Money China财经界
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对垄断型国企的营销思考
建中烟工业公司 罗玲
摘要：随着市场经济日益完善，我国已经逐步步入买方市场，市场
营销成为衡量企业发展状况的一大关键性标准。 本文分析了当今我国
垄断型国企在是市场营销中存在的问题，并提出相应的解决建议。
关键词：垄断型国企 市场营销 对策
随着我国市场经济的发展，资源配置方式逐步向买方市场转变，面
对巨大的市场竞争压力，对于垄断型国有企业而言，只有及时转变发展
观念，促进新技术以及新产品的开发，才能不断增加自身的市场竞争优
势。
一、垄断型国企营销中存在的主要问题
在激烈的市场竞争中， 市场营销成为衡量一个企业发展状况的重
要标准，这一标准同样适用于垄断型国有企业。目前我国一些垄断型国
企在市场营销中存在的主要问题可以归结为以下几点：
1、未树立品牌意识，忽视新产品的开发
不少垄断型国企没有对新技术以及新产品的研发引起足够的重
视，以至于很长时间内都没有新产品问世，并且企业的经营与市场相脱
节，在市场中所占据的份额也逐渐减小，不少企业缺乏品牌意识。
2、市场营销观念落后
在激烈的市场竞争中，不少垄断型国企满足于自身先天优势，对市
场变化缺乏敏锐触觉，在市场营销中还是一味的固守老规则，或者是简
单的随大流，没有根据自身的实际采取相应的方式。
3 缺乏市场拓展能力
完善的销售网络可以促进资金的高效循环， 为企业的发展提供便
利，但销售网络其中任何一环出现问题都会累及其他，甚至对企业的生
存产生影响。 而我国不少的垄断型国企恰恰是忽视了市场销售网络的
建设，单纯的将生产作为工作重点，这就造成了营销资源的极大浪费。
4、企业高层的营销管理不善
尽管当前不少的垄断型国企的高管人员已经对市场营销工作的重
要性有所认识，但具有明显的局限性以及不稳定性，换句话说，在垄断
型国企的高层管理人员中对市场营销的重要性的认识不全面、不到位，
这所导致的直接后果就是其他部门的营销职能也难以有效发挥。
二、垄断型国企的营销对策
1、更新营销观念
首先，在垄断型国企的发展决策中，要综合考虑现代企业的市场营
销理念，将市场营销作为企业决策的一大考虑因素；其次，对于垄断型
国企而言，要注意在市场营销环节中对企业文化内涵的深度挖掘，不断
提升营销活动的知识含量，在产品的知识、习惯以及技术等结构方面与
客户建立稳定关系；最后，要关注产品的整个营销过程，尤其是在有新
技术得以实际应用时，要对消费者进行必要的指导，并树立涵盖全过程
的服务意识。比如中粮集团，中粮集团成立于 1952 年，当时的主业是做
粮油食品进出口贸易。 1992 年，中粮开始由一家传统的外贸进出口企
业向多元化公司转型，之后逐渐发展成为国内最大的粮食贸易商、最大
的食用油生产商和最大的面粉生产企业。而今的中粮，已经成为一家横
跨粮、油、食品、饮料、酒店、房地产等“十大产业”的大型央企。过于庞杂
的企业架构，迫使集团董事长宁高宁不得不对中粮的经营战略、管理形
态、企业资源进行思考，并以打造中粮“全产业链”为突破口，对身如巨
象般的中粮，进行一场“伤筋动骨”的大改造。通过中粮近期推出的广告
可以了解到，所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田
间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效
控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上
获得关键的话语权、定价权和销售主导权。 为了尽快实现宁高宁的“全
产业链”战略，从 2009 年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本
攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。 2009 年 2 月，正式接
管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场； 2009 年 3 月，投资 177 亿元
建设生猪产业链；2009 年 4 月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009 年 4
月，投资 40 亿元在北方建粮油基地；2009 年 5 月，借款 5 亿元整合丰
原生化，踏进生物工程领域；2009 年 6 月，推出自有品牌“悦活”果汁；
2009 年 6 月，出手 20 亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福
记一样的休闲糖果业务；2009 年 7 月， 联合厚朴基金收购蒙牛 20%股
权；2009 年 12 月 23 日， 出资亿元收购外资在华合资企业万威客食品
有限公司 100%股权。 2009 年，中粮还一改以往躲在“深闺”不露面的
“粮商”形象，走到传播第一线，把相当多的资源投放在了品牌塑造、形
象宣传和终端推广上。 从 2009 年上半年开始，推广“中粮集团”品牌的
广告扎堆铺上全国各种大众媒体，从电视台到报纸杂志，以及路边的公
交车站，甚至给东方卫视《舞林大会》这样的娱乐节目冠名。在一波接一
波的广告和宣传助推下，中粮“全产业链”概念逐渐被公众所知晓。与此
同时，中粮还以高级赞助商身份，赞助 2010 年上海世博会，把传播触角
伸展到了国际舞台。 其后，为自立果汁品牌，一直与可口可乐合资生产
饮料的中粮集团索性“单飞”，推出了自己的“悦活”果汁。
2、树立具有特色的营销理念
现代营销理念，已经由传统的实体销售过渡到了观念销售，从以往
投资理财
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的产品销售过渡到品牌销售，对于垄断型国有企业来说，要结合自身的
