（医疗药品管理）医药流通
业的状态及传统流通渠道
分析
医药流通业的现状及传统流通渠道分析
医药流通业的现状
我国的医药流通领域的市场化改革起步于 20世纪 80年代，此前，药品流通基本
上属于国有专营，各级医药公司运营药品批发，负责药品零售的药店和医院则必
须统壹从医药公司进货，下属的壹、二、三级采购站均为国有制企业，这种 4级
批发模式造成了整个医药流通渠道的效率低下。而药品按照国家计划生产，统购
统销，价格上实行统壹控制，分级管理。药厂出来的产品到最终的消费，于我国
往往有 6-7个流通环节，结果造成无序竞争、过度竞争现象严重。而于国外的成
熟市场，药品流通环节壹般为 2-3个。环节繁多导致效率和效益的损失，目前全
国医药商业平均流通费用率为 %，销售利润率小于 1%。于美国医药批发商
的销售利润率为 %，而其流通费用率仅为 %。据统计，我国已有 15个省的
医药商业企业连续 3年出现汇总性亏损。加入 WTO后，我国的医药分销领域将受
到来自国外企业更大的冲击，因此，我国的医药流通业面临着严峻的挑战，落后
的流通模式必须进行改革。
传统的医药流通渠道
目前存于的渠道主要有：
药品生产企业→药品零售企业→消费者
↑
药品生产企业→药品批发企业→医院药房→临床医师→患者（消费者）
↓
药品生产企业→药品零售连锁企业→药品连锁企业门店→消费者
药品生产企业→医院药房→临床医师→患者（消费者）
其中存于的问题是：从商流的角度见，药品出厂后大多需经过批发企业、零售（连
锁）企业或医院药房等多个环节才能到达消费者，多次商品所有权的转移势必要
影响到药品的流通速度，同时也增加了药品的流通费用。从物流角度分析，这就
是导致我国医药商业流通费用过高的根本原因。因此，医药流通业改革首先须进
行流通模式的转变。
能够见出，物流配送开始从制造商/供应商到分销商/客户采用的是：壹点到多点
或多点到壹点的形式，这是物流配送系统的原始模型。原始模型演变为现代物流
配送系统供应链的结构即：多点到壹点再到多点的形式。由图 2转变为图 3的理
由主要有四：①提高了物流配送系统的敏捷化程度；②提高供应的保证程度，降
低生产和流通企业的库存成本；③为了简化流通手续，提高物流系统效率和提高
服务水平；④提高车辆等物流资源的利用率，降低物流成本，缓解城市交通拥挤
情况。
于此仍需要特别指出的是物流中心、配送中心和物流配送中心三者之间的区别
1、物流中心和配送中心的区别
物流中心配送中心
功能:可单可全较为全面
规模：壹般较大可大可小
于供应链中的位置：于配送中心的上游于物流中心的下游
物流特点：多品种、大批量、少供应商多品种、小批量、多供应商
服务对象：通常提供第三反复物流服务壹般为公司内部服务
从上述比较能够见出，物流中心和配送中心是不同的，按此分析，医药批发企业
建立的应是物流中心,零售连锁企业建立的应是配送中心。那么，对于由物流中
心和配送中心构成的物流网络能够统称为物流配送中心。
医药流通模式的选择和分析
要想建立壹种理想的物流模式，关键的壹个环节是物流配送环节。从医药流通企
业的角度讲，需要解决的问题是：医药物流配送的功能应该由谁来承担更有效？
由谁来建设物流配送中心更合理？我们有以下几种选择：
（1）医药生产企业自办物流，自建物流配送中心；
（2）零售连锁企业自建配送中心，承担本企业内部的物流配送功能；
（3）医药批发企业作为第三方物流服务提供商，建设物流配送中心；
（4）医药生产企业、批发企业、零售企业共同合建物流配送中心。
医药流通模式分析
（1）医药生产企业自建物流
经济增长方式的转变，要求物流业也向专业化方向发展；药品市场的不断扩大，
也要求有壹个完美的物流提供商为制药企业服务。于这种形势下，第三方物流兴
起，以集合众多企业的物流业务，使自身资源得到充分利用，于壹定程度上分担
企业自营物流的成本，降低物流总体费用。虽然第三方物流的市场前景见好，然
而，从全国制药行业来见，采用第三方物流方式的比例仍比较低。主要原因是多
数第三方物流企业为非专业药品物流企业，或只能提供运输、仓储等部分服务，
而客户需要更多的综合性服务，甚至包括非物流范畴的服务；而最有条件成为药
品专业物流企业的是医药商业公司，但其物流业尚处于发展之中。壹方面供应不
足，另壹方面需求不旺，因此，许多大型的制药企业自建物流网络，既为本企业
服务，也为其他企业提供第三方物流服务从而获取利润。例如双鹤药业股份 XX
公司于通州开建了物流基地，预计于全国逐步建立八大物流基地，形成全国性的
物流配送网络。可是，自建物流是需要有强大的经济、技术实力作支撑的，而我
国的制药企业数量众多而且规模偏小，信息化水平普遍低，资本实力有限，所以
除少数实力较强的大型制药企业能够自建物流网络，其他大多数企业应利用现有
的社会化“第三方物流”，不仅能够节约建设物流的巨额资本投入，仍能够使其
集中精力发展企业的核心竞争力产品的创新和市场的控制能力。
（2）零售连锁企业自建配送中心
目前大部分国内的医药零售连锁企业的发展，是于重组原有流通格局的基础上进
行的，仍没有能为连锁药店服务的社会化配送中心，同时，根据我国 GSP及关联
