以奋斗者为本-价值评价体系
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
华为的核心价值观及解读
目
录
目 录
华为的核心价值观
长期艰苦奋斗
以客户为中心
• 不断将客户需求导向的
战略层层分解并融入所
有员工的每项工作中
• 不断强化“为客户服务是
华为生存的唯一理由”
• “ 下一道工序就是客户”
以奋斗者为本
•基于客户需求导向的奋斗
精神，并通过奋斗者必将得
到合理回报的机制
•全力创造价值、科学评论
价值、合理分配价值
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是
华为文化的真实。 ——任正非
核心价值观解读：
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
以奋斗者为本-价值评价体系
华为的核心价值观及解读
目
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责任结果导
向
贡献导向
1、普通劳动者重点在在级别和岗位上作区分
2、一般的奋斗者是在本职岗位上努力，每日工作八小时，最重要的是其贡献度有限。
3、有成效的奋斗者既保证时间上全力以赴，同时在价值贡献上表现优异。
4、允许各种类型的人存在。薪酬分配要针对三类人进行分别设计。
有成效的
奋斗者
何人可称为奋斗者：
华为把员工分类为以下三种：
输出贡献＞支付成
本
一般的奋
斗者
普通劳动
者
12级以下的普
通劳动者
内部资料 注意保密 7
观点：
1、员工提交了成为奋斗者的申请，并不意味着他就是奋斗者，是否奋斗者关
键要看其在工作中的表现。
2、真正激励奋斗是指有贡献的奋斗，不只看工作时间，还要看工作产出的绩
效。 最终以其贡献为导向。
• 各级团队对有成效的奋斗
者的评价依据他的表现以
及对公司所产生的贡献价
值
• 劳动的报酬
• 资本增值的报酬（股票）
“有成效的奋斗者”的解读
工龄 待遇 贡献 待遇
“成效的奋斗者”评判标准 “成效的奋斗者”的待遇
责任结
果导向
商业价
值导向
1、责任结果导向 ==龟兔赛跑
2、贡献导向 ====茶壶里的饺子
3、商业价值导向 ===把煤炭洗白
有成效的奋斗者价值评价的核心导向：
贡献导
向
观点：
1、兔子具备奋斗者的基础，并且一开始有意愿成为奋斗者，但从结果来看其并不能称为有成效的奋斗者，最
终连比赛都没有跑完，一般的奋斗者都称不上，只能定义为劳动者。
2、乌龟一开始不具备成为奋斗者的先天条件，但是通过不懈努力最终赢得比赛，从结果导向来说：可以称为
有潜力的奋斗者，组织再多一些培训和能力提升，助其成为不断赢得比赛的有成效奋斗者。
从能力上看，兔子属于奋斗者，但在赛跑的
过程当中并没有全力以赴去赢得比赛，反而
让先天条件能力不如兔子的乌龟依靠努力最
终赢得了比赛。
责任结果
导向
”龟兔赛跑“带来的奋斗者启示
观点：
1、茶壶里煮饺子：倒不出饺子，还
占据一个茶壶就是高成本。因此，
学历、认知能力、工龄、内部公关
等，不能作为薪酬的评价依据。
2、强调贡献，以实现持续贡献的能
力评定。
3、有潜力的人可以多给机会，但只
有在机会上做出贡献才考虑其晋升
或奖励。
贡献导向
”茶壶煮饺子“带来的奋斗者启示
观点：
1、把洗煤炭洗白不具有任何价值和意义。
2、价值贡献最终的体现是为市场服务，从而产生商业价值--在财务指标
的达成。
”把煤炭洗白“带来的奋斗者启示
现金流
商业价值
导向 销售收入
利润
观点：
1、不完全机械化的遵循教条主义制度，例如：有的人奋斗得很好，但条款上不符合，
奋进者就会受到打击。
2、所有的文件都只能作为一个指引，文件执行的最终的根源就必须要靠每个主管自
己把握：如何把奋斗者和不奋斗者很好的识别出来。
华为观点：要在公司价值观和导向指引下，
基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、
非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果
承担责任。同时通过这样的过程，不断优化
我们的政策。
华为观点：文件的条款是严格的，但
执行中要灵活授权，各个部门认为对
具体某一个人不合理，你们就可以不
执行公司的文件，你们要敢于为那些
有缺点的优秀奋斗者说话。
各级团队对
优秀的奋斗
者的评价跟
着感觉走
奋斗者要依靠管理团队的识别：
是不是有
贡献
而不是依
据公司的
条文
而不是迁
就资历
是不是奋
斗者
对奋斗
者的评
价
依据他的
表现
观点：
1、麻雀和鸿雁就是不一样。麻雀
给他再多粮食，它飞起来也提不
动。
2、奋斗者中不愿意服从分配就是
麻雀， 我们允许麻雀生存。 但是
奋斗者边缘化一些就是麻雀。
3、并不是申请成为奋斗者，就永
远是奋斗者。
当奋斗者不愿意服从组织分配，
是否还能称之为奋斗者？
”燕雀安知鸿鹄之志“带来的奋斗者启示
贡献导向 放弃休假
商业价值导向
责任结果导向
是否服从组织分配
上级评价
有成效的奋斗者自画像：
目
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华为的核心价值观及解读
以奋斗者为本-价值评价体系
