供应链优势，山姆在爆品产品中海外供应商能占到 24％，远高
于盒马 3％，典型像大羊角面包、牛肉等等均是进口商品。
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二是渠道话语权都重，但盒马极致降本增效，山姆更看软性服务。盒马互联网思维主导，近期
又开启折扣化变革，降本增效要求更进一步，从考核毛利率转向毛利总额，预计存在一定的供应商
压价情况，山姆传统仓储零售打法，且由于盈利模式已跑通（毛利 15-20％），再加上会员费可贡
献部分利润，尽管渠道话语权同样很重，但更多是体现在配套服务、供货保障、产品专供等方面，
不会过多地去压扣供应商利润，更多通过对接源头工厂、做全渠道放大规模、帮助供应商自动化改
造产线等等来降本，最后通常根据产品终端毛利率情况，再适当给予供应商合理利润空间。
三是选品决策及考核存在不同，山姆全流程参与度相对更高。选品上，山姆商品规划期一般较
长（12-18个月），且更多地承担主导角色，而供应商负责相应落地，一般由山姆采购人员提需求
后，多个供应商再去定制竞标，同时在策略上，更多是先去分析产品、预测未来需求，而不是跟随
模仿、抓市场热点，此外也会通过内部团队和第三方进行全程溯源，使商品供应拆解到从原料、设
计、生产、包材、配送到陈列，逐级优化，严格把控，剔除不必要的中间环节，算明白中间各项加
价率再倒推出货价，一方面管控价格提升性价比，又可保障产品品质。最后新品上市一般“一上一
下”，保证品类数目不变化，后续进行考核划分为英雄单品、结构品、核心品、限定品，内部进行
大考、中考、小考。
山姆烘焙当前景气度高，23年预计体量在小几十亿。不考虑华夫饼等常温产品，山姆烘焙主
要分成两条产品线，一是面包，包括麻薯、黄油吐司、红豆面包、贝果等等，二是蛋糕，包括瑞士
卷、芝士蛋糕等等。山姆烘焙 23年体量预计小几十亿，近年来增长驱动一是开店加快+客流提升，
同时配送业务贡献增量，二是产品结构优化下客单价提升。与盒马不同点在于，山姆烘焙一是 SKU
数目卡在 35个左右，远低于盒马 100个出头，同时产品结构更偏西式，甚至不少是海外直接进
口，如黄油大羊角面包等等。二是不同于盒马分地区采购，山姆一般全国统采，故对应到供应链要
求不同。
山姆采购话语权高，采购经理直接决定产品方向。山姆烘焙下设分产品线采购经理，一般采购
经理通过市场需求洞察直接决定产品开发方向后，再让池子里供应商来开发实验室样品（包含主力
供应商、结构性供应商、备用供应商，海外供应商），经过样本筛选后，范围进一步缩小至 2-4名
供应商，再上产线不断调整优化，最后对比确定下来，新品先是交给烘焙采购总监，再给生鲜部门
采购总监审核。
新品筛选及考核更严格。由于山姆 SKU有限，因此烘焙新品要上市，一般也需要老品退市，故
对单品筛选和考核要求极高，一般月销在 300w以下的单品即有可能清退，同时新品一般考察 3个
月，若是销量不合格则考虑停止上市。
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第五节 茶饮咖啡：成长性和爆发力最强的赛道
一、茶饮：推新需求多，品牌方自产风险高
品类：茶饮供应链规模 500+亿，关注高附加值产品机会。茶饮采购原料整体可分为水果、茶
叶、乳制品、糖、口感颗粒、包材、设备等七大类，但按产品附加值看，也可分为两种，一种偏大
宗商品，如果糖、鲜果、纯奶等等，作为基础原料供应相对稳定，另一种则是偏定制化产品，如果
酱、奶浆、包材、口感颗粒（小料）等等，甚至烘焙半成品，通常变化衍生较多，部分还需要配合
品牌方共同研发。
客户：大 B存在分层，优先抓爆发期品牌。茶饮客户分为两类，一类代表为蜜雪冰城，生意模
式类似于绝味、巴比等，本身赚的是自建供应链给加盟商卖食材的钱，另一类为奈雪的茶、茶百道
等等，自建产能反而不多，当前供应链重点在原料筛选、配送等上。拉长维度来看，部分品牌一方
面盘子已足够大，议价权进一步增强，另一方面从门店扩张转为盈利导向，甚至说募投资金到位后
又自建产能，那么上游企业容易陷入被动。故茶饮供应链生意，核心还是看自身是否具备独创性产
品及差异化服务，比如说安佳给喜茶首创奶盖茶，OATLY主打差异化燕麦奶，同时尽量优选处在爆
发期或是具备爆发潜力的品牌。以下为部分茶饮品牌供应链概览：
蜜雪冰城：采购金额 50+亿，自产占比不断提升。蜜雪 21年营收 亿，本质上也是个供
应链企业，采购端分两种模式，一是生产性采购，即为满足生产所需原料及包材（乳制品、糖类、
植脂末、水果等基础材料及纸箱、铁罐、卷膜等包装材料），二是贸易性采购，即自己不生产或自
产不足的食材，多是果酱、茶叶、风味饮料浓浆等食材，和杯子、吸管、包装袋等包材，以及冷藏
