1第一章 知識管理時代
1一、企對變革的洪流
1（一）、前言
1（二）、市場環境
3二、知識經濟時代
3（一）、知識經濟的定義與要素
4（二）、知識的經濟特質（從知識的特質論知識經濟之特質與內涵－陳信宏）
6（三）、知識型產業
9第二章 知識管理
9一、知識是什麼
9（一）、知識的定義
10（二）、知識的特質
11（三）、知識的分類
13二、知識為何需要管理
13（一）、知識管理是價值創造的基礎
15（二）、知識是公司的資產
15（三）、組織學習與革新
16三、知識管理的概念
16（一）、知識管理的目的
16（二）、知識管理的定義
18（三）、知識管理的分類
21第三章 知識管理的設計與導入
21一、策略與知識管理
21（一）、策略和知識的關係
22（二）、知識策略的擬定（劉京偉,2000）
23參、多元的策略
25二、企業知識的診斷
25（一）、什麼樣的知識需要管理？
27（二）、值得注意的知識
28三、知識的分佈
28（一）、知識地圖（尤克強,2001）
30（二）、知識落差（knowledge gap）
31第四章 知識的來源與創造
31一、知識的來源
31（一）、取得來源
35（二）、評價外來的知識
36（三）、積極收集外來知識
36二、知識的創造過程
38（一）、知識轉換過程（SECI）
40（二）、知識創造平台(Ba)
41（三）、知識資產(knowledge assets)
42第五章 知識的蓄積與整合
42一、蓄積的機制
42（一）、知識蓄積的兩個構面
42（二）、知識建構及維持模式
44（三）、知識的建構及維持策略
47二、知識整合
47（一）、知識整合的定義與意涵
48（二）、整合的方向
48（三）、整合的機制
49（四）、小結：
51第六章 知識的傳遞與衡量控制
51一、傳遞的途徑
51（一）、知識移轉
52（二）、知識流通的途徑
56二、知識管理的衡量
57（一）、衡量知識管理的影響度
59（二）、KMAT
64第七章 知識工作者
64一、何謂知識工作者
65二、人才的培育
65（一）、在職培訓練（On the Job Training, OJT）協助嘗試與學習
66（二）、激發行動力的Off the Job Training (OFFJT)
67（三）、效果驗證措施
67三、組織結構與文化
68（一）、經驗分享的文化
68（二）、鼓勵學習的文化
68（三）、信賴與合作的文化
69（四）、創新與支持的文化
70第八章 資訊科技
70一、資訊科技的應用
70（一）、何謂資訊科技
70（二）、應用於知識管理的工具
76二、資訊科技所扮演的角色
77參考文獻
5圖1-1 知識的經濟特質與直接意涵
14圖2-2.創新利潤鏈
20圖公司的知識管理模式
23圖3-1.知識策略的制定
27圖3-2.知識管理的重點
35圖4-2.知識創造之輪
38圖4-4.知識創造過程中的三要素
39圖4-5.知識創造模式
39圖4-6.不同層次的知識螺旋
41圖4-7.知識創造過程
43圖5-1,知識建構與維持模式
45圖5-2,四種不同知識的保存方式與組織知識建構的三種策略
第一章 知識管理時代
一、企對變革的洪流
（一）、前言
通貨緊縮的時代，全球化、放寬管制、職業流動、企業重建、收購、合併、合縱連橫、消費型態改變等等，許多過去的規則已不再適用，現在的社會便被要求做全新的調整。由於新規則來自新構想，是故受既存規則束縳而無法創新的企業定遭到淘汰。
在競爭如此激烈的社會裏，堅強的企業必須標榜不斷自我革新。想要在全球競爭中取得最後的勝利，就不能執著於過去的成功經驗。從微軟、奇異等美國頂尖的企業得知，不可安於現在的繁榮，為了追求更美好的未來，必須一次又一次地進行自我改造。經營的外在環境發生劇烈變化，一如洪流，迫使企業變革經營型態。在洪流中，堅強的企業對自我的革新絲毫不敢鬆懈。
（二）、市場環境
在知識經濟時代，經濟成長的泉源是思想，而非貨物生產。管理大師 彼得杜拉克 在其「後資本主義社會」著作中曾闡明「知識（Knowledge）」已是一種生產的要素，而且是全球化經濟環境中最重要的關鍵資源。隨著新興電腦和通信技術成長創新，全球經濟亦產生了革命性影響，也就是「知識」使得各種想法、創意－如新技術發明、研究成果、經銷模式、產品創新、生化醫學、精緻農業、去生產的行銷等形式，能同步傳送至全世界給每一個人。而且由於通信與電腦技術的進步，使得連接為一體的全球化市場，已顯然形成。
全球未來面對的全球化壓力的經營環境，在"The Economic Impact of Knowledge"一書中，清楚的勾繪出未來企業應俱備的競爭能力將包括：
增加適應性、創新、速度
認識及提升日常工作中專業知識價值
認識知識是生產的一個重要因素
組織學習、團隊合作
從各種證據說明，「知識」在企業內和社會中已逐漸取代其他各種生產要素了。
Peter Drucker認為「今後，靠製造或搬運，再也無可能大獲利，即使掌握資本，也無可能賺很高的利潤。現在靠傳統資源－土地、勞力、資本愈來愈賺不了錢，唯一的（最起碼具備的）「金主」是資訊與知識」。
根據馬曉雲引述倫敦金融時報統計資料(馬曉雲，民89，頁2 )，以1990年初全球股市總市值與1998年12月做一比較，日本由%比重跌落至%，反觀美國卻自31%爬升至%，佔據全球一半以上的市值，其所憑藉為何?據觀察，主要原因就在於美國實際掌握了知識、研發、創新的潮流，從矽谷聚集電腦產業為美國搶得世界高科技研發先驅，到NIKE 以品牌智慧財產創造出全球運動鞋王國，以及「鐵達尼號」一片創下數千億美元全球票房紀錄等等，在在顯示出「知識」的重要性。
在全球化經濟時代來臨之際，知識取代了土地、資金、設備等原本企業賴以競爭的要素，一個組織的經營優劣端看知識的蓄存、擴散、創新能力。以3M公司為例，該公司銷售的商品超過6萬種，其中30%的收益卻來自推出市場不到4年的產品，3M成功的關鍵因素是鼓勵員工把想出來的新點子應用到新產品的開發上，這樣的經營方式若非沒經過知識傳承、擴散、創新是幾乎辦不到的(許介圭，2000)。
二、知識經濟時代
（一）、知識經濟的定義與要素
OECD自九十年代初期開始，深刻感受到知識及資訊是經濟快速成長的基礎，而知識更是生產力及經濟成長之動力，未來的經濟發展應著眼於資訊、科技與學習。經歷了多年的討論後，OECD在「1996年科學技術和產業展望」的報告中，首次提出「以知識為基礎的經濟」（knowledge-based economy，簡稱為知識經濟）的概念，該報告將「知識經濟」定義為「建立在知識和資訊的生產、分配和使用之上的經濟」，認為依附在人力資本和技術中的知識將是經濟發展的核心（OECD,1996）。
隨著知識在經濟活動與體制中的重要性日益凸顯，在APEC（2000）的研究中，知識經濟的定義內涵更由建構在知識上的經濟基礎(knowledge-based)，轉而更積極地呈現「以知識為驅動力量帶動經濟成長、財富累積、與促進就業」(knowledge-driven)的特質。知識經濟不僅包含「新經濟」與「資訊經濟」的概念，且從高科技產業擴大至所有產業部門均有逐漸朝向知識密集的發展趨勢。知識經濟的重要特質包括開放的貿易環境、嶄新的企業與經營理念、健全的總體政策、重視教育與終身學習、以及強化資訊與通訊基礎建設等。
知識最根本的特質為無體性，通常須透過人力資本(human capital)與技術方能具體呈現，例如傳統的書面、文件、口耳相傳、實體資本、組織制度、乃至先進的資訊網路均成為資訊與知識流通的重要管道(陳信宏，2000)。因此，OECD(1996)將知識分為四類：
知其何(know-what)—有關事實的知識，例如統計、調查資料等，此類知識通常包含在許多常識中，但對企業經營者卻可提供重要的資訊。
知其因(know-why)—知道為什麼的知識，例如自然科學的定律或原理，此類知識經常是在特殊的研究單位或大學研究室中產生。
知其然(know-how)—知道如何去作的知識，例如企業研判市場景氣或是技術操作機器等，此類知識通常由個人或企業個體所發現和擁有。
知其誰(know-who)—知道誰擁有你所須要的知識。在面對市場激烈競爭下，如何以最快速度與最低成本取得know-how，是企業重要的經營策略，因此企業可透過資訊管道或網路的建構，取得所需知識，也因而衍生出know-who類型的知識。
這四種類型知識的性質、取得管道、與發展過程各有不同，know-what與know-why屬於較易符碼化(codified)的知識，可透過書面文字、語言、或其他形式加以記錄傳播；也就是說是屬於顯性知識；know-how與know-who則屬於較難符碼化的隱性知識(tacit knowledge)，不易以文字或語言表達或傳播，所以通常附著於個人或組織，並透過實作與社會互動關係而取得並加以利用，而其中透過非正式教育管道的邊學邊做(learning by doing)，以及創新系統與知識網路的建構扮演相當重要的角色。
（二）、知識的經濟特質（從知識的特質論知識經濟之特質與內涵－陳信宏）
圖1-1摘要知識的經濟特質及其直接意涵。知識的最根本的特質為無體性。知識不具實體，此為一些公共財的特徵，因此在使用上具不衝突性。就知識的原創者或擁有者而言，知識只要生產一次便可以無限次地加以利用，David(1993)稱之為無限利用性 (Indefinitely expansible)。此一特質使知識作為投入時會產生規模經濟(Scale economy)，因為知識可以低成本無限次地複製，使知識誕生後之邊際使用成本遽降而趨近於零。而部分知識有廣泛的用途，也將產生範疇經濟 (Scope economy)。此外，知識的使用不衝突性也及於他人，而使知識具有共享性。由於共享性，知識具有外溢 (Spillover)效果，會產生外部經濟 (External economy)。Romer(1986)的內生經濟成長理論即根據這種外部性而推導出以人力資本為型式之知識投入會產生規模報酬遞增的效果。
再者，由於無體性，知識需要透過載具方能呈現。知識原發於人，故人為知識最根本與首要的載具，使人力資本成為知識經濟的重要議題。其他的轉接載具則包括書面、文件、口耳相傳、實體資本、組織、資訊網路等。其中書面文件、口耳相傳為傳統的(廣義)資訊技術，而今先進的資訊網路更成為資訊與知識流通(和加值)的重要平台。
但是知識透過載具呈現的程度則取決於知識的可符碼化(Codifiable)程度。基本上，知識不能過分簡約成都可言傳或形諸文字的資訊或資料，主客觀因素都可能會使部份知識隱而未現(如禪不能言傳，只能心領神會)。知識依據其可符碼化程度可區分為顯性 (Explicit or articulated) 知識與隱性 (Implicit or tacit) 知識。顯性知識可符碼化，可言傳以道盡進而傳播。隱性知識的討論源自Polanyi(1966)，他以〝我們所知超過所能言明〞(We know more than we can tell) 道盡隱性知識的真義。具體而言，隱性知識通常是個人或組織經過實作而累積的經驗，往往是知其然卻不知其所以然，所以在性質上不易以語言或文字表達及傳播，且不易憑空為他人所理解與掌握。
圖1-1 知識的經濟特質與直接意涵
（三）、知識型產業
由於知識的內涵很豐富，符合知識經濟發展特徵的知識型產業，其具體形貌亦很多元。在OECD的定義中，知識型產業主要包括兩部分：第一部份是製造業中的高科技工業，包括電腦、電子、航太、生物等產業；第二部分則是知識密集型的服務業，包括教育、通訊及資訊服務等產業（OECD，1996）。
觀察產業的實務現象，學者吳思華認為知識型產業可區分為下列五類：1.新興科技產業、2.既有產業科技化、3.去生產的企業、4.專業服務業與5.知識（教育文化）產業化。
新興科技產業：許多科學技術的誕生，其初始的目的都不是為了商業發展，例如電腦的發明是為了幫助統計運算，以便學術研究的進行；網路的發明更是基於國防戰略的目的，然而當許多富有創意的人們，開始嘗試將這些原本生硬的科學技術應用於人類日常生活中，幫助人們以更便利、更有效率的方式來處理日常事物，成功地將知識有效的轉換成商品與產業，使得資訊科技（IT）產業迅速蓬勃的發展，這幾年來生技、通訊等科技快速發展，同時均能有效的轉換成產品或服務，形成新興科技產業。整體而言，這些領域的發展最快速，是知識經濟的核心議題。
既有產業科技化：知識型產業並不限於新興科技產業，許多傳統產業因善用科技，在技術上有所創新發明，因而創造出高附加價值的產品，使得該產業的發展並沒有因環境的轉變而式微，荷蘭的溫室栽培技術、挪威的深海養殖漁業都是最佳範例。
去生產的企業：部分企業透過全球分工的架構，將勞力密集的生產製造活動轉包給開發中國家的企業，而本身以「知識」做為其產品與服務的主要內容，轉變為一家知識型企業。全球知名的個人電腦廠商DELL是最好的例子。它以直接銷售的模式，顛覆了長期以來電腦業的運作模式，深究其企業經營的內容，主要仍是以知識為核心資源，包括品牌、制度、通路、資訊系統、資料庫等，而將整個價值鏈中最不具附加價值的生產製造活動，以建立長期合作伙伴的方式外包，但仍然主動設定品質標準，建立資料連結，和顧客、供應商之間建立緊密的關係，是一家成功的去生產的企業。
專業服務業：在傳統產業中，專業服務業是知識型企業最典型的代表，從律師專業的法律服務到美容師化腐朽為神奇的化妝術，在在都是其專業知識的一種表現。越來越蓬勃發展的技術服務顧問公司是一個明顯的例子，顧問公司以其所擁有的專業知識與經驗，向企業收取高額的技術研發或訓練費用，凸顯了專業知識所展現的超高價值。
知識（教育文化）產業化：傳統的教育文化脫離於經濟體制之外，是社會中的上層建設，但是在許多先進國家，卻有效的將其與經濟活動相結合形成產業，這些知識產業化包括藝文、娛樂、旅遊、出版與教育等項目。如果一個社會能將知識成功的經濟化並推展出去，不僅能夠使該國文化成為全球的主流價值，更有明顯的經濟利益，美國是其中的典範。美國的職業籃球、棒球風靡全世界；好萊塢電影每年為美國賺進數十億美金的外匯；美國的教育更是成功地吸引了全世界各地的留學生願意支付昂貴的學費到美國去求取學位，都是知識產業化的明證。
表1-1知識型產業與知識內涵
知識型產業類型
知識內涵
新興科技產業
專業技術（專利）
擁有專業技能的工程師
精密機械設備
既有產業科技化
專業技術（專利）
專業人力
資訊科技的運用
去生產的企業
品牌商標
產品設計
行銷、服務
管理作業制度
整合型資訊系統
專業服務業
品牌
專業人力
網路化、自動化服務
加值包裝商品化的能力
知識（教育文化）產業化
創作（著作權）
作家、教師等專業人員
具創造力的文化氛圍
資料來源：吳思華（2001）
第二章 知識管理
一、知識是什麼
（一）、知識的定義
認識論(Epistemology)—知識的理論—意即指絕對確定的真理，但知識(Knowledge)這個字的英文字義似乎具有相當多層面的意義，它可以指消息、知覺、知道、認知、認定、智慧、科學、經驗、技術、洞察力、勝任、能力、訣竅、學習、確定、決心、行動等等，其定義視使用與應用情況而定。
自古希臘以來的哲學史可以視為是解答:「知識是什麼?」這個問題的解答，但西方哲學家們均同意『知識』是「有充分根據的真實信仰」，這個觀念首次出現在柏拉圖的「Meno，Phaedo，and Theaetetus」一書中。
史威比(Sveiby, 1997)認為知識有四種特徵：
知識是隱性的：在真實的世界中，經理人對於任何事不可能完全都是肯定的與確定的，反而是，務實的知識對經理人來說是非常重要的，但有時卻是很難用文字來表達，有相當程度及範圍的知識是無言的、隱性的，難以描述的。任何活動都是經由使用知識的兩面：焦點的知識與隱性的知識所達成。焦點的知識，係指焦點所在之實物或現象的 知識。隱性的知識，係指被當做工具來處理核心所在的知識。
