关于战略管控集团总部内审管理模式的探讨
王敏
集团总部对下属企业的管理模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”、“运营管控型”三种基本管控模式，这三类管控模式分别因为产业领域的关联性程度、组织的集权程度、维系纽带的多元程度，和总部职能而不同。本文想对战略管控型模式下，内部审计体系的职能、架构和运作方式进行简单探讨。
战略管控集团的特点
采用战略管控模式的企业集团总部，作为战略决策和投资中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，在该管控模式下，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，在业务流程方面，总部主要是战略管理、对外投资、总体预算、总体及业务单元经营目标的制定和重大经营决策等，而日常的经营管理事务则由各事业部承担。同时集团总部是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益是，集团公司会与各子公司共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。在这种模式下，总部人员较精干，需要在核心管控能力方面体现出战略管控总部需要的能力，例如投资管控、财务管控、人力资源管控、审计管控等。同时，为了确保集团整体价值远远大于集团内各分公司、子公司价值的简单加总，集团总部、各战略业务单位、分子公司三个层次之间需要进行明确的管理功能界定，需要考虑集团总部的功能定位，需要明确界定和划分集团总部及下属单元各自的功能定位，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值。因此，集团需要根据组织目标系统地规划各个条线的资源与能力。
二、内审的定位
内部审计的功能是随着经济行为的发展，自身的条件和外部环境的认识变化的，如国际内部审计师协会对内部审计的定义是：“独立、客观的保证工作和咨询活动”；我国审计署目前对内部审计的定义是：“监督和评价本单位财务收支、经济活动的真实、合法和效益的行为”；中国内部审计协会对内部审计的定义是：“组织内部的监督和评价活动”[
内审的目标设定需要根据企业实际情况，准确定位，才能发挥内部审计在组织目标实现上的积极作用。 本文在总结实践的基础上，认为战略管控型集团的内审职能主要有以下方面：
监督。通过内部审计网络，监督下属企业对集团政策的执行、监督资产安全和财务状况；监督对总部战略和经营目标的执行；以加强对下属企业的信息控制力度
评价。包括对集团内部控制系统的有效性与遵循进行评价，提出改善的建议与意见；通过促进内部控制的完善体现集团的管理效益。
3、鉴证。对经营者的业绩进行评价，为经营者队伍考评提供信息支持，帮助经营者队伍的建设。
通过展开财务收支审计、项目审计、战略审计、内部控制评价、经济责任审计的工作，内审部门完成监督、评价和鉴证职能。
三．内审组织的管理体系支持
企业组织结构是影响构建内部审计模式的主要因素之一。企业集团采取的组织结构模式不同，其构建的内部审计模式也应该不同。企业集团应该结合自身的组织结构模式来合理选择适合的内部审计模式。
传统的内部审计组织结构多实行属地化管理，在战略管控模式下，这种模式有两个弊端：内审力量分散，难以形成合力。国内企业对内审的重视程度普遍不够，有的企业是迫不得已设立内审部，各个经营单位内审的人手少，难以形成拳头力量系统地开展内审工作；另外从实践来看，上审下的效果比较好。而战略管控总部的人员一般比较精简，单靠总部审计力量，审计的广度和深度都受到限制，难以保证审计覆盖了集团的主要风险。下属企业是否均有效地执行了总部的战略规划，是否遵循了内控政策和流程，难以作出客观评价。
有人提出垂直化管理体系的观点，将下属事业部、经营单位的审计处（室）行政上归，由总部统一调配审计资源，这种组织架构尽管有利于提高审计工作质量，保证审计结果，但是目前难以在国内推广，也违背了内部审计存在的基础受托经济责任关系。
个人认为实行双重领导的内审机制是战略管控模式下比较可行的选择。各层次的内审组织同时向本层次的经营管理层和上级审计组织汇报，可以将本集团的内审形成一个监督体系，既便于发挥整体力量，又利于各层次的信息沟通。
四、各个审计层次应承担的职能
总部审计在选择好“规划、控制、服务和监督”的定位后，以审计计划和审计质量控制、审计队伍建设为抓手，实现对下属事业部和审计单位的有效管理。而为了形成集团审计合力，要进行多层面的资源共享与审计协同的管理。审计工作职能在不同层面的责任是不同的，不同环节的方向也是不同的。
（一）总部审计定位于“规划、控制、服务和监督”
总部定位
职 能 体 现
规划
拟定审计章程、规划审计方向
集团风险的评估及审计重点的确定
控制
审计政策和制度的制定与监督执行
审计质量的控制
服务
对下属事业部和经营单位审计需求的分析
对下属事业部和经营单位的业务指导
构建审计信息交流平台 协调外部审计和内部审计的关系
监督
监督财务收支
监督集团重大战略项目的执行
监督管理流程的规范
经济责任审计的提供
（二）关于审计需求与计划
审计需求和计划的确定实质上是一个对主要风险的评定和审计资源的分配，为了确保集团整体的审计力量能够得到充分的发挥，总部需要对审计需求进行平衡把握，通过分析集团的战略方向和下属层次的信息反馈，修订总部和下属层次的审计计划。
（三）审计质量的监管
审计质量的控制包括两个方面：审计工作流程的规范和审计过程的监管。
各层面的责任
自上而下的过程
自上而下的过程和自下而上相结合
自上而下的过程和自下而上相结合
总部
制定集团内审章程；制定质量标准、各专项审计的审计检查操作规程
拟定集团共性审计需求的审计计划、审计工作方案
关注、抽查审阅审计结果
产业集团
结合实际细化总部的审计制度规定，执行制度并监督下属经营单位
执行审计工作方案，汇报审计结果，调派下属经营单位参与
审阅经营单位的审计结果，汇报
经营单位
执行产业集团审计制度
实施审计，汇报审计结果
制定个性需求汇的审计方案、实施审计、汇报审计结果
（四）审计队伍的建设
总部必须采取多种措施，强化内部审计队伍建设。推动建立良好的机制，加大培训力度，鼓励审计人员自我培训，推动审计人员轮岗制度与激励制度，完善审计人员知识结构，例如GE审计署的人员结构是这样的：绝大多数是工作过几年的年轻人，其中大约80%的人是有财会方面的学历，15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验，5%的人是搞信息处理的。公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署，同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。公司从这些审计人员中得到的好处是：短期而言，每个新的审计小组总会带来新的能量、新的创造力和新思想的冲动；长期来讲，可以培养一批经验丰富的管理人才。至于通过审计解决经营中的问题和隐患以及通过改善管理带来的实际利益，则更是不言而喻的。
构建和实施内部审计管理机制是一项艰巨而复杂的系统工程，不仅要有外部环境的支持，更重要的还要又内部动力和条件，还需要内部文化的认同以及领导人的重视和不懈努力。关于战略管控模式下的总部审计职能，本文重点讨论的是对下属层级的审计管理，至于总部审计对平级部门的审计管理就不再展开论述。
王敏 上海电气集团股份有限公司 审计稽察室
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