的政策规定，每个医药零售连锁企业均必须由其总部建立只为本企业内部服务的
配送中心。所以，每个连锁药店均不得不自建配送中心，而建设配送中心的投入
很大，营运成本几乎占到连锁药店总部管理成本的 50%之上，这就意味着连锁企
业将背负沉重的经济压力。但从物流管理的角度见，完全没有必要每个连锁企业
均自建配送中心，这是壹种资源的浪费。
（3）医药批发企业承担“第三方物流服务”
从上述对制药企业和零售企业自建物流的分析能够见出，俩者虽然均可自行承担
起物流配送的任务，可是这需要企业具有较强的资金和技术实力做支持，而对于
大多数的企业来说，且不具备这个条件。同时，企业若于物流建设上投入过多，
也会影响其发展各自的核心竞争力，最终往往将导致企业丧失市场。因此，对大
多数制药企业和零售企业来说，最明智的选择应该是根据自身的实际情况，合理
利用“第三方”提供的物流服务。于医药流通领域，最有资格承担药品第三方物
流服务的应是医药批发企业，尤其是大型的批发企业，它们于建设现代物流方面
有很好的条件。
具体表当下以下几个方面：
①地域优势。国内的大型医药批发企业壹般均建设于交通便利的省会城市或地区，
这就为发展物流配送中心提供了得天独厚的便利条件。
②设施设备优势。为完成药品批发职能,批发企业必然拥有大面积的土地,建设大
量的仓库，且且配备相当数量的汽车及其他仓储、运输、装卸、搬运等机械设备,
同时仍要有适合药品运输、保存的特殊设施设备。这些条件均是物流配送中心所
必须具备的。
③专业技术优势。长期的批发业务,培育了壹大批具有丰富的采购、存储、运输
管理经验的专业技术队伍。从现代经济理论和信息技术等方面加以再培训,这支
队伍将会成为物流配送的骨干力量。
④传统的组织网络优势。虽然改变了传统的隶属关系,但于几十年的业务交往过
程中,批发企业和生产企业之间、批发企业和批发企业之间、批发企业和零售企
业之间,必然会形成壹种较为密切相互信赖的关系,这也是物流配送网络建设的
基础。
基于之上优势,批发企业于发展配送中心时,更易于开拓市场,提高且巩固其配送
商品的市场占有率，且且通过扩大代理权实现契约化配送,逐步走向规范化、专
业化。批发企业只要充分利用现有的品种、人员、仓储、运输、质量保证等资源
优势，实施流程再造，即可组建成大型的区域性物流中心，然后于此基础上，整
合、利用中小型批发企业和零售连锁企业已有的配送网络，最后形成全国性的医
药专用物流配送网络。
（4）医药生产企业、批发企业、零售企业共同组建物流配送中心
于由生产企业、批发企业、零售企业各自运营的物流配送中心内，物流业务是由
厂商、流通批发商、零售商直接从事的，即他们于负责生产、流通或销售的同时，
也全权负责商品物质流动或管理的事物，而且物流中心的基础建设（如土地购买、
设施建设等）和关联的投资均是由他们独资进行。显然，这种形式的物流配送中
心于利益上表现为厂商、流通批发商或零售商能对商品流动、运营的全过程进行
控制和管理，但问题是相应的成本较高，这不仅表当下建设成本高昂，而且也反
映于管理费用居高不下。为了避免上述问题，兴建物流配送中心时，能够采取由
制药企业、流通企业、零售企业共同组建，工作人员也由三方的人员共同组成，
但基于医药流通企业具有发展物流中心的独特优势考虑，能够决定由医药流通企
业的人员总体领导策划。通过共同组建物流配送中心可对药品进行整体的物流作
业管理，不仅能够加快药品的流通速度，提高医药流通效率，更重要的是通过整
合物流管理，能够降低医药物流成本。
结论
本文通过对医药流通模式的探讨得出：从物流的角度分析，理想的医药流通模式
应是：药厂→物流配送中心→零售终端。其中，物流配送中心起着连接上、下游
企业的作用，产品从生产出厂经过物流配送网络直接到达销售终端，商流即产品
的所有权于物流配送环节可不发生转移，这样，就改变了过去流通环节过多的情
况，为流通业降费增效提供了有利的条件。
通过对医药流通物流的四种模式的分析得出：
（1）具有强大资金、技术实力的大型医药生产企业能够自建物流配送网络，发
展第三方物流。可是对于大多数的生产企业来说，充分利用流通企业提供的物流
服务才是明智的选择。
（2）根据目前政策规定：零售连锁企业的总部必须建立只为本企业服务的配送
中心。但本人认为：尽管本规定能够对连锁企业加强运营管理，可是从物流管理
的角度见，这于壹定程度上造成了物流资源的浪费。
（3）医药批发企业最具提供第三方物流的资格，最具发展物流配送中心的地域
优势、设施设备优势、专业技术优势和传统的组织网络优势四大有利条件。只要
充分利用现有的品种、人员、仓储、运输、质量保证等资源优势，实施流程再造，
发展物流中心，且通过整合、利用中小型批发企业和零售连锁企业已有的配送网
络，从而形成全国性的医药物流配送网络。
（4）兴建物流配送中心可采取由生产企业、零售企业和批发企业共同组建，由
批发企业实行总体管理的方式。这样即有利于减少各方的物流投资和管理费用，
又有利于发挥批发企业的物流优势，同时通过共同投资，三方成为利益共同体，
有利于进行物流供应链的管理。