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
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价值分配的原则
防止高工资、高福利对企业的威胁
向奋斗者、贡献者倾斜
保障企业的可持续发展
促进组织的均衡发展
力出一孔，利出一孔
不让雷锋吃亏
导向冲锋
观点：
1、华为的价值分配体系要
向奋斗者和贡献者倾斜，给
火车头加满油。
2、在高绩效中去寻找有使
命感的人，如果他确实有能
力，就让他小步快跑。没有
温差就没有风，没有水位差
就没有流水。
向奋斗者、贡献者倾斜
价值分配的原则
经邦观点：
以奋斗者为本的文化可
以传承的基础就是不让
雷锋吃亏，对那些有使
命感、自觉主动贡献的
人，组织不要忘了
不让雷锋吃亏
价值分配的原则
观点：
从最高层到所有的骨干层
的全部收入，只能来源于
华为的工资、奖励、分红
及其他，不允许有其他额
外的收入。从组织上、制
度上，堵住了从最高层到
执行层的个人谋私利，通
过关联交易的孔掏空集体
利益的行为。
力出一孔，利出一孔
价值分配的原则
观点：
公司成熟稳定了，引入一
批“胸怀大志，一贫如洗” 的
优秀人才，带动公司创
新，变换对象以激活沉淀
的组织体系。
价值分配的原则
导向冲锋
观点：
1、工资的增长率逼近但略
低于经济增长率，以免助长
懒惰之风，确保组织良性持
续发展
2、 用奋斗者，用流程优化
来巩固。 强调奋斗者是先付
出后得到，与先得到再忠诚
不同。
3、干部任期制 -述职上岗
价值分配的原则
保障企业的可持续发展
观点：
1、建立统一的价值评
价体系，减少木桶的短
木板
2、职类均衡发展，加
强对冷背岗位的工资调
整。
3、不同考核单元之间
的相互支持必须在分配
上得以体现。
价值分配的原则
促进组织的均衡发展
观点:
1、考虑一旦富裕起来可能产生
的福利社会的动力不足问题
2、我们的任何渴望，除了用努
力工作获得外，别指望天上掉
馅饼。
3、公司短期不理智的福利政策，
就是饮鸩止渴。
防止高工资、高福利对企业的威胁
价值分配的原则
观点：
1、合理处理价值分配中的矛盾是一个体系，应当综合考虑多个维度，处理好多
种矛盾。比如个人与集体，劳动与资本，公平与效率，短期与长期，历史贡献者
与当前贡献者，期望与现实，等等。
2、企业成长的动力和生命力来自于矛盾的冲突与平衡，解决了矛盾，动力就出
来了。
合理处理价值分配中的矛盾
10
公平的相对性
与绝对性
11
6
平衡与打破
平衡
2
企业与利益
攸关者
9
历史贡献者
与当前贡献
者
劳动与资本
个人与集体1
3
7
4 5
8
观点：
1、耗散结构是“热力学第二定理” ，形象举例：身体 的
能量多了之后要通过跑步进行耗散，增强血液循环， 就
是耗散结构。
2、公司的管理是一个耗散结构，在平衡与不平衡间耗
散，在稳定与不稳定间耗散。
合理处理价值分配中的矛盾
1
观点：
1、利益均沾：华为建立的利益共同体包括员工、
供应商、用户。
2、未来是供应链与供应链之间的竞争：客户、合
作伙伴、供应商、制造商命运在一条船上。
3、强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客
户认可，不能由于一点点的销售来损害整个行业
的利润，不做市场规则的破坏者。
2
企业与利益攸关者
合理处理价值分配中的矛盾
观点：
1、公司考虑的是企业的长远利益，是不断 提升企业
的长期竞争力。 而员工更多考虑的是短期利益。
2、解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找
到 一个平衡点
3、员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗
保障，从长远投资中得到股份分红。
合理处理价值分配中的矛盾
3
个人与集体
观点： ：
1、不去牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但保
证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均收入高于行业相应的高水平。
2、总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工
具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。
3、获取分享制：每块业务、每个区域都形成自我约束机制。作战部队
赚不到钱，就没饭吃。
合理处理价值分配中的矛盾
4
观点：
1、短期分配的激励性要增加柔性的、弹性的部分，减弱刚性这个部分。
2、薪酬总体结构上要有激励性，薪酬包的规模和薪酬包的增长，只要与经
营基线挂钩，不要太刚性，就能够合理控制风险。
合理处理价值分配中的矛盾
5
观点：
1、打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场
人员、开发人员，保证作战的人收益最大。
2、导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不
