世界经济论坛白皮书 行业数字化
转型
与埃森哲联合呈现
数字化企业
白皮书中观点仅代表作者本人，并非代表世界经济论坛或其成员及伙伴的意见。白皮书作为洞见领域及互动的供稿提交
给世界经济论坛，世界经济论坛对是否出版白皮书享有最终决定权。白皮书介绍了作者正在开展的研究，目的旨在征求意见并
开展进一步讨论。
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型：与埃森哲联合呈现
目录
1. 前言 3
2. 执行摘要 4
3. 成功应对数字化颠覆 6
1)消除数字化转型误区 7
4. 成为数字化企业 9
1)数字化业务模式 9
2) 数字化运营模式 17
3) 数字人才和新技能 27
5.如何衡量数字化企业的成功 39
1)数字化牵引力指标 39
6.建议 44
7. 鸣谢 46
8.尾注 48
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1. 前言
数字技术所扮演的角色正在迅速转变——从提升边际效率，转变为推动根本性的创新与颠覆，而这，已成为众多行业领军者们
的共识。
数字化为企业诸多方面带来了广泛且深刻的变革，为价值的创造和捕捉提供了前所未有的机遇，但同时也成为了重大的风险来源。
各个领域的商界领袖都在试图理解这些变革对所在企业、行业生态乃至整个社会的战略意义。当前，数字化的经济和社会影响饱受争议
， 引发了人们对数字化转型更广泛影响的严肃讨论。
显而易见，数字技术将在多数行业掀起变革；因此企业需要深入了解所面临的一系列挑战——包括瞬息万变的顾客预期、文化转
型、陈旧法规，以及识别和获得恰当技能等，不一而足。商界领袖和政府领导只有充分应对上述挑战，方能释放数字化给社会和行业带
来的潜在红利。
作为“互联网的未来：全球挑战应对行动”（Future of the Internet Global Challenge Initiative）的一部分，2015年，世界经济论坛
启动了“行业数字化转型”（DTI）项目。目前该倡议正在推进之中，希望由此发现企业和社会数字化进程中潜藏的新机遇，为论坛围绕
“第四次工业革命”所开展的系列活动提供支持。
2015年，行业数字化转型项目的重要内容之一，就是量化未来十年，六大行业数字化转型带来的商业及社会价值。目前，这些
行 业的前进方向已经确定，当务之急是所有利益相关方应同心协力，实现社会和行业收益的最大化。数字化是人类历史上前所未
有的 最根本转型动力之一，同时也是塑造我们未来发展的一次独特机遇。世界经济论坛致力于帮助商界和政府领袖深刻理解这些影响
， 助力他们创造出更显著的商业和社会价值。
2016年，行业数字化转型项目将主要关注数字化转型对其他十大行业所产生的影响，并更加深入地分析本年度所涉及的
几大行业，审视平台治理、社会影响和政策法规等跨行业话题。
我们衷心感谢埃森哲在编制本报告过程中给予的大力支持。同时;还要感谢指导委员会、工作组成员，以及200余位来
自 商界、政府和学界的专家和100多名行业伙伴，为本项目提供的真知灼见。
我们相信，这些研究发现将进一步推动企业和社会的数字化转型，令世界变得更加美好。
布鲁斯·威内尔特（Bruce Weinelt
） 世界经济论坛数字化转型负责人
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2. 执行摘要
数字化革命已使企业、乃至整个行业发生了天翻地覆的变化。在这个崭新的世界中，随着数以百计的初创企业纷纷进军传统市场
， 那些在数字化革命前曾取得成功的大型企业（即依托模拟技术的老牌公司）或许已四面楚歌。但是我们认为，对于传统机构来说，
现在 开始改变仍为时未晚，其最主要的优势在于拥有大量资源——包括已投入的资本、强大的品牌与客户关系，以及广泛的能力和数
十年积 累的管理技巧。他们能够藉此对抗精干敏捷的挑战者发起的一轮轮攻击。
不过，要想转型为数字化企业，就必须开展更为深刻的变革，而非仅仅投资于最新的数字技术。企业需要寻找新的业务模式，从根
本上重塑运营模式，完善吸引和培养数字人才的方式，并重新思考如何衡量业务的成功。本报告主要关注以下四个领域：
1. 数字化业务模式。企业需从根本上改变自身识别、创建和启动全新业务的方式。
2. 数字化运营模式。本报告阐述了针对数字时代而设计的运营模式原型，并简要介绍了实施这些原型的必要步骤。数字化领军企业在
核心和支持性职能部门运用了精益方法。
3. 数字化人才与技能。本报告分析了企业吸引、保留和培养数字化人才的方法。报告同时强调，企业当务之急是积极推动文化转型，鼓
励千禧一代加盟自身团队。最后，报告还评估了企业需如何适应不同的工作方式——是引入机器人，还是按需聘用员工。
4. 数字化牵引力指标。很多企业发现，传统的关键绩效指标（KPI）已经无法有效衡量数字化企业的绩效。本报告概述了重要的数字
化 牵引力指标，并且说明了对此加以实时监控和反应的重要性。
以此为基础，我们提出来一系列问题并给出建议，帮助老牌行业领军者在数字化转型之路上顺利前进。
• 识别、创建和启动全新的数字化业务模式
• 贵企业已在多大程度上加强了自己的战略工具套件？是否已将打造、购买、合作、投资和孵化/加速作为可能的战略选择？
• 贵企业的发展审批流程是否足够敏捷？是否应当采用类似早期投资者的每周或双周审批循环？企业是否强调基于切实数据
分析 的决策？
• 打造成功的企业创投业务。
• 贵企业是否能平静地感知和预判数字化颠覆？是否需要创造或加强企业创投能力？
• 企业现有创新资本投入能否拓展并保护现有业务？“数字原住民”文化能否持续引入创新，并与现有业务融合？
• 重新审视运营的各个方面。
• 企业是否明确将实现数字化纳入所有职能部门的战略规划当中？
• 如何通过数字渠道赋予员工权力，推动更快速的决策并着力提高公司内部敏捷性？
• 贵企业对运营模式进行了多大程度的调整，以便实现多速运营模式：一方面与全新业务模式带来的突破性创新保持同步，另一方
面支持日常的稳定业务活动？
• 贵企业运营模式是否能灵活支持生态系统合作伙伴：是自建平台，还是接入现有平台？
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• 理解并利用数据。
• 贵企业有多少收入来自新的数字化业务？与数字竞争对手相比，业务增长速度是保持同步还是更快？
• 贵企业是否利用分析工具来研判客户数据和运营数据，并且以此制定防欺诈和合规决策？
• 贵企业是否借助基于数据的洞见启动新业务模式和收入来源，以应对核心业务逐步收缩带来的挑战？
·考虑加大安全投资。
· 安全投资是否是董事会层面关注的重要事项？贵企业是否已加大了安全投资——预算占收入的%还是3%？
· 如果出现安全漏洞，最坏的情况会是怎样？贵企业是否已进行应急演练测试？是否应当采用现金奖励方式来鼓励善意的黑
客 攻击？
·打造高素质的数字化团队。
· 贵企业领导团队是否了解数字知识？该团队人员年龄段构成和多元化程度如何，是否拥有足够的业务和技术专业技能？
· 贵企业是否已制定适当的培训计划，来弥合数字技能缺口，并对现有员工加以再培训？
· 贵企业内部政策是否已及时更新，支持员工利用社交媒体工具进行协作和知识共享？
· 贵企业的文化能否适应持续性变化，是否可以吸引千禧一代？文化转型是否在贵企业的各个层面得到明确体现，并且获得了首席
执行官和领导团队的大力支持？
·在员工队伍中融入自动化技术和按需聘用员工。
· 现有员工队伍的工作效率和质量是否正显著提高？可否有效利用按需聘用员工和自动化技术？
· 贵企业是否已明确了最适合使用自动化技术的业务领域？是否评估了机器人和人工智能对传统员工队伍可能产生的影响？
· 为了利用按需聘用员工并由此获益，贵企业是否已制定战略和框架，充分考虑到所有需要的功能与任务？
·建立恰当的数字化牵引力指标。
· 贵企业是否已建立恰当的行为关键绩效指标，衡量数字化业务模式的牵引力（如用户参与度），或是仅依靠财务数据
来 衡量？
· 贵企业是否具备实时跟踪指标的能力和机制，可否利用获得的洞见来恰当决策并采取相应行动？
·说服投资人支持企业数字化转型。
· 就贵企业的数字化愿景以及数字化转型过程创造长期价值的能力（营收和利润两方面），已采取哪些举措来赢得投资者
的 理解？
各行各业的领军者都在书写数字经济的崭新篇章。广大企业应当立即采取行动，力争在这场颠覆性变革中留下浓墨重彩的一笔，
否则就只能为数字化浪潮所无情淘汰。
因此，企业领导者应当了解五大技术趋势，并以此为基础深入思考：自身企业如何最成功地完成数字化转型。
五大关键技术发展趋势
《埃森哲技术展望》明确揭示了塑造全新数字化格局的五大新兴技术趋势。技术是企业及其战略不可或缺的组成部分，但这些
趋势也反映出这样的事实：在以空前速度不断自我重塑的市场环境中，正是员工支持着企业的成功。未来的领军机构已将这些趋
势 的重要性提升至董事会层面，并且切实执行各项战略，从而确保拥有清晰的数字化优势。
1. 为我互联：通过实现应用和服务个性化，第三次互联网浪潮已将用户作为每次数字体验的核心。
2. 成果经济：随着传感器和互联互通的日益普及，企业将不断提高能力来衡量所提供服务的成果。销售成果的业务模式远比仅仅销
售产品的模式更加吸引消费者。
3. 平台革命：云计算和移动互联的迅速发展正在消除技术障碍，并降低构建全球平台的成本。这些平台带来了实现创新和提供新
一 代服务的巨大潜力。事实上，麻省理工学院斯隆管理学院的研究表明，在2013年市值排名前30位的企业中，有14家均为平台导
向型 企业。1
4. 智慧企业：数据科学、认知技术和处理能力的进步，使得围绕智能机器和软件智能打造“智慧企业”具有可能性。将大数据转变成
智 能数据，企业能够显著提高运营效率和创新水平。
5. 员工再造：数字经济创造了更大的需求，有助人与机器展开有效合作。可穿戴设备、自然界面和智能机器的进步，也为利用技术增强
员工能力带来了新的机遇。
来源：《埃森哲2015年技术展望》
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3. 成功应对数字化颠覆
如同蒸汽机和电气化彻底革新了十八世纪以后经济的每个领域一样，互联网、机器人技术、人工智能和数据分析工具如今正在各行
各业引发重大变革。
技术变革的速度在不断加快。有关计算能力提升的摩尔定律在实际中不断得到验证。而先进技术成本的下降（见图表）则意味着，
我们与周围世界的联系正日益紧密。2005年，实现联网的设备只有5亿台；目前该数量已增至80亿。预计到2030年，互联设备将达1万
亿部。
图1：关键技术成本已迅速下降
无人机单价： 同等功能3D打印 工业机器人单价： 基因测序成本： 每千瓦时太阳能 感应器（3D激光 相似规格智能手机
平均成本： 发电成本： 雷达）： 模型成本：
• 2007年： • 2007年： • 2000年：
10万美元 • 2007年： 55万美元 27亿美元 • 1984年： • 2009年： • 2007年：
• 2013年： 4万美元 • 2014年： • 2007年： 30美元 3万美元 499美元
700美元 • 2014年： 2万美元 1000万美元 • 2014年： • 2014年： • 2015年：
100美元 • 2014年： 美元 80美元 10美元
1000美元
证据:虽然初创百强企业的总估值达到了约4,700亿美元，但仍无法企及谷歌或苹果公司任何一家的市值，也远远低于标准普尔
500 指数前十强公司万亿美元的总市值。过去几十年来，老牌企业还吸引了越来越多的员工——在此期间，标准普尔500公司的全职
员工 数已平均从万上升至万，增幅达17%。
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1) 消除数字化转型误区
惊人的变革速度的确令人难以厘清数字化进程并充分掌握其影响力。因此，各种误区正不断涌现。企业只有摒弃这些错误认识
， 方能制定有效的数字化战略。在此，我们着重破除三个最普遍的误区：
误区1：数字化颠覆正彻底摧毁老牌企业，这些组织已回天乏力。
越来越具话语权的客户、大爆炸式颠覆，以及赢家通吃的商业模式似乎对非数字化的老牌企业（即数字革命前的大型成功企
业） 极为不利。这些企业常常以柯达破产为警示——因未能迅速适应数字摄影带来的颠覆性影响，该公司惨遭失败。
2015年，大约70家初创企业达到了“独角兽”级别——估值超过10亿美元。此类企业的崛起已对非数字化的老牌企业带来诸多
影 响。随着技术的广泛普及、资金获取渠道的日益增加和创业文化的兴起，数以百计的初创企业正对传统市场发起进攻。
现实: 老牌企业并未走入穷途末路。他们拥有实现数字化转型的重要资源——如硬件资产、品牌、全球布局、客户关系、数据和数
十年积累的管理技能。从某种意义上来说，大而不倒已成为一种优势。柯达公司的案例被反复引用从侧面说明了这样一个事实：这是
例 外，而非普遍现象。（到目前为止），数字化颠覆并未导致某家《福布斯》全球2000强企业破产。
独角兽企业的崛起
迅速降低的成本带动了技术普及，同时资金获取渠道的日益增加和创业文化的兴起，正支持数以百计的初创企业纷纷踏
足 传统市场——其中包括优步、Twitch、特斯拉、Hired、Clinkle、Beyond Verbal、Vayable、GitHub、WhatsApp、Airbnb、
Matternet、 Snapchat、HomejoyWaze，等等，不一而足。这些创业组织实现规模化运作的速度远远超过了依托模拟技术的老牌
企业。以往，
《财富》500强企业平均需要20年才能达到10亿美元市值，而谷歌只用了8年时间，优步、Snapchat和小米等机构甚至在成立的三年
内 就已成功攀上这一高峰。
资料来源：CB Insights
1࿊ 2011Ⴙ 7࿊ 2011Ⴙ 1࿊ 2012Ⴙ 7࿊ 2012Ⴙ 1࿊ 2013Ⴙ 7࿊ 2013Ⴙ 1࿊ 2014Ⴙ 7࿊ 2014Ⴙ 1࿊ 2015Ⴙ 7࿊ 2015Ⴙ 1࿊ 2016Ⴙ
估值达到10亿美元的时间点
Spotify Klama stripe
Palantir
JAWBONE mongoDB
GILT
LEGENDARY
Square
airbnb
deem
Dropbox
TGi
SurveyMonkey Pinterest
Fanatics
SPACEX
Flipkart
Evenote Mu Sigma
CloudFlare
Automattic
VICE
UBER
XXXX Nutanix
Avasti
Evenbrite coupang
wework snapdeal
Tango
Artassian
AppDynamica
Razer Apus
theranos
Lookout
KABAM
appnexus yellowmobile
magicleap
sprinkln
Intarcia IS
proteus pluralsignt LAZADA
OLA
illumio
Josper
actifio
DocuSign
cloudera
insidesales
coupa
UPTAKE
Kabbag
okt
a
AVANT
Quirk
MarkLogic VOX HBR
home ZocDoc
wish HaFrench
Instacart
GlobalFashion
Instacart Group
carbon
FanDuel
eleme
