工商管理硕士论文
河南大学淮河医院发展战略研究
学生姓名： 李 景 良
学 号：G0612-1104-0245
指导教师： 方 德 英
亚 洲 （ 澳 门 ） 国 际 公 开 大 学
UNIVERSIDADE ABERTA INTERNACIONAL DA ÁSIA
(MACAU)
Asia International Open University (Macau)
谢辞
我非常感激我的导师方德英教授，他工作百忙中不惜花费自己的时间对本论
文进行斧正，提出许多宝贵的意见和建议，既激发了我的思维和灵感，又给了我
持久不断的鼓励。此时，我也非常感谢河南大学冯海龙副教授，在我写作论文期
间，给予指点和帮助。
最后，我还要非常感谢我的同事和领导班子成员，在本论文的论述思想写作
过程中，给予的诚恳建议和帮助，感谢那些为我查阅资料提供了许多方便的市卫
生局人员。本论文中的不足之处，请各位老师不吝赐教。
同时感谢亚洲（澳门）国际公开大学给我这次 MBA 学习机会，使我的知识
储备增加，理论水平和工作能力均有明显提高。
亚洲（澳门）国际公开大学
UNIVERSIDADE ABERTA INTERNACIONAL DA ASIA
(MACAU)
Asia International Open University (Macau)
版权和参考资料的引用声明
Copyright and Declaration of Original Authorship
河南大学淮河医院发展战略研究
本人特此声明，此论文全为本人亲自撰写，并对所写的内容负责。论文中并
没载有侵犯版权的资料。所有在论文中被直接套用或引述的资料来源和研究工具，
如问卷等，经己按照《亚洲(澳门)国际公开大学工商管理硕士论文写作与答辩指引
»，正确完整地详细注明。论文的内容并未有呈交本大学或其它大学作为获取学位
之用。本人同意将论文摆放在图书馆作参考，并同意作为校内教学及研究用途，
但在引述时必须作出适当的注明。
I confirm that the material contained within this thesis is all my own work. Where
the work of others has been drawn upon， it has been properly acknowledged and
referenced according to the rules set by the ”Research and Oral Examination Guideline
for MBA Thesis， the Asia International Open University (Macau).”No material in this
thesis has previously been submitted and approved for the award of a degree by this or
any other university. I agree that this thesis can be available for reference in library as
well as internal teaching and researching use on the understanding that it is copyright
material and that no quotation from this thesis may be cited without proper,
acknowledgement.
学生姓名Name of Student：_____________
学生签名Signed：________________
递交日期Date of Submission： _____________________
中文摘要
河南大学淮河医院要想在当前复杂多变的环境中获得持续竞争优势，寻求更大
发展，就必须对自身的优势与劣势、面临的机遇与挑战有个全面清醒认识，必须
运用战略管理的思想来经营管理医院，制定出适合医院实际情况的发展战略。
全文共分七章：首先根据行业背景和淮河医院概况，简要介绍了该院面临的政
策、经济、技术、文化等外部环境，接着详细分析了开封市医疗行业的现状，进
而引入了波特五种力量分析模型，对该院的外部环境进行了规范化分析，得出结
论是医院现所面临的威胁程度为中低，但在某些方面有增大趋势。
而后分析了该院的内部环境，包括诊疗环境、组织结构、人力资源、医疗水平、
科研技术、财务状况、营销能力、医院信息化等，得出的结论是：医院的品牌知
名度、诊疗技术、财政收入、医疗设备等能为医院提供持续竞争优势；而科研能
力、管理成本、人力资源管理、营销能力等方面，还存在不足，有待改进。
然后运用 SWOT 矩阵分析模式，对医院的机会、威胁、优势、劣势进行战略
匹配，并结合实际情况，给出了淮河医院相适宜发展战略—“大胆发展战略”。力争
成为与河南大学相适应的国内有名的高校附属医院。
最后阐述了淮河医院的战略实施方向，其中包括行政组织结构改革、后勤社会
化改革、人事制度改革、提高患者满意度、人力资源管理、学科建设、营销管理
等方面。
关键词：淮河医院、环境分析、发展战略
Abstract
To win the continue competitive advantage in current complex and multivariate
circumstance and to explore further development, huai-he hospital of henna
university must have an overall conscious cognition of self-advantage and
self-disadvantage ，opportunity and challenge and also apply strategy administrative
thought to manage hospital, and work out development strategy to fit practical condition
of hospital.
Full text is divided seven chapters. Firstly, according to vocation background
and general condition of huai-he hospital, brief introduction of outer circumstance of
policy, economy, technique and culture were made. Secondly, current situation of
medical vocation in kaifeng city was analyzed detailedly. Furthermore, analytical model
of baud five sort of strength was inducted and outer circumstance of hospital was
analysis normally. Finally, it can be draw a conclusion that threaten degree facing with
hospital was middle or low, but certain aspects had an increasing tendency.
Furtherly, internal environment of hospital including organization and structure,
human resources, medical level, scientific research technique, financial affair ，
marketing management ability and informationization were analyzed ， and the
conclusion was brand and well-known ,medical technique ,financial revenue ,medical
facility can provide continue competitive advantage . The shortage and requiring
improve were scientific research ability, administrative cost, human resources and
marketing ability.
Meanwhile, analytical model of matrix analysis was applied and opportunity,
threaten, superiority, inferiority for hospital were matched strategy. Combining practical
condition, overall development strategy of huai-he hospital, that is ‘ bold development
strategy’ was proposed .
Huai-he hospital was striving to be domestic nameable affiliated hospital in
accommodate with he-nan university.
Finally, strategy operating direction of huai-he hospital including reform of
administrative organization and structure, logistics socialization ,personnel system and
raising patient satisfaction ,human resources management, subjects construction,
marketing management were expounded.
Keys: Huai-he hospital; environmental analysis; development strategy
目 录
谢 辞..............................................................................................................................I
版权和参考资料的引用声明 ..........................................................................................II
中文摘要 .........................................................................................................................III
Abstract ...........................................................................................................................IV
目 录 ...........................................................................................................................VI
表 目 录 .........................................................................................................................IX
图 目 录 ..........................................................................................................................X
第一章 绪论 .....................................................................................................................1
问题的背景 ..........................................................................................................1
研究的问题及研究目的 ......................................................................................1
研究的问题 ...............................................................................................1
研究目的 ...................................................................................................2
待答问题 .............................................................................................................2
研究范围和限制 ..................................................................................................2
第二章 文献的评论 .........................................................................................................3
战略内涵及战略管理 .........................................................................................3
战略内涵 ....................................................................................................3
战略管理 ....................................................................................................3
战略理论主要流派评述 .....................................................................................3
战略管理的设计学派 ................................................................................4
战略管理的结构学派 ................................................................................4
战略管理的能力学派 ................................................................................4
战略管理的资源学派 ...............................................................................5
医院战略管理国内外研究现状 .........................................................................5
医院战略管理国外研究状况 ...................................................................5
医院战略管理国内研究状况 ....................................................................6
第三章 研究方法与设计 .................................................................................................8
研究对象 .............................................................................................................8