知識以行動為導向：我們常常由感官知覺中分析而產生新的知識，也常常喪失舊的知識，知識對我們來說好像是動態的，我們一直在學習、瞭解、記得、忘記、再學習等的循環中，持續不斷。我們把特定事物依照其內容、意義，分類為不同重心之區別。例如我們看到一實物的某部分或一套資料的某部分，使我們想起所熟悉的某件事，因此就把它歸類在其中。這種整合行動並非正式的行為，而必須經由人腦的正式運作才能達成。知識的整合是每個人本身的能力或技巧，不會被剝奪、丟棄或移轉，每個人都必須建立自己的這種能力或技巧。波蘭意(Polanyi, 1950)把知識描述為：「知識是一種行動，更好的描述是為一種認知的過程。」意識的思考是耗費精力且沒有效率的，但它也具有彈性；我們的潛意識卻非常快速且有效率，可以在一瞬間，把注意力從注意自己的頭或腳趾，轉移到仔細聆聽或審慎思考之中。
知識是由規則支持的：潛意識地處理知識都是有規則的，多年下來，我們在腦中已建立無數型式的規則，使我們在每一個想像得到的情況中，像無意識的程序慣性地行動，這些規則或慣性省去我們許多精力，使我們無須停下來思考，仍舊能快速且有效率地行動。當我們在認知的過程中，我們會無意識的行動，並沒有思考，這也就是我們視事物為理所當然的方式。例如我們一但學會了騎腳踏車，就太不會把那些技巧全部忘記。人類不同於電腦，不可能忘記所有的事情，正如約翰凱因斯(Keynes, .)說過：「最困難的不是在於勸服人們接受新觀念，而是在於勸服他們放棄舊觀念。」
知識恆常變化：當隱性的知識透過語言而外顯化時，它變成為靜態的，於是就可以被專注以思考。若行動者與知識之間有差距，則透過語言或文字說明知識，那知識就可以被傳送與談論，並藉以擴散。由於我們總是知道的比說得出來的還多，因此，能說出來或文字化的知識自然比我們知道的還要少。
儘管知識已有明確定義，但古今學者所強調深究的知識本質卻可能不同。傳統西方認識論著重於知識「真實性」的探討，然而Nonaka &Takeuchi (1995)則強調知識為「有充分根據的信仰」的本質。此外，傳統知識理論強調知識為絕對的、靜態的和非人性化的本質，Nonaka &Takeuchi 則強調知識是個人以「真相」為目標，不斷調整個人信仰的動態人文過程。
由此可見，知識的概念並不是那樣清楚、那樣明確、那樣地受限，而是相當模糊、相當包容、相當地寬廣，並且具有無限的可能。
（二）、知識的特質
Thomas Stewart(1997 ) 在其著作「智慧資本」(Intellectual Capital)一書中表示，知識共有四種特質：「不會削減」、「知識過剩」、「頭重腳輕」、「無法預測」，以下分別說明之：
不會削減：知識具有經濟學中公共財所具備的一項特質---「共享性」(nonrival)，共享性是指一物在消費後，完全不會消耗，並能夠讓他人繼續享用的特性，例如書本裡無形的知識，可以無止盡地傳授給世界上其他任何人，而不會有絲毫的減損。
知識過剩：人們無時無刻不在創造新知識，正如Thomas Stewart 在書其書中所言「人類如今所知，遠甚於以往」。而且，知識創造的速度還會因為知識的不斷累積而愈來愈快，新知識也因此愈來愈多，所以人們面臨到的問題不是知識短缺，而是知識過剩，故篩選知識的能力也愈來愈重要。
頭重腳輕：大部分知識密集形的財貨和服務，成本多集中在產品開發過程的前端，例如第一片Windows磁碟片的開發費用為五千萬美元，而接下來每片Windows磁碟片的複製費用只需三美元，，也就是說知識密集型的財貨和服務，設計研發費用遠遠高於製造複製費用。
無法預測：Thomas Stewart認為，創造性的工作在輸入與輸出知識之間，找不到任何有意義的經濟關係，也就是說智慧資本的價值未必和取得成本有任何關係，例如艾禮(EliLily)大藥廠與默克(Merk)大藥廠從1980年間投資在研發上的金額相差不多，可是艾禮的研發成果就少得多。
而「知識」(knowledge)與「資訊」(information)二者差異何在? Nonaka& Takeuchi 在「創新求勝」(The Knowledge Creating Company)一書中指出，雖然「知識」與「資訊」這兩個詞彙被交替互用，但二者之間其實存在著明顯的差異。正如貝特生(Bateson，1979)所說，「資訊包含有足以創造差異的差異性」，亦即資訊提供了解釋事或物的新觀點，凸顯原來隱藏的意義或啟發原本未曾想到的關聯性。因此，資訊是誘發和創造知識的必要媒介，它可以強化或重新架構知識。崔特斯基(Dretske，1981)亦說：「資訊是可以產生知識的材料......，知識是資訊創造出的信仰。」
而根據Nonaka & Takeuchi的歸納，知識和資訊的第一個差異是「知識牽涉到信仰和承諾」，也就是說知識關係著某一種特定的立場、看法或意圖；第二個差異是「知識牽涉到行動」，因此知識通常含有某種目的；第三個差異是「知識牽涉到意義」，亦即它和特殊情境互相呼應。
（三）、知識的分類
Polanyi（1967）首先提出知識的內隱性（tacit），將知識分為內隱知識與外顯知識兩種，Polanyi 認為內隱知識屬於個人的、內在的，與特別情境有關，且難以形式化與溝通；外隱知識則是指可以形式化、可制度化、言語或文字可以表達的知識。並將內隱知識分成三類：
資訊處理的速度與同時性，迫使新技能學習者必需解決自己本身協調的細節，此種情形下，實際的成效不會被減速且不能被緩慢地練習。
因為行動鑲嵌在context 中，很難表或學習達精通某項技能所需擁有的所有能力。
技能於細節上複雜的關係，有時候會因語言無法言傳、意會而流失，就算是單獨各項可以明確表達，還有無法描述其關係與特性。
Badaeacco（1991）將知識依可否移動的屬性，分為移動性知識與嵌入組織的知識：
移動性知識：例如可複製的發明、可能離職的員工。移動性知識又可分為三類：
存在設計之中的知識：某些知識可以套裝成公式、設計手冊、技術規範，其意指知識是可以明白描述，而且指要人員受過適當訓練，都可以將其檢視出來。
存在機械的知識：經濟學家肯尼斯包可，曾說機器是「凝結的知識」，其意指其可藉由「逆向工程」將機器以反向拆解來取得其製造技術。
存在腦海中的知識：組織中的人員經由實際工作之後，其藉由經驗而得之知識會儲存於其腦海中，當這些人員離開組織之後，便會將知識帶走。
嵌入組織的知識：個人、工作團隊、特別規範、態度、資訊流程、決策程序、作業程序、溝通系統、企業文化、與外部機構關係等。
Ikujiro Nonaka 野中郁次郎（1991），將知識分為內隱性(tacit)與外顯性(explicit)兩種。Ikujiro Nonaka ＆ Hirotaka Takeuchi（1995）定義內隱知識為：無法用文字或句子表達的主觀且有形的知識，包括認知技能和透過經驗衍生的技術技能。Nonaka ＆ Takeuchi 綜合學者對於內隱與外顯知識的研究，表2-1列出有關內隱知識與外顯知識的區分：
表2-1.內隱知識與外顯知識
內隱知識
外顯知識
經驗的知識：實質
同步的知識：此時地地
類比知識：實務
理性的知識：心智的
連續的知識：非此時此地
數位知識：理論
資料來源：Ikujiro Nonaka ＆ Hirotaka Takeuchi（1995）
二、知識為何需要管理
（一）、知識管理是價值創造的基礎
在數位科技和全球競爭的壓力之下，傳統經濟學家「將公司視為黑箱，僅探討投入與產出」的觀點，已經無法適用於現今情況。如今各領域學者開始研究「黑箱」內部的運作本質，發現創造公司產品與服務價值的主要生產要素是員工的知識，它深藏在員工日常的工作與實踐當中。員工把知識化為行動，為公司創造市場價值，也為個人創造生存價值。有時候科技的出現會扭轉競爭模式，但最終所有公司都能購得同樣的技術，沒有公司能長期壟斷最尖端科技，因此，科技不是持久的競爭優勢來源。而點子（ideas）已經形成了全球市場，好點子很快就眾所周知，競爭對手可以很快地模仿最好的產品或服務點子，或產生更好的點子，新產品與製造的優勢將愈來愈難以維繫。唯有具備豐富知識和知識管理良好的公司，藉著不斷提升品質、創意、效率及顧客價值，才能持續不絕地維持競爭優勢。有形資源愈用愈少，知識資產則是愈用愈多，企業已經覺悟到「知識導向」，組織才能在未來具有競爭優勢。
實踐知識管理業企業理想的實踐與個人存在價值的創造，均具有正面意義。這種正面意義可以使價值創造得到加倍效果。提升企業價值有助於建立企業的競爭優勢以及商業成功。企業實質收益的增加連帶地使個人薪資的增加。不以「顧客」的觀點考量的企業策略，絕對無法達成以上的價值提升。
因此，知識管理可說是企業價值創造的基礎。企業必須對顧客需求的多元化現象進行了解。在全球化與通訊高速化的背景下，各種情況相互糾結使得外在經濟環境變得極度複雜。所以，在許多層面顧客要求企業具備實踐力與創造力，因此企業須加深對顧客的了解。
我們可以用一個知識鏈結圖來加以表達上述的觀念，如圖2-1所示：
例如：過去即便提供一萬名顧客每相同的商品，仍可獲得高度的滿足。然而時至今日由於價值觀變得多元，要讓一萬名顧客每位都滿意的話，可能得製作千百種各式各樣的產品。倘若如此，從前一位工作者可製作完成的貨品，將需要更多的人手才能完成。話雖如此工作人員彼此間若能共享顧客資訊或是與顧客互動的方法、交換心得，將能更有效地應對顧客，而且亦可以累積的成果為基礎來開發新產品與新收入。
知識管理講求自律。唯有貢獻知識與活用知識並行，知識管理才能充分發揮其功效。為達目的，企業內部必須建立個人創造力的環境、明確的業績評比標準、持續的階段性進修制度等措施。同樣地，如何運用各種溝通的活化策略以培養彼此的信頼關係亦是極為重要的課題。（尤克強，2001）
Afuah(1998)認為，創新是一種將新知識運用於企業能力的提昇，並進而開發新產品與新服務來創造企業的價值。他強調創新活動的關鍵在於新知識的使用創新以創造企業的優勢能力與市場利益，因此提出創新利潤鏈(Innovation Profit Chain)的模式架構。如圖2-2所示：
創新利潤鏈
圖2-2.創新利潤鏈
資料來源：Afuah(1998)
（二）、知識是公司的資產
當你被問到何謂財產時，會連想到什麼？財產和物不脫關係，所以一般人應該會連想到住家、家具、車子和存款吧！公司的話應該包括像土地、建築物、機械設備及有價證券等，總之都是些看得見的財產。不過就財產的觀點來看公司的員工又是如何呢？人在英文上的說法是Human Resource, Resource 是資源，所以人力資源就是將人視為資源，因此人才是公司的財產。換個角度來看，對公司而言，人比物品和金錢都來得重要，理由在於唯有人才能發揮創造力，為公司帶來物質和金錢等財富。
以金錢評價人的能力可以發現很有趣的結果，好比創造現今流行事物的人，該如何去衡量其評價呢？發明電腦的人、設計電腦軟體的人，擬簿記的人，特別是創造出複式簿記的人，這些人的功績都是無法衡量的。
（三）、組織學習與革新
為了永續經營，組織必須自新的經驗及記憶中學習。組織若缺少知識，將失去改變及適應的能力。而缺少記憶，組織將流失具有意義的慣例及相關的故事。阿茲海默症（Alzheimer’s disease）是一種破壞記憶造成人類思維不連續的疾病，患者的生活因此遭受極大的打擊。對組織而言，記憶也是生存不可或缺的要件。它可以把新經驗融入組織背景中，啓動所學習得的反應及慣例；少了記憶，組織將無法生存。
對一個組織而言，一個組織要將商業現場彙集而來的知識予以系統化，進而建構方法論與程序，累積成為組織知識。也就是說企必須回顧並有系統地評估成功和失敗的經驗，記錄所學的教訓，並開放給所有員工，讓他們都能取得這些教訓。一名專家引用知名哲學家桑塔亞那（George Santayana）的名字，稱這個過程為「桑塔亞那的回顧」（Santayana Review）。桑塔亞那曾說過，「不記得過去的人註定會重蹈覆轍。」不幸的是，現在有太多經理人毫不在意過去，甚至還存有敵意，不願回顧，因而放棄了很有價值的知識。
例如，IBM的360系列電腦是有史以來最受歡迎、獲利最高的產品之一，它的技術是根據之前推出失敗的Stretch電腦。在這個及其他許多例子中，學習不是經由仔細規而來的，而是無意間發生的。很少有企業建立一套流程，要求公司的經理人定期思考過去，並從錯誤中學習。
又例如，波音公司在737和747型飛機計畫遭遇困難之，立刻著手從錯誤中學習。這兩種機型都大張旗鼓地問市，但也發生嚴重的問題。為了確保不再重蹈覆轍，高階主管組成一個稱為「作業任務」（Project Homework）的高階員工小組，將737、747機型的開發流程，和公司獲利最高的707、727機型做比較。這個小組必須發展出一套可供未來計畫參考的「學到的教訓」（lesson learned）。三年之後，這個小組提出數百項建議，編成一本一英寸厚的小冊子。接著，小組成員轉而參與757、767新機型計畫，他們以經驗為師，結果新機型推出時，創下波音公司有史以來新機上市最成功、且零缺點的記錄。
三、知識管理的概念
（一）、知識管理的目的
知識管理為什麼重要呢？因為知識成為企業持久性競爭優勢的基礎。企業的策略在求勝，而要勝過競爭對手，關鍵因素是差異化。以往差異化的基礎如品質、成本、經濟規模、顧客服務、大量廣告等等，但在最佳實務(Best Practice)的擴散下，逐漸為其他競爭者所模仿，企業已經意識到不能再以有形資產為差異化的基礎，而應以無形資產作為差異化的本錢。
無形資產固然重要，但需要有一良好的管理方式來配合，才能達到最佳化的競爭效果；因此，具體而言，知識管理的目的可分為以下六項：
增加組織整體知識的存量與價值。
應用知識以提升技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力。
促進組織內部的知識流通,以提昇成員獲取知識的效率。
指導組織知識創新的方向。
協助組織發展核心技術能力。
有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能。
（二）、知識管理的定義
在瞭解了知識管理的重要性與目的之後，我們接下來要對知識管理的定義作一認識，對於知識管理（Knowledge Management）的定義，不同的學者與業界人士有不同的看法，茲分述如下：
Bill Gates 認為知識管理就是提供一套系統性的程序與方法，引導企業組織成員得以有效率的將企業重要的資訊與知識加以發佈、組織、收集、傳送、搜尋、並進行分析與管理。
森田松太郎 等人定義知識管理就是將知識情報方面的資產充分運用在經營手法，向全公司發表未公開的個人資產，加以規劃為全公司共享，並可互相活用的組織結構。
Davenport 認為知識管理簡單的說就是管理企業中的知識，因為企業中的知識分散於各地、各部門、各事業單位，所以，在日益競爭的環境下，管理企業中的知識對組織而言就格外重要；知識管理即透過所見、所知和萃取資訊的過程來了解事物，並將資訊轉為知識的一個過程，這個過程包括取得知識(Knowledge Acquisition)、表現知識(KnowledgeRepresentation)及尋找知識(Knowledge Finding)。Davenport(1997)將知識管理的流程歸類為以下五點：
擷取知識(Knowledge Capture)：例如建立文件及將之輸入電腦系統。
編輯知識：透過編輯、包裝及剪裁增加知識價值。
發展知識分類方法：把新貢獻按分類方法歸納到各個知識內。
發展散播知識之資訊科技基礎建設及應用。
教導員工創新、分享及使用知識。
Arthur Andersen Consulting（1999）認為知識管理定義就是有系統的取得、創造、擁有、共同化、學習和使用資訊的過程。知識管理是將點子轉換成企業價值的引擎，經由知識洞察理解及應用體檢的過程，可以強化績效表現。