TANIUM mutesoft zscaterthumbtack
adyen farfetch PRASHI
TransferWise
Grabtaxi
Nextdrop
Docker
twilio ZETA
modernahouzz
Hootsuite
CreditKarma
JUSTFA
B
DOMO
slack OSCAR
inmobi
simplivity
Zomato BlueApron
kik
APPTU
S
Stemcentric
Medallia
ONE97
PAGNPE
R
LyA ZENEFITS
Quatnas
AppDirect
日渐壮大的独角兽企业队伍
2011年之后崛起的私有独角兽企业
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如今，很多企业已不再把技术仅仅视为一项成本，而是实现创收的重要推动力。高德纳公司与麻省理工学院信息系统研究中心
联 合开展的研究进一步表明，在产业调整的基础上，数字化业务收入超过平均水平的企业，其增长速度也比行业平均值快%。2
此外， 近期另外一项研究也发现，45%的IT高管认为，企业当务之急是通过改善数字化能力提高收入。3
误区3：只要启动数字业务部门并雇佣首席数字官，企业就能成功实现数字化转型。
现实: 成功的数字化转型要求领导层支持一种新的企业文化——在企业上下推动创新、鼓励冒险，并且赋予员工更多权力。
证据: 虽然通用电气创建的数字化业务部门一直运行良好，但并非所有企业都能获得成功。2011年，西班牙电信巨头西班牙电
信 集团（Telefónica）也进行了类似尝试，但2014年由于收入下降，还是不得不进行了集团重组。许多董事会不具备年龄结构多元化
特征或 数字技术知识，因而无法顺利实现数字化。数字化转型需要由首席执行官率领，对其成败负责。
消除这些误区使我们得出一个重要结论：行业老牌企业自身只有深入转型，成为数字化企业，方能实现繁荣发展，仅仅是投资掌握
最新的数字技术还远远不够。只具备模拟技术的企业则需要发展数字化能力来确保生存；否则，即便他们侥幸存活，也将不得不接
受 类似公用事业机构的低利润率运营模式。高德纳进行的一项调查显示，80%以上的业界领袖认为，自身企业有望在2019年之前实
现数 字化。4
挑战或许非常艰巨，但立即采取行动恰逢其时。
误区2：数字化是专注于提高运营效率的后台问题。
现实:已全面部署数字技术的企业改善了收入来源，成功地与数字原住民展开角逐，并超越了同行。
证据: 过去，《财富》500强企业平均要花20年才能达到10亿美元估值；今天，数字化初创企业更快地实现了这一目标：谷歌用了
8年，而优步、Snapchat和小米等仅用了不到四年的时间——其成功的原因之一就是充分利用了数字技术。
图表2: 估值达到10亿美元所用的时间
年
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
典型《财富》 谷歌
500强企业
脸谱网 Cloudera 特斯拉 优步独角兽企
业平均用时
CloudFlare 空中食 Snapchat
宿网
小米
9
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4. 成为数字化企业
“ 我们从消费互联网中汲取了这一教训：如果等到情势彻底明朗，便为时已晚。这意味着，我们应当立即采取行
动。你必须认识到，现在我们仍处于比赛的前两分钟；到中场时就将大局已定。”
——威廉·鲁哈（William Ruh），美国通用电气数字部门首席执行官
真正的数字企业并非只是依靠新技术取得成功。企业文化、战略和运营方式才是令数字化企业脱颖而出、拥有竞争优势的关键
所 在。数字企业会不断努力，通过更敏捷的业务流程、互联平台、分析工具和协作能力来提高生产效率，从而实现新的、更加精干敏捷
的运 营模式。此外，数字化企业会不断寻求、识别并开发新的数字化业务模式，始终确保以客户和员工为中心。
许多企业只有对一些领域进行重新评估和改革，方可成为数字企业。我们已明确了关键的三大领域：数字化业务模式（企业需要
做 什么）；数字化运营模式（如何做）；以及数字人才和技能（需要与谁合作才能成功）。
1) 数字化业务模式
创新者困境
想要实现数字化，非数字化老牌企业面临两大挑战。首先，过去几十年成绩显著的业务模式已被数字技术创新所颠覆，难以为继。
其次，除非企业具有自我颠覆意愿，否则种种努力都将是被动应对，无法创造适应数字时代、切实可行的全新业务模式。
大约20年前，克莱顿·克里斯坦森教授（Clayton Christensen）在《创新者的窘境》这本书中首次提出了这一理念。正如他所说
： “创新者的任务是，确保公司能够严肃对待创新——让人无所适从的颠覆性技术，同时不会损害给公司带来利润和增长的现有客
户需 求。”他解释道，对现有企业来说，颠覆之所以很困难，是因为“有助企业在现有业务中表现出色的流程和业务模式，在他们实际应
对颠 覆式竞争时反而会成为劣势。”
iPods和iTunes：创新者困境实例
对于成熟企业而言，由于颠覆性技术可能会与其现有盈利业务直接竞争，因此他们反而可以把这种困境变成衡量新业务的很特
别的试金石。简单来说，“在2001年iPod和iTunes上市以前，诺基亚和索尼也在开发类似产品，但却选择了中止，因为担心其破坏现
有 业务。”5事实上，瑞士国际管理发展学院（IMD）和思科2015年发布的一份报告指出，只有四分之一的企业表示愿意通过自我颠覆
来获 得竞争优势。6
担心蚕食利润只是老牌企业推出新业务模式时的诸多障碍之一。这些组织的企业文化往往偏重于规避风险，注重当下而非未来。
管理者往往能够很好地管理现有业务部门，却没有足够的创造力来识别截然不同的业务模式，也缺乏投入资源进行试验的决断力。
尽管面临重重困难，但一些老牌企业仍成功实现了自我颠覆——例如，SAP公司从销售软件许可转变为提供软件即服务（SaaS）；苹
果公司推出iPhone等。一些企业进行自我颠覆的必要性甚至更为迫切。下面一些例子生动诠释了，走下坡路的企业如何通过自我蚕食
核心业务而实现完美蜕变。
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亚马逊：如何自我蚕食
从出售纸质书起家的亚马逊有勇气进行自我颠覆，蚕食其产品和服务。亚马逊不惜以牺牲纸质书销售为代价，推出了Kindle电子
书阅读器。2010年，Kindle已占到全球电子阅读器的%。如今，在总规模达16亿美元的电子书市场中，亚马逊已成为数字化内容推
广与销售的领军者。
亚马逊的自我颠覆还体现为，公司推出的Prime服务影响到了其DVD销售。此外，亚马逊还展开了其他长期实验，如亚马逊网络
服务、Fire智能手机和无人机送货等——这些都具有进一步颠覆的潜力。
亚马逊的成功主要归功于首席执行官的大胆领导和创新的企业文化，其特征是相对较高的员工自治权，并且以客户为中心。
米其林解决方案：从销售轮胎到销售成果
轮胎制造商米其林利用物联网，从销售轮胎转型为销售成果（提供带有退款保证的性能承诺）。公司着手打造综合生态系统
EFFIFUEL，全面涵盖了先进的远程信息处理系统、环境友好型驾驶技术的培训，以及轮胎管理优化系统EFFITIRES。该服务能够帮
助 驾驶者每100公里减少升油耗，对长途运输来说，这意味着平均每年可实现3,300美元的成本节约（相当于为货车运营商降低
至少 %的总体拥有成本）；此外，这一燃料节省水平还意味着，减少8吨二氧化碳排放。
“服务化模式”的理念虽然来自企业内部，但米其林意识到了合作的重要性，特别是在大数据分析工具领域。成功要素包括重
视 企业文化变革、利用新业务模式的益处说服持怀疑态度的员工，以及围绕试点建立循环优化的方法。
从旧的业务模式 到全新模式
乐高在2004年已濒临破产。通过重组，公司削减了 乐高正在越来越多地将设计能力交给玩具爱好者手中。
部门数量，并且将乐高电脑游戏等非盈利业务加以 例如，公司推出了设计软件Lego DigitalDesigner。同时，
外包 乐高已建立了新的数字化业务：电影、智能机器人、视频游
戏等
阿克塞尔-施普林格出版集团（Axel Springer）竭 2012年，数字业务首次超过了印刷业务，而目前，其收入
力支撑不断下滑的印刷业务，并且在千禧年伊始， 占比达半数以上。所采用的核心商业模式包括收费模式、
其数字化转型也被视为一团混乱 营销模式和分类服务等
微软盈利的主要来源——PC系统版权费和使用 微软启用了新的广告宣传和订购模式，并加强对移动设备
费，日益受到了软件移动化的挑战 的关注，在此过程中逐步蚕食现有商业模式
欧特克（Autodesk）是三维设计与工程软件解决 2013年，欧特克已作出改变，转向循环型的订阅模式。
方案的领导者，采用永久授权模式，但随着数字技 此举受到了分析师的广泛赞誉，预计其本年度的经营利润
术的逐步普及，公司不得不面临利润不断缩减的 率将从13%上升至30%
局面
HBO的预订收看模式越来越多地受到了新型在线 HBO为了对抗数字技术原生企业的挑战，创建了自己的内
内容分发模式的冲击 容分发平台HBO GO和HBO NOW，并且授权亚马逊Prime
和其他流媒体平台使用其内容
上世纪90年代初期，IBM的大型机业务就已发展 IBM已从硬件销售商转型为技术和咨询服务企业，其运营
遇阻，而Unix和x86系统也面临着数据中心的强烈 利润率和市值双双提升
冲击，公司不得不裁员超过15万人
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数据增强型和技术增强型业务模式
虽然创新者困境很难打破，但大型企业通常已准备了一些颇具发展前景的方案来进一步探索。首先，传统企业往往拥有大量未
曾开 发的财富——数据。对于已收集大量B2B、B2C和机对机数据的机构来说，数据的商业化可能会带来丰厚利润。事实上，许多类
别的信 息都非常宝贵，如地理位置、社会人口统计、社交关系、工业互联网、购物品种和客户兴趣等。同时，伴随着技术进步，存储成
本在大幅下 降，并且出现了能够完成实时数据收集、分析和决策的技术和传感器，这些因素使得数据商业化投资更具可行性。
德勤事务所和OpenMatters公司开展的研究发现，投资者更加重视具有以下业务模式的企业——拥抱当下技术、重视无形资
产
（如知识产权），并通过网络实现产品与服务的众包。7
数字技术催生出了一系列新的业务模式：P2P网络、免费增值（freemium）、交付成果（主要受物联网驱动）、众筹/众包、运营
服 务化、电子商务/市场和个性化设计，等等。
通过分析独角兽公司的业务模式，我们发现，电子商务相关模式已非常普及（见下表）。8 尽管如此，很多企业仍过于倚重“收入=
价格X数量”这一固有公式。此外，对企业而言，如果一味关注产品、服务和流程，就会忽视
其他不太明显的价值创造方法。因此，领导者应拓宽战略思维，分析如何利用其它模式创造业务价值，比如网络、渠道、客户参与度等
等。9基于这一思路，企业将发现多种新的收入来源，切实把握数字技术带来的获利机遇。
2013 2015
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九大收入模式
1. 交易。传统的制造产品经过包装后面向多个用户进行再销售；所有权经分销渠道由卖家转移给买家。
2. 能力租赁。以人工时间、机器或资产可用性等形式将能力转化为收入；企业则通过需求预测、客户订单和销售来管理能力供应。
3. 许可。以许可形式允许他人在一段时间内使用技术、品牌或无形资产，在体现原创价值的同时，使发明者不必自己推广或销售产
品 与服务。
4. 订购。提供订购型的产品/服务（其周期可短至一天，但往往会更长一些），从而利用较低的初始成本锁定客户。
5. 佣金。代理机构通过撮合产品/服务的买卖双方来收取佣金（或保证金）；代理商可以是人员，但近来更多地采用了具备规模扩
张能 力的数字平台。
6. 广告。传媒娱乐业往往利用该模式来传播和分享观点，同时推广相关产品/服务。
7. 贸易。尽可能地低买高卖；交易者利用市场知识，借助供需波动所导致的商品和服务定价偏差而获利。
8. 赠送。常见于交易型或订购型业务，由此吸引个人参与一次性或经常性交易；而慈善捐赠往往可以为捐赠者带来无形收益。
9. 补贴。常见于公共服务机构，传统收入模式只占服务提供成本的一部分；补贴通常能够促进服务质量的改善。
一些传统企业已开始努力采取行动，挖掘已收集数据的价值。例如，约翰迪尔公司（John Deere）正利用数据来减少维修申请，并
出 售与智能农业相关的数据产品使用权。乐购（Tesco）则投资10亿美元成立专门的分支机构，通过允许预包装食品企业使用其收
集的购 物者数据，实现数据的商业化。花旗集团也开设了一项独立业务，以个人销售渠道为基础，打造面向保险机构的直销方案。
此外，利用完善的大数据分析工具对客户或运营数据加以分析，还能促进产品、服务和解决方案的创新，由此支持推出其他创新
业 务模式的行动。
战略建议
企业需从根本上改变识别、开发和启动全新业务的方式。他们必须强化自身的战略工具套件——仅作出“购买”或“构建”选择已
远远不够。与之相反，企业应当采取建立、购买、合作、投资和孵化/加速等各种举措。管理者务必更快做出投资决定、改变自身确定
和 评估投资的内部流程，同时更加重视基于数据和分析工具的决策。传统企业可依托庞大的资产基础获益，利用资产负债表上的存量
现金 来投资初创企业、与之结为合作伙伴，或是对其进行收购。实施数字化业务模式是一项复杂工作，但老牌企业能够采取一系列举
措，彻底 改变其固有的业务模式。
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“ 如果你想方设法地保护传统模式，这可能是对企业真正的伤害。”
——约翰·科恩（John Kern），思科供应链运营高级副总裁
对现有业务模式进行彻底反思是一个艰难决定；但一旦做出，非数字企业就需要找到最有效的方式来实现自我颠覆。下面是针对该
情境的“三步骤”计划：
1. 不影响核心业务，在企业的边缘地带鼓励创新。着眼于在企业外围开展项目，聚焦那些顺应自身所在行业颠覆性趋势的新产品、服
务 或细分客户群体。企业并不需要慷慨资助这些项目，而是保持最低额度的投资，以迫使项目团队，专注于利用外部资源，并设法
融入 生态系统。
2. 雇佣秘密行动或黑客团队。传统企业应当雇佣“秘密行动”团队（内部或外部皆可）。这些团队暗中开展工作代表，在企业里保持低调
。 理想情况下，该团队应当由千禧一代和数字原住民组成，其唯一的任务就是攻击自身企业。这类组织的典型代表包括奈飞
公司
（Netflix）的Chaos Monkey，而思科和红杉资本在以往也采取过类似行动。这种方式有助于公司建立初创企业，达到双重目的—
— 不仅战胜原有业务，更能开辟出崭新的市场空间。
3. 尝试复制谷歌。这是最全面的方式，内容包括：成立内部加速技术实验室来集中测试绝佳创意（例如谷歌的寿命延长、谷歌眼镜
、 无人驾驶汽车和热气球互联网等项目），同时制定与加速器、孵化器和黑客空间合作的快速跟进伙伴计划。Y combinator（优
步和 Dropbox合作成立）、Tech Shop或等企业都是这方面的出色范例。
各项颠覆行动都必须依靠对创新持开放态度的企业文化，以及能够应对持续改变的思维模式。企业可以运用以下五种方法来开发
新的业务模式：