研究方法与过程 .................................................................................................8
研究的方法 ................................................................................................8
材料收集与过程 .......................................................................................8
研究分析工具 .....................................................................................................9
行业竞争分析五力模型 ............................................................................9
SWOT 矩阵分析模型..............................................................................10
第四章 医院外部环境分析 ...........................................................................................11
宏观环境分析 ...................................................................................................11
政策环境分析 ..........................................................................................11
经济环境分析 ..........................................................................................14
技术环境分析 ..........................................................................................16
社会文化环境分析 ..................................................................................17
区域环境分析 ...................................................................................................18
区域经济环境对医院影响 ......................................................................19
开封市医疗市场需求状况 .....................................................................19
开封医疗机构分布对医院发展的影响 ..................................................19
行业竞争五力模型分析 ...................................................................................20
现有竞争者分析 ......................................................................................21
潜在进入者分析 ......................................................................................23
替代品的威胁 ..........................................................................................24
供应商讨价还价能力 ..............................................................................25
患者讨价还价能力 ..................................................................................25
小结 ...................................................................................................................26
第五章 医院内部环境分析 ...........................................................................................27
诊疗就医环境分析 ...........................................................................................27
优越的地理位置 ......................................................................................27
良好门诊就医环境 ..................................................................................27
医疗设备配置： .....................................................................................27
较好的社会声誉品牌 ..............................................................................28
组织结构与管理分析 .......................................................................................28
人力资源分析 ...................................................................................................30
人才结构不合理 ......................................................................................30
经营成本过高 .........................................................................................30
人员管理难度较大 .................................................................................30
人员培训上缺乏计划性 ..........................................................................31
缺乏有效激励机制 ..................................................................................31
医疗水平分析 ...................................................................................................31
科研技术分析 ...................................................................................................31
财务状况分析 ...................................................................................................32
市场状况、营销能力分析 ...............................................................................33
医院信息化分析 ...............................................................................................34
小结 ...................................................................................................................34
第六章 战略制定 ...........................................................................................................35
医院 SWOT 矩阵分析......................................................................................35
外部环境分析 ..........................................................................................35
内部条件分析 ..........................................................................................36
战略匹配 .................................................................................................38
制定发展战略 ...................................................................................................39
与淮河医院相适应的发展战略 ..............................................................39
淮河医院战略目标 ..................................................................................40
第七章战略实施 .............................................................................................................42
行政组织机构改革 ............................................................................................42
后勤社会化改革 ...............................................................................................44
人事制度改革 ...................................................................................................44
提高满意度 建立服务体系 .............................................................................46
提高医院核心竞争力 .......................................................................................49
加强人力资源管理 ..................................................................................49
加强学科建设 ..........................................................................................49
加强财务管理 ...................................................................................................50
加强市场营销管理 ...........................................................................................50
加强医院环境建设 ...........................................................................................51
第八章 结 论 ...............................................................................................................53
参考文献 ...........................................................................................................................................54
表 目 录
表 3-1 SW0T 矩阵分析法 .......................................................................................10
表 4-1 2003-2007 城镇和农村居民家庭恩格尔系数表 ........................................15
表 4-2 各医院主要指标对比（2006 年度）.........................................................21
表 4-3 与两家二级甲等医院主要指标对比（2006 年度）..................................22
表 4-4 专科医院主要指标对比（2006 年度）.....................................................23
表 5-1 2005 年------2007 年财务表（单位万元）.................................................32
表 5-2 2005 年-----2007 年院经济收入、科研设备投入标 ..................................33
表 6-1 淮河医院 SWOT 分析 ................................................................................39
表 7-1 淮河医院现有机关行政科室设置..............................................................42
图 目 录
图 3-1 竞争的五种力量模型.....................................................................................9
图 4-1 患者、医院、医保险机构和政府之间三角四方关系..............................13
图 4-2 2003 年-2007 年国内生产总值及其增长速度 ...........................................15
图 4-3 开封市区主要大型医院分布图..................................................................20
图 5-1 医院现组织结构..........................................................................................29