Wiig曾對知識管理下一個較完整的定義：「為一串協助組織獲取自己及他人知識的活動，透過審慎判斷之過程，以達成組織任務。此類知識管理活動，需架構於科技技術、組織架構及認知過程，以培育知識領域之完整及新知創造。此認知過程除需相互學習、解決問題及決策外，尚需結合組織、人、電腦系統及網路，以獲取、儲存及使用知識。如何能使知識管理朝向非線性及更一致化方式協助決策，並提供組織處理危機之能力，更重要的是應用知識以提高資訊技術處理能力，並經由此一共創過程提升人類之創造性，是更具挑戰性的事物。」
而在IBM/Lotus(1999)的定義下：知識管理是企業Know-How 管理及共享運用。目的在全面提升生產力(Productivity)、應變力(Responsiveness)、工作職能(Competency)以及創造力(Innovation)。
（三）、知識管理的分類
因為不同的分類基準會產生不同之知識管理類型。因此知識管理的分類，目前並無統一的說法。
Papows(1998)認為知識管理隨著企業發展的演化過程而有不同，依組織層級的不同，可分四個層次：
個人層次：重點在於知識的存取和工作流程的整合。
工作群組層次： 重點在於形成小組系統、電子討論系統、部門參考系統、部門行事曆或日程表系統、以及文件編寫系統。
企業內部整合層次：知識管理是要把資訊從個人經驗或功能「窖」(silo)中挖出來，窖是資訊業用語，用來形容個人所擁有的資訊庫。這些個人所擁有的 資訊必須提供出來，讓更多同仁取用，發揮其更大價值。知識管理有助於把組織學習的程序系統化。
企業向外延伸層次：可依興趣範圍，把資訊主動提供給使用者，以此克服目前靜態系統的問題，但必須有效預期顧客的需求，送出接收者真正需要的資訊。
卓素珍(2001)則認為知識管理以技術類型分，可分為：
以管理技術為主的知識管理：即以內隱知識為主，以資訊科技為輔的知識管理，著重在激發組織內個人的潛能，包括組織人文的氣氛，員工的信任等，使員工願意奉獻知識，為組織創造利潤為主的知識管理。
以資訊科技為主的知識管理：以外顯知識為主，以組織文化為輔的知識管理，著重在資訊科技的基礎建設，包括文件的製作、資料庫的應用、網路的資源分享、作業流程的效率等。
白景文(2002)依行業之不同將知識管理類型分為：
計算價值的知識：此為金融財務機構或是會計部門最關心的部份，此時知識被視為智慧資本，重點則落在以組織的角度去計算或管理知識的價值。
智慧財產運用的知識：此係主要在以強大科學及研發為主之企業，如製藥廠及研發機構，其所運用者超過以往之專利權管理，因此知識管理的系統功能主要在將所有的知識或研發成果，均可以有效計算得到一數值。
專案知識之學習：當一個組織轉型為以創新及完成專案為運作方式時，必須將每一次專案完成時所獲致的知識加以歸類，並且將此知識傳遞予專案執行的每一個成員。例如：顧問公司、專業服務的公司、航太公司等的系統均屬之。
需知識方能工作之人員的管理：當原有以傳統作業方法做事之人員轉變為以知識來做事時，便會產生許多人事管理上的問題，此時知識管理系統所扮演的角色在反映主管的意圖、知識的分享方式、知識提供的方式改進等，最終可以提高整體之生產力。
勤業管理顧問公司(Arthur Andersen Business Consulting, 2000) 提出：
KM = (P + K)s
KM：知識管理架構
P：人(People)，知識的運載者
K：知識(Knowledge)，資料、資訊、知識、智慧
+：資訊科技(Technology)，資訊科技協助知識管理的建構
S：分享(Share)
這個公式所要表達的是：組織知識的累積，必須透過科技將人與資訊充分結合，而在分享的組織文化下達到乘數的效果。因此，企業若要導入知識管理，就應從員、科技、文化等角度著手，進行策略性的思考與流程的改善。企業導入知識管理計畫時，應一併考量知識策略的定位、流程再造、組織文化塑造、企業變革等，方能使建立的知識管理制度與系統發揮預期的效益。
IBM公司的知識管理模式(IBM, 1998)：如圖2-3所示。
圖公司的知識管理模式
資料來源：Information Today,July/August,1998,p51
以兩個構面組成：橫軸為「知識分享」，分為個人知識及組織知識為軸之兩端；縱軸為「團隊合作」，分為低度互動及高度互動為軸之兩端，建構出四種模式：1.創新(Innovation)：組織內個人知識間的高度互動。2.技能或能力(Competency)：組織內個人知識間的低度互動。3.反應性(Responsiveness)：組織內組織知識的高度互動。4.生產力(Productivity)：組織內組織知識的低度互動。由這四個模式看來，知識分享的程度愈高，且團隊合作的程度愈高，則組織快速反應內外環境變遷的能力也就愈強。相反的，則僅是個人的技能或能力增長而已，對組織的貢獻相當有限。因此應該朝向高度知識分享與高度團隊合作互動程度方向努力，以獲得組織長期的生存與發展。
第三章 知識管理的設計與導入
一、策略與知識管理
一個公司所採行的策略會顯著地影響公司相對於競爭對手的績效，策略（strategy）是管理者為達組織目標所採行特定型態的決策與行動，對於大部分甚致所有的組織來說，最重要的目標是獲得卓越的績效，因此，策略經常可以更精確的定義為管理者為獲致卓越的組織績效所採行特定型態的決策與行動。（Hill and Jones, 1999）
也就是說一個組織的策略將會影響到其未來的發展方向與目標的製定與結構的調整，這些都將會使得一個企業的知識發展與管理而呈現出不同的型態；就現今而言，知識已逐漸被視為一種策略性的資產以及創造競爭優勢的主要來源(Nonaka and Takeuchi, 1995)，當產品、服務的內涵以及生產的程序愈加複雜與專業，企業競爭的基礎也由資產資源轉向知識資源，企業需要以有效率的知識創新，做為經營管理的主要手段。
（一）、策略和知識的關係
讓我們試著從策略和知識的闗係來思考。在這個階段，必須進行以下的活動：
舉行研討會以結合「人和組織」及「流程」兩方。
對管理階層做有系統的訪談。
制定可達成預期效果的知識管理系統。
這些行動會產生以下結果：
得以理解什麼程序對知識管理是重要的。
了解知識管理對事業計畫的貢獻。
了解知識管理的目的。
了解潛在社群。
知識應和企業策略及事業計畫必須有直接的相關，這樣一來，就能了解哪一部門最有效地利用知識管理，並引起全體組織的注意。相反的，如果知識管理未能和知識策略及企業策略相結合，就很難達成所預期達成的目標。
（二）、知識策略的擬定（劉京偉,2000）
擬定知識管理的策略時，需顧及知識管理相關資訊和了解既存知識管理活動基礎。多數的企業雖然都體認到為了維持競爭優勢，組織有必要採取知識強化的政策，然而很少有企業了解到與企業策略相結合的重要性。這個步驟即是為了提高員工對知識管理的實踐力和能力，使得企業得以從中獲益。
事業計畫和知識策略的擬定都必須符合企業策略，在既有的基礎上經由社群加以實現。所有的活動必須加以紀錄並接受評估，然後回饋於知識策略系統；知識策略系統將作為這一循環的原點，並成為實踐知識管理的基礎。
其擬定順序如下：
考慮對業務有所幫助的知識管理為何?
在有知識管理活動的基礎上，如何建立起新的知識管理方向？
這個知識管理活動是建立在何種基礎上，是否有徹底了解既有的基礎？
為了達成上述目標，必須釐清以下兩個問題：「企業策略是否與知識有關聯？」和「是否已經了解既有的知識管理和基礎建設？」
參、多元的策略
圖3-1.知識策略的制定
資料來源：劉京偉譯,知識管理的第一本書,p109
為了使知識管理與創新更有效率，一個組織的策略將會指導著一個組織的結構，每個策略焦點也使企業在其市場中更貼近其獨特的市場需求。（洪明洲,2000）
組織進行知識管理必須不斷地增進預測、決策的正確性，以改善本身的知識，確保組織具有正確、適當及適時的知識。知識管理策略的目的是支持一個組織成為『學習型的組織』或『技能性組織』，不但能夠創造、取得、轉換知識，並且能修正其行為模式，以反映出新的知識及遠見（Kotnour，1997）
組織在知識移轉的過程中，依照知識的本質，Hansen（1999）等人則從實務管理中將知識策略區分為以電腦技術為中心的系統化策略（顯性策略）與注重內隱溝通的個人化策略（隱性策略）。
表3-1.知識管理策略
系統化策略（顯性策略）
個人化策略（隱性策略）
競爭策略
重複使用經過分類系統化的知識，以提供高品質、可靠、迅速的服務
針對高度策略性的問題，提供創新的、分析性強的建議
經濟模式
重複使用的經濟橂式，重複使用知識資產；著重在創造較高的營業額
專家濟模式。提供量身訂做的解決方案；著重在維持高獲利
策略內容
人對檔案。發展電子文件系統，以分類整理、儲存、散佈、重複使用知識
人對人。發展能夠把人連結在一起的網路，讓員工分享隠性知識
資訊科技
大量投資在資訊科技，目的是將人與可以重複利用的系統化知識連結在一起
資訊科技的投資很普通，目的只是讓隱性知識的傳遞過程更方便
人力資源
獎勵員工使用文件資料庫，以及貢獻文件到資料庫
獎勵員工直接和其他同事分享知識
資料來源：Nohria & Tiemey, 1999
系統化的策略方針著重在外顯知識的取得、整理、收集與儲存，透過這些存放於資訊硬體的知識，組織成員可輕易、即時地擷取所需使用，另外組織也可達到知識重複使用的經濟規模，充分發揮知識分享所帶來的槓桿效果。個人化的策略則是把焦點放在員工內隱知識的分享上，透過某些機制的建立或資訊技術的運用使組織成員彼此成為一個以人為軸心的知識分享網路，當組織成員有新知識的需求時，可即時從其他成員獲得知識的支援。
若依知識傳遞的形式，則可區分成「正式的」與「非正式的（自發性的）」策略：
表3-2.知識移轉策略
動態
靜態
正式的
聯絡人員
研討會
訓練
產品生產
知識展覽會
技術報告
業務手冊
專業知識
研討資料
顧客資料
自發性的
聊天
故事
資料來源：段翰文,2000
而針對知識在組織中擴散的策略方面，Nonaka& Takeuchi（1995）將知識散佈分成「由上而下」與「由下而上」兩種管理策略：
由上而下
高階主管是主要知識的創造者，而基層的員工只能執行高階主管所決定之決策，由於高階主管的知識決定了決策的良窳，所以其觀念必須要清析且明確。傳統式階級的管理多屬於此類決策型態。
由下而上
由下而上的知識管理策略，已經把知識創造的任務由高階主管移轉到一般的基層員工身上，這種策略方針多鼓勵員工發揮自身創意，而高階主管則退居成為支持者的角色。
二、企業知識的診斷
（一）、什麼樣的知識需要管理？
當一個企業試圖對其本身所擁有的知識進行管理時，那是否就代表著一視同仁地要對所有知識進行蒐集、整合、蓄積與創新呢？其實不盡然。一個沒有目的與沒有價值的知識管理過程，對於企業而這只是事倍功半及增加公司的人力、財力、物力等各項資源的支出而已，又或者其所增加的效益遠不及公司為了此一管理過程所付出的心力。因此企業在進行知識管理之前有必要對企業本身的知識做一診斷，藉由此一診斷來加以判斷何種知識需要進行管理，唯有如此，企業才能專注核心價值，這些價值可以使企業在競爭中脫穎而出。
例如以蘋果電腦（Apple）來說，在微軟（Microsoft）推出Windows及DOS作業系統並取得領導地位後，蘋果電腦逐漸成為一個專門化市場的供應商並與廣大的個人電腦市場漸行漸遠。蘋果電腦所推出幾個知名產品並不受到市場的青睞。最後導致賈柏斯（Steve Jobs）離開蘋果電腦，蘋果電腦自此前景黯淡。
當賈柏斯重回蘋果電腦並重新將企業定位在市場而非卓越的設計能力之後，蘋果電腦的市場表現終告復甦。一九九九年蘋果電腦最暢銷的個人電腦並非在基礎設計能力上有技高一籌之處，而是在顏色及外型上與眾不同。
蘋果電腦的重生顯示賈柏斯重回蘋果電腦時，市場對蘋果電腦的信心仍在，且創意團隊仍未離開。他把蘋果電腦帶回起初創業成功的原點－挑戰傳統思維；所以，管理重點應該放在產出價值的來源，而非產出本身。
（二）、值得注意的知識
經理人不可能分享所有的知識。命令員工尋找知識也難保會有值得的知識出現。然而，知識管理卻能夠專注於那些與企業目標相關的知識範疇。
圖3-2.知識管理的重點
資料來源：李聖賢,經理人知識管理手冊,P139
圖3-2顯示了知識管理各種不同重點。知識管理有兩個基本的組織功能。知識有兩個基本管能。首先，知識使組織具備因應不確定未來的能力。這包括認知趨勢與機會、預應事件的發生，以及解讀新事物的能力。當經理人具備描繪未來藍圖的能力時－包括期待的實現及預測事件的發生，組織方能有效因應變化。
美國的資訊時代哲學家托弗勒（Alvin Tofler）曾說過：「未來震撼（Future Shock）將造成人類巨大的壓力與迷失，並在最短時間內引起巨大的變化。」IBM的布雷爾把「少些意外」（fewer surprises）列為知識管理的優點之一。多數的管理教育及訓練課程都強調如何激勵員工。激勵員工的重要因素之一便是讓員工了解組織與員工在做些什麼。因此，知識管理的重要影響之一便是：幫助員預應未來，減少「意外」的頻率，以達到激勵的目的。
知識的第二項功能是促進真實工作場所的作業效率。流程及作業的發展與分享一直是二十世紀的管理目標。這意味著：潛在的知識外顯化並且結合其它的外顯知識。標竿學習即是知識管理應用的一例。
這兩項功能是完全互補的。重視效果的企業如果在競爭中速度落後，將會失去顧客；另一方面，如果企業無法有效地滿足顧客需求，顧客也將流失。以打獵為例，善於操槍者也必須具備潛近及獵物的本領，否則晚餐就得饑腸轆轆了。相反地，拙於操槍著就算有高超的尋找獵物本領，也免不了餓肚子的結果。
三、知識的分佈
（一）、知識地圖（尤克強,2001）
知識地圖，或稱知識分佈圖（又稱作知識黃頁簿）是知識的庫存目錄。就好像城市地圖顯示的街名、圖書圖、車站、飯店、機構等各項資源的地理位置，知識地圖告訴尋找的人，組織有那些知識項目及分佈地點位圖，以便員工按圖索，找到他們需要的知識來源。知識地圖所顯示的知識來源，可能是部門名稱、小組名稱、專家名字、相闗人士的名字、文件名稱、參考書目、事件代號、專利號碼或知識庫索引等，但卻不包含知識的內容本身，它是良好的知識地圖，無論所需要的知識多麼泠僻，只要有個開頭，就可以透過層層的指引一路追蹤下去，找到知識的源頭。這樣的雪球效應，使員工在需要知識的時候，不會因為太費時間需將就於便利但不完善的知識。組織也可以利用知識地圖來了解哪些知識尚待補強或開發，哪些知識應當擴散及推廣等。
知識地圖所需要的資訊有的已經存在於組織之中不同員工的腦袋裡，但往往沒有文件的記錄，而且失之於片斷與不完整。組織可以用問巻的形式把員工已經知道的索引蒐集起來，重新整理。對於「以知識為競爭基礎」的企業而言，建構知識地圖之前尚須做好知識的分類與整理。因為知識地圖和組織架構（organizational chart）不同。組織架構圖以階級排列員工從屬及職位名稱，但並不能顯示具備重要知識的個別員工位置所在，所以對找尋知識助益不大。要製作一份良好的知識地圖，必須完成以下五件工作：
將重要知識及技能的型態加以分類。
將各類知識及技能的程度加以區別。
明訂各特定職務所需要的知識種類與程度。
將各「知識型員工」之能力表現加以評等。
建立知識地圖索引系統。
以微軟公司的知識地圖為例，在其知識地圖中，包含了一百三十七項顯性知識及二百項隱性知識，每一種能力都有四級知識程度：基本級、操作級、領導級、專家級。每一級的程度定義都有詳盡的描述，務求清晰及易於評量，並避免主觀的差誤。微軟重要部門的每個職務，都需要經理以四十到六十個知識項目加以評估，而每個員工的實際能力也依此標準衡量，評估過程由員工、小組及經理互動完成。最後微軟將此「知識地圖」上線，使全球各處的微軟員工都可以利用網際網路查詢。為了便於分類查詢，知識項目被歸類於四程屬性：入門知識、基礎知識、獨特知識與全球知識，愈後面的知識則愈珍貴。