同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保
公司各方利益趋于一致。
3、打破平衡要把奖励和机会想成功、奋斗者、业绩优秀
者倾斜。
合理处理价值分配中的矛盾
6
观点：
1、不开放资本系统，公司就没有生命力，也不符合“利 益均沾”的原 则，
而开放资本系统，靠股东社会化吸纳资金，就要要处理好按劳分配 和
按资分配的关系，解决好保持团队活力和社会股东要求高回报之间的
冲突问题。
2、在企业走向规模经营的时候，十分注重解决按劳分配与按资分配的
关系，增强了企业的自洁力，再加上以薪养廉，企业有了活泼、自我约
束能力的运行控制机制。
合理处理价值分配中的矛盾
劳动与资本
7
观点：
1、劳动者按照法律来保护，有带薪休假、超长的
产假，但是工资水平只能与业界相比，只拿固定额
年终奖励。
2、奋斗者要自愿放弃一些权利，比如加班费，但
他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。
合理处理价值分配中的矛盾
8
观点：
1、历史功臣：
1）肯定其过去为企业创造的价值，通过”知本
主义“隐含历史贡献以股权形式得到补偿。
2）提倡老员工要有牺牲精神，能在自己冲不动
的时候，为了公司的可持续发展而主动申请将
自己的股票降下来，分配给更多的、优秀的、
有冲劲的员工。
2、当前贡献者：
1）新增配股向高绩效者倾斜
2）未来的发展将越来越依靠后加入公司的新骨
干，利益合理分配。
9
历史贡献者与当前贡
献者
合理处理价值分配中的矛盾
观点：
1、提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正，
不断改进尽可能的做到公平公正。
2、公司内部建立公平合理的回报体系，让员工
形成“绩效好自然回报好”的心理定式。
10
公平的相对性与绝对
性
合理处理价值分配中的矛盾
观点：
1、合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。
管理团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属团
队的欲望和心态。
合理处理价值分配中的矛盾
11
华为的核心价值观及解读
以奋斗者为本-价值评价体系
以奋斗者为本-价值分配体系
中兴何以与华为渐行渐远？
目
录
目 录
作为成立于同时代，分别起步于体制内外的两家高科技企业，中兴、华
为成长环境迥然相异，两家企业被植入天冠地屦的 “牛”与“狼”的企 业文
化基因，核心竞争力早已霄壤之别。
面对华为的强势竞争，中兴逐渐避开与其正面较量，向政企网领域转型，
并进行了非相关多元化尝试，二者在通讯市场上渐行渐远。
中兴何以与华为渐行渐远？
近年来，中兴与昔日旗鼓
相当的华为差距不断增大。
帅印易主的中兴并未扭转
与华为的差距，在营业收
入、总资产规模、利润水
平、经营性现金流等指标
上，二者的差距反倒达到
了历史最大。
中兴何以与华为渐行渐远？
中兴、华为2003年-2014年营业规模比较
就2005-2014年间的比较来看，
中兴与华为的总资产规模差距从
亿元扩大至亿元；
二者总资产规模比例从倍至
倍
中兴何以与华为渐行渐远？
中兴、华为2003年-2014年的总资产规模对比
中兴在2003-2014年12年间的净利润总和（亿元），不及华为
2009年一年的净利润亿元。 2014年，中兴与华为营业利润差距超
过340亿元、净利润差距超过250亿元 。
利润水平的比较，足见中兴、华为造血能力的差距。
中兴何以与华为渐行渐远？
中兴、华为2003年-2014年利润情况对比
1、从人均产能看，中兴的人均产能持续落后华为，差距最大时高达
万元。
2、从近8年的数据看，华为的人均产能稳定在百万元以上。
3、人均利润也呈现同样的特点，中兴与华为的人均利润差距最大时高
达万元
中兴何以与华为渐行渐远？
中兴、华为2003年-2014年人均产能和人均利润指标对比
近年来，中兴也实
施了股票期权激励
计划，但员工覆盖
面不超过5%。在
公司股权制度的影
响下，二者的凝聚
力、向心力、战斗
力高下立分。
中兴
华为控股是100%
由员工持有的私营
企业，创始人任正
非持股约%。
从近6年披露数据
看，华为的员工持
股人数逐年增多。
华为
华为：员工持股凝聚人心
观点：1、高层干部这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队 ，他们不能以物质利益为驱动力， 而
必须有强烈的事业心、使命感。
2、“ 中层要有危机感” ，如果凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，将很快被挪窝、被 降
职；但经过一段时间改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，也可能重新得到提拔。
3、“基层要有饥饿感” ，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团 队
中每个个体的“狼性”精神，
4、 华为的价值设计充分遵循了“按劳取酬，多劳多得”这一规律。
高层要有使命感
中层要有危机感
基层要有饥饿感
华为倡导的组织文化
使命感
危机感
饥饿感