图 7-1 改革后的主要行政科室设置.......................................................................43
图 7-2 顾客感知系统..............................................................................................46
第一章 绪论
问题的背景
河南大学淮河医院始建于 1955 年 3 月 5 日，是一所具有 50 余年历史的集医、
教、研于一体的大型综合性三级甲等医院。经过几代人的努力，医院从最初的职
工 124 人，床位 103 张的河南省淮河医院，经历 1961 年 10 月开封地区人民医院、
1984 年 6 月开封医专附属淮河医院、2000 年 7 月河南大学淮河医院的几度更名，
发展成为如今床位编制 1000 张，职工 1000 余人；年门、急诊量 27 万人次，住院
病人 万人次、手术病人 万人次，豫东地区规模较大、学科相对齐全、技术
力量雄后、医疗设备先进、综合实力较强的医院［1］。淮河医院以包公湖泮优越的
景区地理位置，高超的医疗技术，良好声誉品牌，吸引了众多的患者前来就诊，
淮河医院在开封市区及豫东地区已经取得了领头羊的地位。
研究的问题及研究目的
研究的问题
随着国家市场经济、医药卫生体制改革不断深化，医院面临着外部环境的巨
大变化，医院进一步发展也面临着严重挑战：一是医疗市场化引入了竞争机制，
营利性医疗机构已允许设立，私营、股份制、外资医院进入医疗市场，医院不得
不面对竞争，要在竞争中求生存、求发展。二是城镇医疗和农村合作医疗保险制
度进入全国推广阶段，区域卫生规划开始实施，医疗市场面临从新洗牌。三是随
着我国生活水平的提高，医疗需求多样化，人们自我保护意识增强，对医疗质量、
优良服务提出更高的要求，同时也为医院提供了更多的发展机会和空间。四是当
地政府对所辖下几家市属医院扶持改造，几家大医院强化其学科优势，分离了淮
河医院部分病人。妇产、儿童、肿瘤、眼病、传染病、口腔等专科医院，以整体
优势抗衡于大综合医院的专业科室。淮河医院从地方医院并入高校附属医院，面
对当前激烈竞争，发展面临一系列问题，在管理上尚未制定明确的医院发展战略。
在新的形势下，河大淮河医院要想继续保持领先地位，求得发展，迫切需要转变
观念、更新意识,来应对当前激烈的竞争，如何制定一个有利的发展战略已经成为
当务之急的问题。该院要想谋求更大发展，就必须制定出适合医院实际情况新的
发展战略决策。借此，亦可对我国类似的大型综合医院发展有所帮助及借鉴。
研究目的
1、以科学理论为指导，将 EMBA 的管理理论学习和实际工作相结合，通过综
合战略管理模型，运用 EFE 矩阵分析、SWOT 分析、五力模型分析等战略分析理
论与方法，为淮河医院可持续发展找到适宜的发展战略。
2、通过对淮河医院内、外环境分析，认识医院发展的优势和劣势、机会和威
胁，为医院制定发展战略提供依据。
3、从战略制定、战略实施层面，为医院提出机关行政改革、后勤社会化改革、
人事制度改革、人力资源管理、服务体系建立、科学建设、医院营销等，有针对
性的战略对策，提供有益参考
4、实现“未来五年经济收入翻一番，使医院发展成为管理一流、质量一流、技
术领先、服务一流”的现代化医院战略目标。
5、为我国同类三甲综合性医院可持续发展，进行战略管理研究，提供案例参
考和可资借鉴的依据。
待答问题
1、影响淮河医院发展战略的主要因素是什么？
2、淮河医院的优势和劣势、机会和威胁是什么？
3、采用什么战略能使医院持续发展？
4、淮河医院的战略目标是什么？
5、在战略实施中，需要解决哪些问题？
研究范围和限制
本文的研究对象仅限于河南大学淮河医院，研究范围是开封市医疗市场行业的
竞争环境。但其中所运用的战略管理理论、分析方法和设计的方法具有一般性，
可供其他公立同类型医院或具有共性问题的医院参考借鉴。但由于国家政府卫生
政策、医院内外环境的变化，会对本文研究结果造成一定影响，对战略决策参考
运用，需根据当时市场的变化做适当调整和深入探讨。
第二章 文献的评论
战略内涵及战略管理
战略内涵
“战略”一词在我国古已有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战争，“略”
为“谋略”，指出筹略、策略、计划，即战斗中出奇制胜的良策。《左传》和《史记》
中已经使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。在西方，“战
略”（Strategy）一词来源于希腊字“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”。
是基于对战争全局的分析、判断而做出的筹划和指导。后演变为泛指重大的、全
局性、左右胜败的谋划。战略一词后来被应用于管理领域，在一般管理领域，战
略就是一个组织的总体目标，它涉及一个时期内带动全局发展的方针、政策、任
务的制定。
战略管理
是制定、实施和评价，使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。战
略管理致力于市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进
行综合的管理，以实现企业的成功[4]。
战略管理最早在 20 世纪 50 年代提出，60 年代中期到 70 年代中期广为流转。
但是，由于各种原因，各种战略管理模型并不能为企业带来较高的回报，战略管
理在 80 年代受到冷落，进入 90 年代之后，战略管理再次复活，涌现出众多理论
研究流派。著名学者明茨伯格在分析各学术观点基础上，将战略管理理论划分为
十大流派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学
派、政治学派、文化学派、环境学派及结构学派。各种理论流派都从不同的视角
或角度对战略管理提出各自见解[3]，并广泛为商界应用，成为管理学中日益成熟的
一个分支。
战略理论主要流派评述
企业战略理论的发展大致经历了三个阶段：早期战略思想阶段、古典战略理
论阶段、竞争战略理论阶段。早期阶段，没有产生完整的战略理论体系，但已出
现了一些比较精彩的战略思想。第二、三阶段出现了最具影响的四个代表学派：
设计学派、结构学派、能力学派和资源学派。
战略管理的设计学派
1971 年，哈佛商学院的肯尼斯.R.安德鲁斯在其《公司战略概念》书中首次提
出了公司的战略思想问题，提出了制订与实施公司战略的两阶段基本战略管理模
式，并将战略定义为公司能够做的(组织优势和劣势)与可能做的(环境机会与威胁)
之间的匹配，提出了制订战略过程中的 SWOT 分析框架[4]。1979 年，安德鲁斯在
《战略管理》一书，又进一步系统提出了战略管理模式。
设计学派的战略思想围绕着战略概念、组织与战略、环境与战略及它们三者
之间的协调匹配而展开；提出了战略管理的基本过程是制订与实施战略。其研究
成果，标志着战略管理思想的产生与基本研究框架的形成，奠定了以后战略管理
思想的基础。我们不难从现有的各种战略管理教科书中发现这种框架：“内外部环
境分析：SWOT 分析——制订战略——实施战略——业绩”，即通过对企业内外部
环境的分析，提出战略方案，通过实施战略方案取得业绩。
战略管理的结构学派
结构学派认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战
略，最终决定企业的绩效。其战略管理思想的基本点是对产业结构的分析。波特
为结构学派的代表，他提出了产业结构分析的五种竞争力量模型，在产业分析的
基础上，又提出了三种基本的竞争战略：总成本领先战略、特色经营（又称差异
化）战略和目标集中战略。这三种战略为企业战略理论与实践提供了最基本的模
式。还创造性地提出了价值链的分析工具，将客户、供货商和企业分解为既分离
又相关的行为群体、价值便源于此。
波特的战略管理思想是“产业结构分析——制订竞争战略——实施战略——取
得竞争优势——获得业绩”，即在产业结构分析(五种竞争力量分析)的基础上，提
出企业竞争战略(低成本战略、特色经营战略或目标集中战略)，通过战略的实施建
立企业的竞争优势[6]，从而获得高于竞争对手的业绩(价值)。
战略管理的能力学派
80 年代中后期开始，以汉默尔(Gary Hamel)、普拉哈拉德()等人为
代表的核心竞争力与核心能力观受到理论界的青睐[7]，战略管理思想由波特的结构
学派转向了能力学派，即从企业外部转向了企业内部。能力学派强调组织内部的
技能和集体学习，以及对它们的管理技能，认为竞争优势的根源在于组织内部，
新战略的采取受到公司现有资源的约束。
能力学派的战略管理思想是:“内部环境分析——制订竞争战略——实施战略
——建立和保持核心能力——竞争优势——业绩”，即通过企业内部环境分析，了
解企业自身的能力结构，制订竞争战略，通过实施战略建立并保持企业的核心能
力，以此赢得竞争优势，获得业绩[8]。
战略管理的资源学派
能力学派在弥补波特结构学派的缺陷的同时，也有其自身的缺陷，其极少关注
企业的外部环境。80 年代中期开始，战略管理思想中出现了资源学派，为企业架
起了接通似乎分离的结构观和能力观之间的桥梁，完成了安德鲁斯的理论框架。
资源观承认公司特别资源与竞争力的重要性，也承认产业分析的重要性，认为企
业能力只有在产业竞争环境中才能体现出重要性。它认为能力与资源作为企业竞
争地位的核心，要考虑需求(是否满足顾客需求，是否具有竞争领先优势——结构
分析)、稀缺性(是否可模仿的，可替代的，还是可持久的——企业核心能力)、适
宜性(谁拥有利润)[9]等要素。
资源观的战略管理思想是：“产业环境分析、内部资源分析——制订竞争战略
——实施战略——建立与产业环境相匹配的核心能力——竞争优势——业绩”，即
分析产业环境、内部环境，比较与竞争对手的资源优势，通过竞争战略的制订和
实施来建立与产业环境相匹配的核心能力，从而获得竞争优势，取得经营业绩。
医院战略管理国内外研究现状
医院战略管理来源于企业管理。企业战略管理，萌芽于 20 世纪 30 年代，形
成于 60-70 年代，产生于发达国家，特别是美国，现在日益受到世界各国企业的重
视。最早将战略概念与经营联系在一起的学者，是 20 世纪 40 年代末的 Von
Netunarui 和 Morgenstem。在 20 世纪 40 年代末和 50 年代初，战略管理包括规划、
编制、预算系统。60-70 年代，战略规划在经营单位迅速发展，他们认识到单纯的
财务计划不足以成为一个完整的管理系统[10]。到 80 年代，战略规划扩大为战略管
理。这种变化是因为认识到战略实施和监控与战略制定一样重要。很多非营利性
机构，如政府、教育和医疗机构，为应付竞争的环境，也采用了战略管理。
医院战略管理国外研究状况
早在 1912 年，美国著名外科专家 Albert 曾预言“一个医院就是一个工厂——
健康和幸福的工厂。所以医院应该掌握管理工厂的优秀原理，这些原理会使医院
产生最高效率……”。当时，他的话令人吃惊，90 年后的今天，他的预言不但成为
现实，而且美国整个医疗卫生事业被一个新词“Health industry”所囊括。许多管理
企业的科学原理被用于医院，非盈利组织的管理者们都已认识和理解了战略管理
的益处，因此，战略管理的方法早已不仅仅局限在企业、公司等盈利组织中使用，
它正在无数非盈利组织内广泛而十分有效地应用着，例如红十字会、图书馆、政
府机关、大学和医院等。
在 1987 年 Miles 和 Snow 提出，医院的经营策略可分为四种类型，即:守成
型、开拓型、分析型(为守成型和开拓型的结合型)和反应型。现今，美国医院外部
环境政策发生了很大变化，医疗市场从以前主要表现为医院与患者双方关系转变
为医院与患者、政府和医疗保险公司三方关系。医院就处于由患者、医疗保险公
司和政府之间的特殊的供需市场环境之中；因此，医院所采用的管理战略就成为
其生死攸关的决策。当前，美国的医院管理战略，从内向型和外向型两个角度大
体可划分为五种类型：竞争力应变战略（外向型）、市场供需战略（外向型）、产
品供应战略（内向型）、运作管理战略（内向型）和组织结构应变战略（内向型）。
这五种战略主要体现在其战略管理的倾向上，其相互之间并无严格区分，常常集
中战略之间相互交叉。其五种医院管理战略的选择和实施，是基于市场经济体制
的背景和美国医院目前的所有制结构，以及政府的医疗卫生政策大环境之下。在
美国，医院是作为一种特殊的企业在市场经济的大潮中自下而上发展。医院根据
自身特点，研究市场变化，确定战略选择已成为医院管理的核心。
医院战略管理国内研究状况
80 年代初期，战略管理传入我国并逐步在企业推进。随着环境的巨大变化和
医疗市场竞争的日趋激烈，我国医院在经历了作业管理、经营管理之后，现已步
入战略管理时代。在作业管理阶段，医院主要是为满足人民的医疗卫生需求，解
决看病难问题，政府行为因素较大，制约了医院的发展。在经营管理阶段，医院
抓住了改革开放机遇，许多医院凭借胆识和机遇，经济快速增长，使医院空前发
展。现阶段，随着市场经济的发展，国家卫生体制的改革，医疗保险制度的建立，
使补偿者由单一的国家组成变为国家、保险机构、单位和个人四方面组成；中外
合资、独资和私营医院也参与医疗市场竞争，使医疗机构出现多样化，医疗市场
竞争日趋激烈；而病人由单一治病需求向保健、康复、预防、整形美容等多种特
殊服务发展，要求医院提供更人性化服务、便捷和舒适环境；法律法规建设也对
医院产生重大影响。医院面临的环境越来越复杂、多变，为了医院生存和发展，
医院必须对周围环境、各种因素及未来投入产出，进行深入分析，这样，医院战
略管理便应运而生【11】。
现今，面对我国医疗市场竞争日趋激烈的环境，有些医院院长开始意识到生存
危机，不得不去思考医院经营战略，医院也就开始自觉不自觉地运用战略管理的
方法，更新办医理念，创新办医体制、革新组织结构、构建人力资源、营造医院
文化以及主动营销服务等，并取得了初步成效。但从多方研究发现，与发达国家
相比，我国医院战略管理意识仍较薄弱，尚未形成完整的医院战略管理理论体系。
多数医院整体还是缺乏战略管理，或对战略管理重视不够，是当前医疗机构存在
的主要问题。
第三章 研究方法与设计
研究对象
本文研究对象是河南大学淮河医院。之所以选择该院作为研究对象，一是淮河
医院从地方医院并入高校附属医院，面对当前激烈竞争趋势，发展面临一系列问
题，在管理上尚未制定明确的医院发展战略。而且该院为大型三甲综合性医院，
在本地区具有技术优势、影响度和代表性。二是研究者本人在河大淮河医院长期
从事临床医疗工作，从科主任到院级领导，从事管理工作多年，比较熟悉医院内
部情况及医疗行业的未来发展趋势，具有研究的方便条件。
研究方法与过程
研究的方法
在研究方法上，力求从实际出发，以战略管理理论为指导，主要采用一下具
体方法：
1、系统分析的方法。从系统的整体结构出发，把医院作为一个独立的、统一
的有机整体，即分析其外部环境因素，也分析内部环境因素。
2、比较分析的方法。通过比较分析，确定医院存在的优势和劣势。
3、图表分析地方法。通过图表对相关问题进行分析，强化论证效果，力求以
直观的理论论证过程。
4、通过运用波特的竞争五种力量分析方法、SWOT 矩阵分析方法，对医院面
临的机会和威胁、优势和劣势等进行研究。
材料收集与过程
主要采用河大淮河医院近年来的相关资料和各类业务的相关资料，并借鉴医
疗行业和其它医院的相关数据资料。具体资料收集方法与程序为：
1、根据所用到的理论，收集管理、经营等方面的文献及经典著作。
2、收集医院内部近年来的会计报表及年度报告等数据，同时到当地卫生局收
集当地其它医院的报表和资料，并编制分析资料，以确定医院过去经营管理中存
在的问题。
3、通过本校和医院网络及到图书馆，收集对本研究有用的相关数据资料及参
考文献。
4、上网查询有关的统计数据、报道和参考资料，主要查询以下网站：
中华人民共和国卫生部网
中国统计信息网
河南省卫生厅网
河南统计网
战略管理网站
5、对收集的数据资料进行整理分析，形成新的数据资料，以此为据展开研究，
确立与本研究有关的技术方法及理论依据，形成佐证资料。
6、将论文及观点的雏形与医院中高层管理人员展开讨论，吸收好的意见和建
议，进行调整修改，最终形成全部论文。
研究分析工具
本研究运用的理论工具，主要是竞争分析五力模型、SWOT 矩阵分析模型。
行业竞争分析五力模型
竞争分析，又称行业结构分析，是制定经营战略的基础，是战略分析的出发
点。依照迈克尔.波特的观点，一个行业内部的竞争状态取决于行业五种基本竞争
作用力，即新进入者的威胁、行业内现有企业间的竞争、替代品的威胁、供应商
讨价还价的能力和购买者讨价还价的能力。这些竞争作用力汇聚起来决定着该行
业的最终利润潜力。波特将行业内五种基本竞争力量整合为一个新的分析竞争行
业的模型。这个模型就是广为人知的五种力量模型；这种竞争分析方法后被广泛
用于很多产业的战略制定。
五种力量模型：（1）企业间竞争（即现有医院之间的竞争）；（2）潜在新竞
争者的进入（指即将进入的中外合资、股份制、私营医院等）； 3）潜在替代品的
开发（即药店、保健品、社区保健组织等）；4）供应商议价能力（即药厂、医疗
设备厂、广告公司和医生）；5）购买者议价能力（即患者）；。具体见图 3-1
图 3-1 竞争的五种力量模型
潜在替代产品的开发
供应商议价力量 企业间竞争 购买者议价力量
潜在新竞争者的进入
资料来源：[美]弗雷德.R.戴维：《战略管理》（第 8 版），李克宁译.经济科技出版社 2001 年 10 月版
SWOT 矩阵分析模型
SWOT 是英文 Strengths、Weaknesses、0pportunities 和 Threats 的缩写。SWOT