企業的知識地圖顯示組織重視知識，並支持知識交流的程度，管理階層願意投入時間與金錢建構知識地圖，就具有重要的象徵意義。知識地圖不但使員工更容易找到所需的知識，也象徵企業知識屬於企業全體，而非某特定小組或個人的原則。組織還可以把知識地圖和教育訓練結合，有計畫地培養公司的「核心能力」。由於知識管理的成敗繫於企業文化對知識的重視，知識地圖的象徵意義與「尋找知識」的功能等同重要。
由於知識結構本身的複雜性，加上還會隨著時間改變，知識的整理與評估難免受到主觀的影響，甚至於牽涉到組織的的權力與鬥爭。如果知識真的受到組織的重視，擁有知識的員工也受到組織的肯定與報酬，那麼知識地圖就會成為知識型員工的地位象徵，而不只是知識搜尋的工具。萬一員工為了爭奪在知識地圖上的排名，而試圖利用個人影響力來製作地圖的人員，就會讓政治鬥爭扭曲了知識管理。這個現象雖然無法完全避免（因為人是政治的動物），但是在製作地圖的時候，應儘量讓它反映「知識現實」，而非「知識權力」。另外，高階主管的公正參與以及專家的公正評估，扮演非常重要的角色。
（二）、知識落差（knowledge gap）
Gibert & Gordey- Hayes （1996）認為當組織認知到組織內缺乏某種知識時，便產生「知識的落差」（knowledge gap），因此就需要將知識自組織外部引進或移轉進來。企業唯有在了解內部擁有什麼樣的知識資本，才能做出有效率的知識管理。知識移轉是一個動態的歷程，必須經由不斷地動態學習才能達到目標。組織必須經由過去的經驗、組織成員的實作、自外界引進新技術、搜尋外界資訊，以獲取組織所需要的知識。利用知識分佈圖系統可以清楚地掌握員工的知識資本，了解目前企業內部有什麼樣的知識優勢及存在著什麼樣的知識缺口，並可配合企業長、短期的競爭策略來調整人力資源，縮短知識落差。
第四章 知識的來源與創造
一、知識的來源
Dorothy Leonard-Barton(1995)在觀察實際的世界中，發現只有少數的公司能夠完全的自行發展核心能力，大多數的公司接需要藉助外界的知識。公司認知外界新資訊，加以同化並應用於商業目的上的能力，對公司的創新能力具有關鍵性的影響。因此，成功的吸收外界技術知識的重要性和困難度，並不亞於成功地融合公司內部各部門的知識。
（一）、取得來源
Helleloid, Duane & Bernard Simonin(1994)認為企業核心能力是指「包含組織獨特人力、實體資源、組織資源與協調性資源的能力」，其會隨環境的變動而佈署其資源。然而，擁有核心能力不必然享有競爭優勢，核心能力要能資本化受到組織內外因素影響，持久的優勢需要組織不斷投資、強化、升級其核心能力，保持優於競爭者的能力才能實現。而知識的取得將是影響其核心能力的關鍵因素。知識取得的方式包括下列幾種：
內部發展
當為了提升state-of-the-art 知識時會採內部發展，其可能進行基礎技術的純粹研究或產品之商業化，發展的技術可能是產品、製造或行銷功能之技術。通常出現在流程密集產業，如化學產品。其優點是競爭者不易模倣，缺點是易有NIH(Not-invented-here)情結，排斥外來知識，因此易產生對環境變化的過慢反應。
協助內部發展
有時廠商會借助外部來源來協助內部發展，通常會藉由顧問或課程取得，而知識或資訊的流通是針對顧客設計的，其優點是降低NIH 情結的風險，但該來源也能被其他組織取得。
市場採購
此種方式涉及特定資訊的購買，通常藉由專利權、雇用專才及整廠輸入的方式進行，其易陷入Arrow 的矛盾(即資訊揭露的矛盾)，但該排他權及獨特資產的取得可以阻絕競爭，限制是廠商真鄭想要的在市場常買不到，且競爭者有相同取得機會。
廠商間合作
當其他組織擁有專門知識或互補行知識時，彼此就會相互學習，其會藉由合資、股權交換、聯盟或契約協議來進行。理想上，合作的目的在透過資訊、知識與資源的雙向流動來使彼此獲益。實際上卻會因投機行為而使學習降低或使一方受害而降低合作誘因。
購併
當知識非廣泛可得且鑲嵌在某一組織看不見的部分時，就會採用購併方式取得。如購入具有重要新技術的整個研發團隊。但文化衝突、無用資產的處理及組織的整合是一大挑戰。
對於外部的技術知識來源，則可透過不同的管道取得。如下圖所示。這些關係可以雙方相互承諾的程度，以及合約的形式加以排列。互動大多取決於實際參與知識採購安排的人員之間的關係。一般說來，由左下角短期且多半低成本的科技，觀察到右上角長期，有時甚至以整個公司為賭注的昂貴合併，承諾的強度也逐漸加強。
圖4-1.尋找科技的機制
資料來源：Barton, 1998
Davenport＆Prusak（1997/2001）也指出，知識產生的方式有六：
收購：收購某個組織，或是僱用擁有這項專才的人員。
租用：租用知識的來源，比如公司財務支援某個大學或是研究組織，以換取研究成果發表後，首先應用在商場上的權力。
指派專責單位：在組織內設立專門負責的單位或團體，例如研發單位。
融合：把組織內觀點各異的成員結合起來，共同為某個計劃或是問題而努力，使他們攜手找出答案。
適應：企業必須努力的適應環境、不斷激發創造與追求進步。
網路：興趣團體與其他非正式的網路透過各種溝通管道、分享彼此的專長，建立共同知識後，常能為公司激發新的知識。
從上可以得知，知識的來源除了公司內部自行的創造之外，尚可以經由外部加以取得，正所謂「他山之石可以攻錯」，標竿管理也正是這個道理，只要這個知識對公司而言是好的，不須要去考慮此一知識是否由公司本身自行創造的。
學者Wiig則認為創造知識可以透過個人的理智與分析以擴展先前知識，也可以藉進行實驗、探險以試誤。而學習，是取得與創造新知識的最佳方式；Wiig（1993：207）認為既存的知識由一部份（來源）轉移到另一部份（接受者）就是學習。接受者可以是個人、一個組織或一台機器，來源可以是另一個人、一台教學機器、書或其它符碼化的外顯知識，也可以是提供學習機會的情境，如下圖所示
資料來源：Wiig, 1993, P208
而一般學習理論均包含四部份：
一組用以溝通的語言與結構
提供知識素材給學習者的學習情境
基於先前知識的假設，規劃新知識素材的一個學習策略
在學習者與知識素材間定義可接受度與可調和程度的指標
除了學習理論，Wiig（1994：231-232）亦建立一套知識創造的基本架構；他認為知識創造是在四個階段下不斷循環達成的，像一個車輪，如圖4-3所示，這四個階段分別是：
建立知識：包含創新與學習、教育與訓練、工作執行的研究、顧用知識工作者、購買新技術等。建立完成後開始將知識進行組織與分布。
組織與置焦知識：知識可存在人的腦中、文件、組織結構、技術與任何知識系統中。完成後開始準備知識的應用與開拓。
應用與開拓知識：應用知識的情境有日常工作、解決問題、決策，應用知識時亦是一種學習；適當時機應支援知識工作者並解僱無用員工。開拓知識包含販賣產品、專利、軟體與技術，並適時移轉技術。之後因知識的使用與需求增大而必須進行知識的探勘。
勘察知識：包含任務環境分析、知識使用與需求分析、知識獲得可能性分析等，並從而建立組織與置焦知識的原則。待了解知識的需求與機會後，開始回到建立知識的步驟。
圖4-2.知識創造之輪
資料來源：Wigg（1994, 234）
（二）、評價外來的知識
知識可分為公司內部和公司外部兩種知識。因為知識是由平常進行工作時所產生的，故可以直接派上用場。業務改善的知識多半來自其它的課，或者其他工廠實施提高效果的方法和構想，因此員工較易了解。
另一方面，有些公司外部的知識對員工較有幫助。以往習慣導入同業實施方法的公司，被認為較易改善業務。現在已經知道導入不同行業的實務手法，其中有許多是對公司有幫助的知識。舉例來說，常常對於左右企業形象的電話或是大門口櫃檯的應對，與其參考本行業者，還不如參考其他行業的做法後加以檢討引進來得恰當。
特別是旅館、櫃檯服務和電話接待等，直接和滿足顧客有關的服務業，都是待客的實例。總之，外來知識範圍十分廣泛，嚴格說來全部的外來知識都應是評價的對象。
（三）、積極收集外來知識
決定積極引進外來知識時,接下來的問題是要如何找出外來知識,若方法不得竅門也無法提高成果。在此首要之務是擬定知識主管引進外來知識的方針及方案。若只是坐著等是很難得到外來情報的。於是閱讀專門雜誌、月刊雜誌、學術雜誌、一般雜誌、業界雜誌和外國文獻等媒體雜誌，或是積極出席研討會、研究會，與其他公司交流或是和負責人開會等等，本人直接到情報來源處，或儘量收集對公司有益的情報，都是可行的方案。
二、知識的創造過程
譚大純等（1999）認為知識創造管理意指「為有效率與效能地促使組織超越既有知識，以創造新的知識的管理程序」。並將關於知識創造管理的研究彙整後，區分為以下三個大方向：
從員工角色為出發點：例如吳思華（1998）認為若員工善於整合各領域知識，能夠將知識「文件化」或說「外顯化」，且本身的知識專精度高，將可促進知識的創造。
由組織或管理活動導入：組織若善於整合各種知識來源，各部門中資源互補性高，組織對知識的承諾度高，將可促進知識的創造。劉仁傑等（1998）認為組織應以團隊與動態的方式來創造知識。蔡明宏與劉曉雯（1998）主張組織應建立激勵制度，有彈性、反應快速的資訊基礎。Duncan等則以為組織的知識創造基礎建設應具有的原則（Duncan，1995；Weill，1993；Markus & Soh，1993）。以上各論點皆認為組織應建立一個使員工有意圖，能自發的環境，讓員工處在一個具變化性和多樣性的環境，並給他們充足的知識性資源。
自知識本身特性來探討：例如劉仁傑等（1998）認為標準化的知識/技術型態有助知識創造。Nonaka & Takeuchi（1995）等則認為知識創造有其程序性，內隱知和外顯知的流傳則應有其規律性，即知識創造應以社會知→外部知→結合知→內部知之程序來進行
一般學界對知識創造論的思考前提，係以日本學者Nonaka 所提出的理論為一個Base。此理論對知識管理的中心理念乃認為企業應大幅改善其舊有流程，甚至重新思考與重新設計新流程。並主張為使組織知識創造管理有效率或有效能地進行，知識創造工作應由善於整合各領域知識，本身知識專精度高，且能將知識「外顯化」之員工來進行。
知識創造是經由個人本身、人際間與環境產生互動而觸發創造的動機。Nonaka(2000)所提出的知識創新過程有三個重要的組成要素：(1)SECI 流程；經由內隱與外顯知識互相轉換以創造知識。(2)Ba；知識創造時所共享的組織系絡或平台。(3)知識資產；知識創造過程中的投入、產出與調節變項。如下圖所示：
圖4-4.知識創造過程中的三要素
（一）、知識轉換過程（SECI）
Nonaka and Takeuchi (1995)提出SECI model來說明知識的創造及擴散是經由內隱與外顯知識互動而得。
共同化（Socialization）：由內隱到內隱，藉由分享經驗而達到創造內隱知識的過程。
外化(Externalization)：由內隱到外顯,內隱知識透過引喻、類比、觀念、假設或模式表現出來。
結合(Combination)：由外顯到外顯，將觀念加以系統化而形成知識體系的過程，牽涉到結合不同的外顯知識體系。
內化(Internalization)：由外顯到內隱,以語言、故事傳達知識，或將其製作成文件手冊，均有助於將外顯知識轉換成內隱知識。
圖4-5.知識創造模式
資料來源：Nonaka & Takeuchi. 1995/1997
組織知識的創造即是一種螺旋的過程，稱為『知識螺旋』，如圖4-7所示
圖4-6.不同層次的知識螺旋
資料來源：Nonaka,1994,”The knowledge-Creating Company”
因此，知識的創造由個人的層次，逐漸擴散至團體、組織，最後至組織外，過程中不斷有共同化、外化、結合及內化的知識整合活動。組織知識創造過程包含五個階段：
分享內隱知識：
內隱知識主要是透過經驗所獲得，較難訴諸語言，因此要與他人溝通或傳遞給他人也較為困難。因此，由背景、動機及觀點不同的許多個體分享內隱知識，成為組織知識創造關鍵性的第一步。
創造觀念：
內隱與外顯知識最強烈的互動發生在此一階段。一旦分享的心智模式在互動的範圍內形成，便可藉著組成小組與進一步的持續性會談，將其表達得更為明確。
證明觀念的適當性：
個人或小組所創造出的新觀念必須在某一個階段加以確認，包括決定新創觀念對於組織及社會而言是否值得，這與過濾的過程相當類似，在此過程中，個人似乎不斷地、下意識地在確認或過濾資訊、觀念與知識。
建立原型：
在此一階段中，已經確認的觀念將被轉化為較為具體的原型。在新產品發展過程中，產品模式即可視為原型。
跨層次的知識擴展：
組織知識創造是一個不斷自我提昇的過程，並非建立原型就結束。新的觀念經過創造、確認及模型化後會繼續進行，而在其他的層次上發展成知識創造的新循環。在跨層次知識擴展的互動及螺旋過程中，知識的擴展會發生於組織內部以及組織之間。
（二）、知識創造平台(Ba)
Ba即是共享的系絡，在這樣共享的基礎下知識可以彼此分享、創造與利用。具體言之，Ba其實就是促進知識傳送者與接收者更容易溝通的工具、方式或場合。例如：電話、IT(硬體)；組織文化(軟體)等。在知識創造的過程中，Ba的建立是一個重要的關鍵成功要素，提供實踐個人知識轉換的動力與場所進而轉動知識的螺旋。因此，Ba也可說是資訊轉換成知識的場所。Nonaka(1994, 2000)指出Ba有四種型態：起源平台(originating ba)、對話平台(dialoguing ba)、系統化平台(systemizingba)、行動平台(exercising ba)。這四種型態是以兩大構面區分出來的，a.互動的型態；互動是以個人形式或集體形式進行。b.互動的媒介；經由面對面溝通或是虛擬的媒介，例如：網路、視訊會議等。
（三）、知識資產(knowledge assets)
知識資產是知識創造過程中的投入、產出與調節變項，例如：組織成員間的信任是知識創造過程的產出，但是信任同時也是知識創造平台的一種。知識資產其實是一種存量(stocks)的觀念，組織累積的知識資產會使得知識平台對SECI 轉換過程之間的關係造成加強或減弱的影響，因此，組織必須建立一有效率的系統來管理組織知識資產。為了有效率的管理，組織必須詳細的計劃(map)其知識資產的蓄積。然而若只是將現存的知識資產清楚的歸類則是不夠的，因為知識資產是動態的，而且可經由現存的知識資產創造出新的知識資產。
至於整個知識創造的過程，依Nonaka (2000)之論點，組織必須先訂定知識願景，也就是說希望組織知識將來發展的狀況為何，訂定知識願景之後才能依此願景發展知識策略(例如：發展新的知識資產或者是針對現存的知識資產作一重新調整的工作)，經歷了大方向的策略制定之後，組織內部的知識才能經由知識平台、知識移轉過程與知識資產的互動而創造出新的知識。如圖4-8所示。
圖4-7.知識創造過程
資料來源：Nonaka（2000）
第五章 知識的蓄積與整合
一、蓄積的機制
在取得與創造出知識之後，一個公司所需要從事的則是將其知識加以儲存起來，以便在有需要時可以快速地查詢與使用，而學者Bonora & Revang(1991)對知識蓄積的構面、建構、維持模式及策略等有深入的見解。
（一）、知識蓄積的兩個構面
Bonora & Revang(1991)提出知識儲存方式及知識的協調程度兩個構面，來說明知識的建構與維持:
知識儲存的方式
Bonora & Revang 引用Popper(1973)的分類方式，將知識的儲存方式分為「機械式」及「有機式」兩種。根據Popper的定義，「機械式」指儲存命題的、客觀的知識；「有機式」則為個人的、主觀的知識。組織必須決定其儲存方式中機械式與有機式的比例。
主觀的知識是隱藏的知識或技能，它是公司成功或生存的關鍵，例如知識工人將理論轉化為實務應用的能力。客觀的知識是對每個人開放的，但可以利用專利權的形式將其所有權歸於某一個人。