柜、冰淇淋机、制冰机等设备。19-21年蜜雪产能从 万吨快速提升至 万吨，对于部分重
要原料公司选择直接产地建厂，同时下设大咖食品专门负责生产，蜜雪冰城开到哪，供应子公司基
本就跟到哪，对应地，生产性采购占比也由 19年的 31%提升至 22Q1的 46%。
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奈雪的茶：烘焙依托中央工厂预制。奈雪自身基本没有产能，重点在供应商筛选上，现有
300+原料供应商，基本上每半月磋商一次价格。同时公司通过投融资方式进入上游，如持股田野股
份（果蔬原料生产企业，北交所上市），投资咖啡品牌 Aokka共用供应链，创始人旗下子公司尊道
生产包材等。而烘焙业务（营收占比接近 20％）上，此前标准店多为门店现制，PRO店型为节省门
店空间，改为深圳中央厨房统一生产配送。
茶百道、古茗：重点在前端供应商筛选及后端交付。茶百道除森冕工厂生产包材外，也没有其
他产能，故在采购筛选及供应商管理等方面上要求更高，当前供应商合计共 230+名，备选供应商
130+名，供应商筛选全流程由内部 SRM系统记录，同时考核绩效进行分级，A/B级为合格供应商，
连续两年 C级则将被取消供应资格。古茗配备 80+人采购中心，同时与产品研发、质量保证团队，
先有新品大致想法，再去找合适的供应商。奈雪的茶&茶百道：奈雪投融资进入上游，茶百道重在
供应商筛选。
二、咖啡：下游话语权强，重视烘焙扩容空间
关于咖啡产业供应链，我们已在《从休闲到上瘾，咖啡乘风起》部分展开，此处不再赘述，以
下仅重点展开对烘焙供应链的看法。
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咖啡黄金生意，关注烘焙扩容机会。从生意模式上看，咖啡+烘焙或许是一门好生意，一是烘
焙和咖啡均是舶来品定位，消费人群其实高度重叠，二是现制咖啡自带功能及社交属性，而部分烘
焙也可满足以上要求，高度适配健身减脂、办公室下午茶等场景，三是咖啡店预制烘焙接受度更
高，依托外采即可贡献有效的营收增量。目前，库迪、沪咖、Tims均推出早餐“咖啡+烘焙”套餐，
M-stand也推出下午茶套餐，往后看咖啡内卷时代，除了卷新品卷价格卷营销，烘焙或许也将成为
各品牌创意引流、拉升单店的重要手段，因此不宜忽视咖啡赛道烘焙的扩容机会。
Tims：“咖啡+暖食”模式成熟，食品收入占比 25％。Tims国内 22年营收 亿，门店数量为
851家（截止 24年 1月，窄门餐眼数据），近期正式启动“合伙人项目”，目标 26年底至少达到
3000家门店规模。Tims特色在于配备专属后厨，可以现烤现制暖食，其中在欧洲、加拿大食品收
入占比在 50+％/40+％，而在国内其实更多依赖外采代工，通过做套餐组合匹配不同场景需求，如
元贝果早餐、超值午餐套餐等，进而增加客单和人均收入贡献。据 FBIF食品饮料创新报道，
目前 Tims食品占比在 25％，23Q2带食品的订单比例在 50%（只下单烘焙订单甚至占比 13％），22
年卖了将近 1000万个贝果，23年预计销量至少翻倍。代表供应商如上海阿本布鲁特（团队 300余
人，2家烘焙工厂+4家上海线下实体门店，前身是正宗德国面包店）。
瑞幸：合作细分品类专家，关注潜在新品机会。瑞幸当前门店 16196家（截止 24年 1月，窄
门餐眼数据），当前延续较快开店速度。22年瑞幸其他产品（主要是轻食）采购金额约 亿
元，其中产品线分两个大类，一是甜品小点，包括半熟芝士、甜品蛋糕、大福、曲奇，二是烘焙轻
食，包括经典烘焙（香蕉蛋糕、菠萝包、司康）、可颂等等。在具体采购上，瑞幸供应商准入要求
相当严格，一般只选择行业前 10%的头部供应商企业进行合作，缔结“蓝色伙伴”联盟，对应到烘焙
产品上，如百卡弗（英国生鲜企业）供面包类，青岛裕和（专业冷冻甜点企业）供大福，苏州祯祥
（台资企业，专做调理点心）供芝士。故对应地，供应链机会可能出在新品类上，而成为该品类的
头部玩家尤为重要，可关注其他品牌已跑通但瑞幸还未上市的贝果、甜甜圈、麦芬、瑞士卷、马卡
龙等等。
星巴克：配送要求较高，更多是外资企业。星巴克门店数量超过 6800家，2025年目标实现
9000家门店，即每年新开 1000家门店。据 CIB烘焙技术研究所介绍，星巴克烘焙食品占比接近
20％，销售规模预计在小几十亿级别。而在采购端，公司烘焙产品相较于瑞幸、库迪，更多还需要
二次加工，尤其是三明治等等属于鲜食（有点类似赛百味）。同时据深扒餐饮供应链介绍，星巴克
对蛋糕口感及品质要求较高，故一般分地区采购，且要求每天早上/下午配送两次，保证产品新
鲜。在供应商选取上，由于本身即国际连锁，故更倾向于同外资合作，如百卡弗等，当然也有部分
内资供应商，如上海馥松食品。