分析是将对医院内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析医院存在
的优势、劣势、医院面临的机会和威胁的一种方法。
SWOT 分析通过列出各方面的相关因素，旨在进行更加结构化的分析，综合
提出关键问题，以便找到有助于制定战略的新发现。利用 SWOT 分析进行战略决
策的过程一般分为三大部走骤：
第一步：列出各关键因素，即：
1. 列出企业的关键外部机会
2. 列出企业的关键外部威胁
3. 列出企业的关键内部优势
4. 列出企业的关键内部劣势
第二步：进行内外部关键因素的匹配与记录。即：建造 SWOT 矩阵。
1. 将内部优势与外部机会相匹配，得出 SO 战略
2. 将内部劣势与外部机会相匹配，得出 WO 战略
3. 将内部优势与外部威胁相匹配，得出 ST 战略
4. 将内部劣势与外部威胁相匹配，得出 WT 战略
第三步：扬长避短，发挥优势，克服劣势，抓住机会，回避威胁，选择最适合
自己的战略(SW0T 矩阵分析法见表 3-1)。
表 3-1 SW0T 矩阵分析法
优势-______S
列出优势
弱势-_____W
列出弱势
机会-______0
列出机会
S0 战略
发挥优势，利用机会
W0 战略
克服劣势，利用机会
威胁_______T
列出威胁
ST 战略
列出优势，回避威胁
WT 战略
减少劣势，回避威胁
第四章 医院外部环境分析
医院外部环境是指医院发展过程中自身不能控制和管理的因素，主要包括政
策与体制因素、经济环境因素、技术环境因素、社会文化因素、医疗服务竞争因
素等几个方面。医院外部环境分析的主要任务是及时观察发现可能对医院有显著
影响的外部环境因素，并研究分析对医院可能发生的影响及其影响过程，以此提
高对外部环境的机会和威胁的认识，达到抓住机会、避开和化解威胁，充分利用
自身优势，做出相应战略决策，从而提高医院经营管理水平的目的。
宏观环境分析
政策环境分析
1、卫生政策体制
1997 年《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》确定我国卫生事业
性质是政府实行一定福利政策的社会公益性事业。标志卫生事业已不再由国家独
家包揽。近几年，对医疗卫生实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非
盈利性分开，鼓励社会参与兴办医疗机构。这一卫生政策，决定了公立医院经营
必须坚持把社会效益放在首位，为民众提供安全、有效、方便、低廉的医疗服务。
同时医院又生活在市场经济的大环境中，要遵循市场运行的各种经济规律。实行
市场经济以来，公立医院一直处于价格计划控制、预算定额补助、技术劳务价值
低下的计划经济模式和物质、药品、设备购置的市场经济模式的夹缝中；国家对
医疗卫生投入不足，暂时难以解决这种矛盾，医院生存，只能依靠医院自身适应
环境，各显神通，创造条件，制定对策。
2、对医院实行分类管理
根据我国《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》[12]，卫生部将医疗机构
划分为盈利性与非盈利性两类进行管理。非盈利性医疗机构占主体和主导地位，
是为社会公众利益服务而设立和运营的，不以盈利为目的，执行国家指导性价格，
享受政府财政补助，其经营所得免缴所得税，且只能用于弥补医疗成本、发展医
院事业。盈利性医疗机构为补充，可以追求利润最大化为目的，实行价格放开，
依法自主经营，不享受政府补助，照章纳税，其经营所得可用于投资者的经济回
报。由于盈利性医疗机构的存在，外资医院的进入，将从成本、技术、质量、服
务等多方面构成对公立医院的竞争，已经打破了公立医院一统天下的局面。因此，
在未来的医疗市场中，医院的生存和经营环境发生了深刻变化，医院之间、医生
之间、医院药房和社会药店之间的竞争将日趋激烈。
3、价格政策对医院的影响
政府规定：对非盈利性医疗机构的服务价格执行政府指导价；国家对其收支
实行总量控制，结构调整。在总量控制幅度内，综合考虑医疗成本、财政补助和
药品收入等因素，调整不合理的医疗服务价格，体现医务人员的技术劳务价值，
增设或调整诊疗费、护理费、挂号费；适当提高手术费、床位费等；降低过高的
大型医疗设备检查费；适度放宽特需医疗服务价格；同时，国家对不同级别的医
疗机构、不同级别的医生也制定不同的价格，引导患者合理分流，使医院之间的
竞争更加有序。对盈利性的医疗机构实行市场调节价，可根据市场需求自主定价。
这种价格政策，对那些主要靠药品及大型设备检查收入的医院，必将带来很大冲
击，影响其总体收入。会迫使医院及时调整收入来源结构，内部挖潜，走内涵式
发展之路，改变医院的盈利方式。
4、医保制度对医院的影响
目前，我国实行了城镇职工基本医疗保险改革制度， 2007 年末参加城镇基本
医疗保险的人数 22051 万人，增加 6319 万人。其中，参加城镇职工基本医疗保险
人数 17983 万人，参加城镇居民基本医疗保险人数 4068 万人。参加城镇医疗保险
的农民工 3131 万人，增加 764 万人【13】。医保制度改革后的医疗费用将由单位、
个人和社会根据不同情况按不同比例承担；它改变了过去患者---医院“两点一线”的
模式，引入第三方---医疗保险机构。在新医保制度下，形成了患者、医院、保险
机构和政府之间互相制约的三角四方关系（见图 4-1）；保险机构的介入，会对医
患双方医疗行为进行约束，规定支付范围和标准，不符合规定的不予支付。保险
机构要求医院尽量降低医疗成本；患者要求得到更优质、方便、廉价和全方位的
服务，“优质、适价、高效”成为患者选择就医的基本标准。医疗价格灵活、低廉的
营利性医院也参与医疗保险定点中来，药店亦准许参与医保竞
争，群众增加了就医选择性；医疗市场从卖方到买方的转变，医院面临着优胜劣
汰的严峻考验；医疗服务市场竞争将日趋激烈，竞争模式也将发生深刻的变化。
图 4-1 患者、医院、医保险机构和政府之间三角四方关系
资料来源：开封市医保办基本医保数据统计
5、社区、新农合医疗体系建立对医院影响
为了改变基本医疗需求过多集中于城市、高层医疗机构，导致医疗成本过高，
医疗资源浪费现状，国家实施了新区域卫生规划，改革城市卫生服务体系，将现
有医疗机构调整为医疗中心与社区医疗二级格局。医疗中心由各综合医院及专科
医院组成，主要从事急、危、重症和疑难病症的诊疗，开展医学教育和科研工作，
开发适宜技术，指导和培训基层人员。社区医疗由各区属医院及企业医院组成，
以社区、家庭为服务对象；提供基本医疗、开展预防、保健、康复、健康教育和
计划生育技术指导等形式多样的综合服务。医疗中心和社区医疗实行不同的收费
标准，建立双向转诊制度，“小病在社区、大病进医院、紧急救治后再返回社区康
复疗养”。形成相互补充、功能合理、方便群众的卫生服务网络。政府将社区医疗
纳入医疗保险范围内，并在常见病、多发病能以较少费用在社区医疗点解决。2006
年底，全国已设立社区卫生服务中心（站） 万个，提供门诊 8147 万人次，住
院 43 万人次【14】。社区医疗体系建立，从而减轻大医院门诊负担，使大医院重点
转向对急、危、重和疑难病的诊疗，腾出时间与精力从事高新技术的研究。。
为了解决农民“看病难、看病贵”问题，政府对农民实行了新农村合作医疗制度。
每个农民每年个人支付 20 元，政府财政补助 80 元，作为合作医疗基金。到 2007
年 9 月，全国已有参合农民 亿人，参和率为 %。河南省 2007 年底参合农
民有 万人，平均参合率达 %【15】。参合患者在乡镇、县、城市医院，
医疗支付比例分别为 70%、60%、50。由于在乡镇医院支付标准的优惠，无形对农
村病源起到了向乡镇医院分流作用。新农合实行后，参合农民就医经济负担有所
减轻，就诊率和住院率明显提高。随着区域医疗体系的建立实施，城市大医院也
面临新的机遇和病源分流的威胁，这样会促使大医院向高新适宜技术开发研究发
展，建立社区网络点，改变经营模式。
6、法律法规对医院影响
为规范医院的管理，保障人民的健康，国家近几年相继颁布了《执业医师
法》、《护士管理办法》、《医疗事故处理条例》等医疗法律法规。2002 年 4 月 1 日
最高人民法院《关于民事诉讼证据的若干规定》实施，其中关于医疗纠纷新规定
提出“举证倒置”的原则，在医疗侵权诉讼中，举证责任将由过去患者举证改为由医
院承担主要举证责任。这一规定给医患关系和医院的经营管理带来了新的影响；
就医患者法制意识增强；尤其在媒体对医疗个别不良现象大肆渲染、误导下，医
患关系紧张而不和谐，医疗纠纷呈上升趋势，增加了医院经营风险和成本，迫使
医院在规范内部管理、改进服务质量的同时，采取必要的措施加强自我保护，增
加证据意识、契约意识，避免和减少医疗纠纷发生，更加注重危机管理和医疗风
险的管理。
经济环境分析
经济环境是指影响医院经营活动的经济因素，包括国民收入、居民家庭的平
均收入及支出状况、市场物价水平、消费信贷、居民储蓄及国家经济体制改革进
程、市场体系完善程度等。
1 国家宏观经济形势对医院经济的影响
中国经济三十年来持续增长。目前，中国经济正处于新一轮上升期，具有需求提
升、消费升级的特征，随着城市化的加速、奥运会影响，对经济发展也起到了促
进作用，国内经济运行呈现出较快增长的态势。2007 年国全年国内生产总值
246619 亿元，比上年增长 %，人民生活总体上达到小康水平（见图 4-2）。中
国已成为欧美竞相投资的热点，国内投资需求和消费需求呈趋旺态势，市场潜力
巨大。这种稳定发展的宏观经济局面，为我国医药经济发展创造了良好的外部条
件。随着城乡居民收入的增加，居民购买力进一步提高，社会保障体系等各项制
度的日趋完善，居民的健康意识也会随着收入的增加、生活水平的提高而增强，
用于健康消费的有效支出必然也将增加；也为医院的发展提供了机会。
图 4-2 2003 年-2007 年国内生产总值及其增长速度
资料来源：2007 年国民经济和社会发展统计公报
2 国民消费结构变化对医疗保健行业的影响
据国家统计局的数字表明。2007 年全年农村居民人均纯收入 4140 元，扣除价
格上涨因素，比上年实际增长 %；城镇居民人均可支配收入 13786 元，实际增
长 %。农村居民家庭恩格尔系数（即居民家庭食品消费支出占家庭消费总支出
的比重）为 %，城镇居民家庭恩格尔系数为 %（见表 4-1）。2007 年居民
消费价格总水平比上年上涨 %。近几年城镇居民食品消费比重（恩格尔系数）
呈下降态势，从 2001 年的 %下降到 2007 年的 %，减少了 个百分点；
2007 年衣着消费比重较上年又减少了 个百分点；医疗保健及个人用品消费比
重较上年增加了 个百分点【13】。农村居民家庭食品消费比重（恩格尔系数）也
呈逐年下降态势：恩格尔系数由 2001 年的 %下降到 2007 年的
表 4-1 2003-2007 城镇和农村居民家庭恩格尔系数表
指标 单位 2003 2004 2005 2006 2007
城镇居民人均可支配收入
农村居民人均纯收入
城镇居民家庭恩格尔系数
农村居民家庭恩格尔系数
元
元
%
%
8472
2622
9422
2936
10493
3255
11759
3587
43
13786
4140
数据来源：中国统计信息网站
%，下降了 个百分点；2007 年医疗保健及个人用品消费比重较上年增加了
个百分点。几年来城乡居民消费结构发生了重大变化，处于消费不断升级、结
构逐渐转型时期。这种消费转型主要表现在:(1)城镇居民由重实物消费转为物质消
费和服务消费并重。随着生活水平提高，人们保健意识有所增强，医疗保健支出
呈逐年上升趋势。(2)农村居民消费由生存性消费逐步转为发展性消费。
据卫生信息统计显示，2006 年，全国卫生总费用达 亿，政府、社会和
个人卫生支出分别占 %、%和 %；人均卫生费用 元，卫生总费
用占 %。近四年来，卫生总费用和人均卫生费用递增，政府卫生支出比重
增加 个百分点，社会卫生支出比重增加 个百分点【16】。专家预测，随着城
乡居民生活水平和医疗保健需求的提高及医疗保健覆盖范围的扩大，我国卫生医
疗支出还将以每年 10%以上的速度增长。
技术环境分析
技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品项目开发能力
以及科学技术的发展趋势等。科学技术的发展促进经济的发展，对医疗卫生事业
的发展亦有着深刻的影响。
1、医疗科技发展影响医疗需求
当今社会是科学技术迅猛发展时代，，新的医疗技术与高新设备不断推涌现。
新能源、新技术和新材料、新仪器设备应用于医学领域。如：利用骨髓干细胞培
养出人体肋骨、颅骨、肌腱；臭地地从干细胞培养出神经细胞。伽玛射线采用计
算和定位电脑系统用治于脑肿瘤；微创神经外科改变了外科的传统概念。内窥镜
应用于外科手术；神经外科导航系统出现了模拟外科。生物工程研究成果在生命
科学中的应用、克隆技术在克隆脏器方面取得成功。人类在探索生命奥秘方面取
得重大突破。这些科学技术在医疗服务中的广泛应用，使医疗手段日新月异，医
疗方式不断演化，新的医疗技术不断开展，为医院带来了新的经济增长点，使医
院整体医疗水平显著提升，并获得迅猛发展新机遇；给社会医疗保健带来了巨大
变化。但这些临床技术、新项目、昂贵的进口仪器带来科技进步的同时，也带来
了新的医疗风险和沉重的医疗费用负担；也提高了医院维护成本，影响了一部分
人的医疗需求。很多农村及城镇贫困人口因无力支付昂贵的医疗费用而小病拖大、
有病不治、因治病而返贫。“看病难、看病贵”成为人民群众反映突出的社会“热点”
问题。
2、信息技术发展改变了医疗服务模式
随着信息技术发展，互联网时代的到来，使人类的工作、生活方式发生了革
命性的变化。信息技术的广泛应用，历史性地改变了旧有商业模式，改变着进入
壁垒；远程医学的兴起，网上药房、网上医院的开设大大缩短了医疗服务的销售
时间和销售渠道，改变了医疗服务模式。电子病历、无纸化办公等现代信息化技
术在医院管理中的应用，也改变着医院的管理模式。
3、医学技术发展对医院管理提出更高要求
当今现代科学技术正以前所未有的速度向前发展，医学科技的信息化、智能
化发展，医学模式的转变，现代医学发展的综合化特征、精细化特征、工程技术
化特征等日趋增强，对医院管理提出了更高要求，对医院管理人员的概念、技术、
协作、政策、商业、控制等能力的综合结构也提出了特殊的要求。而我国现在的
医院管理人员几乎都是“半路出家”的专业医务人员，是没有经过专业管理知识培训
的管理外行人员。医院将如何适应新的医疗市场形势，面对当今市场经济、知识
经济、全球经济等新经济理念与格局，面对中国加入世界贸易组织，医院管理人
员职业化已势在必行。医院管理决策水平需与现代科学技术发展相适应。
社会文化环境分析
社会文化环境是由价值观念、伦理道德观念、风俗习惯、宗教信仰等内容构
成。不同的社会文化环境，对就医者的观念、态度和行为标准产生不同的影响，
使人们的生活方式产生差异，人口结构的变化，对医院医疗服务和医疗需求也有
很大差异，对医院经营影响越来越大，所以医院在开展各项活动时必须调查研究
社会文化环境。
1、人口老龄化慢性病增多
人口老龄化是全球面临的重要公共卫生问题。而我国老年人口正以每年 3%的
速度递增，到 2006 年 6 月 1 日老年人口总数达 亿，将占总人口的 % 以
上。我国居民的平均期望寿命 2005 年已提高到 73 岁。随着人口老龄化、城市地
区、城镇化持续增加，慢性非传染性疾病成为我国城乡居民的主导疾病。调查表
明：老年人的两周患病率为 350‰。65 岁以上居民慢性病患病率占 ‰，其中
35%患有两种或两种以上的慢性病【17】。文化程度越高，慢性病患病率越高。按病
种顺位，前 5 种慢性病依次是：高血压、类风湿性关节炎、脑血管病、白内障、
冠心病，随着老年人口同时增长的是对医疗服务的需求。老年人群体正日趋成为
医疗消费的主要需求者，慢性病常难治愈，只能依靠照料和护理使其慢慢康复，
因此，社会要求医院针对老年病人的特点，开展适宜的医疗项目，扩大医院的服
务领域。未来医疗服务市场中，慢性病康复医院、护理病院、老年病院将会逐渐
增多。
2、国民文化素质提高使健康意识增强
随着社会经济的发展，文化教育的普及，国民物质文化水平的提高，人们健
康意识普遍增强。健康生活和生活健康成为人们关注的问题，尤其城市居民主动
获取健康知识，改变不良生活习惯，积极参加健身运动成为时尚。城乡居民健康
生活方式逐步形成，不健康的行为逐步得到改善。2001 年，北京零点公司对京、
沪、穗等 5 大城市调查，居民一生最大的快乐，依次为健康（% ）、生活充
实（% ）、富裕（%）、进取（），说明健康已经成为当代人们一致追
求的最大目标。从这一点来说，健康与健康行为使患病率下降。
3、特需服务的兴起
随着经济的发展，生活质量的提高，白领阶层日益增多，人们对医院的环境
及提供附加服务等软性条件逐渐重视起来，对求医提出了特别需求，如看病要求
找专家，住院要求条件好的病房。希望享受一流的医疗服务，医院能开展更加人
性化的便民服务项目。如：点名手术、点名医护服务、卫生健康咨询、预约门诊、
家庭卫生服务、代办服务、母婴卫生指导、住豪华病房等。愿意为此付出更多的
医疗费用。国家已经允许医院开展基本医疗服务以外的特需医疗服务。这些特需
服务的兴起，亦为医院开辟新的服务领域和新的经济增长点。
4、疾病谱改变使医学模式转变
随着社会的发展，工业化、城市化、人口老龄化进程加快；由于人们生活方
式、劳动方式和传统观念变化，环境污染、水质污染、人口、生活压力的增加、
导致社会心理矛盾增多，亚健康人群增多；各种与社会、心理因素相关疾病的发
病率、病死率不断上升。疾病谱已由以前急性传染病为主转变为现今的组织、器
官功能退化，癌症、遗传性疾病、心理与社会适应不良等慢性长期疾病为主。因