知識的協調程度
Bonora & Revang 將知識的協調程度分為「整合」與「分散」兩種形式，例如儲存在個人身上為分散，儲存在團體中則為整合。
（二）、知識建構及維持模式
將「知識儲存方式」(機械式及有機式)與「知識的協調程度」(整合及分散)兩個構面交叉，則形成知識建構及維持模式，如圖5-1所示：
圖5-1,知識建構與維持模式
資料來源：Bonora＆Revang（1991）
有機的、整合的(第一象限)
以團隊及專案小組為核心，每個團隊及專案小組有著個別或特殊化知識的成員。知識一旦專業化或個人化，則可利用專案或團隊將知識整合在一起，予以一般化並將其擴散，使團隊成員所擁有的知識得以用於解決問題並獲得解答。這是個人資源具體化的重要步驟，並可使內部控制具有效能，許多重要決策都需要靠團隊或專案來完成，例如進入新市場、擴建新廠、購併新事業……等。
在此象限中，個人知識的可取得性較高，並可藉合作的方式取得綜效。此外，團隊中的成員會互相學習，因此組織對特定個人的依賴程度將可下降。
機械的、整合的(第二象限)
以科層體制為核心，強調控制、職權、規則、程序及標準化，但同時也強調達成組織目標的各種努力間的協調。這種組織類型是將所有的工作規則清楚定義，因此可將任何員工放在任何位置上，而得到相同的產出效果。
此象限對個人的依賴是最小的，藉由制定作業規章、成文化的標準或手冊，使組織結構的作業成為知識。
機械的、分散的(第三象限)
以文件、檔案為核心，而此一機械儲存體並不具有認知的主體。幾乎所有的組織都保存備忘錄、文件、傳票、報告……等，並使用電腦儲存使組織得以記錄更大量的資訊。所以，公司的挑戰在於將資訊轉換成知識，但這在多數情況下需要一定的技巧。
有機的、分散的(第四象限)
以獨立的專業人士為中心，專業人士的知識不僅是有機的，也是特殊化及個人化的，其技能係透過所受的專業訓練與教育來標準化。然而，標準化雖然存在，但專業人士卻很少以完全相同的方式來應用其技能，因為其中存在著許多個人的判斷。專業人士甚至可藉著經驗學習，經由行為的第二次共同化來發展多元化的知識。由於知識是獨立地儲存在個人身上，因此從公司的觀點而言，知識的儲存是分散的。
在此象限的優勢是利用這些分散的、零散的知識為公司創造利益。而組織必須思考的是降低組織對知識工作者的依賴，因此建構策略是降低人員離去的風險，而維持策略的思考方向則是將分散的知識具體化、一般化。
（三）、知識的建構及維持策略
Bonora & Revang 認為知識的建構及維持有兩大策略類型：
減少對人的依賴
將知識建構在組織而非個人身上，以降低對專業人員個人的依賴，Bonora & Oivind 提出以下三種減少對人依賴的策略：
A.知識擴散
將知識擴散到整個組織之中，順著上圖的縱軸由下而上，可藉著團隊工作過程及內化，將組織知識分散到各成員身上。組織可採取一系列的行動以避免對單一關鍵資源的依賴，例如存貨緩衝、控制供給需求等。當一個專業組織非常依賴公司的某些特定人士時，可藉由將知識擴散給其他成員而使依賴的程度降低，而擴散的方式主要為建立工作團隊、師徒制及正式教育訓練等。
B.萃取知識與技能
將個人的知識轉變為客觀知識，即順著水平軸，從有機的知識移動到機械的知識，這是一種快速建構技能的程序。從依賴的或不確定性的來源(如專業人員)萃取知識，則組織將減少對特定個人的依賴。此隱含著將專業人員的「認知地圖」(cognitive maps)轉換成「訣竅」或「準則」。運用此一做法，必須致力於將行為系統化並予以分類，且不斷地回顧過去的經驗，例如特殊的模型、規範或指導方針。若不使用此一方法，將造成個人各自擁有公司少數的知識，而公司只是這些知識的集合而已，那麼知識便無法產生綜效，亦無正式化的過程來將經驗予以系統化，並且缺乏組織認同。
C.機構化
將知識儲存於組織結構之中，藉由組織結構及日常作業的正式化來減少對個人的依賴。高度正式化使喜歡秩序的成員感到安全，因而此法可說是知識的科層化，藉由職務與工作說明使行為標準化且容易取代，讓組織對個人的依賴度降低，不過卻也降低了組織的彈性及創新能力，可見此一方法有其負面影響。
以上四種不同知識的保存方式與組織知識建構的三種策略，如下圖所示：
圖5-2,四種不同知識的保存方式與組織知識建構的三種策略
資料來源：Bonora & Oivind（1992）
減少不確定性的策略
有系統地使用物質利益及社交關係，以降低核心知識工作者的變動性。此一策略有兩種層次：
A.增加員工對物質的依賴
對個人而言，薪資水準對於其工作品質扮演相當重要的角色，員工若覺得付出與所得不相稱，通常較容易離職，尤其知識密集的公司，由於知識在員工身上，對這些知識工作者而言，市場的存在提供其許多不同形式的利益與資源，因此公司常需利用各種方法，以留住人才及其知識，其中最常用的便是合夥。
合夥關係的功能是增加知識工作者對於公司所給予物質的依賴，使其退出的機會成本增加，而成為合夥人亦為激勵員工繼續留在公司的一項激勵因子。有些公司則員工薪資一部份區分為固定薪，另外一部份則隨著業績狀況而有所不同。另一種退出障礙則是公司提供員工資訊與知識，因為員工的工作依賴著這些資訊與知識而使其有較佳的收入。
B.增加員工對於社會資本的依賴
因為組織是一個集合體，可以集體行動，因此可將專業人員集合起來彼此學習，產生更大的效果。管理的任務在於使人可以發揮長處且避免弱點，這也正是組織化的過程。集體知識是難以辨認、發展與傳播的，今後企業管理的課題就在於創造一個可以分享知識的組織。
此外，由於組織文化的塑造，產生了「行為常規」與「組織特有生活方式」之價值觀及信念，而「組織認同」及「外界形象」則型塑了員工行為，並傳達特定意義給員工。因此，深化的組織文化也可以增加專業人員的退出障礙，使其留在組織之中。
Bonora & Revang 所提出的知識建構及維持兩大策略五種方法，主要是為了降低對知識工作者的依賴，並減少知識工作者異動所帶來的不確定性。不過，在降低對知識工作者依賴的同時，也使得公司處理環境變異的能力下降，因此組織必須權衡「對工作者依賴」及「環境適應力喪失」的得失。
吳思華（1996）提及，企業在思考如何蓄積核心資源時，最困難的部份可能是知識資源。他認為在這方面，通常可以採用以下幾種方法：
知識萃取：透過建立書面文件或是公文檔案的方式，將無形資產或個人能力逐漸轉換成組織中公開的資訊，並融入日常的運作體系中。
知識擴散：企業可以透過專案小組、團隊合作或師徒制等方式，將個人知識逐漸擴散到參與的成員身上，進而擴散到整個組織中。有的企業更透過內部訓練的方式，將知識擴散的工作正式化。
機構化：企業中有的資源非常有價值，但是，這些資源常散落到各個不同的單位。由於資源未加以系統的管理，因此就失去了他應有的價值，所以企業可以考慮指定專人或成立專責機構管理這些資源。
何耀宗（2000）則歸納電腦資料庫與人員資料庫，此兩種方法有其特殊適合的環境，電腦知識庫主要是傳遞顯性知識，人員知識庫是傳遞隱性知識，但最為了加速人員的查詢，可以利用電腦科技，將人員名單與專長資料建立，利於使用者快速的搜尋到適當的人。一般組織會兼採兩種方式，但會視組織特性選擇其中以種為主。而以另一種為輔。
二、知識整合
（一）、知識整合的定義與意涵
學者間對於知識整合的定義，從思考的不同角度出發，提出的觀點並不完全一致，Volberda, etal.(1999)認為知識整合是企業內部為強化企業內部文化、價值的一致性，以及工作效率與系統運作的提升所作的一切協調運作的活動。Oliver (1975)強調知識整合活動的效率與外部的聯繫活動有密切相關。Teecee,.tal.(1997)強調動態能力(dynamic capability) 的觀點，在這知識充斥的環境中，如何能比其他廠商更有效率及有效能的來獲取、整合外部知識，進而發展出創新的概念，再利用內部整合來增進新產品概念商品化執行的效率，使新產品的開發更快更多是很重要的。吳若君(民87)認為知識整合須透過不同界面型態，譬如組織運作、個人專業化、團隊運作在整合效率上有不同的表現水準。Hansen, etal.(1999)則強調企業欲有效整合知識可以依照企業本身的特性選擇個人化或系統化的策略以有效整合各項資源。
Porter (1980)曾經指出在多變的競爭環境中，企業利潤的主要來源奠基在資源與能力的優勢，反而與市場定位及區隔市場的優勢較無關，而且資源與能力優勢則必須來自於企業內部的知識整合。Demsetz (1991)則強調知識若要有效的獲得，必須在運用知識時，將許多個人專精的知識結合在一起，然而，知識的整合除了視內部的機制運作外，Grant (1996)認為組織間人員緊密的協調，以及如何將內隱知識轉化成外顯知識的方法和工具也是促進整合成敗與否的關鍵。由此可知，不同層面的知識整合不僅能夠有效的將知識的力量擴散出去，而且能夠提升企業的競爭能力。
（二）、整合的方向
如果就知識整合的方向來探討，有的學者(Iansiti and Clark, 1994；Petroni, 1996)不是從組織的「外部整合」（即組織吸收外部技術知識、中間商、社會大眾、顧客方面提供相關的知識之後加以整合），就是從「內部整合」（即協調組織內部不同單位與不同層級的知識管理基礎）來作探討。一般而言，學者大多同意企業若能有效結合兩者的能力就能增加知識資源與核心競爭力，進而提昇經營績效。譬如：Petroni (1996)進一步強調知識整合能力與核心競爭力之連結關係，他認為當廠商的核心能力是基於廠商的知識的累積而成。當想搜集新知識去執行營運任務時，主要是與知識內外部的整合活動有關，而且外部整合是為了反應外部環境的不確定而建構所需的能力活動；內部整合活動則是包含特定技巧知識基礎和管理系統，譬如：程序、例規、方法的整合。
（三）、整合的機制
學者Demsetz (1991) 認為整合的機制在於指出方向與目標，透過共同知識的出現對於知識的整合扮演重要的角色，並且認為知識的複雜化程度愈低，資訊流失的程度愈小。企業活動的進行，必然整合了許多的專業知識，除了必須有共同知識作為溝通的工具外，Grant(1996)認為整合專門知識的機制如下：
規則與指令：
可將內隱知識轉換成能夠理解的外顯知識，使專業知識的整合更有效率。
Sequencing：
能夠整合專門知識且減少溝通與協調的最簡單方式，便是將生產活動組合成時間序列的各個階段，而各專家投入於不同且獨立的連續性階段。然而，實際的產品開發通常都會有階段重疊的現象。
常規：
可輔助功能團隊在執行特定任務時，個人表現的高度同質化，例如駕駛汽車及速食店的運作。
團隊的問題解決與決策：
組織的效率與其運作的規則、常規及其他整合機制的使用有關。整合機制使溝通與知識的移轉經濟化，且當面對特殊、複雜與重要的任務時，問題的解決與決策將交由團隊處理。
由知識基礎的角度來看，Grant 認為廠商存在的原因是透過許多個人的專門知識整合，以生產商品或服務，因此可視廠商為知識整合的機構。此外，Grant 認為團隊間共同知識的精細程度與層級愈高，則知識整合的效率愈高。組織能耐為知識整合的成果，而組織能耐所需要的知識寬度愈大，或團隊成員間的共同知識層次愈低，其所帶來的整合與管理的挑戰也就愈大。
（四）、小結：
知識整合不論從整合方向和機制的觀點而言，整合效果的優劣，常常視其整合的範圍、彈性和效率而定。Grant (1996)認為企業競爭優勢主要來自於知識整合的方向以及整合不同類型的專業知識，雖然專業知識本身無法提供更多的附加價值，但是只要找出能提升競爭優勢的知識整合的特徵：主要包含(1)整合的效率：指技術知識透過各部門或單位人員整合活動而能達成目標之程度；(2)整合的範圍：指技術知識透過各部門或單位人員整合活動而能有效運作的層次；(3)整合的彈性：指技術知識透過各部門或單位人員整合活動而為了時效性而能互相替代或支援之程
Teecee al.(1997)強調除了擁有知識整合的機制與方向外，配置組織所需資源的組織管理與學習能力和進行各種創新的活動都會提升企業在產業環境中的競爭優勢。Volberda, etal.(1999)則強調組織的不同形式在知識不同的整合能力上所表現的特性並不一樣，而且也認為組織型態在不同的知識整合能力的特性表現上有相關。例如功能性的組織，由於其優點是從規模經濟、技術上的表現可以獲得知識整合的效率，但是知識整合的範圍和彈性則有限。如果以產品－市場組合群所構成的地理區域為主的組織形式，由於運作決策和其環境有密切相關，知識整合的彈性比功能式組織要高，然而知識整合的效率及規模經濟必須被犧牲，而且，知識整合範圍可能會被限制在單一地理範圍。Child (1984)指出矩陣的組織形式由於屬於特殊任務的功能，人員的調動較彈性，換言之，可用的工具和人才可被分配至不同的專案或計畫，使知識整合的範圍和彈性增加，不過，此種形式的組織由於工具和人員往往來自不同的部門，所以對於整合效率有害；Ansoff and Brandenburg (1971)則認為創新形式的團隊沒有矩陣形式的缺點，此種形式的組織其目的著重在獲利和提高已建立產品市場的潛力和未來發展性，因此，創新團隊的組織形式擁有知識整合的高度範圍和彈性，並且擁有令人滿意的整合。
第六章 知識的傳遞與衡量控制
一、傳遞的途徑
（一）、知識移轉
Gilbert & Gordey-Hayes(1996)認為當組織認知到組織內缺乏某種知識時，便產生「知識的落差」(knowledge gap)，因此需要將知識引進或移轉進來。Gilbert & Gordey-Hayes 提出知識移轉五階段模式，分別為取得、溝通、應用、接受與同化：
取得:
在知識移轉前，它必須先取得。組織可以從它過去的經驗取得、由工作中取得、向他人借得或者從個人獲取新知識，亦可由不斷地蒐尋過程中獲得。
溝通:
溝通可以是書面或是利用語言的方式，且必須先有溝通的機制，才能有效地移轉知識。
應用:
獲取知識的目的是應用知識，進一步鼓勵組織學習。換句話說，組織的學習是要應用知識，而不僅僅是取得知識而已。
接受:
企業內發展知識時，假如多在資深主管的層級被廣泛的交流與探討，而下層較少參與，雖然組織可說已接受此新知識，但卻未達到吸收的目的。
同化:
此為知識移轉最重要的關鍵，也是知識應用的結果，可將所有結果轉變成為組織的常規、改變組織的歷史，而使其成為組織日常的工作。Gilbert & Gordey-Hayes 認為「同化」的意義是指「知識創造」的過程，包含累積學習的過程，它隱含由認知、態度與行為所看出的個人、團體和組織改變，乃是因為使用取得的知識之結果。
Gilbert & Gordey-Hayes 認為知識的移轉並非靜態地發生，它必須經由不斷地動態學習，才能達成目標。如下圖所示，知識取得代表組織必須經由過去經驗、實做、自外界引進技術、不斷對外界監督，以獲取、學習所需要的知識。在知識取得的同時，組織必須建立溝通機制，使知識有效率地移轉，然後將知識加以應用，以促進組織的學習。在此階段以後，大多數的組織便停留在「接受」的階段，組織中佔多數的低層級成員在知識獲得、進行內部溝通與應用後，並未進展到下一階段，而無法進一步創新。唯有在高層主管能將學習結果應用到組織日常的活動中，並且引起組織全體的改變時，才算達到同化階段。
（二）、知識流通的途徑
學者們所談到的知識流通，其相關的議題有兩類，一是流通的知識為何，另一則是流通的媒介為何。在前面幾章我們已經地暸到流通的知識是什麼；在這一節內，我們的重點則擺在知識的傳遞，Smith(1995)認為知識傳遞的媒介有下列五種：
依附在商品上，透過交易流通。
透過其他公司間的關係(大多是使用者與生產者)流通。
產學關係促進流通。
透過公共機構(非大學)與公司的互動促進流通。
依附於人的流通。
而知識流通與擴散的容易程度，受到共同知識的多寡與層次高低的影響很大。組織共同的知識愈多且層次愈高，則組織知識的擴散容易程度也愈高。