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第六节 中式餐饮：优选快餐及火锅赛道
中式餐饮标准程度稍低，优选快餐及火锅赛道。中式餐饮分快餐、单品及正餐，前两者标准程
度更高，以下我们适当展开行业内代表企业情况。
中式快餐：老乡鸡、老娘舅、杨国福。
1)老乡鸡：老乡鸡 21年营收 44亿，门店数目在 1100家左右（连锁加盟占 10％左右），其中
采购金额 16亿，终端门店原材料一般由公司统一采购并安排第三方物流配送或由供应商直送。
2)老娘舅：22年营收 亿，门店数量接近 400家（基本全为直营），21年采购金额约 5亿
（21年营收 15亿），一般重点考察供应商价值观、公司运行体系和硬件条件等三方面，同时针对
多数主要原材料，选定 2至 3家合格供应商，最后再经过中央厨房自主生产加工。
3)杨国福：21年前三季度营收 亿，门店数量共 5783家（基本全为加盟连锁），公司自
产产品销售体量在 亿左右，转售第三方采购货品金额约 亿（其中设备 8kw左右）。加盟商
采用统一采购配送系统，即通过线上订货平台“订货 APP－福宝模块”，向该平台上入驻的食
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材供应商采购特定货品，公司收取线上平台服务费，大部分货品由第三方物流伙伴将货品配送至相
关加盟餐厅。分产品看，调味料等一般为四川自产，其他食材更多从第三方采购。此外，张亮模式
类似，底料自产全配送，冻品、肉类指定供应商采购，生鲜自主采买。
中式正餐：同庆楼 22年营收约 17亿，共有直营门店 84家（包括同庆楼酒楼 40家，婚礼会馆
7家，富茂酒店 2家，新品牌门店 35家），19年采购金额 亿左右（19年营收 亿）。公
司设采购部，通常是各门店提前将所需半成品计划报送至中央厨房，中央厨房对门店计划汇总并报
送采购部，采购部统一采购所有原材料，再经过中央厨房统一改刀成半成品，最后配送到门店端进
行烹饪。
第三章 餐饮供应链大 B 渠道企业破解人才痛点策略及建议
第一节 人才短缺的原因和对策
行业人才短缺已经是行业最大的痛点之一。人才是企业的核心竞争力之一，如何能够突破行业
的常规经营模式，打造持续自我迭代、有战斗力的组织是重要的需求和努力方向。
现在一些企业面临着人才短缺的烦恼，业务高速发展却缺乏相应的人才，员工的频频辞职或跳
槽使工作难以为继，工作效率的低下让主管大为光火。企业出现的种种问题，固然有许多原因，但
其中不可忽视的一条是人力资源规划没做好。
一、人才短缺的原因
人员短缺只是表面现象，其原因早已出现，从人力资源规划分析，主要有以下几点：
（1）业务发展
业务高速发展的企业，常常会出现这样的情况：发现急需人才，匆匆赶到人才市场，赶紧招聘
人员顶事。出现这种情况，企业是否反思一下：人员短期需求规划有没有，业务长期发展的人才梯
队建设是否妥当；业务面临突破或转型时，人才储备有没有配合好，如果这些没做好，企业人才短
缺未免就捉襟见肘、应接不暇。
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（2）人才流动
当今人才流动已成为趋势，人员流动通常包括人员的流入、流出、晋升、降职、退休、离职等
情况。本行业、本企业的人员流动率有多少，各类型的流动占多大的比例，有没有对人员流动做好
准备，尤其是关键业务的人员储备。如果这些没有规划好，就对人员的突然辞职会措手不及，更严
重的是骨干人才的跳槽，使业务大受影响甚至瘫痪。
（3）培训开发
企业的有些岗位经常缺乏合适的人选，重要的原因就是没有预先规划，培训不足，造成员工的
称职度不够。同样，由于晋升通道的狭窄和不确定，很多人感觉在企业的职业生涯已经到顶，为求
更好的发展而离职。因此，针对现有岗位的特点，做好相应的人员培训和替补规划，是企业持续发
展的重要保证。
（4）绩效管理
现有人员绩效不高，使得人员相对缺乏。重要原因是缺乏科学的绩效评估。通过绩效评估，可
以提早发现优秀人才和不合格人员，从而可以确定合理的人员安排，对优秀人才选拔晋升，对绩效
欠佳者及早培训，对不合格员工调岗或辞退。没有绩效管理，人员绩效，培训开发以及人员短缺的
具体情况都缺乏科学的依据和安排。
二、对策
通过分析发现，人才短缺是可以提前预防和安排的，通过人力资源规划，对想跳槽的预先进行
激励，对不称职的进行培训，提高员工的忠诚度和凝聚力，从而避免了临时抱佛脚、慌忙被动的局
面。也使人员有了完善的供给渠道。
（1）建立人员数据库
根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确
定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量