而治疗模式将由以治疗为主逐渐转变为以预防、保健、医疗、康复的一体化为主，
而医院的工作也将从治疗服务转变为防治服务，从生理服务扩大到心理服务，从
技术服务发展到社会服务，从院内服务延伸到院外服务，由医院转向社区，从单
纯的为病人服务及扩展到同时为健康人服务。医学模式由生物医学模式转变成现
今的生物---心理---社会医学模式，治疗模式由经验模式转变为循证医学模式，护
理模式由生理护理和责任制护理模式转变为系统化整体护理模式。医院要适应医
学模式的转变，就应加快社会医学、行为医学、康复医学等学科的发展，扩大医
疗服务范围。
区域环境分析
河南大学淮河医院虽然是省直大学附属医院，但它位于开封市内，服务区域为
开封市及周边各县，主要是豫东地区，竞争对手是开封市内的其他兄弟医院，开
封市的经济发展水平、政府卫生政策、市民的生活方式、医院的区域分布等都会
对淮河医院经营环境产生重大影响，兄弟医院的人才引进、新项目的开展、医院
的改扩建等，也将给淮河医院发展带来竞争与挑战。
区域经济环境对医院影响
从开封市公布统计数据的情况看。2006 年开封市生产总值 亿元，按可
比口径计算，比上年增长 %。城市居民人均可支配收入 8831 元，比上年增长
%，人均消费性支出 6584 元，同比增长 %。全市在岗职工平均工资 11397
元，同比增长 %。农民人均纯收入 3172 元，同比增长 %，农民人均生活
消费支出 1819 元，同比增长 %。全年居民消费价格总水平比上年上涨 %，
医疗保健年消费人均 700 元，人均药品消费支出 431 元，医疗费人均支出 152 元；
2006 年末，城乡居民储蓄存款余额 亿元，比年初增加 亿元【18】。从以
上数字表明，全市国民经济呈快速增长势头，城乡居民生活水平不断提高。由于
经济总量偏小，城乡居民收入总水平偏低，医疗消费水平总体亦偏低，所以，市
区医院发展受到了限制；但随着今后国民经济的增长，居民可支配收入增加，也
会刺激医疗保健消费的增加，为医院发展提供机遇。
开封市医疗市场需求状况
开封市下辖 5 个区、5 个县，2006 年末，人口 480 万，其中市镇 164 万，乡
村 316 万。市区城镇人口 万，面积 万平方公里。2006 年全市人口出生率
为 ‰；人口自然增长率为 ‰，人口死亡率为 ‰；2006 年末，全市有
卫生机构 187 个（不含诊所、医务室、市区卫生服务站）。其中医院 64 个、卫生
院 91 个，妇幼保健院（所、站）9 个、疾病预防控制中心（防疫站）11 个，专科
疾病防治院（所、站）1 个、卫生监督所 4 个、医学科学研究机构 1 个、医学在职
培训机构 3 个、其他卫生机构 2 个。年末实有病床 12294 张，。其中医院病床 9121
张。各类卫生技术人员 14286 人，其中执业医师 4115 人、注册护士 4378 人、药
剂人员 1242 人、检验人员 802 人，平均每千人口拥有床位 张，平均每千人口
卫生技术人员 人，[18]。全市医疗机构年接受门急诊 6631967 人次，住院（出
院）138916 人次。进行健康检查 387739 人次。
开封医疗机构分布对医院发展的影响
开封市原为河南省会，56 年省会迁往郑州市，而齐全的卫生医疗资源底子却
基本保留下来。全市共有医院 64 家，其中市区医院 44 家，县医院 20 家，综合医
院达 42 家。在市区内主要的专科医院有口腔医院 2 家、肿瘤医院、妇产医院、儿
童医院、传染病医院、精神病医院、皮肤病医院、结核病医院、妇幼保健医院各 1
家、传染病医院 2 家，民营营利性医院 7 家。开封市规模较大的医院都集中在市
区。其中驻汴医院三家，三级甲等医院 2 家，解放军三级乙等医院 1 家，市区内
医院与医院直线距离一般不超过 3 公里，有的医院门对门，医疗商圈重叠（开封市
区大型医院分布见 4-3 图）。为争病源各医院拼医疗广告，医院之间比技术、比价格、
比服务等相互竞争，因而城区内的医疗竞争环境比较激烈。
图 4-3 开封市区主要大型医院分布图
行业竞争五力模型分析
行业竞争分析，是制定经营战略基础。 医院制定战略前必须对决定医疗行业
吸引力的竞争规律进行深刻了解并加以运用。根据迈克尔.波特提出的“五种竞争力
量模型”理论，一个行业中存在着五种基本的竞争力量，五种竞争力量包括（见图
2-1）：新进入着的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、
业内竞争对手的竞争。通过对医院所面临的竞争力量及其来源的分析，帮助医院
弄清其生存的优势和劣势、面临的机会和威胁，从而明了医院在所处行业种的有
利地位，为医院今后经营战略的制定提供可靠依据。
现有竞争者分析
开封市医疗市场上，全市共有医院 64 家，其中市区医院 44 家，综合医院达 42
家。河南大学淮河医院从医疗技术、规模、声望上与其他医院相比，具有一定优
势。从目前来看，能真正对淮河医院构成直接竞争威胁的就两家。即开封市第一
人民医院（简称市一院）、解放军 155 医院。其余的尚构不成直接威胁，但具有一
定的竞争能力。总括起来，淮河医院的竞争对手主要有三类：
第一类是同样规模的三级甲等综合医院。包括市一院、解放军 155 医院、他
们的规模与淮河医院不相上下，有的甚至超过淮河医院。且都是开封市的老字号，
在开封市医疗市场上同样享有一定的知名度。有各自的特色专科及专家名医，有
长期形成的忠实患者，面对当今医疗市场的竞争形势，各家医院都纷纷采取了积
极的主动措施。市一院新近在市政府大力支持下，将搬迁后 34 中、市教育局的土
地划拨给该院，扩大了医院面积规模，医院对心内科、神经内科等强势专科扩建
了病区和床位。该院现有主任医师 27 人，副主任医师 85 人，中级医护技人员 266
人。管理上通过了 ISO 9000 认证，强化了经营管理。并借助市 120 急救中心挂靠
其医院。扩大了其急救病人的收治入院率。由于开封地区经济发展相对滞后，地
方财政支持也相对不足。
解放军 155 医院，占地面积 70 亩，现有员工 630 余人，其中高级职称、研
究生、博士生近 100 余名。2004 年通过了 ISO9001 质量管理体系、ISO14001 环境
管理体系体系认证。近几年医院对门诊、病房，进行了整体改建、扩建、装修，
内外面貌焕然一新，病房达到宾馆化。该院基建工程、大型医疗设备更新多由上
级军费划拨开支，单从经济来源上讲，地方医院与其竞争不再一个起跑线上。同
时借助群众对军队的信任度及其有力的对外宣传，在医疗市场上，具有很强的竞
争力。但近几年，由于军队裁减，医院编制也减少，技术力量出现相对不足，影
响了该院发展和提升，三家医院具体主要指标比较见表 4-2
表 4-2 各医院主要指标对比（2006 年度）
项目 河 大 淮 河 医
院
市一院 解放军 155 医院
现有在职职工人数 973 896 630
实有病床数（张） 788 730 700
年门急诊人次数 270575 267828 105346
年出院人数 18698 13493 13411
年住院病人手术人数 5486 4005 2229
病床利用率
资料来源：开封市卫生局 2006 年统计数据材料
第二类是几所日益发展的二级甲等综合医院，具有竞争实力的主要有开封市二
院、河南大学东京医院。开封市二院原也是开封市的佼佼者。现有职工 880 余人，
占地面积达 100 亩。其骨科、皮肤科专业享有盛誉，前几年由于几次医疗纠纷影
响，经营一度下滑。近几年苦心经营，对门诊大楼进行了装修，改善就医环境，
改善服务质量。经济效益较前明显回升。
表 4-3 与两家二级甲等医院主要指标对比（2006 年度）
项目 河大淮河医院 市二院 河大东京医院
现有在职职工人数 973 980 680
实有床位数（张） 788 516 305
年门诊、急诊人次数 270575 102980 118120
年 出 院 人 数 18698 6718 5758
年住院病人手术人次 5486 1665 1137
年总收入（万） 15697 4303 3560
资料来源：开封市卫生局 2006 年统计数据材料
河大东京医院，原为开封医专第一附属医院，现有职工 680 人，该院消化内
科为省重点专科，肿瘤内科、神经内科为省特色专科。医院拥有德国雷射 X－刀、
直线加速器、进口螺旋 CT、DR、高精度的脑立体定向治疗系统及术中脑电图精确
定位系统等 30 余台大型先进医疗设备。近年河大对其进行支持，将老开封医专部
分建筑设施划拨给东京医院，扩大了规模，省卫生厅将该院原编制床位 224 张核
定为现今 500 张。医院通过大力招聘高学历人才，竞争实力逐年上升。与其两家
医院主要指标对比（见表 4-3）
第三类是开封市几家专科医院。主要有市妇产、儿童、肿瘤病、传染病、口
腔等医院。近几年，儿童医院、妇产医院、市肿瘤医院、口腔医院投入大量资金
先后进行了改建、扩建、引进人才、更新医疗设备，使医院条件大为改善，就诊
人数明显上升，直接威胁着淮河医院内部各专科的市场份额。专科医院主要指标
对比见表 4-4. 统计数字表明，淮河医院单从在专科门诊人次上与专科医院相比，
有很大差距，专科医院优势明显。
表 4-4 专科医院主要指标对比（2006 年度）
项目
市 儿
童 医
院
淮 河
医 院
儿科
市 妇
产 医
院
淮 河
医 院
妇 产
科
市 传
染 病
医院
淮 河
医 院
传 染
病区
市 肿
瘤 医
院
淮 河
医 院
肿 瘤
病区
市 口
腔 医
院
淮 河
医 院
口腔
床位 368 35 262 46 165 39 220 50 0 15
门 诊
人次
12134
8
13122 11246
2
1405
2
17436 5233 8825 2153 31185 7920
出 院
人次
17554 774 5620 1008 1541 720 2394 1027 0 238
资料来源：开封市卫生局 2006 年统计数据材料和院内统计数据
另外还有日益发展壮大的县区医院，这些医院突出各自的灵活的专科运作，
以社会需求为导向，以基本医疗为基础，以低廉的价格为优势，强占各自区域的
病源，占领一定的医疗市场份额，并对淮河医院构成一定的威胁。
与第一类医院相比，淮河医院在医疗技术、区域品牌知名度，优于竞争对手。
与市一院相比，淮河医院为省直单位，由省财政支持，每年划拨款优于市一院地
方财政支持；而与解放军 155 医院相比，财政支持处于劣势，整体医疗技术力量
与其相比，具有明显优势；淮河医院与其两家相比，虽有一定优势，但优势尚不
明显。
与第二类二甲医院和第三类专科医院相比，其门诊和收住院人次、经济收入、
医疗设备、市场占有医疗资源份额，医技力量方面，优势明显大于对手，在个别
学科和特色专科方面与其相比，还处于一定劣势。整体上优势明显多于劣势。
经过以上分析，淮河面临的现有竞争者的威胁为中到底。
潜在进入者分析
新进入者是新近进入一个行业或很有可能即将进入一个行业的企业，是潜在
的竞争对手。新进入者会带来新的生产力、瓜分现有的医疗市场、加剧行业竞争。
对于医疗服务行业，是一高技术、高风险的服务行业，综合性医院较高的固定成
本和较大的资金需求量，是许多潜在进入者望而止步，但一些私人诊所、小型专
科医院等，由于投入不大，对准入方面的限制较少，故容易进入。此外电子及通
讯技术的发展，使远程医疗、网上医院、网上药店成为可能，大大降低了进入壁
垒。
随着我国加入 WTO 后，医疗体制改革，医疗市场将逐步开放，国外大财团及
医疗机构的介入将使中国诞生更多的合资或独资医院，他们的雄厚资金、现代化
的设施、舒适的就医环境、先进的管理，即可高薪笼络人才，又没有历史包袱（大
量的离退休人员），具有明显的竞争优势。如：郑州热力总公司投资 亿元在郑
州新东区新建了一所集医疗、预防、教学、科研、保健康复为一体的三级甲等综
合性现代化的颐和医院，占地 271 亩，设床位 1500 张，建筑面积 23 万平方米，
明年即将开业。台湾台塑集团董事长王永庆拟在郑州或洛阳投资数亿美元，建设
一家拥有 3000 张床位的大型综合性医院。这些医院将来的进入，势必会以优厚的
待遇在国内及河南省各大医院强势吸引高端人才加入。不可避免地造成郑汴等市
医疗资源的重新分配，进一步加剧区域医疗市场的竞争。近几年，政府从政策方
面，医疗行业的准入壁垒在降低，民营医院呈逐年增加趋势，目前开封市私营医
院已发展到 7 家；这些民营医院以其准确定位，灵活的经营，低廉价格成本，在
某些个领域，与公立医院展开有力的竞争，并逐渐扩大医疗市场规模。
最近郑汴一体化开始实施，郑州新东区发展迅速，郑汴直线距离仅 39 公里，
“郑开大道”已建成，城际公交车已开通运营，便利的交通缩短了与省会的距离，无
形中增加了郑州省直几家大医院对开封市医疗市场的辐射面,也将成为潜在进入竞
争对手。。从市医保中心对市区城镇医保病人近三年转往郑州住院就治人数统计，
分别为 05 年 %、06 年 %、07 年 %，有逐年上升趋势。
另外，社区医疗服务中心（站）已纳入我国医疗体系，纳入医疗保险支付范围。
随着区域内的社区医疗服务站普遍建立，加之私人诊所的竞争，都会分流一部分
淮河医院的病源，对医院造成一定的威胁。我院退休医护人员，退休后被其他医
院或民营医院高薪聘请，会吸引少部分对这些退休专家忠实的患者，改变就诊医
院而分流淮河医院的少量病源患者。
通过以上分析可知，医院面临的潜在竞争力量在增加，威胁也在增加。医院应
该重点考虑率先抢占潜在的医疗市场；如创造条件占领高收入患者市场；增加社
区医疗点或网络社区服务中心，拓展医疗服务，建立以医院为中心的强大网络。
替代品的威胁
替代品又称代用品。是指应用现代专业医学之外的方式或方法去满足与现有产
品大致相同的顾客需求的产品。医疗机构的替代品主要是药店，国家对药品分类
分为处方药（RX）和非处方药（OTC），高额的药品利润致使开封市药店数目急增。
淮河医院周围出现了象百姓大药房、张仲景大药房、百氏康药店、众康药店等大
型连锁药店，他们的出现，以低廉价格吸引了一部分病人到药店购药，有的门诊
病人在医院就诊后拿着处方直接去药店购药，直接影响医院的经济收益。
对医院的医疗服务有直接替代作用的还有社区保健组织和一些家庭自用医疗
保健手段，现国家规定社区卫生服务将纳入基本医疗保险项目，这一规定推行后，
替代品威胁将会更大。
另外，医疗机构的替代品还包括保健品生产厂家，他们生产的各种保健品，
通过广告宣传，夸大其功效，诱导就医顾客。使许多病人服用保健品而不去医院
就医。
供应商讨价还价能力
对医院来说，影响较大的供应商有医疗设备、医疗卫生材料、医药厂家、广
告媒体和提供医疗技术的医生。现在国内外医疗卫生材料、医疗设备及药品的生
产厂家众多，医院的议价能力大，供方议价能力较弱。目前药品、医用耗材实行
了集中招标采购。又加大了医院的议价能力，大大降低了药品、医用耗材的价格，
所以供应商的议价能力对医院构不成威胁。而广告媒体价格的提高严重影响到医
院的利润。
另外，医院为了吸引人才，提高知名度，积极引进具有医术专长的博士、硕士
及院外知名专家，挽留本院的知名专家，由于当前医疗市场医生流动率提高，导
致医生对工资待遇和提成奖金的讨价能力提高。所以，作为另一类型的供应商——
医疗技术医生，对医院的威胁却增加。
患者讨价还价能力
由于医疗服务本身的特殊性，淮河医院属非营利性医院，国家对公立医院采
取了各项管制政策，造成了医院定价的刚性状态，如：药品通过集中招标全省同
价、医疗服务价格发改委统一定价等，患者对医疗服务多数属个体购买者，缺乏
医疗知识，一般不可能与医院进行讨价还价。对于某些急性病，患者的讨价还价
能力更弱。但随着新进入者的进入和替代品的增加，交通的发展和便利，城市之
间的距离缩短，病人选择就诊余地扩大，加之医院之间的激烈竞争，无形中也增
加了患者对医院从另一方面的讨价还价能力。
另外，随着国家医疗保险制度、农村合作医疗制度体系建立，被保险人或参
加新农合者，通过医疗保险公司和政府，来控制医疗费用支出膨胀，引导参保人
就医流向，病人有后向一体化倾向。医疗费用支出由以前医生或医院制约，变为
由付款方制约。所以医院收到来自顾客的威胁正在进一步加大。
通过对淮河医院的五种力量进行分析可知，医院的威胁水平总体上可看为中
低，然而在某些方面有增大的趋势，特别是行业内竞争者，市一院、河大东京医
院规模在扩大，潜在进入者的加入、进入威胁就会大大增强。
小结
本章在对国家宏观环境、卫生体制改革及政策、区域医疗行业环境分析的基
础上，利用波特五种竞争力量模型对淮河医院的外部环境进行了全面细致分析，
认识到淮河医院在我国加入 WTO 后,国家卫生体制改革、政策环境、医疗市场竞
争发生了很大变化，同时在外资进入、潜在竞争者增加和患者法律意识增强，竞
争日趋激烈，医疗经营存在一定威胁。
因此，医院在今后的管理发展中，应该注意在稳健发展的基础上，把握好国家
政策和发展机会，利用机会，优化医院核心竞争优势，提高竞争中有利地位，以
取得长期稳定的发展。
第五章 医院内部环境分析
医院战略管理的一个重要任务就是在复杂多变的内外环境条件下，求得医院
外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。而医院的战略制定和实施
必须建立在现有的实力基础之上，“知彼知已，百战不殆”。因此必须对医院内部环
境进行战略分析。找出医院的优势与劣势，发现影响医院发展的关键性战略要素，
扬长避短，将有限的资源得到最有效利用。
诊疗就医环境分析
优越的地理位置
河大淮河医院坐落在市内风景区包公湖西湖的北岸，毗邻包公祠、开封府、
市博物馆、水系工程、延庆观等旅游景点，环境优美宜人，建筑以北宋仿古建筑
为主体，成为包公湖岸边上的一道亮丽风景线。交通四通八达，离相国寺车站、
西车站均不足一公里，十余条公交线路在此设站。优越的地理位置极大的方便了
患者前来就诊。但这个黄金位置和风景区也限制了医院发展空间，医院目前占地