共同知識是知識管理中不可或缺的關鍵因素之一，Grant(1996)認為知識的擴散有賴於共同的知識。共同知識包含所有組織成員共同的知識元素，類似Nonaka & Takeuchi(1995)的Redundancy，亦即超過組織成員運作所需求的資訊，使個人能進入他人的功能疆界。
Grant(1996)將共同知識的形式分為五個層次:
語言：共同語言的存在，對於需要依賴語言溝通的整合機制來說非常重要，這類溝通包括規則、常規，以及透過團隊的問題解決及其決策。
符號溝通的其他形式：可將「語言」擴充至包括所有符號溝通的形式，例如數字、電腦程式等。
專門知識的共通性：不同的專門知識之間，必須有一些共通的知識基盤，如果存在的都是不同的知識基盤，將使知識擴散無法產生。
共享的意義：內隱知識轉換為外顯知識時，常常造成知識損失，透過建立彼此共享的了解，將有助於內隱知識的溝通。
認識個別的知識領域：有效的知識擴散，需要每一個人了解其他人的知識技能，透過互相適應的方式，可以減少外顯的溝通。
Davenport and Prusak (1998)認為知識的移轉，主要包括傳達與吸收兩個因素，即知識的移轉需考量知識傳達者的效率與知識接收者的吸收程度。他們提出一些組織內促進知識交流的方式，如：
茶水間的對談：讓組織成員有自由交流的空間，鼓勵一些無法預測的、可能含有創意的知識融合與分享。
知識展覽會：藉由讓公司的組織成員有機會向別的部門展示自己的知識，跨越部門藩籬，促進彼此的交流。
師徒制及故事、錄影帶：此三種有助於內隱知識的移轉。
此外，為了促進組織成員間知識的交流，亦可透過獎勵或肯定制度推動之。
除了以上所提的知識分享途徑與媒介之外，我們一般常見到的傳遞途徑還有以下幾種：
資料庫：系統化地整理及建立內部資料庫。
若是一組織知識的主要來源為公司內部，而知識傳遞的管道多為正式方式，則表示此組織知識多半由內部的專責單位(例如研發部門、市場分析部門.等)而來，組織知識多為可形式化的外顯知識，因此以正式化的方式傳遞知識最為快速。因此，此組織知識管理重點應為：整理公司內部所擁有的顯性知識。
而這些知識可以透過資料庫系統方面的技術，系統化地整理、儲存於公司內部之中，讓組織成員可以快速取得使用。又因組織內部的知識皆已系統化的整理、儲存於組織之內，所以只要成員有效率、服從指令，即能充用應用這些知識，使組織的知識獲得最大的發揮。
在此所謂資料庫，是指以一貫作業方式將被共用的資料收集起來，在資料庫系統(database management system)的控制之下，達到統一管理的特性。資料庫是由一群相關資料集所組成的一個集合體，以最佳的形態供多數人使用，使用者取存資料庫內的資料時，有一定的格式與方法，不因使用者程式之不同而異。(高鶴軒, 1985)；或是：將各式各樣的資料存入電腦之中，以儲存、處理、計算各種的資料(曾守正, 1998)。因此，資料庫主要功能在於資料的儲存整理與運用，資料庫技術指的就是控制資料庫的資料庫管理系統。例如Lexis/Nexis and Dialog等等都是。
因為組織知識來自於組織內部，因此，組織資料庫即以系統化地整理及儲存組織內部知識為重，利用資料庫管理系統控制管理組織內部的知識。另一方面，若能輔以內部正式會議及研討會、內部資料網路等途徑，加上有效率、服從指令的人員，組織必能充分利用組織原有的知識，進而再創新知。
討論空間：建立利於成員分享隱性知識的環境。
若是一組織知識主要來源為組織內部，知識傳遞管道多為非正式方式。則表示其知識通常由組織內非正式網路而來，組織內部充斥無法言傳的內隱知識，因而採用非正式方式傳遞。此時組織知識管理重點應為協助成員尋求隱性知識或擁有此關鍵知識者。
智者因志趣相投而結合成團體，這類網路有的共同知識足夠成員有效率的合作與構通時，他們的談話常常能為公司激發出新的知識。雖然可能不易紀錄整理，但這樣的過程卻能加全公司的知識。就因不易紀錄整理，組織必須透過非正式聚會、幫助成員建立其內部人脈網路、建立師徒制機制、並提供完善的非正式討論空間等等措施，讓組織成員進行內隱知識的共同化及內化。此時可以知識分布圖和群組軟體的科技技術讓成員得以最快的時間尋得此種內隱知識的所在位置。知識分布圖不包含知識內容，非記載明確資料的資料庫，而是一種指南、索引(Davenport & Prusak, 1998)。而群組軟體則是建立在溝通服務的基礎上，讓群體可經由線上會議(online meetings)、共享白板(shared whiteboards)、討論群組(discussion groups)、以及目錄服務(directory services)等進行溝通。建立在溝通服務的基礎上，群組軟體就是我們所熟知的合作服務工具，而其中最知名的軟體就是Lotus Notes。(Housel & Arthur H. Bell,2001)
但是，當組織成員尋得擁有關鍵知識的成員時，若是擁有關鍵知識的成員不樂於分享本身知識，或不喜與其他人合作，那麼，這些寶貴的知識形同烏有，因此，在此類型的知識管理之中，還需要有樂於分享本身知識及樂於合作的成員，才能使組織知識創造最大的效用。
組織內部充斥著隱性知識，組織知識管理的重點即在於協助組織成員得到此隱性知識，透過知識分布圖和輔以對內為主的群組軟體，並以非正式聚會、幫助成員建立其內部人脈網路、建立師徒制機制、並提供完善的非正式討論空間等等措施，可以幫助組織成員尋得隱性知識。成員若是樂於分享本身知識及合作，才能使組織知識獲得流通，組織成員才得以充分運用組織知識，並且創造新知。
網絡：建立利於成員快速尋找系統化知識的網絡。
若是一組織知識主要來源為組織外部，知識傳遞的管道多為正式方式。則表示此組織知識創造來源多為向外部收集、聘請顧問、委外研發。這些方式所產生的知識多為系統化的外顯知識，因此得以正式化方式在組織內傳遞。此時組織的知識管理重點應為加強與外界聯絡之途徑，並將所得知識加以系統化分析使用。
組織知識多半由組織向外部收集、聘請顧問、委外研發而來，這些知識多半是利於形式化及文件表達的。因此組織成員可以利用參與外界正式會議及研討會、網際資訊網路、產業資料庫等途徑，迅速取得這些知識。又因建構在網際網路基礎上的資料庫，具有超文書(hypertext)的架構，使用者可隨時自網際網路上取得所需知識，因此組織毋須建構龐大的資料庫，就可隨時獲取新知(Davenport & Prusak, 1998)。組織透過外部收集、聘請顧問、委外研發的方式所獲得的知識雖然可形式化及表達，但卻非常龐雜，因此需要分析能力強的人員進行更進一步的知識分類與管理。
即時傳達：使組織成員立即獲得所需知識。
若是組織知識的主要來源為公司外部，知識傳遞的管道多為非正式方式。則表示組織知識主要由與外界共同開發或自以購併外部組織方式，取得所需知識。這類知識是比正式化的系統知識外，更為重要的隱性知識，是某些無法單靠挖角或借用部分的知識，因此必須以共同開發或購併的方式取得。這類知識通常無法形式化或文件化，因此需要以非正式方式來傳遞。此組織知識管理重點即為：建立讓組織成員可以最快速獲得知識的環境。
與外界共同開發或購併而來的知識，主要是無法言傳的隱性知識，然而共同開發或購併之行為也能享有伴隨而來的系統化顯性知識。因此，組織可以線上會議、參與外部社團等方式，與外部夥伴交流知識。附有群組軟體功能的資料庫，即可讓成員自外部夥伴處以最快速的方式獲得所需之隱性及顯性知識。因為組織所能獲得的知識包涵了顯性及隱性，因此需要整合能力強之人員，將這些複雜龐大的知識進行管理及運用，才能使組織知識獲得最大的效用。
二、知識管理的衡量
缺乏易於衡量效益的工具，是知識管理最常面臨的問題。知識管理不能侷限於單一部門的頁獻，例如設計或財務部門。那些負責報告損益表及資產負債表，並且面對股東質詢的經理人必須了解知識管理。
有許多不同的衡量方法用來評估知識管理計畫所帶來的影響。在巴克曼實驗室（Buckman Laboratiories）推行知識管理的成功經驗中,其中一項重要指標即是巴克曼（Robert Buckman）所稱的「高效能處理時間」（Effective Engagement Time）。這種時間占員工的工作時間比率有愈來愈高的傾向。「高效能處理時間」是指花在滿足顧客需求與期待的時間。在一九九四年，巴克曼估計有50%的員工屬於高敦能處理。到了一九九八年，他認為約有75%的員工可以做到高效能處理，他並且預估在世紀交替時，比率將逹到80%。巴克曼實室擁有一個明顯且被廣泛理解的知識管理目的。
巴克曼經驗同時指出了遵循一般規則以及因時制宜的重要性。這些簡單的規則如下：
發現並為策略目標擬定優先順序。模糊的知識分享概念，以及最佳典範是行不通的。
計畫必須配合既有的社會性組織動力。不要勉強推行新的知識措施，擴大並深化既有措施。
確保高階主管的參與度。除非他們對計畫有承諾感，否則不要輕易推動計畫。
（一）、衡量知識管理的影響度
著作權與專利
提升外顯知識的管理可以帶來立即且容易辨認的效益。IBM與道氏化學（Dow Chemicals）都因為積極管理庫存的著作權與專利獲利良多。安逹信、安侯（KPMG），以及其他大型企型顧問公司都運用計畫及報告的資料庫，不僅可以改善未來計畫的內容、節省時間，甚致可以提升品質。準備時間的縮短以及投標的價格優勢，都是可以預見的效益。
IBM是一個資訊應用的成功案例。透過庫存利權的商業化管理，IBM獲得了知識管理的一大成功。IBM在1993時尚無專利權營收，但是到了1998年時營收接近90億美元。
新產品與市場開發
知識管理對研發的影響可以用許多指標衡量。包括新產品占總銷售產的比例、提案到上市新產品的開發速度以及研發成本等。巴克曼實驗室的經理人認為，他們的新產品比例增加50%是一個重要的成功指標。
一般而言，如果組織的知識管理運作得不錯，計畫執行的速度與順暢度將會提升。英國的旗艦百貨業者馬克史賓塞（Marks and Spencers）在1990年代時遭遇瓶頸。春秋季服飾的換循環高達六個月是主要原因之一。靈活的新競爭者如French Connection，完全根據市場需求換裝，因此可說沒有季節的問題。
內部標竿
知識牽涉許多跨部門的整合工作，因此只能從內部來衡量。衡量方式包括知識工具的使用及滿意度。這不光是計算網頁的瀏覽次數罷了。在某種層面而言，這也是知識地圖雛形的延伸。它可以協助經理人評估：新的路徑是否有人使用？以及知識的流動與位置是如何被改變的？
最成功的知識經理人都會定期評估組織的知識流程。英國電信（BT）發展出一套「知識管理策略透鏡」（KM Strategy Lens）的模式。這種模式可以評量企業的科技、績效、市場及文化。英國電信也計畫將知識管理納入個人績效評量之中。
員工的態度
知識管理的效益之一，在於使知識工作者更容易也更愉悅地投入工作。因此，質化的員工滿意度應該反映在工作環境的改善，而量化的指標則反映在員工留任率及新進人員素質。
知識經理人應該留意：態度的改善並非一蹴可及，也不見得會發生在每一位員工身上。1994年，位於紐澤西的藍十字（Blue Cross/Blue Shield）
公司，不顧資訊部門的反對，決定將大型主機系統改變為新的顧客服務（Client/ Servre）架構系統有少數員工無法適應這個改變。因此他們選擇離職、或請調到仍沿用大型主機系統的部門。然而，在不到兩年的時間裡，這個部門獲得極大的成功，連遠在德拉瓦（Delaware）及康乃迪克（Ｃonnecticut）藍十字分公司都希望這個部門協助他們建置新系統。
顧客滿意度及忠誠度
虛擬工作場所的最終目標，是使真實工作場所更有效能。因此，知識管理最重要的衡量指標便是其對顧客的影響度。對員工而言，質化與量化的混合指標是有可能的。企業應該在既有顧客群中尋求更高的忠誠度，並且爭取更多的潛在顧客。在瑞巴斯國際（Rebus International）公司重新設計櫃檯詢問系統後，員工與顧客都可以發現改善的數量與本質，以及改善措施。新系統獲得極為正面的迴響。由於瑞巴斯國際的技術人員以及顧客有更完整的資訊來源，詢問台所獲得的支援變得更為迅速與正面。
由於顧客滿意及忠誠度的指標不容易界定，許多知識管理的計畫無法獲得管理當局的支持。這些指標的問題在於：它們僅具有象徵而非限定的特性，並且主要是質化而非量化的指標。
這種需要想像力的衡量並不能說服那些深信「硬性」（hard）財務指標的經理人IBM的知識管理大師普賽克（Larry Prusak）認為：「具有藝術及人文背景的經理人較能接受這種指標，但是這種指標無法令財務與工程背景的人士信服。」他認為，由於美國的企業執行長普遍具有工程及財務背景，這種情形造成知識管理在美國難以生存。
（二）、KMAT
是Arthur Andersen和American Productivity ＆ Quality Center所共同開發的診斷工具「知識管理評量表」，目的是為了評量企業因為採行知識管理而產生何種影響。
KMAT的使用目的可以分為兩類。第一類是為了比較自己公司的知識管理實行情形與業界其他公司的差異（external benchmarking）。第二類則是比較公司各部門間的實行情況（internal benchmarking）。
KMAT是透過對組織內部知識運用實際情形的診斷，來理解知識管理實行的成效與重要性。除了可以強化顧客的服務，也可以提示今後的發展方向。
理論架構
在1995年Arthur Andersen顧問公司與American Productivity ＆ Quality Center聯合發展出一項知識管理架構。此一知識管理架構之核心是此一知識管理過程本身。這種過程是動態的，而且通常始於創造、尋找並蒐集組織的內部知識和最佳實務，然後分享和瞭解這些實務，因而人員可善加利用。最後，此一過程包括調適和應用這些實務至新的情境。為了使知識管理發揮效果，組織必須重視知識管理的脈絡，因此與此一過程有關而且會造成促進或阻礙知識管理成效之因素稱為「能力因子（enablers）」，也就是領導、科技、文化和測量。
前述的「能力因子（enablers）」係指下述幾項知識管理實務領域(Martha, 2001)：
領導實務（leadership practices）包括廣泛的策略問題，以及組織如何界定本身的業務並使用本身的知識資產，來增強組織的核心能力。
文化實務（culture practices）反映出組織如何正視並促進學習與革新，包括組織如何鼓勵成員使用增進顧客價值的方式，來建立組織的知識基礎。
科技實務（technology practices）專注於組織如何使其成員具備容易與他人溝通的能力，以及使用來蒐集、儲存與傳播資訊的系統。
測量實務（measurement practices）不僅包括組織如何量化其知識資本，而且也包括如何分配資源來加速組織資本的成長。
量表內涵
前已述及，「知識管理量表（Knowledge Management Assessment Tool, KMAT）是American Productivity ＆ Quality Center和Arthur Andersen顧問公司於1995年合作開發的評量工具，目的在於協助組織評量本身知識管理之優勢和機會。此一評量工具包含五個部份：知識管理程序、領導、文化、科技及測量。
KMAT的診斷依據知識管理系統的促動要素（領導、文化、科技及測量），再加上知識管理流程共二十四項問題，分別就實踐成效（performance）和重要性（importance）兩方面來答，答案分成五個等級。
指導說明：閱讀各題之敘述，然後評估你認為的組織表現
評分等級：1=沒有表現 2=表現不佳 3=尚可 4=表現良好 5=表現優異
Arthur Andersen和American Productivity ＆ Quality Center的知識管理量表之層面與題目
表6-1.