1. 基于情境的设计：创建未来的业务模式，以应对颠覆性行业趋势；
2. 核心驱动型设计：利用现有业务模式的优势和劣势催生创意；
3. 非正统设计：通过挑战现有行业逻辑和企业惯例来形成业务模式；
4. 以客户为中心的设计：从“这能否解决他们的问题”出发，站在客户的角度打造业务模式；
5. 镜面设计：研究发现，90%的新业务模式都并非真正的创新，而是带有创意地模仿了其他行业的业务模式。
第一步：硅谷考察和创新中心
硅谷考察/集训营是指，传统企业的高层领导利用几天时间，在旧金山海湾区或其他初创企业集中地（如印度班加罗尔或以色
列 “硅溪”）所作的短期旅行。但是，如果企业未能采取必要跟进行动的话，这些集训营将毫无价值。这些行动包括：起草数字化战
略、 改变自身创新方式（文化转变），或是更深入地理解所需数字技能。此外，企业可能还需要着手与硅谷企业建立更为密切的、制
度化的 战略伙伴关系。
另一个目标更加宏伟且更加复杂的机会是，直接在硅谷成立技术或创新中心。好的创新枢纽结构类似阿米巴原虫——它们为了
生存，能不断改变自己的外形。宝洁公司2008年就建立了这种结构，由企业创投基金、管理创意漏斗的实体、催化创意漏斗的实体
和 开放式创新实体所组成。
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老牌企业面临的难题
如果说创新者的困境是冒着蚕食现有利润的风险进行创新，那老牌企业面临的难题则在于，选择何种方式来创建新的业务模式—
— 应该自建、收购、合伙、投资，还是孵化或加速。以下一些指导原则，可以帮助企业领导者找到最合适的方式。
自建
如果出现的机遇与企业核心业务息息相关、市场拐点也尚未到来，且企业有机会雇佣必要人才，那么自行创建新的业务模式或
许 是最佳方式。其益处在于，可以帮助企业占领势在必得的战略市场，以最小成本实现控制力的最大化。
如果企业决定沿着该方向前进，就可以借助算法和机器学习，创建并开发新的产品与服务。此外，他们还应利用“游戏化机制
” 或“激励式竞争”，推动构思及开发全新产品和服务。首席高管必须掌握的技能之一，就是通过业务模式来清晰阐述，如何将突破
性创 意成功推向市场。
通用电气是成功实现数字化转型的代表。在此，我们将重点分析其顺利推出全新业务模式的过程。长期以来，通用电气的收入
主 要源自工业硬件销售和维修服务，但随着数字技术的快速发展，通用电气在竞争中逐渐处于劣势。
2011年，通用电气启动了“工业互联网”计划，打造基于成果的业务模式，专注于在大数据和分析工具的帮助下，优化资产绩效
和 运营。2013年，基于成果的数字化方法帮助通用电气获得了超过8亿美元的新增收入。2015年，通用电气又向前迈出一步，对战
略和运 营作出大幅调整——通过设立通用电气数字部门，加强并充分发挥数字技能。该举措帮助通用电气将公司内部所有的数字
化能力整 合到统一部门中，创造出集中式的数字技术展示环境。公司设立了雄心勃勃的目标：软件和数据分析业务从2015年的60亿
美元起步，在2020年之前跻身世界十大软件公司之列。
在这一转型过程中，高层领导的全力支持功不可没。从位于芝加哥的通用电气车库实验室（GE Garage），到设在芬兰的健康创新
村（Health Innovation Village），开放式创新已全面融入了通用电气遍布世界各地的创新中心。作为创新园区，健康创新村汇聚了无线
技术、传感器、应用软件和云服务等众多领域的科技初创企业。
收购
如果占领某一市场具有战略重要性，那么收购其他企业往往是最适合的方式。而当接近市场转折点、并且无法雇佣到恰当人才的
情况下，收购或许是唯一选择。特别是在新机遇和当前业务模式毫无关联时，收购就更具说服力。
尽早与数字化颠覆者联手是非常重要的一步，能够打乱竞争对手的计划，并尽量减少所需投资。最理想的时机通常出现在初创
企 业取得显著发展、逐步成为市场领军者的过程中。未来，就连企业的核心业务也需要与初创企业相竞争——例如拼车公司Bla
Bla Car已开始通过收购扩大业务规模，并向其他国家进军。
一些收购行动失败的原因在于，全面整合放慢了新收购企业的发展速度。面对一家创新公司，要想实现协同效应并整合其流程，
很容易令人感到困惑和沮丧。
在创业氛围中，创新型企业能够实现蓬勃发展。因此，大型机构可通过与被收购方保持一定距离，而非进行全面整合的方式
合 作。思科收购初创企业Meraki之后，支持其独立成长为公司的云网络业务，这无疑是大企业使创新组织远离核心业务、由此取
得成功 的典范。
合伙
如果不存在“拥有”某一市场的即时战略需求，公司便可选择与一家脱胎于数字技术的颠覆者合作，以此了解更多有关市场及合
作伙伴的运营模式。当需要观察和掌握突然涌现的机会时，合伙是最明智的方法，同时还可积极探寻未来双方能否更加深入地合作
或实现并购。对于合伙，企业应采用更加灵活而开放的思维；在老牌企业的数字化转型过程中，既合作又竞争的伙伴关系将扮演重要
角色。
例如，诺华制药和谷歌合作开发了一款智能隐形眼镜，能够监控血糖水平并以新的方式矫正视力。这帮助诺华开辟了全新收入
来源，从单纯的药品销售转变为提供更加全面的患者服务——帮助他们更好地监控自身健康状况，同时降低慢性疾病的管理成本。 阿
迪达斯也和声破天（Spotify）合作推出了Adidas Go，这是首款利用iPhone加速度传感器的跑步应用，能够在运动过程中为跑步者
随时选取最中意的音乐。
投资
投资于感兴趣的初创企业往往是一种有效方案，这不仅有助于成熟企业获得合适的技能和能力，还能避免注重内部治理和报
告 的文化对创业精神造成束缚，以及影响初创企业的敏捷性、发展速度、敢于失败的勇气、开放态度和对技术娴熟人才的吸引力。
企业必须给创投部门充分的支持并设立清晰的目标，即使首席执行官更换，该部门也不会受到影响。 最终，企业创投应当以搭
建出色的投资组合为宗旨，使自身成为标准的创投机构，继续保持类似的条件、交易量和资本投入。他们
所审核的初创企业不必因为与核心业务出现竞争而受到限制。
此外，来自最高管理层的支持、准确锁定目标，以及对企业创投活动的风险认识都不可或缺。此外，为内部协作（而非控制）制
定 框架则是可选的管理手段。
孵化/加速
投资和孵化/加速看起来似乎很相似。但前者通常注重外部创新，独立于企业核心；后者则意味着与出资企业有着更密切的关系
， 需要为初创企业配置企业内部能力、基础设施和资源。内部孵化器常常被作为内部创业的载体。
企业孵化器和加速器需要准确说明针对初创企业和创业者的内部利益与激励举措，以及明确的战略、愿景和孵化流程。同时，
资本和领导力的投入、有效的流程、具有创业经验的领导参与，以及敢于承担风险的承诺也必不可少。而支持业务部门协作和立即
可 用服务目录的框架则是关键所在。此外，还应考虑指导制度、原型设计、业务启动和规模化服务等事项。
采用企业孵化器方式的企业能够得益于业务模式和技术所带来的更高交易量，以及创业文化。西班牙电信集团（Telefónica
） Wayra学院、壳牌基金会、Client Foundry创新实验室、Adobe的Kickstart众筹网站、LinkedIn孵化器、爱立信的Ideaboxes、西门子
前沿 合作伙伴计划和麦德龙集团的Techstars等都是该领域的成功范例。11
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2015年，思科宣布了10余起收购，主要围绕九大战略主题展开，如数据中心、云技术和安全防护等（其中一家收购对象是私人
持 股的网络安全公司Lancope）。公司企业发展副总裁罗伯·萨尔瓦格洛（Rob Salvagno）表示：“我们将继续全方位地投入资源，包
括投 资和收购。”
近期，UPS收购了2006年方才成立的物流初创企业Coyote Logistics，后者是一家高度创新、轻资产的技术驱动型零担货运经
纪 公司。10其他与业务模式相关的收购案例包括：脸谱网收购Oculus Rift和 WhatsApp；以及宝马、奥迪和戴姆勒联合收购了诺基亚
的数 字地图服务HERE——旨在确保自身在无人驾驶和车联网领域的竞争中占据有利地位。
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“ 企业无论大小，都开始意识到，对于创新而言，时间是一个奢侈品，因此；他们需要比以往更早地考虑是合
作还是收购。 ”——莫汗吉特· 乔利（Mohanjit Jolly），德丰杰风险投资合伙人
企业创投的重要性
对大型企业来说，积极的企业创投是一项重要战略，能够帮助企业获得创新，保护企业免受颠覆影响，并寻找到合适人才。开展
这 类活动的企业，大多希望领跑技术曲线，同时处于创新领先位置。
信息图：企业创投20强
企业创投的投资价值不断增长，已经超过天使投资者、（非企业）风险投资和私募基金的投资增长速度。企业创投的数量也在不
断增长（在美国，2013-2015年间增长了40%）。全球企业创投20强如下图所示：
2010-2015年投资总额（百万美元） 交易总数（笔） 退出数
腾讯 11,349 115 12
阿里巴巴 8,869 49 6
软银 6,947 32 3
谷歌风投 6,605 407 59
英特尔投资 5,576 458 180
高通风投 4,152 268 35
百度 3,328 28 2
Salesforce风投 3,176 175 19
康卡斯特风投 2,678 106 14
F-Prime Capital 2,128 94 23
诺华风投 2,079 97 19
强生 2,031 96 9
君联资本 1,660 47 4
葛兰素史克风投 1,427 74 18
诺和诺德风投 1,394 49 10
思科 1,389 77 13
三井物产 1,306 85 85
银瑞达创投 1,152 74 74
贝塔斯曼 1,126 104 104
三星风投 1,122 89 89
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从全球来看，企业创投活动均有所增加，短短12个月内，这些企业创投的价值就增长了近92%，于2015年9月达到670亿美元。尽管
企业创投规模在不断扩大，但仍只占总融资的较小比例（五分之一）。因此，很多风险投资和私募公司虽然将谷歌创投这类企业创投视
为 重要市场参与方，不过依然可以从容应对企业创投对自身业务的影响。
其他值得关注的实例包括瑞士制药巨头诺华旗下的创投部门、高通创投、软银和思科投资等。
设立创投部门时，应考虑以下关键成功因素：
· 将风险投资视为生态系统的一项活动，实现内部研究与创业平衡，发现未来创新和颠覆的领域。
· 组织合适的团队，应包括经验丰富的创投、创始人等；为团队建立合适的薪酬框架。
· 打造合适的结构，在全球范围寻找合适投资项目，强调扎实的尽职调查，以及带来的风险和学习机会。
· 始终考虑政治因素。
· 帮助被投资企业发展。
· 制定合适的关键绩效指标来追踪和分析投资价值。
谷歌创投：利用分析工具推动投资决策
谷歌创投是最活跃、也是最成功的企业创投之一，共有员工80人，所管理资产超过20亿美元。虽然谷歌/Alphabet公司提供资金，
但被投资企业仍然保持独立，谷歌自身不一定会从中获益。有些情况下，被投资机构甚至可能被竞争对手收购。除了提供比传统企业快
10倍的设计服务外，谷歌创投还举办培训班，旨在培养被投资企业创始人和员工的产品管理和运营技能。
在作出投资决策前，谷歌创投会利用数据分析工具和算法来评估项目，并对尽可能多的数据加以分析——这也是其与竞争对手
的区别所在。谷歌的员工网络对于发现潜在投资项目功不可没。如果谷歌最终投资了员工所推荐的公司，那么该员工便可获得1万美
元 的奖励。谷歌创投已经退出50多个项目，回报远超市场平均水平。
2) 数字化运营模式
企业要做的不仅仅只是改变业务模式。很多企业还必须改变执行业务模式的方法，并重新审视自身运营的各个方面。这包括引入
数字化运营模式，或是采用新技术，由此提高运营效率。许多企业已开始迈出改变步伐，而其中90%都表示，对自身运营进行了大幅调
整。本报告所指的“运营模式”是指，对企业完成使命所需的业务职能、流程和结构间的重要关系作出明确的“整体”描述。它说明了
员 工、团队和组织部门之间的互动方式，是战略定义和执行之间的重要纽带。
本节描述了为数字时代设计的运营模式原型，同时简要介绍了必要的实施步骤。此外还评估了能够显著提升老牌企业效率的一
些 行动，包括重塑研发过程、引入多速IT服务等。
技术不只是一项成本
颠覆性技术已得以应用，抑或即将成为现实——它们将在整条供应链上，帮助老牌企业提高效率或带来新的收入来源。这些技术
包括：
· 传感器：包括被动（感应型）或主动（捕捉型）感知环境的设备。它们往往形成网络，与其他智能设备、人类或应用程序展开协作
。 传感器将越来越普及且廉价。
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·无线射频识别技术（RFID）/近场通信技术（NFC）/无线信标技术（beacon）：能够通过射频信号读卡器交换数据的标签、标识
或 卡片。除了有助改善客户体验，还能支持企业更好地监控和追踪库存。
·机对机通信：用于监控机器并实现生产应用程序自动化，由此减少维修成本，优化供应链各环节生产率。
·机器人技术：已不再是幻想，而且在所有汽车制造企业、半导体部门和偏重物流的企业中都已成为现实。
· 3D打印：实现原型设计的全新方式，能减少库存规模和维修成本，未来三五年将成为制造业的主流。另一方面，3D扫描仪是收集
物 体上各点之间距离数据并将其转换为虚拟3D物体的成像设备。
·无人机：越来越多地应用于送货服务，在配备相关传感器后可用于监控作业。
·区块链和加密货币：比特币作为一种支付方式已逐渐被零售商所接受，同时还在探索区块链和避免收费的其他途径。
·虚拟和增强现实：吸引了制造商的兴趣，可以作为工具，避免或大幅减少昂贵的维修作业和建模工作，或是打造引人入胜的客
户 体验。
·人工智能/认知计算/机器学习和深度学习：机器学习和深度学习是一种围绕神经网络建立的更加先进的技术，有助电脑利用历史数
据集进行培训后准确执行新任务。
一些非数字企业由于运营模式不适应数字经济，且对待技术的态度陈旧，因此无法有效应对来自数字颠覆者的竞争。传统观念
常 常认为技术是一项成本，但事实上，技术已成为实现创收的重要推动因素。很多企业领导者均认识到了这一点。普华永道近期完成
的一 项调查发现，51个国家中45%的业务和信息技术主管都认为，借助数字技术提高收入已成为企业的一项优先要务。12此外，高德纳/
麻省 理工学院信息系统研究中心（CISR）的研究也表明，对于各行各业而言，如果企业的数字收入比例超过平均水平，那么其增长速
度也会比 行业平均值快%。此外，超过平均水平的企业还能降低成本、提高资本生产率。13
不可或缺的数字能力
以下是各行各业实现数字化转型不可或缺的一系列能力，同时也是创建数字化运营模式或提高运营效率的基石：
6. 有效组织，迅速行动：确保赢得首席执行官的支持，并成立专门的核心团队，在精通数字技术的执行团队的支持下，推动新的数
字 化增长。
7. 设计令人愉悦的用户体验：通过用户体验推动信息技术架构，而非反其道行之。
成功采用新技术并将其纳入企业运营中，有望显著提高效率。以下信息图明确显示出通过技术手段实现的效率提高。
1. 感知并解读颠覆：超越自身所在行业。准备好模糊实体世界和数字世界的界线
。
2.