是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例等。
人员数据库：它是分析现有员工技能的有效工具。根据员工的实际情况、工作能力建立企业人
员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。它是对员
工竞争力的一个反映，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应
数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。
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根据业务发展制定规划，需要确定的是：什麽人才是真正的人才。现在许多企业实行的是绩效
导向，谁创造的效益多，报酬就高，职位也越高。如果企业形成出业绩就是好员工的价值导向，一
个人品德不好，能力越高，对企业的负面杀伤力也越大。相反，通过数据库发现品德好，对企业文
化认同，有潜能的员工，经过培养和锻炼后，其能力就会飞速提升，成为企业未来的黑马。因此，
企业高速发展，对人员的要求，尤其是品德要求不能降低。
（2）做好人员接续计划
根据企业人员的流动率，在规划中建立人才预警系统，对流动性较大的岗位及早做好补充计
划；针对关键岗位，进行业务分解；同时建立后备人员梯队，以避免人员流失尤其是关键人员的流
失给企业带来的不利影响。
人员接续计划：用本方法可以预测具体岗位的人员供给，避免人员流动带来的损失。根据职务
分析，确定岗位需求的人数，并把未来的人才流入、晋升、辞职等流动率情况用图表显示出来，然
后确定合适的人员补充。如图所示：本岗位人员定编 50人，根据绩效评估和经验预测，称职的有
32人，需要培训的 10人，3人需要淘汰，而人员流动大约有 5人。根据数据，企业就可以确定合
适的人员补充，晋升 3名优秀人员，对绩效稍差的进行培训，淘汰不合格人员，并通过人才库，选
拔内部合适人才 6名，然后确定外部招聘人员 5人，从而保证本岗位有充足的人员供给。
通过人员接续计划，可以避免企业的人才中断风险：当前许多企业，实行一专多职制，企业的
核心业务掌握在少数几个人手中，人才高度浓缩。从短时间看，企业的效率很高，而一旦人才流
失，企业损失将是巨大的。通过人员接续计划，建立后续人才储备梯队，根据职位要求提早进行相
关培训。这样既培养了后备人才，又有效规避了企业的风险。
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（3）制作管理人员晋升卡
通过人力资源规划，建立企业培训开发系统，运用在职培训、岗位调配、工作丰富化等手段，
使人员胜任现在及未来的工作要求；同时，建立人员晋升通道，使员工看到努力的方向，提升其工
作价值。这样，员工绩效飞速提升，企业绩效也会水涨船高。
管理人员晋升卡：如图所示，它描述的是可以胜任管理岗位的个人。做法是：为每一个职位制
作一张卡片，上面表明本职位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提
升潜力以及需要培训的内容，由此决定企业重要职位空缺的人选。其目标是确保企业有足够的合格
管理人员供给，并将个人职业目标与企业目标相结合。
通过管理人员晋升卡，可以有效避免一种倾向：许多企业喜欢用猎头公司挖人，或者用其他公
司的熟面手。这样做虽然短期能提升企业业绩，但对企业长期发展不利。因为这样的人才，很多是
看中金钱和短期利益，一旦利益不满足，别的企业的高薪又会把他挖去。通过管理人员晋升卡，优
先提拔培养内部人员，使人才有发展的平台，企业的回报会更多。
此外，建立企业的绩效考评体系，是人员规划的重要内容，通过科学的职位分析和目标管理卡
建设，使每一个员工都有明确的岗位职责，同时有明确的业绩目标规定。通过目标和绩效的达成情
况，对每位员工能力进行科学的评价，并以此汰弱留强，建立企业内部的竞争机制，这是企业持久
发展的制度保障。
通过综合分析，产生人才短缺的原因不是单一的，而解决方案也是一个系统过程，不仅需要进
行人力资源规划，更需要整个人力资源体系的支持。对许多人才短缺的企业来说，及早进行人力资
源规划，建立人力资源体系，是确保企业可持续发展的长久保障。
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三、解决人才紧缺的几个方法
一线员工紧缺，中层经理紧缺，已经成了制约企业发展的大问题，原因有两个一是公司所在地
偏远，三级城市、农村地区、工业园区、城市郊区等地方，“用人荒”严重。二是公司发展特别
快，业务膨胀，出现队伍严重“断层”，一时招不上来人员。
