虚拟企业及其管理
绪 论
一、我们处在什么时代？
1. 生产能力的普遍化
工业化→制造能力普及→生产能力普遍化→大量厂商进入市场→生产技术
不具明显垄断
2. 峰涌而丧失理智的厂家竞争
工业前期的高额利润→厂商蜂涌而至→丧失理智竞争
·市场寸土不让
·产品同质、过剩
·恶性竞争
偏执的厂商仍不愿离开市场
痴愚的厂商更不知道弃离市场
瘦如鸡肋的市场上，传统工业仍在如牛喘月地苟延生存
3. 狭小的市场
买方市场→卖方市场→供大于求→市场萧条→成本负担、资金压力、库存压
力→资本拥有者及投资者改弦更张、另辟蹊径
4. 卖方附加值
微笑服务
服务 →产业结构冲击
产品滞销→产品附加值战术 ……
内部：降低成本
……
∴微利、无利的工业生产大量出现
问题：
如何从根本上摆脱传统的低价值生产、销售模式
途径：
(1) 高技术、高知识、高信息的生产性手段介入
企业
机构
(2) 摆脱行业、地区、国家的 人力 重组∴ 虚拟公司
资源
资金
二、明天会怎样
1. 界限被无限制的可能性所取代
传统界限：
·自然的
·技术的
·社会的
·心理的
新的界限：
·面对不确定的世界
·新规则
2. 可预知性被不可预知性所代替
预测及事先计划已成为一个危险的过程
3. 稳定性被不稳定性所代替
要求：能作出多种反应的战略
运用博奕论引导企业行为
4. 无形代替有形→从实到虚：办公虚化、电子货币
不可死抱“稳就是好，全就是优”的旧观念
5. 大而统一的市场被分化的市场所代替
·统一性的大规模的市场要素
·稳定增长的市场周期
·不稳定性、不确定性是时代主流
6. 历史几乎没有什么指示的作用
·以往的管理原理及管理方式正在被逐步淘汰
·长期信奉的商业信条和经营理论不再有效
∴需要
·根本性变革的能力(未来的组织的构造并不是旧规则的加强数，并不是用信
息技术、高科技电子装饰起来的旧模式，也不是管理时尚的一种毫无理由的大杂
烩)
·完整的组织改革的思想形式
·组织结构与经营方式具备弹性––––实行弹性运营
·变则通，通则久
·分析未来企业的“价值流”
∴虚拟经营
三、感受虚拟
1. 耐克虚拟生产
2. 可口可乐虚拟经营
3. 网络营销市场(书店、学校、商场、银行……)
四、我们的选择
从“实体”到“虚拟”
∴数字时代(知识经济时代、网络经济时代、智力经济时代)已到来
∴虚拟社会–––虚拟村已经到来
第一章 实体组织及其特征
§1-1 实体组织的特征
一、我们正处在工业时代的末期
·时代划分：
自然经济时代
农业经济时代
工业经济时代
信息经济时代(知识经济时代)
·划分依据：生产力发展水平←劳动者创造的工具
·传统企业是工业时代的“末代皇帝”
二、工业时代组织形成的思想基础
1. 分工思想
亚当·斯密：《国富论》：“专业化和劳动分工是现代组织的核心”
泰罗：科学管理
古典管理理论：法约尔：管理过程论
马克斯·韦伯：官僚组织理论
2. 生产效率
泰罗：选第一流工人→定额→累进制计酬
法约尔：“十四条管理原则”：
·统一指挥
·统一领导 ∴有效指挥和控制
·等级制度
·……
3. 垄断竞争
前向一体化
设想：垄断地位→竞争优势∴规模扩张∴ 后向一体化
水平一体化
……
三、工业时代组织的特征
1. 功能化：组织有完善功能→专门化分工∴“功能结构组织”
2. 科层化：“金字塔” ∴“科层组织”/“官僚性组织”
3. 集中化和规模化
规模经济、范围经济：公认的经济原理
经济理性主义
∴“实体化”∴“有形的、完整(功能上)的组织存在”∴“实体化组织”
§1-2 实体组织的适用前提
一、实体组织的优点
1. 范式化的规则结构
如：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制……
特点：定型、规则、模式化、简单、对称美、图形化、直观、关系清楚
2. 较高的生产效率
是偏重生产功能的组织
组织的目的是提高生产效率
当市场需求稳定时，是一种有效的组织
∴易指挥、易统一步调、易开展工作
∴强调科学管理
3. 大规模生产能力
(1) 物质能力←生产能力极高的机器、先进的生产工艺
(2) 组织能力←科层结构→组织扩张(逐层增加方式)
三、实体组织的适用条件
1. 工业时代的生活方式
需要工业时代的生活方式
(1) 机器、电力、交通：三大核心技术
·家庭与公司泾谓分明
·家庭生活与工作截然分开
·工作是中心
·家庭生活是工作的补充
∴保证实体组织集中化、规模化
(2) 消费层次上：
·强调产品的功能和价格
·不强调个性化需求