通过试验更快速地建立和推行新理念：不再进行创新，而是着眼于帮助客户解决问题。建立平台以快速开展低成本试验。寻找
或 投资一个最能实现自我颠覆的项目。
3. 充分理解和利用数据：组织数据黑客马拉松，思考大数据以外的不同类型数据，寻找实现数据商业化的新方法，建立分析工
具 团队。
4. 建立并保持具有高度数字化意识的团队：坦诚审视自己和团队的数字能力；打造数字技术集训营，帮助员工获得新的数字技能。
5. 寻找合作伙伴并投资于所有非核心业务：真正的数字化领军企业的特征之一，就是能够凭借直觉认识到，孤军奋战无法完成转
型 之旅。
信息图：跨行业运营效率
·人力资源：关键技术包括虚拟协作、同行间信誉评价系统和数字化面试。使用人才门户网站来招聘员工能够降低7%的人才及人
力 资源成本。
·财务：创新将包括云会计系统和人工智能，由此实现程序自动化。预计这些技术可降低40%的财务职能成本。
·信息技术：最重要的技术包括云计算、软件即服务（SaaS）、人工智能、大数据安全，以及未来的量子计算。仅云计算就能节约
25%
至50%的信息技术成本（参见下文“向多速IT运营转变”）。
·供应链管理/采购：关键技术将包括自动运输和无人机、监控供应链的传感器，以及3D打印等。数字化企业的采购成本将仅占净
收 入的%，不到同行企业的一半（%）。
·研发：众包、人工智能和机器人技术将逐步成为未来的研发领域，这可能使研发绩效关键指标提升20%到40%不等（参见下
文 “重塑研发和创新管理”）。
信息图：特定行业的节约方式
行业数字化转型项目第一阶段确定了在技术支持下可实现效率提升的几个行业：
·物流行业：未来十年，在物流业应用数字技术将创造200万个就业机会，减少1,000万吨碳排放。关键数字化举措带来的行业总价值
有望达到万亿美元。
·医疗卫生行业：机器人、3D打印、可消化传感器等都是医疗卫生领域创新的关键技术。智能联网医疗设备能够为美国医疗卫生体系
每年节约超过300亿美元，而养老院远程医疗则可减少35%的住院率。
·电力行业：包括互联传感器和实时分析工具等关键技术，能够为风力发电厂和其他资产创建预测性维修系统。未来十年，电力行业
数字化举措的累计价值将达到万亿美元，同时减少160亿吨碳排放。数字技术还将为电力行业创造350万个就业岗位。
·汽车行业：未来十年，数字化转型举措为该行业带来的累计价值有望达到约7亿美元。与此同时，这些举措还可能挽救约120万人的
生命，同时减少亿吨碳排放。
· 消费品行业：消费品行业关键的数字化趋势包括超细个性化、从销售产品向销售服务和体验以及智能工厂等转变，预计这些趋势
将产生显著协同效应，并实现行业成本节约。未来十年，预计消费品行业数字化举措的总价值将接近5万亿美元。而依靠数字技术
还能节约时间、提高工作场所的生产能力。
施耐德电气和Box解决方案：运用云计算提高运营效率
Box是一项云计算解决方案，能提供文档共享、协作和其他工具，以便使用上传到服务器中的文件。施耐德电气正在利用Box，实现
内部和外部文件的共享。施耐德IT团队决心探寻一种解决方案，满足用户对外部协作和移动访问的需求，同时进行IT集中化管理并提供
覆盖全企业的安全保障。为此，他们审视了各种基于云技术的解决方案。其关键标准包括：用户友好型用户界面、简便的全球文件共享
， 以及随时随地的移动访问。
在施耐德内部高达4,200人参与的试点期间，用户对该方案非常满意，以至于IT部门无法满足部署需求。员工纷纷邀请同事加入，
甚至不需要IT团队的任何推广，Box就已广受欢迎——每一周半就增加约1,000名用户。随着部署不断展开，IT团队将Box与企业社交网
络 应用Tibbr整合在一起，由此收集员工的反馈。施耐德目前约有万Box用户，采用率还在不断增加。目前，有20太字节（TB）的施耐
德数 据存储在Box上，而这都是此前IT团队无法访问的数据。目前，施耐德已能够卸载其内部安装的文档服务器，从而节约成本达30%
。
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老牌企业
通过对一些充分拥抱数字化潜力的领先企业进行分析，我们发现了五种成功的数字运营模式。这些模式被应用于不同行业，虽侧
重 点各有不同，但都基于以下一些共同原则：它们都拥有灵活的技术、数据和流程，取代了过去的僵化模式；同时将完美主义、各自为
政的 “孤岛”文化，转变成一种鼓励创新以及与客户和合作伙伴互动的文化。
五大数字化运营模式
1. 以客户为中心。该模式强调前端流程，旨在使客户的生活更加便捷。其代表企业包括雀巢Nespresso和英国零售商Argos，并且该模
式可适用于各种行业。如果企业拥有客户至上的文化，并且具备赋权一线员工的去中心化结构，这种模式尤其能够发挥作用。衡量
该模式成功的最佳标准是能否取得较高的净推荐值（NPS）。
2. 强化节约。该模式的核心是“少即是多”的文化和标准化的组织结构。通过优化制造、供应和支持流程，它能够以较低成本提供高
质 量服务。轮胎制造商米其林就是应用该模式的成功范例。
3. 数据驱动。正如管理学家爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）所言：“我们信仰上帝。但其他一切必须以数据证明。”该模式围
绕 分析工具和软件智能的力量而建立。谷歌和奈飞（Netflix）是该模式的成功范例。数据驱动型企业往往拥有敏捷的企业文化，
侧重 于通过实证试验进行创新。该模式通常围绕中心辐射型结构建立，其成功主要通过投资回报率来衡量。
引入灵活的运营模式
借助合适的技术，传统企业能够向创新且灵活的运营模式转变。数字化赢家可以迅速调整供需格局，或是开展众包型创新与
生 产。为了实现这种灵活运作，企业需要转向轻资产业务方式。该举措将带来更高的资产回报，以及多种超越重资产模式的显著优
势， 比如：
· 更高的灵活性。能够更快速地响应不断变化的需求、技术进步、新的市场机遇，以及供应链的突然中断。
· 降低利润波动性。固定成本较高的公司必须依靠收入来抵补这些成本，因此净收入取决于资产的利用水平，而利润同比波动可能
较大。
· 规模化运营能够节约更多成本。轻资产模式可以帮助企业实现规模化，且无需更多资本投入。 围绕品牌、软件等无形资产的轻资
产、创意密集型资产正逐渐成为企业利润的来源，在这一趋势下，资本密集型产业的利润率正在
逐步下滑。麦肯锡的一项研究发现，西方轻资产企业的利润份额已从1999年的17%增加到如今的31%，这标志着价值正向创意密集型企
业转移。苹果和高通等制造商都实现了创记录的利润——与拥有更多实体资产的企业相比，其利润高出了五到八倍。14
另一种轻资产、创意密集型模式——平台，在某些关键指标方面比老牌企业表现得更加出色，也符合其更高的估值溢价。这些指
标 显示，平台具有更加精简、灵活和敏捷的运营模式，更好的资源利用率，并尤其注重以研发推动增长。
图表3: 平台型企业与老牌企业的财务绩效对比（资料来源：世界经济论坛/埃森哲分析）
中值 每员工创收 每员工息税折摊
前利润
净营运资本/收入 研发开支/收入 总市值/ 息
税前利润
平台型企业 % %
% %
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型：与埃森哲联合呈现
企业或许需要重塑运营方式，来适应这五种数字运营模式的一种或几种。下面是两则成功实施数字化运营模式的企业案例。
海尔：通过提高自主性推动创新
海尔是世界上最大的白色家电制造商，2014年零售市场份额达%，拥有员工逾7万人。通过创新，首席执行官张瑞敏将一家
处 于破产边缘的国有冰箱制造厂，转变为世界上最大的制造商。
海尔借助数字化趋势和技术来实现产品多样化，优化业务流程，缩短与消费者之间的距离，并不断开发新产品。公司创建了一个
社区管理系统（叫做“HOPE”），这是一个开放创新生态系统，使67万用户通过该平台，与供应商和寻找新商机的其他客户进行沟通
交 流。公司也鼓励员工提出新的想法，并对创新思维予以奖励。此外，海尔将员工重新分成2000个自主经营体（ZZJYT）——独立、
自我 管理的单元、自负盈亏，从而创造出注重自主性的组织结构。这些运营变化取得了出色成效：海尔集团的全球营业额增长了11%
，利润 较上年提升达39%。
小米：培育创业文化
小米主要生产低端安卓智能手机。2014年，小米共售出6,100万部手机，年收入超过120亿美元。小米倡导创业文化，鼓励组建家
庭式团队，关注指导、协作和灵活的组织机构。小米的扁平式架构包括：核心创始人、部门领导和4,300名员工，公司自上而下均高度重
视绩效和质量。此外，公司还通过非正式方式吸引粉丝参与有关产品设计、产品开发和宣传方面的讨论，提高了用户参与度。
通过采取这一举措，小米自身仅开发了三种移动操作系统语言，其余22种均以众包方式完成。公司要求员工每天用30分钟与
客 户互动。此外，小米还建立了P2P客户服务平台。小米的创新方法取得了成功。2014年，其智能手机年销量增加了两倍；自2012年
6月 以来，公司的市场估值已攀升10倍，达到450亿美元。
战略建议
培养合适的技术能力只是企业数字化转型的第一步。成功识别并实施最合适的灵活运营模式将取决于其他变革，特别是战略制
定 和企业文化。企业可以采取一系列切实步骤来成功部署灵活运营模式，并在企业上下探索新的效率提升之道。企业需要打造更为
精简 的组织环境，从传统层级制转变转为扁平化结构，并提高员工赋权水平，从而加快企业决策速度、提高敏捷性。企业必须高度重视
敏捷 性。即使是关键职能部门也有改变的必要。如果有机会将职能外包出去，进而专注于可变成本而非固定成本，就应对此加以充分
评估。 数字领军者通常都遵循精益型业务流程。
4. 天网。该模式因电影《终结者》中有意识的人工智能而得名，大量使用机器来提高生产率和生产灵活性。亚马逊和力拓等企业是该
模式的先驱。天网式企业的特点是致力于实现自动化的工程师主导型企业文化。该模式往往特别适合制造流程。其关键绩效指标
是全职员工的收入比率。
5. 开放性与流动性。该模式面向企业之外，着眼于构建一个生态系统，丰富客户主张。该模式围绕共享客户而建立，这类企业的所
有 流程均具有不断与外界进行对话的特征。Facebook和PayPal是该模式的成功范例。其成功的关键衡量指标是净推荐值。
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世界经济论坛白皮书行业数字化转
型：与埃森哲联合呈现
打造有效的数字化战略
许多非数字企业正在制定专门的数字化战略：在2015年瀚纳仕集团（Harvey Nash）的首席信息官调研中，四分之三的受访者都
表 示，他们已经或正在制定正式的数字化战略。但该研究还发现，企业面临的最大数字颠覆挑战仍是缺乏愿景。15为了克服这一障碍，企
业 需要重新思考战略制定方式。很多企业目前还在依靠传统的五年战略规划体系——但在当今充满颠覆和不确定性的市场环境中，
这种 陈旧的计划方法注定会失败。因此，首席执行官应考虑采用以试验为导向的方式，借助实时数据获取有关战略举措有效性的即时反
馈。 同时，将规划周期改为一年或许有助于实际工作。首席执行官还应谨记，变革速度如此之快，要想通过历史数据来指导未来行动
已不大 可能成功，而持续开展循环改进试验的企业文化将更为有效。
此外，企业需要摒弃建立统一战略的理念，因为等到战略拟定妥当可能为时已晚。正如哥伦比亚商学院战略教授丽塔·甘特·麦
克 格拉斯（Rita Gunter McGrath）所指出：“企业不可能花数月时间来制定统一的长期战略。要想保持领先，企业就必须不断启动新
的战 略举措，同时打造和探寻不同的短期竞争优势。”她的研究还表明，企业应从以下八个方面转变运营模式：
1. 考虑竞争领域而非行业。
2. 设立广泛主题，然后让员工进行试验。
3. 采用支持创业型增长的指标。
4. 聚焦于体验和问题解决方案。
5. 打造强大的关系与网络。
6. 避免残酷的重组；学会安然断开联系
。
7.
实现早期创新的系统化。
8. 试验、循环修正和学习。
首席执行官牵头，构建支持数字化转型的企业文化
创造有效的数字化战略固然重要，但培育鼓励创新和支持新战略的企业文化同样不可或缺。公司聘请首席数字官来推动实现数
字 化所需的变革，业已成为一种趋势（见下方文）。不过，设立首席数字官并不能保证企业转型成功。
数字化转型无疑是一项艰巨挑战，它将通过善于接纳的企业文化，为各种流程需求提供支持。构建这种企业文化和推动数字化转
型的责任最终将落在首席执行官的肩上。很多企业已经认识到这一点：研究发现，38%的大型企业数字主管表示，首席执行官对树立自
身 企业的数字化愿景和战略负有不可推卸的责任。16
首席数字官的崛起（和消失？）
从2012到2014年，全球化企业中首席数字官（CDO）的数量增长了三倍。但高德纳公司研究发现，尽管如此，截至2014年仍有
60% 的企业未设立该职位。亚太地区企业行动最为积极，聘请首席数字官的比例较北美或欧洲、中东和非洲地区的企业高出一倍。
此外， 不同行业的情况也各不相同：21%的媒体企业设置了该岗位，而电信业、服务业和银行业中的比例分别为13%、11%、10%。
相比之下， 仅有1%的公用事业企业已聘请首席数字官。首席数字官的职责在于引领企业展开数字化转型，这一使命在其全面数字化
之后便会消 失。成功的首席数字官应当成为“数字化转型的指路者”，而在业务和运营模式完成转型后功成身退。
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型：与埃森哲联合呈现
数字时代将导致决策方式不断变化
过去，企业决策是一个旷日持久的过程，甚至有些决策需要耗时一年以上。而如今，决策不再依靠管理本能，而是由数据驱动型洞
见来支撑。企业需要加快决策速度，摒弃少数人掌管、以控制为导向的集中决策模式，将决策权赋予整个员工队伍，进而提高其自主
管 理能力。
但同时，企业还需要更多地考虑如何精简决策过程，避免过多部门主管的直接参与。企业应当将信息决策权从企业总部下放给面
向客户的部门，推动以边缘为中心。例如，Tommy Bahamas公司借助Medallia客户体验管理平台来倾听客户的声音，以此了解并改善客
户体验。公司根据客户反馈，赋予一线员工决策权，由其解决客户服务的有关问题和担忧。
重建研发和创新管理
公司需要重新评估运营的各个方面，确保它们适合数字时代发展的需要。研发和创新管理就是首先应关注的领域。多年来，产品
打造遵循着被称为“新产品开发”（NPD）的严格控制流程，其中包括大量固定步骤，如生成创意、创意筛选、概念开发和测试、商业
分 析、beta版本测试等。如果问题和解决方案都定义明确，该方法便可获得成功。
但是，这种新产品开发方法已无法适合当今充满不确定性的市场，企业不再拥有充足的时间来广泛试验其创意和测试原型。
因此，成功的企业正在重建产品开发的各个方面——从如何生成创意，一直到将产品推向市场。
数字时代创新的研发与产品开发方法
众包创新
将大众作为创新伙伴，不仅有助提高创意质量，其成本效率也将高于传统的内部解决方案。集体及个人的动机与兴趣能够激发大
众活力。高德纳研究表明，两年内，超过一半的消费品制造企业将会通过众包获得75%的研发能力。17
阿拉斯加航空公司（AlaskaAirlines）与通用电气和竞赛平台Kaggle合作，利用众包方式设计更能准确预测航班抵达时间的算法。
经验证，最终胜出方案的准确性比现有技术高出40%，从而大幅减少了员工和燃料两类成本。
GitHub是一个基于网络的分布式版本控制系统（Git）仓库，通过创建统一平台、简化软件开发者的协作方式，使他们能够依托
该 平台编写、共享和修订代码，并向社群的其他人寻求帮助。采用这种方式，GitHub不但帮助企业提高了流程可见性，而且还可支持
其他 客户复制工作流。
算法市场构建者Algorithmia将算法开发者和需要其服务的软件开发商汇集在一起，令寻找和使用算法变得更加容易。企业无需
打造IT基础设施即可运行算法，从而拥有了一种更能节约成本的选择。
精益创业和极简型实用产品
“ 初创企业的成功可通过遵循合适的流程来实现，也就是说，这种成功可以被效仿，可以被传授。”
——埃里克·里斯（Eric Ries），作家兼企业家（摘自其著作《精益创业》）
精益创业行动的核心是以下两大关键理念：一、消除所有对创造客户价值无益的开支；二、在迅速、频繁尝试并汲取失败教训的
同时，努力消除浪费。勇于失败能够释放资源和人力，从事可能带来突破性进展的其他项目，且促进更加开放和透明的企业文化，从而 形