结合我们的咨询经验，可以告诉企业的是，除了网络招聘与人才市场招聘之外，在员工或者管
理人员紧缺时，可以采取发下几种方式解决：
1、 当地员工少，就要到外地招，与劳务输出的当地劳动局联系；
2、 当地员工少，与职业学校签订培养协议，学生在企业实习，之后合格的录用；
3、 当地员工少，让员工介绍老乡、朋友，试用期过后给一定的“伯乐奖”；
4、 专业人才、管理人才少，让人力资源部经理去当猎头，去“挖人”；
5、 当地高级管理人才少，把总部迁到人才集中的城市。
四、解决人才问题的根本
但是，这些只是权宜之计，解决不了用人荒的根本问题，解决人才问题的根本在于：
1、 企业必须经营好，要赢利，有好利润，才会出好待遇，才会用“有竞争力的报酬”吸引好
人才；
2、 实施 A/B角计划，抓紧从内部培养有潜质的员工，更新换代，让他们快些走上领导岗位；
3、 公司内部要形成“尊重员工、关爱员工”的文化氛围，特别是中层必须关爱员工，并形成
制度化；
4、 转变经营方式，实施人才工业化，强化技能与领导力训练，分解“能人”，复制“能
人”，减少对“能人”的依赖；
5、 公司改变管理方式，对核心技术、大客户资源要控制在自己手中，不在乎“人走”；
6、 改造或者采购设备，提高自动化水平，减少用工数量；
7、 改造业务模式或者工艺流程，减少用工数量或者降低能力要求。
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总之，人才招聘与培养，不是立即见效的事情，需要企业长远打算，做好人才计划，加强人力
资源部力量，老板带领全员做人力资源工作，建立从招聘到培养的一整套人力资源管理体系，建立
好人才工厂，把公司人力资源管理水平从招人，到留人，到吸引人，最后到达不怕人走的最高境
界。
第二节 破解人才痛点策略
一、用智能人工机器的趋势
用智能人工机器的趋势会越来越明显，升级机器化，智能化后，可以实现倍增利润。
不过未来机器绝对不可能完全替代人，特别是服务是一个对“服务热情、温度”要求更高，员
工热情服务，更要让顾客感觉到服务。
因此，未来的五年，随着机器化升级，更要注重人工智能机器人代替普通工人，服务需求人性
化，也就是人机组合才能达到平衡。
二、高工资+晋升机制才能招选到优秀的人
产品升级、爆品升级、盈利升级锁定目标客户，为少部分人服务，岗位减少，1人干 3人活拿
2人工资模式，这种的情况下，必然结果是工资水平会高于同行 50%具备心潮澎湃激励系数。
未来 5年的人才竞争，要找到优秀人才、留住人才，合伙人模式，分红模式，品牌提升，高收
入是必然的，老板要做好心理准备，不要停留在过去 4000块钱随便招工梦想中。
服务业收入水平一年比一年高，实际总体收入 100%增长
三、用小时工代替，全职工作人员
00后很现实，干完就给钱，做简单的事，做完就走，容易招到 00后帮你兼职小时工，只要有
人来干活就行。
肯德基、麦当劳、商圈餐饮业，大部分都兼职小时工。
兼职小时工，灵活用工模式，是未来的必然趋势。
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四、提升品牌形象，树大能选人
招聘也会品牌宣传，更要比品牌趋势。
品牌营销能力、策划、造势的调性要符合 00后审美的价值，这样才能更容易吸引人，比如：
打造网红店、品牌连锁店、逼格店、文化元素店。
很多人都有到这种大品牌公司工作一年后再跳槽，先去大公司学习，拿到背景后再做同类的工
作很好上手，工资收入也会高出 30%。
招人难，留人难，就会难，其实还是在盈利模式升级的根本问题。
如何优化“盈利能力”，提高企业的神圣感，价值感，才能根本解用人难问题，提升员工对企
业的口碑，让更多优秀的人才看到希望，推动企业的发展，这是老板深度考虑问题。
第三节 如何吸引人才
人才对于各行各业都是有好处的，不管什么行业，只有找到相关的人才才能带动发展，那么如
何吸引人才呢？
一、通过薪酬水平
制订详细的薪酬制度，通过高新的方式来吸引人才。根据自己规模的大小，推出符合实际情况
的薪酬，同时也可以参考同行业普遍的收入水平来制订。
二、优化工作环境
可以提升员工的工作环境，对于一些脏活累活可以给予一定的补助，这样就能获得更多人的关
注，提升人们的工作积极性。通过提供优质的工作环境来吸引人才。
三、提供住宿
现在很多人都对于住宿都会比较烦恼的，可以提供好的住宿条件来吸引人才。只要解决了员工
的住宿问题，一般都会成功吸引到人才的。
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四、岗位优势
对于人才的招聘，可以提供更好的岗位，毕竟人才有他们独特的地方，通过优越的条件来吸引
他们，这样能够增加实力以及竞争力。
五、工作时间