層面
題目
程序
組織有系統地指認出知識隔閡（knowledge gaps），而且會使用明確的程序來消弭此種隔閡現象
組織已發展出精密並符合倫理的智慧蒐集機制
所有組織成員均有肩負傳統和非傳統職責的觀念
組織已正式建立轉化最佳實務的程序，包括文件製作和習得之教訓
「隱性」知識（指成員知道如何執行，卻無法予以表達的知識）是有價值的，而且會在組織中轉移
領導
管理組織的知識是組織之核心策略
組織瞭解本身知識資產的創收潛能，並且會發展出行銷和出售之策略
組織利用學習來支持現存的核心能力並創造新的能力
個人會因為對組織知識的發展作出貢獻，而獲得聘用、評價及補償
文化
組織鼓勵並增進知識的分享
開放和信任的氣氛瀰著漫整個組織
顧客價值的創造被認為是知識管理之一項重要目標
彈性和革新的欲望會帶動學習的過程
組織成員會肩負起本身的學習責任
科技
科技聯結組織的所有每一位人員，以及相關的社會大眾
科技創造了可提供整個組織接近利用之機構記憶（institutional memory）
科技使組織拉近與顧客的距離
組織促成了「以人為中心（human-centered）」的資訊科技之發展
組織成員快速掌握可用來支援共同合作的科技
資訊系統是即時的（real-time）、統整的，以及聰明的
測量
組織已經建立聯結知識和財務成果之方式
組織已經發展出一組管理知識的特殊指標
組織的整組測量兼採軟性與硬性，而且並重財務和非財務之指標
組織分配資源至顯示出提升知識基礎之努力上
資料來源：O’Dell, et. al., 1998, pp. 227-232.
此一評量工具可測出組織的領導、文化、科技、測量和程序的知識管理實務領域之強度，因此個別的機構可將本身獲評之表現和其他相關機構在二十四項實務基準的表現作比較。
分析的方式則是以縱軸代表重要性，橫軸代表實踐成效，分別就「領導」、「企業文化」、「資訊科技」、「績效考評」和「流程」等要項加以評量。
資料來源：知識管理的第一本書,商周出版,2000,P98
行列中的四個象限，分別為「立即開始」（重要性高，但實踐成效低）、「停止」（重要性低，實踐成效亦低）、「選擇進行」（實踐成效高，重要性低）、「持續改善」（重要性高，實踐成效高）。例如，關於「領導」共有四個問題，分別就自象公司與業界平均值的平均值的評量結果相互比較重要性。
KMAT的診斷分析結果
以歐洲某大保險公司為例。結果如圖所示，可以發現這個公司較為重視領導力、企業文化和流程三個領域。一方面資訊科技的實踐成效雖然十分良好，但績效考評的實踐成效卻遠遠落後。由此可以得知，必須重新檢討現有的績效考評制度，而為了達成知識管理的目標，也需重新設定評鑑的基準。
資料來源：知識管理的第一本書,商周出版,2000,P100
第七章 知識工作者
一、何謂知識工作者
所謂的知識工作都，就是為了達成企業目標，而將自己所擁有的知識有效地轉換成對企業本身有利的形式，並且是有意識地活用這些知識的員工。
知識工作者是促進知識管理、提高企業價值的原動力，所有的員工都應該致力於成為知識工作者。一位優秀的知識工作者，不但在人格及知識上都能自我約束，而且擁有活用資訊的能力，也具有富創造性的提案能力。
讓知識管理成為一種企業文化是相重要的。員工是企業的支柱，要形成企業文化，每個員工所擁有的能力便是提升企業價值所不可或缺的必要因素。因此，讓每個實際從事業務的員工都變身成知識工作者是很重要的。而所謂的「變身」意指更忠於身為公司的一分子。做為一名知識工作者，在其必要條件上，可分為性格和技能兩方面。
性格方面的條件有四：
不要怕麻煩。
想到了立就去實行。
有自主性、自律性。
有責任感。
為了達到知識共享，對於知識工作而言，文字化是不可或缺且相當重要的能力。因為知識工作者常會被要求認真地吸收這些東西，所以知識工作者最好是不怕麻煩的人才。
特別是關於工作步驟及詳細事項等知識，知識工作者有必要將其文字化而予以保留，好讓公司全體員容易理解。由於工作性質的關係，時常會組織特別小組來執行特定任務。因此，有實踐力，而且能率先完成工作、富自主性的人才較為理想。
技能方面的條件有三：
文章表現力豐富。
有卓越的問題解決能力。
能發揮富創造性的能力。
要將「專業知識」這種個人的知識轉變為組織的核心能力，進而可供活用，必須以淺顯易懂的文章潔地表現出來，好讓每個人都可以理解。因此依據what, where, who, why, how而寫的5W1H文章是基本的要求.透過知識管理,能有效地提供資訊並適切活用資訊的能力，是知識工作者所應該具備的。另外，從累積的知識中，引導出確實必要的知識，以解決企業目前所面臨的難題，也是知識工作者應具的一種能力。這就叫做創造性的提案能力。
這種能力看清資後的事實以及知識所潛藏的應用性，然而後進一步設定假設並提出新企劃。有很多的企業也自以為在實踐知識管理而致力於資訊共享的工作，但是其中也可以看到很多失敗的例子，他們之所以會失敗，大多是因為沒有確實地讓員學這種活用資訊的能力。
二、人才的培育
（一）、在職培訓練（On the Job Training, OJT）協助嘗試與學習
對處理平日業務面臨的課題，在職培訓有其長處。可是如果個人面臨的課題零散而欠缺整合，要取得組織整體效果便有困難。
要實施有效的在職培訓，便不可忽視組織整合的重要性。解決個人課題對解決團隊課題是有幫助的，而團隊課題的解決亦有助於組織課題的解決。
具體而言，首先，組織的高層在制定組織目標後，便應賦予各團隊應達成的使命，然後再要求各團隊的領導人依據工作結果擔負責任。團隊領導人應思索：為了達成使命可能面臨的問題和解決問題的方向。並在其所屬的團隊中針對具體策略、實施計劃、進度等事項進行研討。最後團隊領導人再依照成員之所長，指派任務。
透過這種程序，就職務的不同來評比每位成員的業務執行能力與成效，每個人因而都有自己應承擔的義務與責任，經由這種機制，形成「個人課題」。每位團隊成員必須提出自己的一套業務執行計劃，並且在彼此業務的關係與確認進度的方法上，達成共識。如此一來，個人的資訊、知識就轉變為公共財，共同作業的環境亦得以形成。
其次，應重視團隊學習環境的完備。許多會議裏，常常只有一些團隊領導人或是資深的人員參與討論，至於其他的與會者往往是沉默的一群。的確，改變會議參與的方式，或許不能更動會議的結果。但是，會議參與方式的改變絕對可以促使每位成員更自動自發，對成員的學習亦有正面的幫助。所以這是在職培訓相當重要的一環。此外，也須改變被動地受指派工作的人員的態度，讓他們能按自己的意思處理問題，並願意將自己的工作心得提出來和他人分享。為此，團隊領導人應該給予每位成員表達自己意見與聽取他人意見的機會，最後再做出每位成員均可接受的結論。此外，協調工作之重要性亦不容忽視。我們知道，為使會議有成果、有效率，事前的資料準備工作絕不能免。然而事實上，許多案件都是很急迫，事前的準備時間是很有限的。因此，應該盡可能以最有效率的方式，在會議中確認工作進度與交換資訊。協調工作若能配合會議的籌備、實施與持續；提供必要的相關消息及其發展情形等資料；蒐集類似事例及其調查報告；整理成員各自蒐集完成的資料，團隊學習的效果將會更為強化。
學習結果的記錄也不可或缺。這項工作的意義主要在於檢視過去，所以容易受到拖延。但是，拖延不僅將導致個人無法把學習結果予以系統整理，更使得學習成果無法傳承，進而喪失了未來活用的機會。因此，在處理所面對的課題時，若有任何的發硯、成功或失敗的案例，或是教訓，都應徹徹底底地將之傳達給其他成員。此刻，團隊領導人的工作就是，檢討經驗的內容以及決定傳達經驗的工具是採行會議還是電子郵件。最重要的是：必須由當事人自己來傳達經驗。
（二）、激發行動力的Off the Job Training (OFFJT)
OFFJT所扮演的角色是要打破既有概念，所運用的則是激發鬥志的激將法。具體來說就是讓員工有機會學習優秀人物成功與失敗的經驗，並深入了解其他企業的經營策略。所謂「以人為鏡可以明得失」，每位員工可以藉此機會檢視自己的不足之處，並了解自己與優秀人物的觀念和行動有何差異，進而重新認識自己。如此可激發員工的學習欲望，幫助員工提升解決日常業務問題的能力。
若邀請公司外的人擔任講師，，或派至其他公司接受訓練以讓員工接觸不同的企業文化，效果會更佳。一旦實行這種方法，即可順利將優秀人物的觀念與行動、成功與失敗經驗轉化為成功的動力，企業業績必定能提升。
所選擇之頂尖人物必須對受訓者而二言是確實「優秀」的。「優秀」未必有名。重要的是讓受訓者了解應採行何種策略才能使自己的業績更「優秀」。也就是說，儘可能刺激受訓者以突破自以為的「常識」。所選擇的優秀人物應具備值得學習的最佳策略。
在訓練的活動現場應針對最佳策略進行討論。活動現場中，首先須決定數個「最佳策略」的候選名單，其次再由企業領導人與與會專家進行評論，最後選出最佳策略。進行評論時，企業領導人應闡明何種策略模式最符合企業或組織未來的方向。與會專家則應從新穎度、難易度與效用等觀點來評論。
新措施在公司內尚未普遍被採納時，應特別注意：儘可能讓相關的評論者與評論程序透明化。假如欠缺透明性，其結果必無法獲得多數的認同。如此不僅不能激發員工的行動力，公司欲實施的措施也將難以推動。為了防範此類事件發生，確實須對優秀人物的選定與對最佳策略的定義加以說明。在職培訓與OFFJT的統合在最佳策略的決定之中亦不可或缺。
（三）、效果驗證措施
要持續改善培養人才的措施，效果的檢定是不可或缺的。可是，檢定效果的標準卻頗受時代背景、事業環境。執行檢定的人員之價值觀與觀念所影響。因此，應具備綜合的標準以評定培養人才之措施。例如，個人的技術熟練度可經由目標管理（MBO：Management By Objectives）等方式直接進行評定，其中應包含技術熟練之前提事項與期望效果。
首先須掌握資訊的整理．狀況，並定期加以評估。組織中的人才培養可結合OffJT。在職培訓、個人學習與業務來進行。此一措施若充分發揮功能，使可確知何處、何人具有資訊。而且，資訊科技的完備也能使必要資訊的蒐集與運用程序更有效率。反之，若是蒐集而來的資料或是製作而成的成果雜亂無章，不但要耗費大量時間在資訊的蒐集上，地無法傳承寶貴經驗與教訓。
因此，從驗證效果這一點來看，能否有效地蒐集資訊以及成果是否可用都是非常重要的。此外定期評定也是不可或缺的。
三、組織結構與文化
任何一項新管理制度的推展，必牽到文化的變革，因此若一組織的文化沒有產生改變，形成適合知識管理的文化，則知識管理不會成功。況且人們都有將個人知識視為私產的心態，吝於與他人分享知識與經驗，在擁有資訊就擁有權力的傳統階層組織心態作崇下，更容易產生不願將資訊透明化的權力私心，故企業高層必須採行等殊的管理手段，以激勵組織人員進行知識交流與分享（劉常勇，2000）並形成有利於知識分享的企業文化，例如鼓玏與獎賞知識的創意、發明、貢獻、分享、挑戰、記錄、學習、高素質人力等，此即Davenport（1998）所提的建立知識友善的組織文化（knowledge-friendly culture）。
然而究竟怎樣的文化才是適合知識管理的呢？它具有怎樣的特徵呢？
在透過國內外學者對知識管理的研究，知識管理應該建立起下列知識導向的文化特徵：
（一）、經驗分享的文化
所謂的組織文化就是一個組織內成員共享的價值、信念和實務，它根源於組織的核心價值，並反映在組織許多可見之處，如：使命（mission）、價值（value）、哲學（philosophy）因此，一個有知識分享文化的組織，成員們會將分享idea和insights視為理為當然的事情，而非被迫寺執行，他們也會期望及假設其它成員會分享idea（Schien, 1996）。因此，組織必須要建立起一種信賴分享的文化，使公司同仁間都會彼此主動地分享工作經驗，而且如果組織能建立起知識共享的文化、亦可乆鼓勵員工學習他人的知識（廖盈昇，1999）。成功知識管理首先需暸解員工，並透過組織文化的改造，以轉移員工的心智模式（mindest），培養「知識分享」的文化，將識分享融合在整個組織流程中之釋放組織中的人力潛能（游玉梅，1999）。
（二）、鼓勵學習的文化
Kimball（1998）在研究知工作者的學習時，發現組織文化會影響個人的學習，故組織在推行知識管理時，須要創造一個鼓勵學習的文化，另外，如果組織文化是不容許有多元意見的适，會降低員工們的學習會，反之，在一個勵資訊傳送開放且誠實環學習機會較高。而如果組織想要有一個創新的文化時，則組織必須接受員工的試誤，鼓勵員工多嚐試，不要有錯就責備，須具備有trial-and-error的精神，才有creative的文化。因此，如果組織可以建立起一種學習變化的文化，將變化視為是好的，可以避免未來不可預知的衝擊，強調啓發式的學習，而不是學習，而不是被動式的，則比較會有知識創新產生的可能。
（三）、信賴與合作的文化
KM的成功是要注意到內在的精神，若只是一味模倣、移植別人既有的制度，KM是不會成功的，學到的也只是外顯知識的部分，真正重要的哲學、價值及無形的知識資產業未學到，故組織必須要能持、創造出信賴的環境，有開放的溝通及賦權給員工，建立起合作、互相學習的文化，人們喜歡合作的工作安排，可以從團隊合作中獲得滿意，如果你組織內的員工不會學害怕合作或彼此競爭，則較執行將知識轉化為行動，但太過強調內部競爭則會混淆了激勵和競爭（Pfeffer & Robert, 1999），而組織能否建立員工願意分享知識的環境，關鍵在於互動學習的培養，故應透過各種機制與途徑，鼓勵經驗的交流，建立信任與合作，重塑人性關係。
（四）、創新與支持的文化
由於多數的人都是知識為權力的來源，而且傳統上，獎勵大多是提供給有表現的個人，造成員工將自己的創新意見視為自己的資源，而不願與他人分享。因此，組織必須提供知識創造與分享的獎勵與誘因，支持員工從事知識創新的工作，使員工有時間去做知識管理，提供員工足夠的資源，如技術工具、指導或專業的技術。另外，公司的主管們也必須願意接受新觀念和新事物，且願意承擔員工創新的風險，如此才能鼓勵員工具備有承擔風險，當機立斷的膽識，而員工也會因此而比較主動的提供作意見及創新的點子。
第八章 資訊科技
一、資訊科技的應用
（一）、何謂資訊科技
Leavitt and Whisler (1958)是最早探討資訊科技對管理的影響，他們將資訊科技定義為一種可以快速處理資訊的技術，其包含運算快速的電腦、輔助制訂決策的數學式、統計、作業研究等學科，並依知識所建立的系統及依據這些技術所撰寫而成的應用程式，他們預測資訊科技將會對未來的管理工作造成重大的影響。