成诸多裨益。
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型：与埃森哲联合呈现
苹果：如何管理创新
苹果拥有一支充满活力的开发团队，为不断扩大的大型用户群交付应用和其他移动功能，由此获益匪浅；但同时，公司的成功也
来自于严谨的创新管理方法。苹果拥有注重循环改进的视觉企业文化，一旦某位员工准备好样本就可开始展示并持续数周时间，累积 各
方的认同。经过不断的修正和细化，产品将日臻完善，同时始终关注于打造最为出色的用户体验。
所有的设计任务都利用缺陷趋势曲线进行追踪，并通过统计分析来决定产品推出前六到九个月里不同时点应当取得的进展。
这些数据有助每个产品团队做出有关新产品重要功能和特征的艰难决策。
向多速IT运作转变
很多非数字企业能够提升能力的另一个关键职能部门便是信息技术。本节简要介绍了企业可重点关注的三个具体领域：多速IT
、 实现数据回报最大化，以及安全优先。
“ 敏捷开发(迭代式过程)与传统的瀑布式开发过程非常不同，只有在不受风险规避思想和官僚主义影响的
独立部门中才能真正实施。”
——里普利·马丁（Ripley Martin），皇家飞利浦医疗卫生战略副总裁兼全球主管
埃森哲的一项近期调查发现，81%的首席信息官认为，多数IT组织都不知晓如何以多速率方式展开运作。18多速IT服务需要借助
技 能网络、动态化运作模式及灵活治理模式来实现。这一过程尽管困难重重，但首席信息官可以由此获得丰厚回报——成为企业战略
业 务议程中的关键角色。因此，为了创建多速IT基础设施，企业需采取以下四项关键行动：
其最根本的理念是打造极简型实用产品（MVP）——创造
能够上市的最简单产品。一旦产品推出，团队可以收集用户反馈
， 并提高找到新一轮产品开发投资者的机率。领音、脸谱网
、推特 及Foursquare等网站曾经很难使用，但其借助快速反馈
循环， 清楚掌握了关键用户的需求。
一些大型企业和政府也在采用这种精益创业方法。例
如，麻省理工大学创业项目便实施了一种精益创业模式，叫做
5x5x5x5方法。具体来看，这一试验性的创新方法就是分给5个企
业团队各5,000美元、每个团队由五人组成、可用五周时间来创
造满足客户需求的产品。
老牌企业还可以考虑其他方法来弥合与初创企业和数字
原住民的文化差距，包括设计思维（Design Thinking）、敏捷
开发（Scrum）、看板管理，以及可用于部分团队的测试协作
工 具——如Jira、Basecamp或Javelin Experiment Board等。
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型：与埃森哲联合呈现
打造多速IT组织的四项关键行动
1. 认识到业务部门对不同信息技术应用速度的需求。
2. 采用多种治理和运营方法。引入迭代方法来支持不断变化的用户体验。
3. 重新思考架构需求。其举措包括准确细分多种速度，简化传统架构，打造应用编程接口层，从而将核心数据置于快速移动的数字渠
道和生态系统当中。
4. 创建新型IT组织。决定需要哪些新技能，并且培训团队使用iterfall (迭代试验和瀑布式开发的混合体）等新方法和敏捷运营方式
。 团队还应跟上运营开发（DevOps）和应用编程接口等新工具和技术的发展速度。
多速IT要求在IT基础设施建设中具备高度敏捷性。硅谷科技企业的文化和最佳实践为如何实现这一目标提供了参考洞见。这些
公司培育了开放、充满激情的文化，鼓励创新，积极寻求协作和伙伴关系，从而比独立开发更快速地创造技术。他们同时也着力采用
云技术和开源技术——如ApacheHadoop，实现快速、可扩展的改进。最终，企业将秉承迭代开发原则，结合自动化测试以迅速打造IT
系统。
WhatsApp:保持精益，快速发展
WhatsApp在保持精益化运营模式的同时，实现了用户的惊人增长。在2014年10月被脸谱网收购时，WhatsApp拥有亿用户，
但只有35名工程师。到2015年，用户人数进一步实现了翻番，但工程师仅增加了15人。
WhatsApp之所以能够实现大规模扩张，一个重要因素在于，它决定使用编程语言“Erlang”来打造服务。这种语言非常适合处
理 大量用户的信息传递，使工程师能够随时配置新代码。Erlang语言能加快编程人员的工作速度，即使应用程序在持续运行，也能
够为 其配置新代码。WhatsApp利用Erlang语言和FreeBSD操作系统，尽可能地保持了精简运作。
实现数据回报最大化
为了探寻新的数据驱动型业务模式的潜力，企业需要利用数据来颠覆自身业务（否则就会被他人颠覆）。此外，企业还应当探
索整个大数据生态，保持敏捷性。大数据格局正处于不断变化之中，各种新的数据来源和大数据技术在不断涌现——如Hadoop和
Hive等。
因此，企业需要：
· 探索所有可用数据，准备好应用多种技术来制定大数据战略，以此赢得市场优势。
· 着眼本地，放眼全球：大型企业中的数据用户正从小处入手，在建立长远期待的同时仍保持现实心态，加上首席信息官经常性的
直接 参与，以及首席高管团队的强有力支持，由此收获丰厚成果。
· 将具备有效价值的资源集中于某一领域，然后在整个企业中逐步推广成果，切勿急于求成。
· 记住良好数据和不良数据之间的区别所在；浪费时间寻找孤立数据库会影响分析团队的投资回报，因此企业需要尽可能地随时随地
获取数据。
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安全优先
“我 给首席执行官的重要建议是，他们应当将收入的3%花在安全上；现在他们可能只用了不到%。”
——尼科·塞尔（Nico Sell），Wickr联合创始人兼联席主席
随着网络犯罪的威胁日渐突出，安全不应再只是IT部门、首席技术官或首席信息官的责任。事实上，将安全放在第一位能够降低
运 营成本。如果为安全项目投入适当资金，能够平均节约攻击应对和网络管理成本达280万美元。而任命高层安全负责人（或在董事
会层 面设立首席安全官），则可减少200万美元开支。
虽然改善安全能够节约成本，但很多企业需要重新思考他们的安全处理方式。现行做法往往效率低下，美国联邦调查局估计，IT部
门只能发现约6%的企业安全漏洞。内部攻击的日益普遍（占针对企业的所有网络犯罪成本的一半以上），加上访问企业IT系统的设备、
技术和用户数量日益增加，意味着企业需要改变传统的网络控制和边界管理安全战略，更加专注于保持用户、应用程序和数据之间
的 互动。
由于企业安全漏洞不可避免，因此应将重点放在数据保护上。全球安全解决方案公司Unisys的总经理汤姆·帕特森（
Tom Patterson）将这种新方式称作“微间隔”：在保存最重要数据的业务部门周围设置多重防火墙，因为公司无法承受失去此类数据
的损 失。19此外，企业还应当考虑改善安全的其他措施，如使用大数据分析工具、黑客团队或量子计算等。例如，Palantir公司借助数据
分析工 具，推出了识别安全漏洞和保护数据安全的服务。也已成立道德黑客团队，寻找并消除整个企业中错综复杂的漏
洞。
打造支持伙伴关系的运营模式
运营模式唯有支持伙伴关系与平台，才能在未来竞争中生存下去。《财富》全球2000强企业中，数字化的产业平台和生态系统正
推动新一轮的突破性创新与颠覆性增长。越来越多的平台型企业积极捕捉不断涌现的数字经济机遇，以此实现强劲增长并提高盈
利能 力。通过了解平台驱动型生态系统的网络倍增效应，企业能够以数字化方式利用多种人才网络，使其为同一目标而合作。然后
充分依托 这些网络，以更迅速、更具成本效益的方式推动可持续增长。
企业认识到，企业财富不仅有赖于自身的成功行动，也取决于其平台驱动型生态系统的有效运作。这些生态系统能够带来运营
效 率、规模扩展、创新加强及客户体验完善等诸多益处。但要想充分发挥生态系统的力量，企业还必须重新思考运营模式的以下几方
面：
· 文化（共享方法、开放性）
· 业务流程（针对协作量身制定）
· 协作（知识管理、沟通交流）
· 技术（服务导向型架构、应用编程接口、社交网络、基础设施和安全） 在移动技术、支付系统、开放式信息、能源管理和基础设施
发展等各方面的支持下，超越传统行业界线的新型协作正在出现。企业
已认识到了这些变化——埃森哲的近期调查显示，81%的受访者认为，随着不同行业被各类平台重塑为互联互通的生态系统，未来的行
业界限将非常模糊。20
飞利浦医疗保健和：联手改变医疗服务提供方式
飞利浦医疗保健事业部和共同打造了一个有望重塑和优化医疗服务方式的平台。该平台旨在创建一个医疗保
健 应用程序开发商生态系统，促进医生与患者的协作，并且覆盖医疗保健各领域——从自我保健、预防、诊断和治疗，一直延伸至健
康恢 复。平台提高了医疗专业人士的决策能力，并鼓励患者积极参与自身的治疗过程，从而改善保健成果。
飞利浦相信，通过打造一个庞大的生态系统，将电子医疗记录、飞利浦成像和监控设备中获取的诊断及治疗信息，以及苹
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HealthKit等个人技术生成的数据结合起来，能够实现这些改进成果。
为了奠定数字行业平台和生态系统的基础，企业应当在以下三个类别中发现潜在的数字化伙伴和生态系统情境：现有业务伙伴成 为
数字化伙伴，行业内新的数字化伙伴，以及在行业外寻找数字化伙伴。
企业需要根据数字化业务战略和优先事项，考虑最适合自身的方式——是自行创建生态系统，还是加入已有生态或与其他企业
合作。
3) 数字人才和新技能
本节对数字化人才与技能挑战的三个方面进行了分析：企业如何通过改善企业文化和提供适应数字时代的激励措施，吸引、留住和
培养合适的人才；企业的当务之急是促使领导层跨入数字化时代；指明企业需要怎样适应不同的工作方式，为其成功引入机器人或按需
聘用员工提供框架和战略建议。
吸引并留住数字时代的人才
在数字经济时代，以下两个因素尤其具有影响力：首先，透明化已成为新常态，应聘者如今可以获得各种内幕信息和同行评估；
其次，人才竞争白热化，数字技能差距也在不断扩大。
互联网掀起了透明度革命，仅雇主评价网站Glassdoor就收录了对超过万家企业的评价。如今，企业必须公开对其运作方式
负 责，就像人们不愿去差评餐厅消费那样，员工也不希望继续为评价糟糕的企业效力。
对企业而言，唯一有效的应对方式就是，提高透明度、使职业环境变得公开透明，打造人们所青睐的工作场所。一些企业已通过此
举获益良多，研究发现，“在劳动力市场灵活性较高的国家中，员工满意度与企业出色的长期回报、企业价值和盈利能力密不可分。”21
工 作环境的透明度和开放的沟通能提高创造力和加快问题解决速度，进而促进绩效提升。人力资源管理公司ClearCompany的研究
表明， 员工参与度和沟通程度较高的企业，工作效率比同行企业高出22%；而其员工离职率也仅为同行的一半。22
与此同时，企业正在围绕员工队伍，收集较以往更多的洞见。成立于麻省理工学院的Humanyze公司打造了一个系统，利用智能员
工 徽章来收集员工行为数据，然后与具体指标挂钩，以此提高企业绩效。企业需要确定适合自身业务的透明程度。伊森·伯恩斯坦
（Ethan Bernstein）在”透明化悖论”23一文中指出，透明度应当和隐私区域保持适当平衡，使员工有一定空间来开展本土化试验，而不
会因为企 图躲避管理层的监控而分心。
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型：与埃森哲联合呈现
Glassdoor：打造更加透明的劳动力市场
Glassdoor是全球发展最快的就业与招聘网站之一。它拥有不断壮大的数据库——超过800万份企业评论、CEO支持率统计、薪
资 报告、面试点评与问题、福利评价、办公环境照片等。与其他招聘网站不同的是，该网站的所有信息都是员工通过一个P2P网络创
建和 分享的。
Buffer：利用透明度吸引人才
Buffer是一款用来管理社交网络的应用程序，支持用户提供同时在推特、脸谱网和领音上发帖。Buffer的运作完全透明，这使其
得 以吸引全球各地的高素质人才。当Buffer在博客上公开薪资后，就收到了2,886份求职申请，而此前30天的合计申请数仅为1263份。
“我 们过去从未如此迅速地找到优秀人才。”首席执行官乔尔·加斯科因（Joel Gascoigne）如是说。他还发现，其中“匹配本企业
文化的人 才比例有了大幅提升”。
成为千禧一代的理想工作场所
如今，新一代员工认为自己有权选择工作场所和工作方式，这在企业内部催生出了许多新的准则。作为数字原住民，千禧一代已
成 长起来，他们不仅习惯于分享有关自己的数据，也习惯于立即获取大量有关个人、产品和企业的信息。
因此，企业需要努力工作，吸引千禧一代加盟。首先，他们是人口最多的年龄阶层。到2020年，美国将有8,600万千禧人群进入职场，
占工作人口的40%。24此外，他们具备数字技能，并且了解更年轻一代对产品、服务和解决方案的期待。
“ 雇佣千禧一代极具挑战性，因为他们希望找到工作的意义与价值。”
——安德鲁·张伯伦（Andrew Chamberlain），Glassdoor首席经济学家
Zappos：打造吸引千禧一代的企业文化
在线服装零售商Zappos认为，“最好的想法和决定都是自下而上产生的。”或许很快，谢家华（Tony Hsieh）将抛弃首席执行官
头 衔，成为一名没有职位的员工。Zappos文化的核心是“合弄制”（Holacracy）——公司不采用标准的上下级报告结构，而是基于所
需完 成的任务设置管理构架。25公司的举措还包括赋权员工，支持其根据自己决定的最佳方式与客户互动；员工可以自由地在
Zappos的推 特网页中展现个性；以及鼓励员工在咖啡馆和合作场所展开远程工作，从而通过增进人际交往提高创造力。
世界经济论坛调查显示，职业发展（48%）、企业文化（38%）和培训/发展机遇（32%）是千禧一代选择雇主时最为看重的三个
因 素。26目前，很多企业并不具备吸引这些人员加盟的特征。仅就地理位置而言，远离“理想”地点的企业或许就面临劣势，因为美国
千禧一 代中意的前十大工作目的地均是大城市。27
但是，也有一些变量企业可以把控。虽然员工满意度取决于多种因素，但技术正发挥着越来越重要的作用。千禧一代尤其紧跟技术
发展步伐。因此，企业应设法在职场中支持协作工具和员工的硬件偏好，提高员工满意度。研究表明，这能显著提振员工士气。戈登等人
的一项研究发现，企业对社交媒体的支持可以提高员工满意度。28
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创建具备数字技能的员工队伍
“ 对于具备特殊技能或接受恰当教育的员工来说，眼下可谓恰逢其时，因为这些员工能利用技术创造和获取价
值。但是，对于只具备‘ 普通’ 技能和能力的员工来说，目前的形势正日渐困难，因为驾驭电脑、机器人和其他数字
技术均需要非常高的技能和能力。”
——埃里克·布林约尔松（Erik Brynjolfsson）和安德鲁·麦卡菲（Andrew McAfee），麻省理工学院数字经济行动（摘
自 其合著的《第二次机器革命》）
不管员工有无技能，企业都将高度重视有效使用技术的能力，因为预计到2022年，全球22%的就业增长将来自数字化职位。29同时，
随着自动技术发挥日益重要的角色，人际关系“软”技能会越来越重要。
以下实例进一步说明了这两类技能的必要性：IBM正在训练其认知计算系统沃森（Watson）来分析300多亿张医学图像，以帮助医
生诊断癌症和心脏病等疾病。IBM沃森健康事业部（Watson Health）全球客户参与副总裁麦克·斯文特（MikeSvinte）表示，“事实上
， 近90%的临床数据都是基本图像。今天，放射科医生可能需要通过1000张影像来发现肿瘤的大小、发展及扩散情况。”30如果放
射科医 生具备成功借助技术的能力，那么沃森就可帮助他们提高准确诊断的能力。不过，人际关系软技能仍然非常必要——很难想象
，通知患 者罹患癌症的是机器而非医生。到目前为止，人际关系和人性技能依然无法由技术所复制。
因此，企业当务之急是招募具备合适数字技能的人才。普华永道的一份报告指出，73%的首席执行官认为，缺乏合适技能是自身企
业面临的一大威胁，81%则表示，他们在招聘时会寻找复合技能人才。31数字化转型已促使企业内部创设了各种需具备一系列新技能的新
职位（如下图所示）。