面积仅 60 余亩,呈不规则的三角形，周围黄金地价亦使医院扩展增加了难度和代价，
严重制约着淮河医院发展规模。
良好门诊就医环境
淮河医院现有总建筑面积 60000㎡。2006 年建成了 14500㎡ 新门诊大楼，2007
年新建了 6200㎡医技楼，同时改造装修了急诊楼。使患者就医环境大为改善。门
诊增设了接诊室、候诊椅、导医台、导诊员、咨询服务台、茶水供应站、大型电
子屏幕、电子查询系统、院长接待室、科普知识宣传栏，增加收费及取药窗口，
实行一站式服务，减少病人排队时间，电话预约就诊服务、专家平诊门诊服务、
一对一服务等人性化便民服务措施，大大改善了病人就诊环境，拉近了医患之间
距离，门诊就医环境目前在开封市属最优，其他医院尚无可攀比。但外科病房属
于旧建筑。内部虽进行装修，条件尚差；院内绿化不够，活动空间少，来院就诊
停车位尚显不足。
医疗设备配置：
截至 2007 年，淮河医院拥有主要医疗仪器设备有德国西门子螺旋 CT、西门子
移 动 C 臂 、 罗 氏 电 化 学 发 光 分 析 仪 、 日 本 东 芝 ECT 、 美 国 GE DSA 和
LOGQ500MR3 彩超、计算机 X 线摄像系统（CR）,菲利普 DR、芬兰乳腺机、日
本奥林巴斯全自动生化分析仪和 GIF-160 电子胃镜、新拍式薄层细胞检测仪、日
本日立数字胃肠机、日本全自动有形成分分析仪、美国 BD 全自动血培养系统+微
生物鉴定/药敏系统、箭牌主动脉球囊反驳泵、高强度聚焦超声肿瘤治疗系统、体
外碎石机、血液透析系列设备等医疗设备。100 万元以上设备 15 件套，50 万以上
设备 18 台，10 万元以上设备 105 台。目前 64 排 CT、直线加速器等大型设备也正
在引进中。淮河医院已拥有提供基本医疗保健和提供某些较高水平医疗服务所必
备的仪器设备。医疗设备配置在区域内具有优势。
较好的社会声誉品牌
淮河医院由于 50 余年经营和积淀。有一大批忠实的老顾客，诊疗病源除开封
市区、县外，尚能辐射至濮阳、商丘、周口地市及山东辖下的东明、曹县等地；
在广大豫东地区享有一定的声誉和知名度。近几年，医院以“一切以病人为中心、
一切让病人满意”为目标，积极倡导以人为本、尊重人性的工作理念，开展人性化
服务。增加各种收费透明度，积极实行“一日清单”制，单病种限价收费，医疗服务、
药品价格公示，透明收费等，强化医疗服务质量，组织医护人员进工厂、社区，
下乡进农村，开展义诊及医疗知识科普宣传活动，推行诚信 、为民、优质的医疗
服务，医院先后荣获省文明单位、全国百姓放心医院、双十佳医院、开封市价格
诚信单位等荣誉，树立了良好的社会形象和“淮医”品牌。在本地同行业中公认为领
头羊、老大哥医院。这种品牌优势，已成为医院无形的资产。
组织结构与管理分析
淮河医院的组织机构健全，有系列规章制度和各项管理措施。医院实行院长
负责制，有自己的院徽、院训，医院注重院文化建设和老一辈树立的“淮医人精
神”。
目前医院采用的仍是直线职能式管理，这种组织结构，受原计划经济体制影响，
在行政部门设置上对上级部门有高度对应性，其作用多体现在对上级机关相关政
策、措施的传达和贯彻上，体现在监督和指导各业务部门如何贯彻上级和医院措
施上。其组织结构如图 5-1
目前，国家政府已由过去的政府办医院向监督、管理医院转变，所以，医院的
这种现行行政组织结构管理模式，已不适应现代化医院管理及当前的激烈竞争环
境，现组织结构与管理已显露其如下弊端：
图 5-1 医院现组织结构
1、行政组织结构臃肿,层次过多,行政人员众多，致使工作权限不清，责任不明，
人浮于事，效率不高。
2、院内有效授权不够，权力过于集中院长一级，造成院长管理幅度过宽，中
层干部管理职能不能充分发挥，影响管理有效性。
3、欠缺现代医院管理理念。医院从中层到高层领导，多为医疗出身的技术型
人员，多是习惯于老一套国有医院管理模式；现行管理尚停留在经验管理上,缺乏
系统和标准规范的“科学管理”；领导层缺乏现代专业管理知识及理念和培训。
4、缺乏系统战略规划。原有战略目标，主观性、随意性强，无科学论证，未
形成系统的战略管理体系。各职能部门及业务科室的主要运营目的是完成医院下
达的年度经营指标。由于缺乏整体发展目标作指导，各业务科室之间为追求收益
院 长
办公室
人事科
审计科
信息科
副 院 长
外科副院长 内科副院长 行政副院长 总会计师
外
科
麻
醉
科
护
理
部
控
感
科
医
政
科
妇
产
科
五
官
科
器
械
科
计
生
办
I
C
U
内
科
门
诊
办
保
健
科
药
剂
科
医
政
科
医
保
办
中
医
科
急
诊
科
放
射
科
检
验
科
核
医
学
院
办
总
务
科
保
卫
科
综
治
科
伙
食
科
信
息
科
采
购
办
爱
委
会
财
务
科
经
管
办
采
购
办
药
剂
科
物
价
办
器
械
科
外科各专业、
各教研室
内科各专业、
各教研室
教
学
部
房
产
科
党委书记
党委副书记
党
办
团
委
工
会
纪
委
各
支
部
学
生
办
目标，时常相互抢病人，跨科收治病人，造成科室间的矛盾，甚至造成医疗纠纷；
这种运营状态，使医院无法形成整体合力，达到医院利益最大化。医院的团队精
神及竞争优势亦受到影响。
所幸，现任班子对医院决策已开始意识到战略的重要性，并开始在医院经营
管理中有意纳入战略管理思想。
人力资源分析
随着现代化管理体制的不断深入发展，人们认识到人力资源是企业中最为宝
贵的资源，当企业产品差异化越来越小，成本控制越来越接近时，企业的竞争就
转变为人才的竞争，一个企业人力资源管理水平的高低最终决定着企业的竞争力。
淮河医院原编制床位 508 张，现实有床位 788 张，2007 年省核定床位 1000 张；职
工 1263 人（含聘任人员），其中卫生技术人员 946 人，占总人数的 75%，行管人
员 112 人，占总人数 9%，后勤保障人员 205 人，占总人数 16%，在卫生技术人员
中，具有硕士、博士学历人才 61 人，占全院药、技队伍总数 6%,副主任医师以上
人员 118 人，占 12%；硕士生导师 25 人。
人才结构不合理
现有硕士、博士学历人才太少，博士人才引进难，留不住，一些高学历人才到
院后受业务开展、科研条件和待遇限制，考研或调动离开医院；而低层次人员进
的多，走的少，整个医疗骨干队伍中学历层次较低，管理队伍水平也不高。行管、
后勤人员占总数 25%，队伍庞大，配置上缺乏科学性。
经营成本过高
现有在职职工 973 人，聘任人员 290 人，离退休人员 317 余人，医院总人数 1580
人。人员严重超编。每月发放工资 280 余万元 ，工资福利和医疗费用成为单位的
沉重负担 ，而上级根据床位数差额拨付的经费与工资总额比例 不足三分之一，
超编人员和在编人员一样的工资标准和福利待遇，但工资需全部从医院收入的福
利中支付，经营成本较高。
人员管理难度较大
医院进入人员关系户或医院子弟较多 ，素质偏低；职工内部近亲繁殖现象严
重，关系复杂，三分之二以上的职工在单位内有血亲、姻亲、旁亲关系，一家几
口在同一医院上班者例子颇多。“砸着骨头连着筋”，错综的人际关系无形中增加了
医院的人员管理难度。
人员培训上缺乏计划性
医院每年均派出人员培训。但其培训多由病区科室按个人的喜好自行联系外出
培训。造成有的专业扎堆去搞，有的专业却无人才，有的学科成瘸腿科室。人员
培训不能从医院建设全局出发，缺乏计划性，部分学科人才结构梯队不甚合理，
使医院缺乏发展后劲。
缺乏有效激励机制
医院干部管理制度僵化，缺乏行之有效的先进考核办法，每年的人员考核，不
能发挥真正作用。医院整体还是“大锅饭”现状，缺乏科学有效的激励机制，卫生技
术队伍职称终身制，论资排辈现象严重。干部任用上实行终身制，能上不能下，
缺乏竞争力和创新意识。后备干部培养计划不强，没有形成能上能下的干部管理
机制。
医疗水平分析
医院医疗水平的高低是医院实力的重要体现，河南大学淮河医院整体医疗水平
在全市区内居于领先水平，在豫东地区有一定的知名度。医院学科相对齐全，能
够完成当地各项医疗任务。同时医院积极努力开创新适宜技术，率先独立在豫东
地区开展了肾移植、心脏搭桥手术、心内支架、起搏器等介入术。各种肿瘤介入
治疗术。开展了胸腔、腹腔多种内窥镜手术治疗等高精尖业务，业务技术区域内
领先，心内介入、心胸外科处于省内领先地位，呼吸内科、神经内科、肾病免疫
科、耳鼻喉科、骨科、普外、脑外处于豫东地区及市内领先地位。医院全省著名
的名医有：刘嘉颖、刘宗兆、聂惠英、周伯俊、吴博亚、潘增源等。医院重视医
疗质量，为了病人的诊疗安全，医院采取了一系列措施。制定和完善各项医疗管
理制度，保证正常医疗秩序。近几年，积极开展医疗质量管理活动，在全院范围
内开展医疗质量教育，强化质量管理，严格质量考核，规范医护操作行为，使医
疗质量管理大大提高，为医疗安全提供了可靠保证。
临床检验科，占有工作面积 1200㎡，质量控制连续 7 年获卫生部质控优秀，
为省临床检验培训基地。近几年先后开展了免疫系统各项检验、TCR 检验等多种
项目，检验科为豫东地区的排头兵，亦享有很好的声誉。
科研技术分析
河南大学淮河医院是一所三级甲等医院，同时又是河大的医学临床学院，即
担负着豫东地区及开封市区人民群众的医疗保健服务，又承担着临床医学本科生
的教学，临床实习带教，培养未来的医学人才任务。医院现有 30 个临床科室，16
个医技科室，10 个教研室，5 个硕士点，1 个研究所，2 个中心实验室，借河南大
学的科研平台，已经具备了一定的科研条件与科研基础。医院心血管内科、心胸
外科、耳鼻喉科、呼吸内科曾被评为河南省重点专科或特色专科。
由于淮河医院原由地方医院转入高校附属医院，医院内的中高级人员，多为
临床实干型医务人员，有重临床轻科研思想倾向，科研水平普遍较低，至今国家
级科研立项为零。近几年获省级科研项目仅 2 项，科研经费 5 万元，现有科研力
量及科研经费、科研成果与郑大一附院相比差距较大。使医院科研和创新能力受
到制约。
另一方面，实验室条件差。医院虽建立了 2 个中心实验室，但实验室设备简
陋，只能开展一般性的实验工作，而每个学科尚没有自己的实验室。
其次，学科发展不平衡，医院有很多瘸腿的学科：如烧伤、肛肠科、康复科、
生殖医学、遗传学等，医院虽然重视科研，并制定出科研奖励制度，但科研能力
薄弱，在现今知识经济时代，医院竞争将是科技和人才的竞争，医院要想保持领
先地位，必须进一步加强科研创新能力，加强科研管理，制定切实可行的科研目
标，营造良好的科研氛围，有计划地进行重点学科建设，争取更多的学科进入省
及国家重点行列。
财务状况分析
近几年，淮河医院的经济收入逐年递增，2007 年收入达 亿元，较去年增
长 31%。在开封市同行业居榜首，良好的经营业绩和效益为医院发展提供了有力
保障。如表 5-1 所示
表 5-1 2005 年------2007 年财务表（单位万元）
项 目 2005 年 2006 年 2007 年 增长数
业务收入 10636 11928 15697 3769
职工工资 2617 3297 4179 887
财政拨款 826 901 1155 254
结 余 565 286 208 -78
资料来源： 淮河医院内部财务报表
从财务表 5—1 所示，医院业务收入、财政拨款均呈逐年增加，说明经营管理
及财务收支取得了令人鼓舞的成绩。但从支出方面，支出也明显增加，说明还存
在增收节支意识不强，浪费情况严重，经营成本亦在加大。
表 5-2 2005 年-----2007 年院经济收入、科研设备投入标
年 份 经 济 总 收 入
（亿元）
科研设备资金
（万元）
所占比重
2005 年 3687 32%
2006 年 3987 31%
2007 年 4799 28%
资料来源： 淮河医院内部财务报表
从表 5—2 所示，随着医院经济收入的增长，用于科研及设备的资金也在逐年
增加。为医院可持续发展提供了保证。
市场状况、营销能力分析
从淮河医院占有市场情况看，2006 年淮河医院开放床位 788 张，占全市
%，全年门急诊诊疗病人 270575 人次，占全市综合医院的 %，从入院人数、
手术台次、床位使用率，均高于同类其他医院。医院以良好声誉吸引豫东地区广
大患者前来寻医问药，医院综合效益持续稳定增长。市场占有率居开封市医疗市
场首位，成为行业内公认的老大哥龙头单位。但与以往比，诊疗区域范围有缩小
趋势，外地区及临界省病人来院就诊的人数呈逐年下降趋势。这与医疗市场竞争
日益激烈、医疗体系的区域划分有直接的影响。从区域内医疗市场来看，由于城
镇医疗保险、新农合的普及，打破了开封市属公费医疗只能在市属医院就医的壁
垒封锁，病人选择就医范围扩大，多有趋向大医院就医。市区患者来我院就医人
数在增加，为医院发展提供了机会。
从医院营销能力来看，淮河医院目前仍主要采用的是坐诊的方式等病人上门
为主。虽在日常营销中已经有意识地采用了推销及部分市场营销的观念，但由于
医院管理者及员工大多数没有受过市场营销方面的专业学习与正规训练，营销活
动仅停留在一些零碎的片断上，营销活动也仅限于义诊、联系体检、个别广告宣
传、举办科普讲座等。尚未形成从市场细分到目标市场选择、市场定位的整体营
销体系。医院在机构设置上也未设立专门的营销策划机构，去全面的整体营销计
划及预算。故医院的市场营销能力非常有限。淮河医院在服务上尚是弱项，由于
门诊量大、工作繁重，属省直医院，医护人员有一种优越感，没有危机意识，对
病人服务缺乏热情，解释不够耐心到位，常引起患者投诉，面对医疗市场已经从
卖方市场转变为买方市场，在思想上不适应这种转变。所以，全体员工必须树立
服务意识，真正做到“以病人为中心”，从思想上转变意识。
医院信息化分析
淮河医院十分重视信息化管理，相继引进了信息技术人员 5 名，1995 年在全
市范围内率先在医院实现了从门诊挂号到病人出院全过程计算机信息化管理。组
建了局域网覆盖全院各部门。成立了微机中心、电子图书馆，开设了远程会诊系
统，在开封市率先做到了病人足不出户即可享受国内知名专家的会诊服务。开通
了远程网上学习培训、再教育系统。开通了医学文献查询系统，极大地方便了职
工求职学习、知识的获取与提高。对医院职工再教育及培训，起到了很好促进作
用。大幅度提高了诊疗和管理效率。但信息化管理还有进一步加强和改进的空间，
如：无纸化办公、电子病历的应用及数字化管理、各种检验、检查结果数据院与
院之间、院内各科之间的共享、手术的网络观摩与教学应用、网络远程学术会议
交流等。
小结
本章对淮河医院资源状况和能力状况等内部环境进行分析，认为淮河医院的
优势在于豫东地区品牌知名度、诊疗技术能力、优越的地理位置、先进医疗设备、
财政收入、医院信息化建设等，今后需进一步保持和加强自身的优势；但是，淮
河医院在科研能力、管理成本、人力资源管理、营销能力等方面，还存在不足，
以后需加大科研创新能力投入、加强高层次人才引进、推进后勤社会化改革力度、
建立人才激励机制等工作机制。
第六章 战略制定
医院 SWOT 矩阵分析
任何一个组织都有其外部机会和威胁，都有其内部的优势与劣势，只有将组
织内部资源和技能等要素与外部因素所造成的机会与威胁进行匹配方能建立可行
的发展战略。
SWOT 分析模式是战略分析的主要方法之一。它通过对企业现有情况进行分析，
列出优势（Strength）、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)等各种因
素进行综合分析和系统评价，在优势（S）----劣势（W）----机会（O）威胁（T）
矩阵中加以对照，从而最大限度地利用内部优势和环境机会，将劣势和环境威胁
降至最低程度，以制定最佳经营战略，达到预期的战略目标。SWOT 分析法，即
使用于企业，同样也适用于医院管理。淮河医院在制定战略发展计划，维持竞争
优势的过程中，必须认识自身的资源和技能，综合审视淮河医院内外条件和环境
等关键因素，把握环境变化的趋势，掌握机会，避开威胁，发挥优势，弥补劣势，
并结合自身的特点，制定医院战略方向和目标。
外部环境分析
1、淮河医院的机会
（1）国民和支配收入增加，刺激了医疗保健消费；
（2）服务对象增多。 城镇医保、新农合的实施，缓解了看病贵问题，打破了
市辖医院原病源保护壁垒，许多农民就医走向大医院，服务对象增多。
（3）服务领域扩大。 随国民生活水平提高，健康保健意识增强，社会医疗
需求出现多样化，医疗消费群体差异性扩大；另外，人口老龄化、生活方式变化、
环境污染等因素，导致慢性病、职业性疾病、免疫病等患病率增加，疾病谱发生
变化，社会对特需服务需求也增加，为医院服务领域亦随之扩大，给淮河医院提
供了进入新的医疗服务市场和新的发展机会。
(4)并入河南大学提供了新的发展平台。 2000 年淮河医院并入河南大学，成为
省重点高校的附属医院（临床学院），提升了形象品牌，05 年已获得 5 个硕士学位
点，今后将会申报更多学位点，这为医院提升科研创新能力，对外交流和发展提
供了更为宽阔的发展平台。
2、淮河医院的威胁
(1)医疗市场竞争日趋加剧。 区域医疗卫生资源相对过剩，市区同类几家医院
纷纷购置先进医疗设备、装修病房、扩大规模，开展市场营销，加强了竞争实力。
市内专科医院，以整体实力与大型综合性医院的业务专科抗衡。几家民营医院以
低廉收费加入医疗市场竞争。难以为继的小医院、私人诊所雇佣医托哄骗患者；
各医院相互挖人才、拼广告，导致行业竟争加剧。药店趁此在医院四周设店，吸
引患者，分享医院药品收入。来自各方面的竞争力量使淮河医院的领先地位不断
受到冲击与挑战。
(2)地方保护主义突出。 淮河医院为省直驻汴单位，在同行业的激烈竞争中，
地方政府部门的地方保护表现突出，对市级医院的支持表现明显，如要求市直公
疗单位必须定点市级医院，120 急救中心附设在市第一人民医院，为市级医院规模