实际情况，设计出能够彰显自身特色的现代营销理念。这就首先要求明
确本企业所擅长的以及未来几年内企业的主要发展方向， 明确本企业
的主要服务对象和客户群，知晓主要客户所需要的新技术的类型等，只
有在明确这些基本问题，才能制定出更加科学合理的发展规划，进而采
取最佳的营销方式。
3、树立品牌观念
现如今的市场竞争，在一定程度上说，也是品牌的竞争，对于垄断
型国企而言，品牌就如同企业进入市场的一块敲门砖。品牌的关键在于
质量，只有可靠的质量作依托，才能树立过硬的品牌。 只有努力的打造
属于自己的品牌，才能不断拓宽市场、扩大市场占有份额。 我们所谈及
的进行战略性的品牌建设，绝非简单的建设品牌意识，即使是再好的品
牌也会有失去号召力的时候，所以说，对于垄断型国有企业而言，战略
性品牌不应该仅仅停留在举行大范围的产品促销阶段， 而是要努力在
企业的主要客户中提升对本品牌的信任感和依赖感。
4、构建科学合理的营销网络
科学且合理的市场营销网络可以极大的促进产品的有效流通，伴
随市场经济的日益发展和完善，垄断型国企市场营销意识也越来越强，
这些因素导致网络具有了营销推广的新职能。 当今人类社会已经迈入
信息化时代，企业也要及时的转变观念，充分认识到网络在企业营销策
略中所占据的重要地位，并努力构建起属于自己的市场营销网络。对客
户的需求进行具体的分析，并结合市场的特点，充分利用自身所拥有的
市场资源，从而构建起科学合理并且高效的市场营销网络，增加企业的
市场竞争优势，在越来越激烈的市场竞争中占据有利地位。
5、提高营销人员素质
当今，对于垄断型国有企业而言，市场营销领域中最为薄弱的一个
环节当属其营销人员的素质了，由于没有高素质、高水平的营销队伍，
造成了垄断型国企销售系统的混乱， 并导致企业的财务风险也大大的
增加了。 所以当前垄断型国企的当务之急就是集中主要力量发展人力
资源，并完善人力资源管理，从而培养出一支素质高、能力强的营销队
伍，为本企业的市场营销注入新的活力。
随着市场经济的发展和日益完善， 我国的大部分国有企业已经确
立起市场观念，但在实际的管理以及经营过程中，却没有时市场至上、
消费者至上的口号真正落实。对于垄断型国有企业而言，未来发展的出
路依赖于观念的转变， 依靠高素质营销队伍在科学的营销策略下不断
开拓创新。
参考文献：
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践的启示.湘潭大学,2003,05
[2]魏常致.国企改制个案研究.郑州大学,2005,05
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[4]毕志强 .国有企业的双重属性与国企改革 .首都经济贸易大学 ,
2006,03
风险，如授权风险，检查下属企业是否循规蹈矩地行使各自的职权等。
（三）进行组织结构变革，统一财务制度
对于下属企业众多、地域分散的大型公路施工企业集团来说，实施
财务集中管理首先要对集团内部组织结构进行变革， 部分权力集中到
总部需要将组织结构扁平化以避免集权后信息传递慢、 信息传递失真
的弊端。在财务会计制度方面，应形成一套内容完整、相互衔接、科学合
理的财务标准制度体系，制定集团内部统一的财务管理规定、会计核算
办法、预算编制程序、报表编制要求、经费开支标准等，若加强网络化信
息平台建设，对同一财务制度更是事半功倍，通过集团总部专用计算机
服务器上的财务管理软件，将各个下属企业真实财务状况进行反应，即
在母公司财务部门的统一管理、协调下，子公司、三级单位、项目部等在
此平台上建立各自的会计账套， 通过网络应用虚拟化系统对其账套中
的总账、固定资产、存货、应收应付、现金流量、报表等功能模块进行远
程操作和管理。 同时母公司设立内部审计部分，直接对董事会负责，定
期对个下属企业进行审计， 以保证其在母公司财务核算平台上建立的
会计账套中的会计数据的真实、准确。
（四）加强资金集中管理
资金集中管理是财务集中管理的主线， 其核心是 “资金收支两条
线”，即是将企业资金划分为收入、成本费用、工程建设三种不同类型来
管理,针对成本费用和工程建设资金做到预算拨款、总量控制，针对收
入资金做到只进不出、实时上划，资金由总部进行管理，形成“资金池”，
即便于对各下属企业资金流向和用途的监督与控制， 又可以统筹安排
安排资金，选择合理的资产负债结构，由集团统一对外负债，降低筹资
成本和现金流量； 集团总部的资金池可以调节部门割据时资金不平衡
状态，变外源融资为内源融资。其次集团总部、子公司、三级单位要依托
银行的企业网银系统建立结算平台和对资金结算中心的日常监督程
序，在为子公司、项目部提供结算服务的同时，实时收集下属单位银行
账户资金信息，并对其资金运营进行监管，同时根据各核算单位银行账
户的资金状况也便于集团总部做出资金运营决策。
三、结论
公路施工集团实施财务集中管理模式可以管理、 监控集团整体运
行，不仅可以借助财务权力的集中规范集团下属公司的财务控制，对组
织结构松散、不规范及内部管理不善等问题进行改变，还能够有效地协
调、规范集团与下属企业的责、权、利之间的关系 ,整体配置资源和资
金，使得各种资源利用具有计划性、协调性。 本文针对公路施工企业集
团的财务管理现状进行了分析， 并在此基础上建议企业在实施财务集
中管理时应明确集权和分权的事项、提高人员素质，强化内部控制、进
行组织结构变革，统一财务制度、加强资金集中管理。
参考文献：
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[2]张晋.建筑施工企业会计核算方法及存在的问题探讨.财经视点，
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[4]曾重飞,帅俐,刘中华.对大型公路施工企业集团财务集中管理的
研究.中国总会计师，2009
财会研究
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