图表4: 典型的未来全新工作
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资料来源：埃森哲数字工作能力词典：0-4（其中4分表示最为重要）
企业需要与高校和院校合作，联手打造具备合适数字技能的员工队伍。一些企业已经制定了非常出色的行动计划。
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商务 技术 网络 营销 支持 人力资源
电子商务经理 敏捷开发专家 网络项目经理 数字营销专业人员/微
营销
服务设计思想家 学习设计经理
数字客户经理 首席数据官(CDO） 网络管理员 数字交流经理 /
数字规划师
集体创新推动者/
晶圆厂经理
数字化工作体验专家
数字产品经理 数据科学家 网络设计员 搜索引擎营销 / 社群经理/ 雇主品牌总监
点击付费广告经理 社交媒体经理 (包括社交媒体战略
专家）
数字业务开发人员 数据保护主管 网络集成员 数字撰稿人 编辑经理
反欺诈经理 流量经理 开发人员 媒体采购经理 内容监督员
搜索引擎优化经理 用户体验设计师 首席聆听官
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洛克希德马丁：支持STEM技能
在洛克希德马丁公司（Lockheed Martin）中，万名工程师、科学家和IT专业人士正在支持从小学到大学的科学、技术、工程和数
学（STEM）教育拓展活动。32比如，其中某项目的内容之一，就是这些志愿者同9至12岁的女童进行面对面交流，培养学生们对科学和
技术的兴趣与信心。
虽然公私伙伴关系对于弥合长期技能差距具有至关重要的意义，但企业也应在内部发展关键技能。一些企业在这方面表
现 较好——就为员工提供所需技能而言，数字化成熟企业的意愿是绩效欠佳企业的四倍。33
因此，采用长远眼光来看待培训非常重要。实现人才培养愿景的第一步是，接受员工会流失这一事实。谷歌副总裁玛丽莎·梅耶
（Marissa Mayer）推出了一个轮训项目，由此在企业内部培养经理人。她指出，如果“用两到四年的时间使20%的员工留在公司，我们
就 将心满意足。”
“我 们为全球5万多人提供数据处理方面的培训。我们不仅拥有一个完整的伙伴社群，还与100所大学建立了伙
伴关系，同时开设了大规模在线开放课程（MOOC）。我们是如何做到这一切的呢？那就是，我们努力成为一家创新
机构。我们活跃在操作系统社群，也帮助他人进行职业生涯规划。”
——汤姆·赖利（Tom Reilly），Cloudera首席执行官
企业应当制定一个持续开展的综合性培训课程，开发多种培训方案——如大规模在线开放课程、员工集训营或轮岗计划，而不只
是提供一次性课堂培训课。
雀巢：打造员工队伍的数字技能
雀巢成立了“数字化加速团队”（DAT）来提高员工的数字技能。该团队可谓是雀巢的数字技术测试中心，致力于试验各种最新
和 新兴技术，并与初创企业和科技企业合作开展“企业黑客马拉松”活动。雀巢首席营销官皮特·布莱克肖（Pete Blackshaw）表示
，“数 字化加速团队使我们的市场和品牌能够面对现实，明确需要具备哪些条件才能实现非常出色的[数字营销]，企业不能只是将这
项工作 完全外包给代理商。我们必须围绕它来建立自身运作。此外，我们还需要构建各种模式，理解如何激励和奖励卓越表现。”
将领导团队引入数字时代
打造吸引高素质数字员工的工作环境，离不开积极进取的前瞻性企业文化。而树立这种企业文化的推动力则来自领导层。确定领导
者优秀与否的传统指标仍然有效，但今天的领导不仅要熟练掌握数字技术，还应明白数字技能对业务的颠覆性影响。通用电气的杰夫
· 伊梅尔特（Jeff Immelt）、微软的萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）和的马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）等首席执
行官都 在改变层级化、自上而下的专制领导方式，力争打造更加开放的协作式工作环境，并且充分运用数字协作工具。这种行动已得到了
千禧 一代的认同。
“ CloudFlare正在寻求对打造更好互联网这一使命充满热情的人才。CloudFlare员工普遍具有两项突出的性格特
征：好奇心与持续学习意愿，以及同理心。”
——马修·普林斯（Matthew Prince），CloudFlare首席执行官兼联合创始人
企业 最新的数字总监任
命
部分数字工作经验
凯文· 斯特罗姆（Kevin Systrom） Instagram
杰克多尔西（Jack Dorsey） 推特、Square
马特· 布莱丁（Matt Brittin
）
谷歌
劳尔· 巴斯克斯（Raul Vazquez
）
拉尔斯· 辛里奇（Lars Hinrichs
）
侨兴环球（XING）、HackFwd
伊藤穰一（Joi Ito
）
Digital Garage、Technorati、
Infoseek
佐佐木香织（Kaori Sasaki） eWoman
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型：与埃森哲联合呈现
对董事会和领导层进行彻底变革的企业仍相对较少，但这项工作的必要性却不容小觑。罗盛咨询（Russell Reynolds）34的一项研
究 发现，美国、欧洲和亚洲300家最大规模企业中，董事会成员尚未掌握数字技术的占到了217家；66家企业只有一位董事会成员掌
握数字 技术。不只一位董事会成员已掌握数字技术、高度实现了数字化的企业仅有17家（见图5），在其中，11家都属于科技行业。35
成功的领导团队能够推广使数字技术在企业内部蓬勃发展的文化。例如，Gmail就源自谷歌著名的“20%时间”政策——谷歌
鼓励 员工在常规项目之外，可以有20%的自由时间来开展自己认为对谷歌最有益的项目。员工需要感到自己有权在毫无风险的环境中展开
数字 化试验。为此，企业领导者必须接受失败乃成功之母这一理念。天然染发剂公司 Madison Reed的联合创始人兼首席执行官艾米·
艾瑞特
（Amy Errett）指出：“如果员工视你为绊脚石，他们很可能会另寻机会。过多关注员工的错误只会令他们越来越害怕失败，因此不愿
冒 必要的风险来从事真正与众不同的工作。”36
图表5：消费和技术企业著名新任数字媒体总监
消费类
资料来源：罗盛咨询（Russell Reynolds Associates）
对董事会来说，在任命新的首席执行官时，了解该职位要求的变化将非常重要。下面是他们可以扮演的六大关键角色：
· 愿景和使命的创造者。扩展企业的使命宣言，包含数字化转型。
· 战略规划者。借助数据和预测性分析工具，将五年规划周期转变为一年规划周期。更加注重试验而非长期规划。
· 基于信息的业务模式推动者。寻找并开发（完全）以数据和信息为基础的新产品与服务，实现可扩展性。
· 向按需运营模式转变的支持者。通过社群、众包和按需聘用员工获益。
· 创新促进者。鼓励外部创新，超越传统的产品、流程和服务创新。
· 卓越运营驱动者。企业所有部门实现流程自动化。
技术类
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型：与埃森哲联合呈现
创造人机成功合作的环境
“我 们认为，人工智能的真正威力在于，增强人类优势，使他们能够做到更好——令人们卓越不凡。”
——保罗·多尔蒂（Paul Daugherty），埃森哲首席技术官
未来几年最突出的变化将是越来越多机器人和人类并肩工作。数十年来，人类成功地抵御了机器人的崛起。就像1965
年 美国国家航空航天局（NASA）关于载人航天飞行报告指出：“人类就是能够由低技能劳动力大量生产、成本最低、重约
150磅、 非线性、全功能的电脑系统。”
由于技术日渐掌握了此前人类才有的技能，因此最新的技术进步使人类无法再沾沾自喜。图像和语音处理等领域计算能力的巨大
进步正在重新定义人类与计算机的角色。目前，认知计算等技术已能够成功替代日常的人类感知任务，比如在工厂分拣物品，或识
别图 像中的具体特征等。认知技术将使很多目前主要由人工完成的工作实现自动化，或是增强其工作能力——包括体力及脑力劳动
。
IP Soft:利用人工智能改善客户服务
IP Soft开发了人工智能平台Amelia，将其作为虚拟代理。借助认知技术，“她”能够理解致电者或者电子邮件发送者指出的问题
， 甚至他们的情感。例如，利用和客服专员相同的指导手册，Amelia能够直接从云端进入到实际生活场景。如果她找不到解决方案
，就 会把问题上报给人工同事。然后她观察同事的行动，并吸收信息供日后参考。
虽然人们还不能确定智能机器是否会导致人类角色变得多余，但可以肯定的是，机器人和人类将越来越多地在职场共事。未来两
年，预计机器人销售将以每年12%的速率增长，一些技术发达经济体已经开始打造高“密度”机器人部门，例如韩国的制造业中，每1万名
员工就配有437个工业机器人。37
Rethink Robotics公司：开发价格大众化且易于使用的机器人
Rethink Robotics（RR）正在为制造业设计可以由低技能员工使用并训练的机器人Baxter。其无需复杂的编程或昂贵的整合，价格
也非常低，为不同规模制造商提供了一种低成本的离岸外包选择。因此，Baxter正被广泛应用于此前未考虑过机器人自动化解决方案
的工厂。
图形用户界面“Intera”则能帮助非技术人员根据需要培训、创建和修改Baxter的程序。Rethink Robotics希望Baxter成为任何人
都能使用的平台，由此改善现有应用程序或开发全新程序。
自动化和人工智能能够为企业带来效益，麻省理工学院的一项研究估计，人机合作能减少85%的员工闲置时间。38此外，84%的各级
管理人员认为，机器不仅能提高效率，还能使工作变得更加有趣。此外，自动化还能给整个行业部门带来优势。比如在物流业，自动化运
输车队预计将创造318亿美元的新价值。但这也可能导致美国350万货车司机失业。一些企业已经成功将自动化技术引入运营当中，作
为 人类员工的补充。
Glory Ltd公司：为职场设计机器人
由于劳动力短缺，Glory Ltd正在对19台机器人进行试验——每台单价约6万美元。这些机器人安装有类似于眼睛的传感器和
双臂，它们在拥有370名人类员工的工厂里，和人类同事们一道组装定制型的自动找零机。
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型：与埃森哲联合呈现
力拓：利用数字技术使采矿更安全、更清洁
力拓集团正利用智能工具武装员工，打造“未来之矿”。这项行动旨在提高安全水平和生产率，并且减少能耗及环境影响。未来
之矿理念有赖于员工与计算机的相互合作及能力增强，而不是将人和机器视为彼此排斥的知识来源。通过利用软件来解读复杂的数
据 集，并创建便于员工迅速理解的矿井3D展示图，员工能够更有效地展开现场作业。
未雨绸缪，迎接按需聘用员工的兴起
就像工作场所日益自动化已引起激烈辩论一样，按需经济的增长同样引起了争议。近期一项研究发现，2014年，美国有5,300万
人 从事自由职业（要么作为其主要就业来源，要么对其主要工作进行补充），创造的收入高达7,150亿美元。39零工经济覆盖了多种多样
的活 动——从众包工作到通过Upwork或TaskRabbit等平台安排的按需工作，而类型既有编程和翻译等技能型工作，也包括了清理数
据或给 图片加标注等日常工作。
对企业来说，按需经济或许有助它们获得当前人才库中尚不具备的、更广泛的专业知识和技能。当然，也会给企业带来其他好处
， 包括功能、速度、灵活性，以及防止出现惰性和传统思维等。
无论是招聘临时员工还是全职员工，传统渠道的速度都非常缓慢，雇员往往需要几周才能完全入职。通常聘用临时员工的流
程 就有好几个步骤，如初选、等待和审核。一旦决定雇佣，还需要履行法律程序，然后才能正式成为员工。而在线零工经济则通过按
需服 务平台——如Upwork和亚马逊众包任务平台土耳其机器人（Amazon Mechanical Turk）等，省去了这种繁琐流程。此举有助
企业避 免漫长、昂贵、与招聘相关的内部流程，包括福利、法律合规、工资税和养老金等。例如，Handy公司搭建了一个按需雇佣清洁
工平台， 其人工成本较竞争对手低20-30%。40此外，这不仅有助企业获得更多的员工资源，还能获得现有人才库中尚不具备的、更广
泛专业知识 和技能。
亚马逊土耳其机器人：按需聘用员工平台
亚马逊土耳其机器人（AMT）是一个针对人类智能任务的在线网络平台。所谓人类智能任务（HIT）指的是员工能够开展、提
交 答案并在完成后获得回报的单一独立任务。借助AMT平台上达50万人的庞大资源，企业能在短短几分钟内，完成数千项人类智能任
务。 这不仅降低了成本和时间，也减少了对大规模内部员工的需求。
Upwork：加速人才招募
作为世界上最大的按需自由职业人才市场，Upwork正引领着在线零工经济：吸引了超过400万个就业岗位、900万注册自由职业
者，可在此获取2,700多项技能。Upwork研究发现，在实体环境中寻找和招聘人才平均需要43天，但在虚拟世界中只要短短三天。联合
利华、松下、Pinterest、亚马逊、思科和微软等企业都在通过Upwork的服务获益。
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型：与埃森哲联合呈现
战略建议
吸引并留住人才
要想吸引和留住人才，首先需要倾听员工在内部和外部对公司的看法，并将这些情绪纳入考量之中。因此，企业需要确保对推特、
脸谱、领音和Glassdoor等社交平台上的相关讨论进行监测。员工的任职时间越长、表现越出色，其意见就越重要。41
有鉴于此，企业应努力鼓励员工使用在线网络推荐潜在员工。创建有效的数字化推荐方案，并对内部员工给与适当的激励措施，
对于挖掘潜在的高素质员工资源至关重要。
要想成为千禧一代的首选雇主，企业必须：
·针对千禧一代制定多年期员工参与战略。指出企业中最适合他们数字技术能力的职位，同时创建适当的轮岗计划。
· 通过与各个层面的员工进行沟通，并且最好是面对面沟通，并考虑其核心志向和原则，共同定义企业价值。“你不需要要求员工在公
司内网上发表个人价值，但你需要通过暗示或明示的沟通发现他们的志向和价值。”42
·赋权和激励员工。例如，采用员工持股计划、项目领导责任或有趣培训机会。千禧一代表示，个人发展是他们的首要考虑事项之一。43
· 打造吸引数字人才的工作环境。员工期望定制化的工作体验，这可以通过量身定制设计实体或虚拟工作场所政策来实现。理光公司
的创新团队会花几个月时间在圣克鲁兹的一个协作场所工作，观察人们如何工作及其“痛点”所在。充满活力的灵活工作环境能
够鼓 励员工自发协作和互动。考虑远程和灵活的工作选项，来减少地理位置不佳对招聘和留住员工的影响。
·制定政策，支持协作和知识共享工具（如Facebook@work、Salesforce Chatter、Slack、Yammer 或Sprinklr等）以及硬件偏好（如
自 带设备），由此提高员工满意度。
创建拥有数字技能的员工队伍
由于目前和未来均存在人才短缺问题，因此企业需要在内部积极培养所需技能，使培训成为企业人才管理战略的关键组成部分。
雇主在员工培训和培养方面应当有长远抱负。他们需要：
·通过描绘未来三年与当前的高价值工作领域，评估眼下需要的技能并制定相应的培训战略，进而在员工队伍内部培养必要能力。
· 通过定期评估员工能力，并与所需要的技能进行匹配，挖掘企业内部的潜在人才。利用Rexx系统等数字工具，迅速并轻松地输入
、 重新获取和验证员工技能。
· 通过雇佣数字领导和数字原住民，引入新的技能。通过与其他数字企业开展员工交换计划，从企业外部迅速获取“及时制”能
力。 而宝洁、谷歌和亚马逊等开展的员工轮岗计划，可以帮助企业共享和培养新技能。
· 实现领导层数字化。真正的文化转型并非自上而下、依靠某一位拥有数字技能的领导来推动。要想确保实现真正的变革，企业每一
位 员工都需要掌握数字技能。领导层也必须与千禧一代通力协作，设立企业数字化未来的共同愿景。例如，星巴克任命年仅33岁的
史宗 玮为公司董事，她是Hearsay Social公司的首席执行官，之前曾就职于谷歌、微软和等公司。
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型：与埃森哲联合呈现