扩大提供政策和廉价土地等，一定程度上影响了淮河医院的病人收治和整体效益。
(3) 新卫生区域规划将分流病原。 随着国家四位一体卫生框架体制改革的建立，
卫生资源优化配置，实施了新的卫生区域规划。城市社区医疗服务中心的发展和
完善，城市医疗服务将实行“小病在社区---大病进医院---康复回社区” 医疗模式。
国家对农村乡镇医院大量投入和扶持，农村医疗服务将达到：“一般疾病在乡镇、
县级医院解决，大病、重病到城市”。参加新农合病人在县、乡医院医疗报销比例
大，这种医疗服务体系的建立必将改变过去病源过分集中于城市大医院的状况。
常见病、多发病将更多的在社区或乡镇医院得到治疗。大医院的患者将被分流。
(4)郑汴融城，省会医院扩大了对汴医疗市场辐射面。 随着郑汴一体化发展，
便利的交通和发达的通讯，无形中扩大了省城医院对开封市病源的辐射面，造成
淮河医院病源流失。
(5)医疗服务价格受到严密监控。 政府为了抑制医疗费用不合理上涨，加强了
对医院医疗服务价格的监控，对医院实行“医药收支两条线”管理，控制药品收入比
例及大型设备检查收费。政府规定，药品进价只能加 15%；并对单病种限价收费。
目前我院药品收入占总收入 56%，比例偏高，药品收入将缩水。医疗保险机构对
医院的限制越来越严格，医疗费用超出其规定的标准部分由医院自己买单。医疗
行将为不再由医生单方面做主，变成了患者参与，共同决定。一定程度上对医院
也是一种限制。医院必须进一步降低药品收入比例，严格控制参加医保及新农合
患者的医疗费用。适应当前的医疗服务体系的变革。
内部条件分析
1、淮河医院的优势
(1) 品牌优势。 淮河医院为集医、教、研大型综合性国家三级甲等高校附属医
院（临床学院），在豫东地区乃至淮河流域都享有盛誉，知名度高，社会形象好。
现在职职工拥有正高 36 名，副高职称 100 多名，硕士以上学历人员 61 名，他们
精湛的技术，良好的医德，深受群众好评，创建了很好的“淮医”品牌，是开封市及
豫东地区医疗市场上公认的综合实力最强的医院之一，这种品牌为医院带来了无
形收益。
(2) 优越的地理位置。淮河医院位于市内风景区包公湖畔，南临汽车站，东临
商业街和相国寺汽车站，十余条公交车在医院门前设站，交通条件便利，有利于
患者前来就诊，医院继续改造诊疗环境，力求使患者方便舒适满意。
(3) 设备优势。 医院有一大批先进医疗设备，百万元以上的医疗设备 15 套件
（台），50 万元以上设备 18 台，10 万元以上设备 105 台，万元以上设备 319 台，
医疗设备在豫东地区处于领先水平，先进的医疗设备，为临床诊疗提供了有力保
证。
(4) 技术优势。 淮河医院临床技术力量雄厚，率先独立在豫东地区开展了肾移
植、心脏搭桥手术，心脏、肿瘤各种介入治疗，胸腔、腹腔、宫腔等多种内窥镜
手术治疗等高精尖业务。所创的结肠代食道术式列入医学教科书中，医院整体业
务技术，在区域内领先，受到群众及同行业的认可。竞争能力在不断提高。高超
的医疗技术吸引众多患者慕名而来。
(5) 学科优势。 医院规模较大，学科相对齐全，拥有多个省重点专科和特色专
科。操作管理规范，拥有综合医院技术合作优势，保障了医疗安全和医疗质量，
深得广大市民的信赖。
(6) 经费优势。 医院资金力量相对雄厚，省财政划拨的基本经费高于地方同级
医院。近几年，每年有递增趋势。而开封市经济发展相对落后，市财政划拨给市
管的同级医院的经费相对较低。因此，我院工资压力也相对比其他市级医院小些，
医院每年的经济效益收入，亦高于市级其他医院，我院良好的财务状况，能够为
医院发展提供有力资金来源保障。
(7) 吸引人才优势。 淮河医院为河南大学附属医院（临床学院），属河南省重
点高校，医院借助高校这个较好的发展平台，在吸引人才方面，与市级其他医院
具有独特的优势。人才的吸引，良好的发展平台，决定着未来的发展空间。
(8) 信息化建设优势。 医院信息化建设及管理，已初具规模，运行良好。信息
技术人员素质较高，信息技术的应用，大幅度提高了医院的工作效率和管理水平。
方便了患者快捷就医。提升了医院现代化水平和医院知名度。
2、淮河医院的劣势
(1) 人才结构不合理。 医院现有行管、后勤队伍庞大，卫生技术人员中，具
有硕士、博士高学历人才少。博士人才引进难、留不住。一些高学历人才到院后，
受科研条件和待遇限制，考研或调离的多。而低层次人员进的多，走的少，整个
医学骨干队伍中学历层次较低，管理队伍水平也不高，使人才结构不合理，会影
响医院发展的后劲。
(2)医院扩展空间难度大。 医院现占地面积仅 60 余亩，地处风景区闹市。且地
形呈不规则的三角形，布局难于统一，向外扩展难度高，接诊能力受到限制，外
科病房基本设施陈旧，住院条件差，院内美化、绿化不够，难以给患者营造宽敞
舒适的就医环境，亦影响高需求患者入住率。
(3)科研水平低。 医院的中高级知识分子，多为临床实干型医务人员，有重临
床轻科研思想，科研水平普遍较低，致使医院科研水平和创新能力受到制约。
(4)管理成本高、难度大。医院人员严重超编。工资、福利和医疗费用成为单位
的沉重负担。而上级根据床位数差额拨付的经费，仅够离退休人员的费用。超编
人员和在编人员一样的工资标准和福利待遇，但工资需全部从医院收入的福利中
支付，管理成本较高。医院职工近亲繁殖现象严重，内部错综复杂的人际关系增
加了医院管理难度。
(5) 缺乏激励机制。医院内部运行机制不畅，人事制度和干部制度严重滞后，
缺乏竞争激励机制，不利于职工积极性与创造性地发挥，一定程度上影响了医院
的建设和发展。
(6) 服务意识淡漠。医院长期处于本市的领先地位，职工有一种优越感，职工
有“铁饭碗”意识，没有发展“危机感”，服务意识淡漠，仍处于坐等病人上门的被动
状态，服务理念尚未转变，对患者服务不耐心、不到位。服务态度常是患者投诉
的焦点。
(7) 营销意识薄弱。医院对外宣传力度不够，整体营销计划及预算、市场营销
能力非常有限。
战略匹配
根据以上的分析，淮河医院既有较大的优势，也存在着劣势，既存在着发展机
会，但也面临着一定的威胁。因此，根据对医院目前的优势、劣势进行分析，结
合外部环境的机会和威胁，对其关键因素进行匹配，得出如下四类备选战略方案。
表 6-1 淮河医院 SWOT 分析
内部优势(S) 内部劣势（W）
医院优势
与劣势
医院外部
机会与威胁
1. 医院品牌优势。
2. 优越地理位置。
3. 设备优势。
4. 技术优势。
5. 经费优势。
6. 吸引人才优势。
7. 信息化建设优势。
1. 人才结构不合理。
2. 医院扩展空间难度大。
3. 科研水平低。
4. 管理成本高，难度大。
5. 缺乏激励机制。
6. 服务意识淡漠。
7. 营销意识薄弱。
外部机会（O） SO 战略：发挥内部优势利
用外部机会
WO 战略：利用外部机会
弥补内部弱点
1. 国民可支配收入增
加，刺激了医疗消费。
2. 服务对象增多。
3. 服务领域扩大。
4. 并入河大，提供了新
的发展平台。
1. 提升综合性技术创新能
力，实现跨越式发展。
2. 提升核心竞争力，开展
专科、专病特色，扩大
服务领域。
3. 吸引高层次人才，开发
人力资源。
1. 根据市场需求，拓展
医疗服务，创立优势
学科群体。
2. 引进高学历人才，提
高科研创新能力。
3. 加强管理和市场营销
策划。
外部威胁 ST 战略：利用优势减少外
部威胁
WT 战略：减少内部弱点
回避外部威胁
1. 医疗市场竞争日趋
加剧。
2. 地方保护主义突出。
3. 新区域卫生规划是
病源分流
4. 郑汴融城，省会医院
扩大了对汴的辐射
面。
5. 医疗价格受严密监
控。
1. 提高医疗服务质量，强
化品牌优势。
2. 突出特色专科建设和综
合性优势，吸引更多患
者。
3. 利用信息化建设优势，
加强内部管理。
1. 引进科研人才，提升
科研水平和技术创新
水平。
2. 提高行政管理水平，
加强成本管理，推行
后勤社会化改革，建
立激励机制。
3. 提高病人满意度，扩
大宣传，有计划市场
营销。
制定发展战略
与淮河医院相适应的发展战略
通过对医院内外部环境的分析，并运用 SWOT 矩阵法对医院的内部资源和技
能与外部机会和威胁进行上述四类战略匹配。结合医院实际情况，并与医院高层
管理人员讨论；认为淮河医院更适合采用实现跨越式“大胆发展战略”。因为淮河医
院目前正处于良好的发展态势，有成熟的品牌、技术、人才、资金、设备等众多
优势，并入重点高校有提供了新发展平台，与其他竞争对手相比，在医疗市场上
无论是医院规模、医疗技术、还是就诊人数都处于领先地位。作为开封市区医疗
行业的领头羊，在医院竞争中所处的地位有一定优势，医疗保险制度打破了地方
保护及原有各家医院的病源垄断局面。允许患者自由选择医院，淮河医院凭借高
超的医术，良好的声誉必然能赢得更多的病人资源。另一方面，外部环境也为医
院提供了更多的市场机会，很多新兴的医疗需求为医疗领域拓展了服务市场。因
此，淮河医院应从分利用外部机会和自身优势，提高医院核心竞争力、技术创新
能力，进一步提升医院综合性能力，大胆跨越式发展；力争发展成为与大型三家
医院相匹配，与省重点大学相适应的知名高校附属医院。
淮河医院战略目标
为了实现跨越式“大胆发展战略”，还应做好目标定位：淮河医院 5 年内在门诊
量、手术量较目前翻一番，年收入达 -4 亿元；医疗设备、医疗技术、医疗服务
能力要继续保持豫东地区领先优势。经 5-10 年努力，从医疗、教学、科研、预防、
保健、急救等方面，赶上省内排头兵郑大一附院水平；20 年内使医院发展成为国
内知名的，具有管理一流、质量一流、技术领先、服务一流的高校附属现代化医
院。
为了实现上述目标，淮河医院必须最大程度的消除现有劣势，进一步发挥自
身优势，根据卫生区域规划、医疗卫生市场供求关系和疾病谱的变化，及医院建
设给医院带来的新问题，认真规划、布局和调整。
1、调整组织结构，建立简捷、高效的组织机构，做到“小机关大服务”。
2、加强人才队伍建设。调整人才队伍结构，引进高层次卫生技术人才及专
业管理人才，到 2015 年选拔、培养、引进 10-15 名在省内知名乃至在国内有一定
影响的专家学者；选拔、培养 10-20 名左右在省内有一定影响的优秀中青年学术带
头人；选拔、培养 15-20 名左右能担负起高水平医疗与科学研究工作的学术骨干。
职务结构，在近几年，使医院主任医师的平均年龄控制在 45 岁以内，副主任医师
平均年龄控制在 40 岁以内。学历结构，医师队伍中具有硕士研究生以上学历的人
数比例达 20-30%。
3、加强学科建设，提高医院核心竞争力。在保持现有的核心竞争力外，选
择重点突破领域，建立新的核心技术专长，在新领域形成核心竞争力，建立新的
竞争优势。经过 5-10 年努力，使医院形成以临床医疗科室为主体，也重点学科和
科研创新为支撑点，特色专科为亮点，学科门类较为齐全，结构合理，特色优势
明显的医疗新格局。在原有基础上新建 4-6 个省级重点学科或省特色专科；加强对
骨科、泌尿科、肾内、神经内科等建设，为创建省重点学科（特色专科）打好基
础；建立器官移植中心、生殖研究中心等。
4、改革医院现有人事制度。建立岗位能升能降、公平竟争、优上劣汰的动态
激励管理机制。将行管和后勤人员缩减至 16%以内。
5、医院进行后勤社会化改革。5 年内逐渐将洗衣房、锅炉房、管工房、电工
房、木工房、供水站、安全保卫等后勤保障部门，实行社会化管理，降低医疗成
本，减轻医院负担。
6、树立服务形象品牌。建立服务体系，深化服务意识，树立真正“以病人为
中心”的服务理念，提高服务态度、服务质量和服务水平。树立良好的服务形象品
牌。
7、加强基础设施建设，改建旧外科楼。2 年内，争取创建条件，拆迁扩大医
疗用地面积，兴建新的外病房楼；增加病床到 1200 张；为病人提供更加方便舒适
的就医环境，实现规模效益。
8、建立社区医疗中心站网络，通过淮河医院分院的社区医疗站先进经验，
选择新的大型居民社区扩建社区医疗服务站点，或凭借淮河医院品牌提供卫生咨
询、家庭病床、医疗、保健、预防，选择市内其他社区医疗中心建立互惠互助网
络。扩大服务领域及医疗市场。为医院集团一体化发展战略做好前期准备。
第七章战略实施
有了精心制定的战略，这就要求企业组织好战略实施阶段的各项工作，顺利
完成战略管理的目标。战略实施是将战略方案转化为战略行动并取得结果的过程，
成功的实施战略并非易事。根据淮河医院实际情况，要保证战略目标的实现，应
从如下几方面着手。
行政组织机构改革
要做好战略管理和实施，必须从组织结构上保证医院战略管理的有效性，通过
进行机构调整，以适应医院总体发展战略变化的需要。医院现有机关行政科室 40
余个（如表 7-1），各级行管人员 112 人。这种行政组织结构，由于管理层次多，
信息传达不畅，下属参与管理程度低，自主性差，严重影响着医院的工作效率。
表 7-1 淮河医院现有机关行政科室设置
医院面临着内、外环境的深刻变化，这一系列变化对医院管理提出了新的要
求。医院要适应医疗市场激烈竞争，就必须研究市场，研究自身，必须改变其管
理思路与方式，在政府的宏观卫生规划下，改变上情下达的功能简单的行政组织
体系模式，必须建立精简、高效、灵活、务实，主动把握医疗市场运行脉搏并有
效组织医院运营的医院行政办公机构，来提高医院的社会效益和经济效益。改革
类别 科室名称
行 政
管理
院办、人事科、财务科、审计科、经管办、物价办、采购办、
房产科、总务科、保卫科、信息科、综合治理办、计生办、爱卫
会、离退办、微机中心、器械科
党 务
管理
党办、纪委、工会、团委、行政支部、后勤支部、药械支部、
门诊支部、内科支部、外科支部、放射支部、离退支部、教学支
部、学生工作部
业 务
管理
医政科、护理部、门诊部、医保科、保健科、控感科、营养
科、教学办 质检办
辅 助
科室
住院部、图书馆、病案室、供应室
后的主要医院组织结构将如图 7-1
图 7-1 改革后的主要行政科室设置
人事科改人力资源部，借鉴企业人力资源管理经验。改变传统的单纯人事管
理。人力资源部负责人才引进、招聘、人才培训、员工激励等。把人作为医院最
宝贵的特殊资源，实施“以人为本”、“尊重人性、激发潜能”。加强人际沟通，传递
目标理念，强化团队建设，优化人员结构，合理配置人力资源，以保持医院目标
的实现。
医务部工作是医院的根本，除传统的医疗等各项工作之外，应针对目前医疗市
场需求多样化趋势，必须加强对预防、保健科普知识的宣教力度，指导民众有效
减少疾病的发生。
将教学工作部改成科教部，科研能力是医院的薄弱环节，科技创新是医院发展
的动力，医院必须加大科研管理的力度。图书馆、教学实验室中心要 24 小时开放，
给科研人员提供有利的条件。制订科研激励及管理制度，同时，积极推动科研成
果转化，服务于临床，发挥效益。另一方面，亦要强化研究生、临床本科生教育
工作，努力提高其临床实用技能。以学生的品牌树立医院品牌。
医疗市场面临激烈竞争，又有多样化需求。因而，要借鉴企业做法，成立市场
医务部 护理部
财务部
院 长
业务副院长 行政副院长
科教部
维权部
临
床
医
学
中
心
医
技
医
学
中
心
药
学
中
心
门
急
诊
组
住
院
病
房
组
特
殊
单
位
组
教
学
工
作
办
科
研
办
各
专
科
各
专
科
人 力 资 源
部
后勤部 设 备
部
市 场 开 发
部
财
务
组
物
价
组
绩
效
组
人
力
资
源
科
职
工
学
院
总
务
科
工
务
科
食
堂
组
资
材
组
车
辆
调
度
组
庶
务
组
开发部，配备专职人员研究市场动态及竞争对手的策略方向。一是及时向院长提
供决策参考信息，一是针对消费者的需求开发潜在的医疗市场。向社会营销医院
的技术、设备、专家、信誉、形象和服务，制订医疗服务宣传策略。建立社区医
疗服务网络，开展家庭病床服务等，以争取更多的病人就诊。
有关医疗卫生政策、法规相继出台，患者维权意识增强，目前医患关系紧张，
医疗纠纷明显增加，实行的“举证倒置”将医院处于不利地位，索赔数额大大增加，
加重了医疗经营成本。所以医院要成立政策法律研究维权室。一方面进行政策研
究，使医院及时把握国家卫生体制的大政方针；另一方面对职工要强化法律意识，
传播法律知识，提高医护人员的法律意识和维护医院及自身的合法权益意识。其
次还要负责解决医疗纠纷及医院和医护人员的维权工作。
后勤社会化改革
淮河医院由于历史的沉淀，现有后勤职工 205 人，队伍庞大，人员素质相对较
低，纪律松懈，工作效率差。医院虽对后勤进行了一些社会化尝试，将医院保洁
交由社会上保洁公司，门卫交社会上保安公司代理，但整体后勤社会化步伐缓慢，
应该加快步伐，将医院锅炉房、洗衣站、被服站、木工房、管工房、电工房、供
水站、污水处理中心、维修组、保卫人员等一些能社会化的后勤站点均交由社会
物业管理公司或保安公司代理。医院与物业管理公司签订合同。医院负责提供工
作场地及设施，物业公司负责提供各项后勤保障，双方根据服务工作量及服务质
量。按照市场物价及服务标准不断商洽服务价格，确定服务收费。
医院后勤部设置少数专职人员，分机构受理院内各部门提出的服务申请，审核
服务内容，剔除不合理要求，告知物业公司。同时，受理用户投诉，代表院方将
建议及时反馈给物业公司，并进行维护医院权益。医院定期与物业公司召开例会，
共同检查评估社会化服务工作的质量及进展情况，对存在问题研究解决方案、改
进措施。对小型工程项目，医院要审核物业公司的工程标价、材料单价和人工费；
对上级规定的大型工程项目，再由医院临时抽调人员，成立单项工程项目管理小
组，进行社会公开招标，对中标单位进行全流程质量监管，并按照合同标准严格
验收。项目完成后，抽调人员解散回原岗位。
人事制度改革
在医疗市场形势下，淮河医院传统的人事制度严重阻碍着医院的发展，改革
现有人事制度，建立起有效的竞争激励制度，进行灵活机动的动态人事管理机制
迫在眉睫，也是完成医院目标管理必要措施。
一要按需设岗、按岗定编。参照卫生部三甲医院定编标准和医院近几年各部门