可以采取轮班倒的上班机制，这样减轻了员工工作时间和压力，相对起来比较轻松，合理的工
作时间也是吸引人才的一种方式。
六、家属安排
如果企业的规模比较大，有一定的实力，那么就可以通过安排员工的住宿问题，帮忙解决家属
上班，孩子上学的问题，这样必定会吸引到大量的人才。
第四节 留住员工策略
一、工资分级，激励政策
员工高流失的行业，在薪资上一定要避免“一潭死水”。
将员工工资分级，譬如初、中、高级，每级晋升标准和薪资标准均不同，晋升指标和薪资指标
按照实际操作执行；不分等级，共享激励，譬如成都老码头火锅店，执行小额储值激励政策，每位
员工均可参与，消费者执行小额储值的同时，实时给该员工发送一个红包，一个月下来，员工可以
收到几百到一两千的红包激励。
二、避免“朝九晚九”，钟点工替补
员工工作时间 8小时为宜，但员工只工作 8小时是远远不够的，一般都是不低于 10个小时，
有的甚至超过 12个小时。
那么就可以招聘一批固定兼职服务员，固定在每天不忙的时间段过来兼职，这个时间段正式员
工可休息。当然人工成本与效率应找好“平衡点”，定员、定岗、定工资必须把握好尺寸，避免不
科学的规划，给日后造成麻烦。
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三、假日工作有激励
大家都休息的时候一般是服务行业最忙的时候，尤其是节假日，想要做到人人公休就是天方夜
谭。这个时候要避免“必须”、“一定”等命令性指令，要另辟思路让员工心甘情愿的干。
譬如一家火锅店老板，年假前搬出“指令”：凡年假不休上班者，三倍工资，且每天红包不
断，且不低于×××元！员工纷纷主动报名愿意工作。结果就是，新年几天，老板发了几千块钱的
红包，却盈利了几十万元，孰大孰小？
四、换岗体验
无论哪个行业，一个职位工作就了难免有厌烦情绪，另外就是各个岗位彼此抱怨谁的活轻活
重，时间久了，如果不处理，就会乌烟瘴气。开除负能量的人是不得已的办法，最好做到在不能容
忍之前就解决。
换岗体验可以尝试，一般换岗体验是短期的，一天，或者最长不超过一周。
换岗体验一方面让员工体验到新鲜感，另一方面能够解决各个岗位彼此抱怨的问题。当然，换
岗体验需量力而行，一般最容易执行的就是两岗两工互换，切勿大数量动工。
五、接轨新事物，朝气蓬勃
一个企业是死气沉沉还是朝气蓬勃，消费者在踏进门的那一刻就能感受到。员工长时间在死气
沉沉的环境中工作，要么被融入变的木讷，要么起身离开。
很多老板不自觉的对自己员工要求“5不准”、“3不能”，刻意塑造统一的“模具员工”，
殊不知这些员工的不能和不准正是活跃的源泉。
某餐饮店，员工特别喜欢上班时间拿手机刷抖音，老板没有阻止，而是创建了餐厅的抖音账
号，让员工空闲时间自编自演，亲自去经营这个抖音账号，老板的开明，一方面管理了员工，另一
方面通过抖音账号吸粉为餐厅带来流量。
六、留住新员工，就等于成功了一半
解决了老员工的流失问题，新员工的留存也是很重要的，把 “新” 变 “老” 这个时间段，
老板该怎么做呢？
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A 入职欢迎不可少
新人入职会有一段敏感期，不了解业务+不认识周围的人会让新人觉得无所适从。无论大小，
无论员工多少，但凡有新人入职，都要给新入职员工一个欢迎仪式。
譬如海底捞，新员工入职当天，老员工会集体送花，彼此介绍，这种做法能迅速消退了新员工
内心的隔阂，融入集体。
B 学习实施“一带一”
新员工入职第一课就是要学习本岗位工作，一些企业会让新员工跟在老员工屁股后面先看，看
几天后再操作，本意是给新员工学习的时间，但新员工却感觉被忽视。
“一带一”即制定一个老员工带新员工，这样更具有针对性，学习效率更高，另一方面新员工
会觉得更受重视、更有归属感。
C 试用期莫要太长
试用期始终是“试用”，对员工来说是没有归属感的。企业可以结合自身的考核，缩短员工的
试用期，不用特意规定必须多久。
试用期可以是动态的，即考核标准完成即能转正。当然考核一定不要让员工感觉望尘莫及。
招人不易，且招且珍惜！
员工流失率低的企业，一定差不到那去。招人、用人最能体现一个老板的智慧与格局，望各位
老板们招到合适的人，用住贴心的人，留住忠诚的人！
第五节 企业人才策略原则
“发展是第一要务，人才是第一资源”、“得人才者得天下”的道理大家都懂，但“千军易
得，一将难求”，企业想要“良将如潮、人才辈出”更是谈何容易！
人才策略，就是企业对人才管理理念、原则、关键举措的主动选择，企业人才策略的 5大原
餐饮供应链大 B 渠道企业破解人才痛点策略研究报告
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则：
第一，超前加量：人才进入企业的速度和人才的质量，一定要高于企业发展的速度，最少 6个