企业领导需要聘用具备数字思维模式并愿意挑战现状的人才。此外，这些人才只有分布在企业各个层面，才能确保“真正的”变革
。 聘用数字原住民或许能加速变革，但真正需要企业领导做的，则是提高他们的数字技术娴熟度，使他们能够有效宣传数字技术对企业
未 来发展的价值。
企业需要摒弃风险规避思维模式，勇于接受失败，并鼓励员工敢于冒更大风险。例如，通用电气聘请了500位教练来培训管理人
员，教他们接受“冒险”和“从失败中汲取教训”等理念。44此外，这一变革离不开高层领导的支持，比如奖励长远考虑而非短期目标。
企业促进最高管理层变革可以采用这一方法：针对董事会举办浸入式技术研习班、数字化加速课程，或是参观土生土长的数字化企业。
最后，企业需要摒弃官僚主义和层级制度，采用类似海尔和小米的扁平式结构。乔布斯曾公开表示：“我们像管理初创企业那样
管 理苹果。我们始终重视创意本身而非层级关系，否则就留不住最优秀的人才。协作、纪律和信任也至关重要。”45
培养企业数字文化
文化是指导一个团体行为的许多共同信念、价值观和思维模式。由于企业文化很难复制，因此它使企业具备长期竞争优势。以下
因素有助企业树立与众不同的数字企业文化：
· 强有力的使命宣言，鼓励使命感。
· 精益运作，只创建必需的职能结构与流程。不仅如此，企业应保持以小型跨职能团队为基础的组织方式，而非像很多老牌企业那样
建立一系列各自为政的部门。
· 熟悉数字技术的多元化员工队伍。 为了实现数字文化，
企业领导应关注以下四大关键领域：
1. 沟通。互动频率较必要水平增加两倍。除了面对面交流，还应考虑所有的数字渠道（如社交媒体、博客、维客、论坛、共享邮箱、网
络 广播和视频等）。专注于诚实和公开的谈话风格；这将使员工更容易接受。此外，企业需要判断是否建立一份通信日志。
2. 过程管理。领导层团队需要推动文化变革。领导者必须考虑将变革深入到企业最基层。企业中间管理层尤其难以应对，因此彻底解
决这一难题非常重要。领导者需要释放每位员工的创造力，采用上文提及的精益创业方法，如黑客马拉松或设计思考等。此外，企
业 应对领导层开展浸入式数字化培训，提高他们的数字能力。这还需要通过合适的人力资源政策、规则等来提供支持。
3. 提高变革的可见性。为员工创建工作辅助手册和参考指南；考虑在办公室墙上采用非永久性的可视化、变革过程地图和绘图等来支
持这些工作。
4. 持续变革监控。使用变革追踪、文化/反馈调查和绩效监控等工具。
最后，在企业内部推进数字文化的另一种方式是招聘数字化原住民
。
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型：与埃森哲联合呈现
打造人机成功合作的环境
在自动化对工作岗位构成威胁的今天，雇主们必须评估是否能够进行技术重塑，使员工能够和机器人一道工作或者适应新的角色。
· 评估自动化技术对企业的价值。企业仍然需要低技能员工从事简单的非常规任务，如超市货架上货。虽然这类任务相对简单，但实
现 自动化仍需要借助先进技术。
· 确定核心业务的自动化程度。快餐店正越来越多地试验和增加自动化服务。旧金山的一家餐厅EATSA已全面实现前台工作的自动化
， 但其业务核心依然是销售的产品——高质量食物。购买自动化技术能力或通过建立伙伴关系获取这些能力，有助企业避免在内
部开 发非必要能力的高昂成本。
· 如果自动化是业务核心，那么应投资发展内部自动化能力。有远见的企业会努力取得支持这些技术发展的重要知识产权。比如，
戴姆勒的无人驾驶货车和亚马逊的无人机送货项目都表明，自动化正迅速成为现实。成功的企业需要将员工队伍视为能够重新培训
、 获取数字时代所需新技能的资产。如果企业没有资源来打造自身的自动化能力，则应结成稳固的互利互惠伙伴关系。
·考虑社会责任。无论何时，企业都应竭力留住员工。 企业
可采用下文所述框架来识别应实现自动化的领域：
图表6: 支持决策自动化的框架
能力增强
效力模式
支持无缝集成与协作
·广泛延伸的互联型工作活动
·高度依赖协调与沟通
·解决方案示例：为消费者或企业客户服务的虚
拟 代理；协作或工作流管理
创新模式
加强创造与构思能力
·原创、创新工作
·高度依赖于深厚专业知识、实验、探索和创新
·解决方案示例：支持生物医学研究；时尚设计
； 音乐创作
效率模式
实现一致化、低成本的工作执行
·仅需少量人工判断的日常工作
·高度依赖于定义完善且容易理解的标准、
规则和程序
·解决方案示例：自动化的信贷决定；无人机包裹
递送
专家模式
充分利用专业知识
·判断导向型工作
·高度依赖于专业知识和经验
·解决方案示例：医疗诊断专家系统；法律或
财务研究
非结构化、
易丢失、大规模
结构化、稳定、
小规模
临时性、不可预测、
基于判断
常规、可预测、
基于规则
数据复杂性
工作复杂性
自动化
资料来源：埃森哲
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型：与埃森哲联合呈现
评估实现自动化需求的框架：46如果工作和数据不太复杂，就非常适合实现自动化。与之相比，如果工作和数据均非常复杂，即便
可 以应用自动化技术，也必须改变相关的自动化类型。
·效率模式。其特点是比较常规的活动，以电脑容易解读的明确定义任务为基础。
·专家模式。该模式主要针对更加复杂的认知计算任务，这些任务较难实现自动化，并且是非常规任务。但是，这些任务拥有一致的数据。
·有效性模式。主要是知识密集型任务，且需要高水平的人际技能，因此很难实现自动化。
·创新模式。该模式是能够提高人类创造力和思维能力的认知计算解决方案。
此外，还可利用该框架的具体行业版本。
接纳按需聘用员工
企业必须制定职能和任务框架，由此将按需聘用员工引入内部。招聘按需聘用员工的最有效途径是在线人才平台。这能够避免与
员工入职相关的过程成本，如法律合规、工资税和养老金等。此外，Upwork等平台拥有透明的评级系统，企业可以基于此前的工作评价
来判断员工可靠性。招聘广告应当针对任务而非职务，这非常重要。明确具体任务、并且设定按需聘用员工应当完成的关键里程碑任务
和预期，能够减少企业在审查和入职过程中的流程。
利用扩大的员工队伍来提高人才库整体质量。人力资本研究所（Human Capital Institute）的一项研究发现，69%的受访者表示，
外包和临时雇佣显著提高了企业的人才质量。例如，澳大利亚最大保险公司AMP的2,600名全职IT员工中，有一半为合同工，从而确保在
企业内部分享最新技能。
此外，常规员工和按需聘用员工之间的平衡也非常重要。按需聘用员工如果太多，可能对企业文化产生不利影响。企业可以从零工
经济的某项领域中获取规模效益——如软件测试。但需要意识到保密性、安全性和合法性等问题。毫无疑问，按需聘用员工不适合某
些 角色，比如一线警员，或是处于高风险、安全至上环境中的工作职位。
最后，但也很重要的一点在于，迅速将员工作为现场专家纳入具体项目，鼓励采用敏捷项目管理等新技术，并为其提供专家知识。
资料来源：世界经济论坛/埃森哲
数字化牵引力 = 规模 X 主动使用 X 互动方式
·访问量
·单独用户数
·注册用户数
·注册数月环比增长
率
·活跃用户数
·每日活跃用户数(DAU）
·月度活跃用户数（MAU）
·新用户与重复用户/
客户总数的比例
·重复用户/客户数
·转换率
·终止率
·净推荐值（NPS）
·客户满意度指数
·下载量
·具有业务重要性的年龄段
客户保留率指标
·网站停留时间
·跳出率
·流量来源
·客户集中度风险
·客户流失率/退出率
·贡献型发帖量
·已上传、分享和评价的
图片/视频量
·点赞量和分享量
·自然增长用户获取
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型：与埃森哲联合呈现
5. 如何衡量数字化企业的成功
“ 良好的衡量指标不仅仅只是关乎募集风险投资资金……而是关于以某种方式管理企业——创始人知道哪些
工作会成功（或失败）及其原因，然后采取相应应对举措。也就是说，这些衡量指标不仅仅只是为了说服投资者，
而是供在后续的董事会议、季度报告和管理层会议上讨论。”
——杰夫·乔丹（Jeff Jordan），Andreessen Horowitz基金合伙人
很多企业发现，传统的财务关键绩效指标已不能再有效衡量数字化企业的成功。麦肯锡“数字智商”分析发现，只有不到15%的企业
能 够量化其数字化举措的投资回报。47无法衡量自身数字化举措成功的企业，应当在公司年报信息以外，借助数字化牵引力指标来获取洞见
。
1. 数字化牵引力指标
简单地说，数字化牵引力指标能够证明有人希望获得企业的产品或服务。通过将最基本的行为指标结合起来——如使用频率、
客 户参与度和用户数量等，企业能够了解某项产品或服务的受欢迎程度，以及市场接纳趋势。领先的风投和私募公司，如德丰杰、泛
大西 洋资本（General Atlantic）、Monashees Capital 和 Andreessen Horowitz等，正采用下列衡量指标（或其子项）来分析目前所投
资企业 的数字化牵引力。
图表7:数字化牵引力指标
此外，还需要其他衡量指标来分析客户取得、保留和创收的财务影响。关键是企业能否从客户处获得超出营销成本的更高利润
。 事实上，这是针对每名客户的单位经济效益研究，因此应采用两项关键的衡量指标：
·客户获取成本（CAC）：所有销售和营销费用总和除以新增客户数；
• 典型客户生命周期价值（LTV）：该指标的计算方法为月均经常性收入（MRR）乘以客户生命周期，后者是用1除以客户流失
率。 能够提供其他宝贵洞见的两个比率是：
· 客户生命周期价值/客户获取成本比率（LTV/CAC）：用以衡量有关实现盈利和现金流的时间；作为软件即服务初创企业的指导原则，
客户生命周期价值应当是客户获取成本的三倍。
·客户获取成本回收周期，由客户获取成本除以月均经常性收入得出；根据经验，该指标应不超过12个月。 虽然“客户生命周期价值
”这一指标已应用多时，但其尚未考虑客户长期的网络效应（口碑、产品评论和评级、用户生成内容
等）。对老牌企业来说，“客户网络生命周期价值”已变得越来越重要，特别是在具有较高评论和评分风险的行业中——如酒店、快消品、
服装等。
数字化牵引力指标还必须考虑具体行业的实际情况。显然，时装零售商的衡量指标与软件即服务公司显著不同。同样，衡量指标的
重要性也因所处环境不同而有所区别；对于高价值的在线B2B服务来说，每月有一个新客户或许是很合理的结果，但社交媒体平台就无
法接受这一结果。
为何数字化牵引力对传统企业非常重要？
无论是数字化颠覆者还是非数字企业，能够有效衡量数字化牵引力并找到改进方法都非常重要，主要原因包括以下两项：
1. 较高的数字化牵引力可以通过多种方式提升企业绩效。仅以净推荐值（NPS）这一个衡量指标为例：净推荐值衡量的是客户忠诚度，
指标范围从-100（全部是负面评价客户）到+100（均为推荐型客户）。正净推荐值表示良好，+50表示相当出色。高净推荐值意味着
营 销成本可以降低到零，并且在P2P业务模式下，服务成本也可接近零。
2. 强劲的数字化牵引力往往与较高的企业估值息息相关。2015年，有60家企业的估值达到或超过10亿美元，成为新的独角兽公司，
这主要归功于数字化牵引力的支持，而非财务绩效。埃森哲近期研究发现，相比非数字同行企业，具有较强数字化牵引力的企业能
够 取得更高的市场估值总额（参见下文图8）。事实上，截至2015年10月，市值最大的20家企业中，属于技术型企业或超级平台的有
6家
（苹果、谷歌/Alphabet、通用电气、脸谱网、微软和亚马逊）。
数字化牵引力能够帮助企业提高市场估值，因为相较传统的非数字企业，数字企业更能实现规模化，且客户参与度更高。在市场状
态不佳的情况下，这些规模效应更加显著，在投资者情绪和市场估值上得到体现。
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数字化成功与较高市场估值和较高投资者情绪的关系
过去几年里，采纳数字技术的企业获得了投资者的青睐，其表现形式就是高市场估值。最有价值企业榜单逐渐发生了变化，十年
前 排名榜首的是石油天然气公司，如今则是科技企业或超级平台。过去十年间三组企业市值变化的比较说明，投资者对数字化企业越
来越 感兴趣。
· 沃尔玛与亚马逊：“点击率取代实体店铺”
· 埃克森美孚与苹果：“数据是新的石油”
· 谷歌与微软：“广告和移动技术取代办公软件”
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图表8: 数字企业的估值超越依托模拟技术的传统企业
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图表9:数字企业和传统企业的市值分析
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型：与埃森哲联合呈现
资料来源：世界经济论坛/埃森哲分析
“ 我们说服证券分析师和投资者，我们采用先进技术，如分析工具、大数据，注重通过不断提高生产率，实现
长期价值创造。”
——艾伦·戈舍霍恩（Alan Gershenhorn），UPS执行副总裁兼首席商务官
数字化转型无法一蹴而就。因此，企业不应当为了安抚投资者而提供季度业绩预测。企业需要说服投资者，他们正在主动进行自我
颠覆，并注重长远结果。准备季度业绩预测不仅耗费时间，而且将注意力放在了不必要的短期策略上，忽略了长期价值的实现。一些企业
（如联合利华、好市多Costco、UPS、可口可乐和谷歌）已经不再做此类预测，并且取得成功。此外，数字化原住民“亚马逊”也并不关心
华尔街分析师的短期看法。增长胜过利润，公司于2002年首次实现净盈利，而且公司的所有举措都以五到七年为基准。
但是，并非每一家企业都可以像苹果那样拿出210亿美元闲置资金，因此，老牌上市企业应当把重心从分红等短期回报转移到实
现长期价值增长上，进行利润再投资。阿里巴巴、谷歌、推特、Flextronics等公司都不再分红，但投资者们却获得了更高估值的回报。
人 们有一种误区，认为投资者不会将无法分红的企业作为首选目标，但目前市场资本总额前10强企业中，有四家都没有分红历史。
虽然短 期来看，投资者或许对减少分红有负面反应，但未来投资有助重新获得投资者的信任，如德国电信、意大利电信、前沿通
信（FrontierCommunication）、辉瑞等公司。
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图10：市值与账面价值的比例（独角兽企业以估值占总融资的比例作为代替
）
战略建议
企业要想真正从数字化牵引力指标中获益，就需要培养实时追踪能力，如下案例充分展示了这种关系：
focus@will：对数字化牵引力指标做出实时反应
洛杉矶初创企业focus@will提供基于神经科学的音频服务，通过避免分神提高专注力。公司实时衡量十二种数字化牵引力指标，
然后根据这些衡量指标生成的洞见，为客户提供量身定制的解决方案。
数字赢家能够追踪、收集和分析这些关键绩效指标。要想赶上他们，非数字化企业需要：
· 建立适当的技术基础设施（算法、数据库和数据可视化）。
· 根据分析数字化牵引力数据获得的洞见采取相应行动（比如，如果企业采用“免费增值”业务模式，可以应用通过数字化牵引力
指 标获得的洞见，把客户升级为付费账户）。
· 创造适应性强的监测工具，展示企业和客户所有关键衡量指标的实时信息。 凯捷咨询（Capgemini）和麻省理工斯隆学院的研究
发现，从统计数据上看，所谓“数字精英”（digirati，即了解数字化转型价值的企
业）较竞争对手有着更高的利润率（平均高26%），其市场估值也高出12%。此外，这些企业的创收速度也高于同行企业。此外，转型管
理 更强有力的企业还能够实现更高的市场估值。48
一项 对老牌企业与平台和 独角
兽 公司进行的跨行业比较分析指出，
投资 者更青睐于基于较高客户参与度
、更具 规模化模式的数字企业。上市
公司需要 说服投资者相信自身能成
功实现数字 化转型。这需要扎实且富
有远见的首席 高管层推动与目标投资
者进行 沟通， 专注于长远结果，并制
定数字化转型的明 确愿景。
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世界经济论坛白皮书行业数字化转
型：与埃森哲联合呈现
6) 建议