实际需求和工作量情况，设定临床、医技、护理等各部门所需岗位，按照岗位性
质、责任、资格制订岗位职数和结构比例，明确岗位、职责、任务、工作目标及
工作考核标准。严格控制行管、后勤岗位编制，向临床一线重点科室及急、难、
险、累岗位倾斜。在保持岗位相对稳定的前提下，实行灵活的动态管理，根据业
务任务增减随时调整岗位编制。
二要双向选择、竞聘上岗。即全院各部门中层领导职位和一般岗位引入竞争机
制，实行竞聘上岗。按照竞聘程序，进行公开竞聘范围、对象、条件、岗位职数、
有关事项、申报、填表、资格审查、竞聘演说、评委投票、择优选拔，聘用上岗。
三要聘约管理，责、权、利统一。竞聘上岗人员，分别与院、科室领导逐级签
订聘约，明确规定双方权利、责任、义务和受聘任期、工作内容及数量、工作质
量及应享待遇，规定违约责任和解聘辞聘条件。院方和科室有聘任和管理的权利，
受聘人有应聘和拒聘的自由。
四要评聘分开。打破职称“终身制”和职务“能上能下”的现状。允许高职低聘、
低职高聘，以岗位管理代替身份管理，优者上，庸者下，按所聘职务享受相应待
遇。
五要分级分类考核。实行医院考核科室、科室考核所辖工作人员的两级考核体
系，制订管理人员、专业技术人员和后勤人员不同类别的考核标准。考核内容根
据医院要求进行量化规定，年终进行考核。对违反医德医风规定者，或因责任心
不强造成医疗差错事故、医疗纠纷、与患者吵架造成不良影响者，实行一票下岗
制度，对考核不适宜人员随时解聘或进行告诫。并将考核结果与工资、晋升、奖
惩及继续教育挂钩。
六要加强人员培训，促进合理流动。对于待聘、解聘、辞聘、拒聘人员或无岗
位新进人员，建立“人员库”，实行储备培训制度，由人力资源开发部统一管理、负
责培训。培训合格再竞聘上岗，对培训亦达不到要求的，可安排临时工岗位，本
人要求调离的，医院随时办理调出手续。
七要实行岗位工资，拉大差距。所有受聘人员按现有岗位确定工资、奖金待遇，
变岗变薪，按贡献定工资，做到“干与不干不一样，干好干坏不一样”，增强全院竞
争意识，以激励机制调动大家的工作积极性。
八要适当引进高学历人才，调整人才结构。医院目前硕博高学历人才少，人才
队伍结构不合理，必须有针对性调整人才结构，在依托人事制度改革和分配制度
改革、立足全院教育的基础上，根据学科需要适当引进高学历人才，重点是博士
学历人才。近几年内，使硕士以上学历人员比例，达到医务人员的 20-30%。以加
强学科建设，提高医院科研水平及科技创新能力，有效利用医疗资源，为医院持
续发展储备技术力量，增强医院的竞争力。
提高满意度 建立服务体系
当前，我们面临的是一个的激烈竞争的医疗市场竞争。各医院在设备、技术、
医疗收费、就医环境上的差距越来越小；争夺就医顾客、留住就医顾客不光靠医
院品牌，建立完整服务体系，改善医疗服务质量，以顾客满意为指导，提高顾客
满意度，培育患者的忠诚度，是实现医院总体发展战略目标的一种必要手段。
提高患者顾客满意度。著名管理大师诺里基卡博士的“顾客感知模型” 理论（见
图 7—2）可为我们医院建立服务体系提供很好的启示：
高兴
中性
不满意
缺乏 具备
特色具有的程度
图 7-2 顾客感知系统
资料来源：中华医院管理杂志.2004 年 01 期
图中的（1）“必须具备的”是指理所当然要有的服务或东西，诸如病房中清洁的
床单、枕头等。病人预期会有，当没有或不清洁时，病人便会注意到并感到恼火。
事实上，如果该有的没有，顾客会感到失望；而该有的都有了，顾客仍然只有中
性的感觉。（2）“越舒适越快越好的”是指如果顾客需要没有得到很好满足，他们会
感到失望；若得到满足，会增加满意度，甚至感到高兴。如：对病人或病人家属
的要求反映慢就会使他们失望，迅速反映则会取悦他们，而不快不慢的反应对病
人来说就没有什么感觉。（3）“令人高兴的”是指以很好的方式让顾客感到惊喜地服
务。如果提供了病人认为我们不能提供的服务，就会产生积极的效果。因这是病
(3)令人高兴的
（2）越舒适越快越好的
（1）必须具备
人期望之外的，所以即使没有也不会产生消极的影响。
顾客感知模型给医院的服务提供如下启示：第一，医院必须明确优先要做的工
作，即首先为病人提供较好的基本或基础服务，避免让病人及其家属失望；然后，
才能注重越舒适越快越好的及令人高兴的服务。第二，应当消除没有意见就等于
病人满意的思维陷阱，病人没有意见，可能只意味着病人没有意识到其他可选择
的、更好的服务，并不说明病人对我们满意或感到高兴。第三，医院找出必须具
备的和越舒适越快越好的东西或服务相对容易，而要找出令人高兴的东西或服务
则较难，这也正是医院间展开服务竞争出奇制胜的地方，需要医院尽早地去发现
并创造【26】。
对于医院来说，病人及其家属、亲友、同事都是顾客，要全面地提升他们的满
意度，争取做到他们在接受医院的服务后百分之百的推荐医院。在医院，顾客购
买的不只是单纯的医疗技术性服务，而是能满足需求的整个服务过程几种效用，
包括形成功能效用（即很好的、以真正喜欢的物化形式传递价值）、地理效用（关
注的是服务地理位置的便利程度）、时间效用（指在需要提供服务的及时性和服务
流程的效率）、购买效用（与公开标价、划价、收费以及复诊率、治愈率等有关）。
淮河医院可依据顾客感知模型理论，结合实际情况，在全院范围内可强化以下
五个方面服务力度：
一要注重基础服务。即依据顾客感知模型需要首先应做到和做好的，包括人力、
物力、大到医院基本建设、病房设计、设备购置等，小到一个诊室、一个病房或
一个洗手间应当有哪些物件配置、色调，病人入院后应如何尽快安置、多长时间
检查和给于治疗等等，都要明确，并依据顾客的需求而设定。
二要注重服务流程。流程的好与坏对各方面工作的效率与效益都有直接影响，
医院里每天有很多经营或作业流程在天天运作，那门诊来说，病人从挂号开始，
要经过就诊、检查、处置、交款、取药等诸多环节，为保证病人就医流程的简洁
方便，少走弯路，医院要对每个流程进行评估，评估的基准是：流程包括多少部
门、多少步骤、有多少缺陷、完成一项工作要多长时间，以及顾客对某一因素如
何评价等等。从原有流程中找出不必要的步骤，加以清除或改进。比如对住院病
人，医院要做到在病房内直接为其办理出院结帐手续，对新农合病人出院为其复
印报销的所需病历，每天将“一日清单”送到病人床头，以供查询。这样的举措简化
了流程，方便了顾客，化解了矛盾，提升了医患间的信赖关系。
三要注意贴近顾客服务。贴近顾客并不是刻意追求顾客满意度，而要为顾客的
结果负责，为顾客提供完善解决方案，这部分做好了可以使顾客满意，甚至达到
令人满意的效果。医院的医疗服务不应是把病治好或病人出院一结帐就将其置于
脑后，而应在满足医疗服务质量的同时，细心培养医患关系，主动贴近病人，建
立信任和坦诚的动态关系。医院可以建立首问负责制和首诊负责制，开展见面问
候、文明用语服务，边检查边沟通（交心、安慰和咨询），实施病情交待制、出院
病人送别制和对出院病人定期回访（信访、电话回访）制等等，使病人感到亲情
般的关怀和温暖。促使病人成为医院忠诚的顾客。这也是当前医疗市场竞争趋势
的客观要求。
四要注重增值服务。增值服务是现代企业的服务理念。所谓增值就是在服务过
程中为顾客提升购买价值。医院要提高自身的竞争力，让顾客感到舒适或高兴，
就应当为顾客提供更多的增值服务。一是从顾客在院就医过程中抓好服务增值的
几个关键环节。如实行门前导医推伤扶弱；挂号员和导医热情指导病人就医，医
生认真仔细为病人检查并热情给病人各种解答及合理用药，门诊病区免费为病人
提供开水喝医学科普宣传资料等等，使病人看病感到方便、温暖，有人关怀，对
病情或身体有一个详细的了解，同时还增长了医学科普知识；二是突出技术上的
特色，除把顾客认为治不好的病治好外，还要在服务方面使顾客感动，如出院回
馈制（病人出院一周内电话咨询病人的康复情况，及时提醒，进行指导和诊治），
成立病友会活动中心，定期组织健康讲座，指导病人的生活和日常治疗，如“糖尿
病防治”、“心脏病康复护理”、“院前急救处理”、“人的食疗和心理康复”等，感动得顾
客会将医院的服务主动转告他人。目的，不仅仅是在销售感动，而是在占领医疗
市场。
五是注重顾客投诉。病人投诉对医院来说是一种资源，它反映了顾客的需求及
所存在的问题，而且投诉和提建议的病人本身也是想能留在医院继续治疗。因而
在提高服务质量方面，注重副科投诉并正确对待投诉。一是热情而又真诚地接待，
让投诉者忐忑而来，放心而归；二是认真解决病人的疑难，这是让步满意病人达
到满意的前提；三是如果不能满足顾客的要求，尽可能的满足他的其他要求；四
是变投诉为信任，实际上 80%的投诉时由于沟通不良而产生的，只要医院真诚相
待，耐心解释，并站在顾客的角度处理问题，就会再次取得他的信任，并使他们
对医院的信心增强。
提高医院核心竞争力
面对新的市场形势，淮河医院要努力提高医院的核心竞争力。首先应当从以下
主要几方面入手。
加强人力资源管理
当企业产品差异化越来越小，成本控制越来越接近时，企业的竞争就转变为
人才的竞争，一个企业人力资源管理水平的高低最终决定着企业的竞争力。
现代医院的竞争归根结底是人才的竞争，各个医院都会受到人才流失的威胁。
由于受工资水平较低、科研条件差、激励机制不健全影响，医院高层次人才，有
外流倾向。近几年引入的博士高学历人才少。因此，必须加强人力资源管理，除
建立公平的内部竞争机制，适宜的绩效考评体系外，还要对人才进行人文关怀。
建立完整的培养体系。培养与引进相结合，一方面对自身的优秀人才选拔送出去
培养，攻读硕博学历，鼓励中青年学习成才。对评学兼优、锐意进取、卓有贡献
者大胆使用，破格提拔，创造机会、加速成才。另一方面利用高校平台，积极引
进硕博高层次人才，改变医院人才队伍不合理现状，为医院可持续发展储备人才
力量。另外，还应“走出去”或“请进来”。在学术上加大对外交流，鼓励各专业在学
术上扩大对外交流，到国外去观摩互访培训、留学。同时，请境内外专家来院开
展学术交流、讲座。建立学科间合作研究，共同担负科研项目开发。借此为医院
培养高素质的管理、医护人才。
加强学科建设
1、以传统学科为基点，打牢学科体系的根基。
学科建设要立足于传统学科，在雄厚的传统学科的支撑下，打破学科界限，
建立多学科、多专业协同运行的服务模式，不断提高全院学科的核心竞争力。
2、以优势学科为重点，形成学科体系的支柱。
重点建设医院原有的优势学科，并以此为“龙头”和依托，充分发挥其示范作用
好技术辐射作用，带动全院其他学科的建设和发展，逐步形成一个门类、结构、
比例较合理的科研体系。增强医院科研实力和后劲，为医院的全面提升发展提供
良好的支撑，如以医院心内科、心胸外科、神经内科、呼吸内科等重点优势学科
为重点，加大投入，扩大床位规模，占领更多的医疗市场份额。
3、以特色学科为突破，打造医院的学科品牌。
学科特色是区别于其他医院的标志，综合性医院在发挥学科门类齐全、技术
力量强、资金充足的优势同时，要集中力量打造精品，突出特色专科建设。努力
形成“人无我有、人有我优、人有我新”的优势学科群体，打造精品效应。如在整形
美容、保健康复、肿瘤放疗等服务项目，开拓经营新领域，成立新的特色专科。
或对心内与心外科整合，呼吸内科与胸外科整合，消化内科与肝胆胃肠外科整合
等，成立各诊治中心，即横向联系，又多种综合，协作互补，形成新的优势特色
学科，这样既培养了全科医生观念，又节省了人力成本，优化了技术资源，还能
简化院内会诊、转科流程，方便病人，降低病人的医疗费用，提高诊治效率。
4、以科技创新，占领医学科学高地。
瞄准新兴学科、边缘学科，借助河大高校平台，加强科研创新工作，通过科
研开发和模仿，促进科研与临床结合，促进科技成果转化。同时以医学发展和市
场需求为导向，以高新技术产业引进为内核，优化与整合传统学科结构，注重挖
掘学科建设的增长点，及时调整学科技术结构，全力支持在诊断治疗方面有创新
潜力的高科技项目，使医院在竞争中不断产生新的优势和特色，占领本市、本省
及至国内医学科学的高地。
加强财务管理
1、 综合管理。研究制定医院财务管理和内部审计制度，负责制定医院财务规
章制度的制定和贯彻执行上级部门各项财务政策法规。负责医院医疗业务收费和
收费的监督管理；负责调查研究、汇集财务信息，配合医院领导作出财务决策及
决策的落实。
2、 医院财务管理。负责医院财务收支预决算的汇总、编报和组织实施；负责
定期编制财务报告财务分析，反映预算执行情况；负责对医院有关核算部门进行
监督和管理。
3、 加强对固定资产管理。根据国家有关固定资产管理规定，负责建立固定的
资产台帐，固定资产购置、破损等核算和国有资产统计报表制度，定期对单位固
定资产使用情况进行调查了解、清查盘点，监督管理。
4、 加强营运资金管理，多渠道筹资，保证医院经营所需资金。
5、 对各科室实行全成本核算
加强市场营销管理
对医院而言，市场营销就等于服务营销，一般要经过市场细分、目标市场的选
择和市场定位等步骤，而在具体实施过程中也存在着“4PS”（即产品、价格、促销
和分销）要素组合问题。为了实现经营目标淮河医院应从以下几个方面实施营销
战略：
1、提供差异化的产品（服务）。目前，医院在医疗设备、就医环境等硬件设
施，与市一院、155 医院基本相当；只有在软件上，努力提升医生的医技和全体医
护人员的服务态度和服务质量，突出差异化服务优势，在主要服务的基础上，增
加次要服务，如咨询、预约、饮食（或食疗），全程陪护等，是更加人性化的服务。
以加强重点专科监视，突出专科特色，以具有优势的项目和技术，以明显突出的
某方面的医疗服务实力与竞争对手抗衡。如各专业学科开展新的医疗技术和项目，
组建综合性治疗中心等。
2、树立医院品牌。增强患者对医院的信任度和忠诚度，吸引更多的病人。
3、低成本竞争战略。价格上在不突破政府指导价格的基础上，实施适当降价，
进行低成本竞争战略。医院可以采取措施降低内部成本，收费标准部分可以参照
市级医院收费标准收费，调低大型设备检查收费价格，住院病房分开档次，缩短
病人平均住院日，满足患者少花钱、看好病的愿望，以低成本策略达到市场渗透
的目的。
4、采用营销人员直接推销和公关等方式进行对医院促销，或有策略的采用多
种形式，利用多种媒体进行医院宣传，宣传重点专科和特色专科。
5、通过举办全国大型学术会议，学习班或举办社会公益活动，宣传医院。亦
可通过举行义诊、健康咨询、健康测试、送医送药、科普讲座、病友活动中心、
网络医院等宣传医院。
加强医院环境建设
医院环境包括社会心理、物理、卫生等环境。良好的社会心理环境是维护心理
健康的重要保证。这种环境的建立，就是要求医院医务人员应有精湛的义务技术，
高尚的道德品质和良好的人际关系。医院的物理环境是指医院建筑外型、病房的
装饰、医院色调、医护人员的着装等；淮河医院老外科病房陈旧，条件差，应当
着力解决或进行装修，或创造条件拆迁，扩大医用面积，新建外科病房楼，彻底
改善条件，统一建成仿宋式建筑。医院的卫生环境主要指清洁卫生，消毒隔离及
交叉感染的控制等。良好的医疗环境，不但对病人疾病的治疗康复起着重要作用，
而且对医护人员提高工作质量及效率也极其重要，三种环境之间没有绝对的界限，
是相互渗透融合的。医院的环境建设要在考虑功能结构合理的同时，引用大自然
的韵律美，给人自由、安详、舒适的美感。医院必须为病人创造良好、优美、舒
适、安全的环境，才能吸引更多的患者。
第八章 结 论
战略是一种思想，一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的
计划规划。战略管理大师迈克尔.波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
河南大学淮河医院是一所集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的大型综合性
医院。通过对该医院 SWOT 分析，淮河医院所具有的优势为：优越地理位置、交
通便利；先进的设备和医疗技术；资金基础优于当地其它医院；领先的信息化建
设；良好的社会知名度和品牌及吸引人才优势等。其劣势主要为：医院人才结构
不合理；行政部门和后勤人员庞大，管理成本高；人事制度改革缓慢，缺乏有效
激励机制；病房条件差，扩展空间不足；科研水平低、服务意识淡漠、营销意识
薄弱等。其所拥有的外部机会主要是：国民可支配收入增加，刺激了医疗消费、
医疗保险和新型农村合作医疗改革带来了更多服务对象；国家医疗卫生政策进一
步开放使服务领域进一步扩大；人口老龄化、生活方式改变，导致患病率增加，
健康观念转变和医疗服务需求多样化导致医院服务品种增加；医院并入河南大学，
提供了新的发展平台。其外部威胁主要是：国家卫生体制改革将医院推向市场，
导致各医院之间竞争日趋加剧；地方保护主义突出，使驻汴医院竞争处于不利地
位；医院面临重新市场定位的抉择；医疗价格受到多方面严密监控；郑汴融城，
省城大医院增加了对汴的辐射面；医院管理面临新的挑战。
根据淮河医院ＳＷＯＴ分析结果，以迈克尔.波特的竞争发展战略为指导，淮
河医院要在新的形势下继续生存发展且保持领先地位，必须做到如下几点：
1.正确对待自身的优势、劣势、机会与威胁，选择制定大胆发展战略及目标，
使医院尽快发展成为管理一流、质量一流、技术领先、服务一流的现代化医院。
2.改革现有的经营模式，进行组织结构改革、后勤社会化改革、人事制度改革，
加强人力资源管理；建立服务体系，提高服务态度、服务质量和服务水平，提高
顾客满意度。
3.整合医院医疗资源，发挥综合性医院综合优势，提高医院核心竞争力，加强
学科建设，提高科研创新能力；加强财务管理；加强市场营销管理；加强医院基
础和环境建设。利用整体优势，形成强大的竞争力，在不断的发展中强化自身实
力和品牌优势，以期取得服务标准最优化和经营效益最大化的管理目标。
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