月以上；
第二，优胜劣汰：赛马机制发现优秀，淘汰落后；不合适的人多留一天就会带给团队多一天的
负能量；
第三，高管能力：总部高管，战区高管的能力，一定要管理能力要大于专业能力，不仅能激发
团队积极工作，还能够发挥团队的智慧去突破和创新；
第四，外脑赋能：在专业领域要不定期聘请资深顾问和专家，站在企业之外看企业问题！
第四章 餐饮供应链大 B 渠道企业《破解人才痛点策略》制定手
册
在明确“破解人才痛点策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进
行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“破解人才痛点策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战
略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业
发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成
一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽
可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效
提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
餐饮供应链大 B 渠道企业破解人才痛点策略研究报告
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管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“破解人才痛点
策略”
召开专门会议就推行“破解人才
痛点策略”作出决定
2
成立公司“破解
人才痛点策略”
建设领导和制定
小组
确定公司“破解人才痛点策略”
建设小组的人员及分工。公司应
当在设立战略委员会，或指定相
关机构负责公司发展战略管理工
作，履行相应职责。
动员
3
进行建立“破解
人才痛点策略”
思想动员
召开公司建立“破解人才痛点策
略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
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人员 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“破解人才痛
点策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“破解人才痛点策略”的意义
与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
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组织架构 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
餐饮供应链大 B 渠道企业破解人才痛点策略研究报告
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业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
餐饮供应链大 B 渠道企业破解人才痛点策略研究报告
36
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
餐饮供应链大 B 渠道企业破解人才痛点策略研究报告
37
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“破解人才痛点策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位
基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异
性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业
现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“破解人才痛点策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由
于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
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38
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“破解人才痛点策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、
用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场
份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
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39
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
方案
制定
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
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40
2
科学编制公司
“破解人才痛点
策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“破解
人才痛点策略”
方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“破解人才痛点
策略”方案的研
讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
商业模
式方面
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
餐饮供应链大 B 渠道企业破解人才痛点策略研究报告
41
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
餐饮供应链大 B 渠道企业破解人才痛点策略研究报告
42
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
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配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 餐饮供应链大 B 渠道企业《破解人才痛点策略》实施手
册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
餐饮供应链大 B 渠道企业破解人才痛点策略研究报告
44
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“破解人才痛点策略”工作实施
方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细
化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成
效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
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45
第三节 构建执行与推进体系
构建“破解人才痛点策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
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第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“破解人才痛点策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能
真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
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战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
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截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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