本报告指出，非数字化老牌企业进行自我转型并在数字化世界获得成功仍为时不晚，他们可利用自身丰富的资源进一步颠覆市场，甚
至 实现更大规模化。但是，他们不能骄傲自满。非数字化企业只有重新评估并重新打造各个方面的业务，方能与数字原住民展开成功角逐。目
前， 数字化革命或许仍刚刚开始，但企业今天做出的战略举措将决定他们在数字经济中的长远发展。
在此基础上，我们提出了一些问题和建议，来帮助老牌行业领军企业进行数字化转型。
• 发现、制定并启用新的数字化业务模式。
- 贵企业战略工具箱改善状况如何？是否已将打造、购买、合作、投资和孵化/加速作为可能的战略选择？
- 贵企业的发展审批周期是否足够敏捷？是否应当采用类似早期投资者的单周或双周循环？是否强调基于扎实数据分析的决策
？
• 打造成功的创投业务。
- 贵企业是否认为感知和预测数字颠覆安全可靠？是否需要创造或加强企业创投能力？？
- 企业现有创投部门是否扩大了现有业务规模并给予了一定保护？“数字原住民”文化是否继续带来了创新，并扩大了现有业务的
规模？
• 重新审视运营的各个方面。
- 企业是否将实现数字化明确纳入所有职能部门的战略规划中？
- 如何通过数字渠道赋予员工权力，以推动更快的决策并鼓励提高企业内部的敏捷性？
- 贵企业对运营模式进行了多大程度的调整，以便实现多速运营模式：一方面与全新业务模式带来的突破性创新保持同步，另一方
面支持日常稳定的业务活动？
- 贵企业运营模式是否能灵活支持生态系统合作伙伴：是自建平台，还是接入现有平台？
• 理解并利用数据。
- 贵企业有多少收入来自新的数字业务？与数字竞争对手相比，增长速度是保持同步还是更快？
- 贵企业是否利用分析工具来分析客户数据、运营数据，并进行欺诈分析和合规分析？
- 贵企业是否借助基于数据的洞见推出新的业务和收入模式，以减轻对核心业务的影响？
• 考虑加大安全投资。
- 安全投资是否是董事会层面考虑的一个重要事项？贵企业是否已加大了安全投资——预算占收入的%还是3%？
- 如果出现安全漏洞，最坏的情况会是怎样？贵企业是否已进行清晰的应急演练测试？是否应当采用现金奖励方式鼓励友好的
黑 客攻击？
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世界经济论坛白皮书行业数字化转
型：与埃森哲联合呈现
• 打造高素质数字团队。
- 贵企业领导团队是否具备数字知识？该团队人员年龄段构成和多元化程度如何，是否拥有足够的业务和技术专业知识？
- 贵企业是否已制定适当的培训计划，来弥合数字技能缺口，并对现有员工进行再培训？
- 贵企业内部政策是否及时更新，以支持员工利用社交媒体工具进行协作和知识共享？
- 贵企业文化适应持续变化的程度如何，是否能够吸引千禧一代？文化转型是否在贵企业的各个层面得到明确体现，并且获得了首
席执行官和领导团队的大力支持？
• 在员工队伍中纳入自动化技术和按需聘用员工。
- 贵企业现有员工队伍生产效率和质量是否得到了显著提高？是否有效地利用了按需聘用员工和自动化技术？
- 贵企业是否发现最适用自动化技术的业务领域？是否评估了机器人和人工智能对传统员工队伍产生的可能影响？
- 贵企业是否已制定战略和框架，并考虑可利用按需聘用员工的所有职能和任务？
• 建立恰当的数字化牵引力指标。
- 贵企业是否已建立恰当的行为关键绩效指标，来衡量数字化业务模式的牵引力（如用户参与度），还是仅仅依靠财务数据进行衡量
？
- 贵企业落实实时追踪衡量指标的能力和机制的程度如何，是否利用获得的洞见来进行恰当的决策并采取相应行动？
• 说服投资者相信贵企业的数字化转型之路。
- 已采取哪些举措来说服投资者就贵企业的数字化愿景以及数字化转型过程的长期价值创造影响力（营收及利润）进行投资？ 各
行各业的领军者都在书写数字经济的崭新篇章。广大企业应当立即采取行动，力争在这场颠覆性变革中留下浓墨重彩的一笔，
否则就只能为数字化浪潮所无情淘汰。
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型：与埃森哲联合呈现
7) 鸣谢
我们衷心感谢来自各个行业的众多撰稿人，向他们在工作组、研讨会和访谈中所作的贡献致以诚挚谢意。
行业及学术界
埃里克·阿彻（Eric Acher），Monashees资本公司联合创始人兼执行合伙人
乔纳森·巴隆（Jonathan Ballon），英特尔公司市场和渠道加速部门副总裁，物联网事业部总经
理 汉斯·保罗·布克纳（Hans-Paul Bürkner），波士顿咨询集团董事长
德雷斯·布伊泰尔特（Dries Buytaert），Drupal公司创始人兼项目主管 安德烈
·卡尔蒙（AndreCalmon），英士国际商学院技术和运营管理助理教授 安德
鲁·张伯伦（Andrew Chamberlain），Glassdoor公司首席经济学家 卢克·达西
（LukeD’Arcy），Sigfox公司高级总监
凯莉·邓普斯基（Kelly Dempski），摩根大通公司大通前沿创新中心主管 亚历克斯
·艾德曼斯（Alex Edmans），伦敦商学院金融学教授 罗素·福尔兹·史密斯（
Russell Foltz-Smith），TrueCar公司首席数据官 理查德·加里蒂（Richard Garrity），
Stratasys公司垂直解决方案业务副总裁兼总经理 艾伦·杰申霍恩（Alan Gershenhorn
），UPS公司执行副总裁兼首席商务官彼得·格劳尔（Peter Grauer），彭博资讯董事
长
丽塔·冈瑟·麦格拉思（Rita Gunther McGrath），哥伦比亚大学商学院管理学教
授 罗伯特·霍曼（Robert Hohmann），Glassdoor公司首席执行官
约翰·克恩（John Kern），思科公司供应链运行高级副总裁 迪帕克·克里
希纳穆尔蒂（DeepakKrishnamurthy），SAP公司首席战略官 高拉夫·马尔
霍特拉（Gaurav Malhotra），Escorts集团商务规划与战略主管 达米安·奥
布莱恩（DamienO’Brien），亿康先达公司董事长 马修·普林斯（Matthew
Prince），CloudFlare公司首席执行官
汤姆·赖利（TomReilly），Cloudera公司首席执行官 苏珊·荣佩尔（
SusanneRompel），德国莱茵集团战略规划主管 布雷特·罗克金德（
Brett Rochkind），泛大西洋投资集团董事总经理 罗布·萨尔瓦诺（Rob
Salvagno），思科公司副总裁，企业发展部主管 艾伦·特勒副勒尔（Alan
Trefler），Pegasystems公司董事长兼首席执行官
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马克斯·冯·瓦登菲尔斯（Max von Waldenfels），MyLorry公司首席执行官 尼莎·尤
安南（Nisha Yohannan），塔塔咨询服务公司移动和普适计算服务全球主管 德特勒
夫·祖尔克（Detlef Zühlke），凯泽斯劳滕大学教授
世界经济论坛
马克·斯佩尔曼（Mark Spelman），“互联网的未来”项目主管 布鲁斯
·威内尔特（BruceWeinelt），数字化转型负责人 思瓦萨卡尔·兰格文
（Sivasankar Ilangovan），行业数字化转型项目专家 迈赫兰·古尔（
Mehran Gul），行业数字化转型项目专家
埃森哲
阿南德·沙阿（Anand Shah），数字化转型参与主管
杰克·考尔德伍德（Jack Calderwood），埃森哲战略服务，借调至世界经济论
坛 沃尔夫冈·波普（Wolfgang Popp），埃森哲战略服务，借调至世界经济论
坛 维哈尔·瑞斯（Vaibhav Rathi），埃森哲战略服务，借调至世界经济论坛
艾伦·阿尔特（Allan Alter），埃森哲卓越绩效研究院
亚历克斯·卡斯（Alex Kass），埃森哲技术研究院 塞德里克·
瓦迪尔（Cédric Vatier），埃森哲战略服务 西里尔·巴塔勒（
CyrilleBataller），埃森哲技术研究院 伊迪·隆格萨里（Edy
Liongosari），埃森哲技术研究院 埃曼纽尔·贾瑟兰德（
Emmanuel Jusserand），埃森哲战略服务 吉滕德拉·卡瓦瑟卡
尔（JitendraKavathekar），埃森哲技术服务 马克·H·皮尔森（
），埃森哲战略服务 迈克尔·比尔兹（Michael
Biltz），埃森哲技术服务 罗伯特·J·托马斯（Robert
），埃森哲卓越绩效研究院 瑞安·尚克斯（Ryan Shanks），埃
森哲战略服务 特蕾莎·董（TeresaTung），埃森哲技术服务
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8) 尾注
1 “动态定价的起伏不定”，麻省理工斯隆管理学院innovation@work博客，2014年10月31日，
upsand-downs-of-dynamic-pricing#.VG4yA_nF-bU
2 “数字化业务模式愈完善，企业财务绩效愈出色”，麻省理工斯隆管理学院信息系统研究中心，研究简报第13卷第7号，2013年7月。
3 斯陶特·劳奇岚，“普华永道数字化转型十大行动”，Diginomica网站，2015年10月1日，
digital-transformation-actions-from-pwc/#.Vg5tk8vovmI
4 高德纳公司，《数字化业务议程概述（2015年）》, 2015年
5 R·王，“从随身听到iPod：商业模式转型”，recode网站，2015年9月3日， excerpt-business-
model-transformation/
6 全球迈向数字化业务转型——瑞士国际管理发展学院和思科公司联合项目，“数字涡旋：数字化颠覆正在怎样重新定义各行各业
”
，2015年
7 “首席财务官：拥抱数字化，或是令企业的未来面临风险”，《德勤洞见》，2014年7月28日，
cfos-embrace-disgital-or-put-your-companys-future-at-risk/
8 艾伦·李，“欢迎加入独角兽俱乐部，2015年：效仿10亿美元公司”，TechCrunch网站，2015年7月18日，http://te
9 “十大创新类型——实现突破的方式”，德布林集团，
10 联合包裹服务公司，《UPS将收购Coyote Logistics [新闻稿]》，2015年7月31日
11 Crunch Base公司，
12 斯陶特·劳奇岚，“普华永道数字化转型十大行动”，Diginomica网站，2015年10月1日，
digital-transformation-actions-from-pwc/#.Vg5tk8vovmI
13 “数字化业务模式愈完善，企业财务绩效愈出色”，麻省理工斯隆管理学院信息系统研究中心，研究简报第13卷第7号，2013年7月。
14 麦肯锡公司，《新的全球化企业利润竞争》，2015年
15 瀚纳仕集团，《2015年瀚纳仕首席信息官调查——与毕马威联合呈现：进入颠覆时代》，2015年
16 Forrester咨询公司思想领导力研究，由埃森哲互动数字营销服务委托，《客户至上时代的数字化转型》，2015年
17 高德纳公司，《高德纳揭示了2014年及未来面向IT组织和用户的重大预测[新闻稿]》，2013年10月8日
18 埃森哲，《随需切换，利用多速IT服务推动增长》，2015年
19 马修·沃尔，“企业提高网络安全的六大事项”，BBC新闻，2015年10月27日，
20 埃森哲，《数字化商业时代：开疆拓土——埃森哲2015年技术展望》，2015年
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型：与埃森哲联合呈现
21 亚历克斯·艾德曼、卢修斯·李和张辰迪，“全球各地员工满意度、劳动力市场灵活性及股权投资回报水平”，欧洲公司治理协
会
（ECGI）——财务工作文件2014-433号，2015年
22 萨拉·波洛克，“最终目标：组织透明度”，ClearCompany博客，2014年4月3日， destination-
organizational-transparency
23 伊森·伯恩斯坦，“透明化悖论：隐私保护在组织学习和运营控制中的作用”，《管理科学季刊》，57（2）：181-216，2012年
24 普华永道，《千禧一代在工作：重塑职场》，2012年
25 瑞安·詹金斯，“Zappos企业文化的11个方面赢得千禧一代”，Business 2 Community网站，2014年1月17日，http://www.
26 奥利弗·卡恩，“千禧一代的3大求职因素”，世界经济论坛博客，2015年10月25日，
millennials-want-from-work/
27 凯瑟琳·埃尔金斯，“受教育千禧一代最青睐的10座大城市”，《商业内幕》杂志，2015年5月12日，
big-cities-where-millenials-are-moving-for-jobs-2015-5?r=US&IR=T
28 史蒂芬·R·戈登、希拉·多坦、萨尔瓦多·帕里塞和伊丽莎白·沃尔普，“企业对社交媒体的支持是否正在影响员工满意度、参与度
和 组织知识？”，2012年
29 埃森哲，《英国经济未来所需的数字技能》，2015年
30 IBM，《通过10亿美元医疗行业并购计划，沃森将具备‘视觉’能力[新闻稿]》，2015年8月6日
31 普华永道，《数字时代的员工战略——新的人才格局》，2015年
32 “科学、技术、工程、数学教育”，洛克希德马丁公司，
33 省理工斯隆管理学院评论，《推动数字化转型的是战略，而非技术——成为成熟的数字化企业》，2015年
34 “2014年数字化董事研究报告”，罗盛咨询，2015年1月29日，
digital-board-director-study
35 “2014年数字化董事研究报告”，罗盛咨询，2015年1月29日，
digital-board-director-study
36 艾米·艾瑞特，“CEO为何鼓励工作中的失败”，《财富》杂志网站，2015年6月2日，
keeping-your-best-employees/
37 国际机器人联合会，《全球机器人调查：工业机器人正在征服世界[新闻稿]》，2015年9月30日
38 威尔·奈特，“人机团队将如何颠覆制造业”，《麻省理工科技评论》，2014年9月16日，
news/530696/how-human-robot-teamwork-will-upend-manufacturing/
39 Upwork公司，“最新研究发现，目前美国自由职业者多达5300万[新闻稿]”，2014年9月3日
40 莎拉·凯斯勒，“零工经济难以长久，因为它正诉讼缠身”，《快公司》网站，2015年2月17日，
gig-economy-wont-last-because-its-being-sued-to-death
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型：与埃森哲联合呈现
41 领音，《2016年全球招聘趋势——核心关系》，2015年
42 本·卡斯诺查、克里斯·叶和雷德·霍夫曼，“联盟：在网络时代管理人才”，哈佛商业评论出版社，2014年
43 卡恩，奥利弗，“三件事千禧下班想要的”，世界经济论坛博客，2015年10月25日，
millennials-want-from-work/
44 珍妮弗·阿尔赛沃，“职业起步…进入巨型企业”，《财富》杂志网站，2015年4月26日，
insidegiant-companies/
45 萨利姆·伊斯梅尔、迈克尔·马龙和尤里·冯·格斯特，《指数型组织：为何新企业比贵公司出色、迅速且成本低十倍（以及如何应对）”
， 奇点大学图书，2014年
46 埃森哲，《立即行动，将认知计算转变为商业价值》。2015年
47 麦肯锡，《帮助您掌控数字化转型的九个问题》，2015年
48 凯捷咨询公司，《数字化优势：数字化领军者如何在每一个行业中超越同行》，2012年
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2016年1月
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