Olson（1982）研究中指出，使用資訊科技對管理及作業生產力有顯著的影響力,對不同性質的工作也會產生不同的影響(如微電腦、辦公室自動化、決策支援系統、電子會議等等),他認為受到資訊科技的影響，文書工作者的生產力會增加,可以處理更多資料，而工作也可能會變得更具重複及例行性；也有可能使文書工作者的階級提高至行政管理階級。專業工作者除了生產力會增加外，而且工作方式會變的更有彈性，可以克服地點限制，在辦公室以外的地方處理工作；管理工作者接受資訊的數量和頻率都明顯增加,於是處理資訊的能力會增強,能夠處理更多的資訊及決策工作。
Boynton and Zmud（1987）則將資訊科技定義為支援各形式資訊處理的硬體、軟體、以及人員,大幅使用資訊科技可以降低資訊使用成本。
（二）、應用於知識管理的工具
知識管理工具最終成效是希望組織能夠藉由其所獲取之資訊來提昇組織競爭力、創造力及應變能力。而組織知識管理的工具為使組織能透過網際網路設備與企業廣域網路更有效率的進行組織知識獲取的工作並整合其內外部相關知識，因而利用群組應用軟體、組織資料庫技術以及訊息交換機制的方式將結構性與非結構性的組織資訊及協力工作程序整合在一起。
企業實施知識管理所需要的資訊科技包括專家系統與人工智慧、知識管理相關科技應用以及組織知識庫和其他類。專家與人工智慧系統包括企業個案推論、組織類神經網路系統與專家系統；另外有助於組織內外部供通的資訊科技，包括企業視訊會議或是電話都屬於企業知識管理相關應用科技技術；組織知識庫的設置不但提昇組織內部知識的擴散、分享、討論以及搜尋的效率，更大幅增加了其便利性；至於其他類的資訊科技則包含了組織知識的環境設置、組織內部即時知識更新系統與知識分析系統。
大部分的知識管理工具對組織知識管理的循環過程皆有相當大程度的貢獻，以下幾將針對企業入口網站、資料開採、資料庫系統、文件管理系統、群組軟體、專家系統以及企業內部學習軟體做一詳細介紹。
企業入口網站
企業內部入口網站可依照功能需求的不同分成組織知識入口網站(Knowledge Portal)，企業內部網路入口(Intranet Web Portal)以及企業資訊入口網站(Information Portal)。以下將針對的三種不同類型的內部入口網站加以詳加說明。
組織知識入口網站(Knowledge Portal)的功能在於提供企業內部知識搜尋、儲存、分類編碼以及知識管理協同軟體等工具，為企業知識管理架構的基礎建設。組織必須藉由知識入口網站的機制來加速知識管理的推動。組織知識入口網站可劃分為兩個構面，一為組織控制端介面，一為組織成員供給者介面。在組織控制端方面，組織內部知識內容智慧採結工具，組織知識整合工具以及組織環境協同工具都是企業知識入口網站的重要部分；在組織成員供給者介面，組織知識的提供者介面能夠幫助組織知識管理部門成員蒐集、整理、分析、加值與分享組織資訊知識；組織知識使用者介面所扮演的角色在於在對的時間內將正確的知識傳遞給適當的組織成員用以改善其決策。因此基於組織使用者的偏好，角色以及習慣所設置的複雜個人化裝置則為組織知識入口網站的重要特色。
企業內部網路入口(Intranet Web Portal)透過企業內外部所有相關網站的連結來擷取與散播企業重要資訊。組織成員可以依照組織定義的知識資料分類，或是透過企業內部搜尋系統裝置從資料庫、文件管理系統、組織內部網頁與檔案伺服器的系統中找尋其所需要的知識或資訊。組織成員亦可以設定類似我的最愛的個人化裝置以符合個人的需求，讓使用者在使用此系統時能更方便。例如標示經常會使用到的資料項目類別或是要求系統提出與該成員相關的新聞資訊。
企業資訊入口網站(Information Portal)與企業內部網路入口相較之下，前者並不要求使用者需由嫻熟於使用其複雜的系統，它可以讓組織成員輕易進入組織資料庫系統擷取文件資料。組織應進一步考慮是否建立應用軟體以方便使用者進行相關資訊合併及分析的工作。
資料開採
所謂資料開採是指從組織資料庫挖掘出不明確、前所未知以及潛在有用的資訊過程，此一過程採用自動或半自動的方式對組織內部大量的資料庫進行深度分析，以期找出有意義的關係法則。
而資料庫知識發現的流程則是包括了：資料的選取(Data Selection)、資料的前置作業(Data Pre-Processing)、資料轉換(Data Transformation)、資料開採(DataMinig )與資料說明和評估(Data Interpretation/Evaluation)。茲將分述如下：
資料的選取(Data Selection)：資料選取的目的在於了解組織應用領域與使用者的需求，進而從資料庫選取出相關資料以建立目標資料集。
資料的前置作業(Data Pre-Processing)：資料前置作業的用意是要讓組織對於該資料所代表的意義能夠徹底釐清。
資料轉換(Data Transformation)：經過資料的前置作業之後，組織便能夠將有用的資料利用組織轉換機制將資料轉變成組織適用的形式。
資料開採(Data Minig )：緊接著組織便要將轉換後的資料依據問題的種類來進行資料開採，並抽取出組織所需要的資訊。
資料說明和評估(Data Interpretation/Evaluation)；組織根據資料開採所得出來的組織模型，便能決定該資料將要用何種方式呈現以及對其資料結果進行闡述與評估。
組織資料開採的功能不但能從組織現有的資料中萃煉出有利於組織的新知，更能發現新的產業脈動及其趨勢，有別於組織傳統資料庫必須以特定的資料排列方式為基礎才能進行查詢的方式，組織資料開採的特色在於可以從組織內部資料庫儲存方式雜亂無章且未結構化的資料中找出有用的資訊。組織內部資訊從表面上看起來往往只是作業面的回饋，但若是經過組織資料開採的機制，便能夠尋找出組織過往經驗累積的智慧結晶。
資料庫系統
在組織知識管理系統的運作之中，資料庫系統的使用率相當高。非但如此，資料庫系統還貫穿組織整體知識管理運作的流程。組織資料庫系統在組織中所扮演的角色包括了下列三點：在組織進行知識獲取時作為知識轉移的來源之一；在知識擴散的過程中提供系統化知識供給組織成員使用；在知識蓄積的步驟扮演知識儲藏所的角色。
組織資料庫系統是組織資料庫及其管理系統的結合。資料庫管理系統的功能在於協助組織使用者建立並管理資料庫，組織資料庫是由具有意義且可以記錄的具體文件檔案所架構而成，其特色在於能夠將組織資料予以系統性的統整以達到資料整合與標準化的目的。企業透過整合化的步驟讓組織資料之間的關聯性能被表露無疑，而標準化的資料則方便組織成員對該資料進行分析挖掘的工作。不同的使用者與應用軟體可以藉由組織資料庫系統的應用，快速的查詢或是分享資料庫內的文件資料。簡言之，所謂的資料庫系統(database system)即是指一個「組織資料儲存系統」，其目的在於維護組織所有資訊以及提昇資料擷取的效率。資料庫系統對於企業推行知識管理而言是企業所有資料、資訊進行儲存取用的容器，是ERP、SCM、BIS 等其他進階系統的基礎，少了資料庫系統的設備，組織將不易運作企業知識管理的實行。因此對資料庫系統選用需謹慎考量。
以資料模式(data model)而言，目前市面上資料庫系統大致可分為物件關聯式資料庫管理系統(object-relational DBMS)、關聯式資料庫管理系統(relationalDBMS)與物件導向資料庫管理系統(object-oriented DBMS)三種類。此三類型的企業資料庫管理系統，就資料查詢複雜度與結構複雜度扼要說明如下(辜輝趁，2001)：
檔案系統：適合處理結構簡單，但查詢功能性很小之資料。譬如文書處理系統。
物件關聯式資料庫管理系統：此資料庫擁有各種查詢之資料、適合組織成員處理結構複雜的資料。
關聯式資料庫管理系統：此資料庫系統主要是應用在企業資料處理上，他有強大的資料搜尋功能，適合處理結構簡單的資料。
物件導向資料庫管理系統：此資料庫適合處理查詢功能不多但結構複雜之資料。
倘若企業能充分擅用組織資料庫系統，不但可以大幅降低組織資料的重複性，避免造成組織資源不必要的浪費，同時還可以避免同一份資料卻有不一樣內容，減少其資料的不一致性。另外，透過組織資料庫系統強大的功能還可以加速組織知識管理的推行，讓企業內部知識共享的效果大幅提昇，同時還可以迫使組織成員遵循組織標準規範，以期創造出更多無形的組織管理效益。
文件管理系統
企業的內容管理系統是用以管理組織內部日以遽增的數位內容，例如文件檔案、影像聲音與動畫等多媒體。非但如此，組織的文件管理系統還不僅是針對組織的資料文件進行管理，而是更深一層次針對組織檔案內容進行分門別類的系統性與整合性之管理，並且讓檔案與檔案之間都存在著某種程度的關聯性。
組織藉由文件管理系統跨平台功能針對組織內部資料進行整合的工作，更能有效統整規劃散落於組織各角落但又有助於組織發展的資料內容。組織利用文件管理系統來落實組織知識管理運動的推行，將正確無當且資料內容豐富的知識傳遞給組織使用者，使其增進創新思考，不斷學習與決策分析的能力。另外更因為文件管理系統的存取機制條理分明，存取類別清晰可見，往往讓組織成員在進行需求使用時，更感到其便利性所在。
群組軟體
使用群組軟體的目的在於提供組織知識共享與開放的環境，用以促進組織成員之間群體的合作。組織中提供資訊交流傳遞與組織成員共同享有的資訊空間，組織流程自動化機制的工作流程管理、組織專案管理系統與群組排程控管、促進組織群體合作的團隊運作功能以及強調增進群組協力的軟體皆屬於群組軟體的範疇。舉凡電子佈告欄、電子郵件、工作流程、群組排成軟體、專案管理系統、群組討論資料庫、共同編輯文件資料庫、與遠距電子視訊會議等都是組織群組軟體的一種。
組織內各部門的專業人才可藉由群組軟體的運作充份了解並吸收組織成員彼此之間經驗與知識的傳承及分享，進而提升組織整體知識。組織透過利用群組軟體所建構出的虛擬社群環境，使得個人與個人之間或部門與部門之間的知識得以交流與溝通，進而促進組織成員個人內隱知識外顯化，而外顯化後的知識亦可以傳遞給其他員工。
專家系統與例行工作應用軟體
企業建構專家系統與例行工作軟體的用意在於將組織知識轉換成實際的作業程序。組織在雜亂無章、毫無頭緒的狀況下可以藉由企業專家系統來尋找最適當的解決方案；而例行工作應用軟體則可以協助組織將例行性的組織工作排成予以自動化。
所謂企業專家系統就是替組織蒐集專業技術人員長年累月來所累積的經驗、知識與智慧，同時尋找出一套邏輯法則並加以儲存於系統之中。當組織成員將其所遇到的問題狀況輸入至企業專家系統之後，系統本身就會進行資訊的統籌整理並推算出最佳的可行性解決方案。使用企業專家系統的好處在於此系統在萃取出組織成員的智慧結晶之後，會自動形成訣竅並儲存於系統之中。
例行工作應用軟體則是根據組織過去所累積的經驗法則規範，將組織內的例行工作程序經由分析、重組、改善、再造的步驟，尋找出一最有效率的組織運作流程並予以流程自動化的功能，用以減少組織人力資源的成本負擔。組織知識工作者在例行工作應用軟體下進行企業內外部資訊資料的搜尋、統籌整理、分析規劃以及儲存等工作，都是由該端體半自動的提供或是執行組織成員給予的指令。使用例行工作應用軟體的好處在於能夠建少組織成員作業的時間，同時亦可以藉由此應用軟體將組織成員的工作成果自動儲存於組織之中，成為組織知識庫的知識。
企業電子學習－分散式學習軟體
企業電子學習(又稱之為企業網路學習)及泛指運用企業所架構的網際網路設備，並結合資訊科技與網際網路技術將組織教育訓練的課程規劃與內容轉換成網路電子化檔案的形式，讓組織中有需求的成員能夠將學習教材透過網際網路下載甚至是列印出來。利用企業電子學習的機制，不但能夠減少組織成員搜尋資料的時間，更無需將寶貴時間浪費在資料的獲取上。
企業電子學習是一種屬於個人化學習的方式，其好處在於組織成員可以隨時接受網路課程的教學，組織亦不必將資源耗費在開設一個教育訓練班來滿足成員需求，成員在學習的過程中既不必面對老師，又沒有同儕間彼此的暗中較勁，讓需求者可以以輕鬆沒有壓力的心情來上課。然而企業電子學習的缺點即在於組織成員必須擁有自發性學習的特質，因為利用企業電子學習的教育訓練方式並不會有組織高層的監督，倘若組織成員並沒有勤奮好學，主動學習新知識的心態，則會大幅降低組織倡導員工接受電子化教育訓練的效果。
所謂分散式學習軟體即為組織電子學習的一種方式，包括互動式線上教學軟體與以電子形式出版的教材，用以整合組織學習管理以及傳送系統。分散式學習軟體以多媒體教材與互動式設計的特色來增添開軟體的豐富性，也因此提升組織員工使用開軟體自發性進行教育訓練的意願。透過組織分散式學習軟體，企業將不受限制的將組織知識在任意時間地點傳遞給組織成員，期望藉由分散式學習軟體將組織外顯知識傳遞給員工，並幫助員工將該知識透過內化的過程轉變為員工自己內隱的知識。
二、資訊科技所扮演的角色
以宏觀角度而言，企業整體營運訊息與知識都是企業知識管理系統範疇。資訊技術是達成電子化知識管理使命及目的工具，在應用這些工具時，我們需注意到資訊技術應對之知識管理目的。縱向來看，可以將資訊科技在電子化知識管理系統所擔當功能角色劃分為四個層次：(1)日常資料處理，(2)資訊處理，(3)知識分享，(4)知識資產創造。茲分別簡述如下：
日常資料管理
日常資料處理是企業電子化基礎應用。在這個層次，焦點在如何利用資訊科技精確快速解決企業日常作業問題，常見資訊技術如譬如：傳統分散式生產數量監控、人事薪資計算、財務、會計等MIS 系統。此層次資訊技術旨在提高效率與正確度，從業人員必須完全了解上述各項作業，並與優秀資訊技術人員配合，系統才能發揮良好功能。
資訊處理
這個層次焦點在如何利用資訊科技分析歸納整體資料關聯，產生資訊及各項資訊存取與編寫，常見的資訊技術如：企業日常作業資訊處理、個人工作資訊、工作群組資訊、全企業資訊、企業對外行銷與溝通等整合性之企業資源系統（ERP）。在這個層次，資訊技術目的不只在提升效率，更強調企業資源統籌運用，提昇獲利率。
知識分享
這個層次焦點在如何運用資訊科技分析歸納資訊變成有用知識，另一方面，如何把知識轉成為可用電腦處理傳遞之資訊，以達知識發掘(knowledge discovery)、顧客關係管理、供需鏈管理、商業知慧系統。在這個層次，資訊科技旨在協助快速決策、良好管理顧客關係、放大企業間關係價值、放大企業間關係價值、強化企業競爭優勢。
知識資產創造
這個層次焦注在如何把知識化為工作行動，改善工作流程，並引發靈感創造新點子及新知，擴大知識資產，常見資訊技術譬如：企業入口網站(enterprise portal)、全方位電子解決方案等，它可帶來知識商品化、知識資產擴大化、促進研究發展，引發技術革新創造長期競爭優勢。
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