2. 稳定的技术环境
·技术变化是连续的，无根本否定式技术出现
·技术寿命与固定资产折旧期相当→避免沉没成本过大而破产
·新产品不完全替代老产品
3. 风险相对较小
(1) 组织风险：易降低
组织结构
因组织自身问题招致的风险← 组织机构
经营理念
管理手段
(2) 市场风险
竞争风险(适用高竞争风险)←竞争者，与产品质量、成本有关
需求风险(适用低需求风险)←消费者，与需求变化有关
4. 信息环境
适用于信息成本高的环境
两类信息影响组织类型选择
·PI––––生产者间的信息
·C–PI––––消费者与生产者之间信息
两类信息成本
·PIC
·C–PIC
分析：
当 PIC 高：生产者之间合作成本高→生产过程内部化→实体化
当 C–PIC 高，导致：
∴ 消费者选择成本高：消费者难充分比较商品→分割市场→占有率高→排他
∴ 生产个性化产品的成本高
∴ “生产者为中心” ∴科层制的大规模实体化组织
5. 人性面
人性假设：
经济人假定
社会人假定
自我实现人假定
实体组织适合经济人假设起作用的时代
∴强调工作面→忽视、压抑人性面→忽视人的社会需要与个性需要→效率→
服从→控制→员工是组织的“机器”
§1-3 实体组织的缺陷(困境)
一、应变力(适应性)差
在价格竞争中，有适应性
在成本控制、规模经济方面有降低成本的能力
但“黏合成本”高，不利价格竞争
原因：不是实体组织固有缺陷，而是对其滥用结果，对环境变化反应能力低，
适应性差。
表现在：
1. 资产
组织功能内化 生产能力调整难
有形、专用性资产规模庞大 ∴
资产专用性强 业务转换难(专核成本高)
交易成本高
·按平均量生产––––库存/加班、计时工资→适应市场变化(太弱)
·对全新市场机会：常束手无策
2. 决策滞后、迟缓
∴科层化：收集信息→分析信息→发现问题→解决办法→失真、不及时→非
线性环境下的线性决策：不协调
3. 人员同质化程度过高
是最具弹性的要素––––常用裁员、解雇
∴劳动力富余且同质(弹性的前提)
∴无人员专用性过高带来的高交易成本
知识没有成为主要资源要素
人员同质化程度高、可替代性强
劳动力卖方的市场劣势明显
劳动力变动成本低
但现在，知识作为重要生产要素，人员的不可替代性增强
∴人员流动(弹性)失去了条件
二、人性面问题
1. 工业文明中的人性面问题
行为科学、霍桑试验……
实体组织重视工作面––––“群氓”假设→X 假设∴
强调组织的理论、目标和对个人的控制
忽视、压抑个人情感、目标、行为方式、发展方式
∴行政官僚体制
2. 实体组织对人性的压抑
(1) 个性与金字塔结构：为消除个性对组织效率的影响
(2) 民主与专制：群氓假设→专制体系→受人驱使的棋子
(3) 参与式与等级层次：
“参与同甘共苦”的“分担”和“共享”是美好的愿望
“等级层次”将人的能力、天赋和创造力定格在他人指定的地方(不管愿不愿)
(4) 正式与非式：用正式的东西为标准和解决问题的途径/工具→对人性的压
抑
(5) 关心人与关心生产：
关心生产远多于(重于)关心人
(6) 其它：
理性与自然
机械论与有机论
人际关系与科学管理
外向与内向
硬件与软件
X 理论与 Y 理论
3. 组织道德与道德组织
组织道德––––指组织对人的关心程度
道德组织––––指道德水准高的组织
·组织的道德与组织的效率(正比)
·有效率的组织∴有道德的组织
实体组织：非道德的组织(且随信息时代成熟而加剧)
三、企业政治
1. 企业中的政治
含义： 领导关系
权力运用
组织原则
组织机构
公司章程
议事规则
决策程序
晋升制度
人事政策
民主与监督等
核心：权力关系
表现形式：
·各种正式职位
·各种奖惩制度
非正式组织中的权力也是企业政治(并在加重)，企业政治存在效率→高效/低
效(腐败) →两面性
2. “官僚”政治的危险
实体组织的政治称为“官僚政治”
马克斯·韦伯：早晚有一天世界上会充满了齿轮和螺丝钉的芸芸众生，他们紧
紧地抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官制化的等级层次阶梯往
上爬，一想到这种可怕的前景就令人不寒而粟。
实体组织的职能结构易于引起本位主义
层次性的结构易于引起“官本位主义”
在实体组织中，大家重视“做人”，而不是“做事”
实体组织的专制性领导关系，使得民主↓、扼杀人的积极性、创造性，还阻
碍→适应性↓
权利转移困难：
卖方市场：生产部门→买方市场：营销部门→资产经营阶段：财务部
但既存权力不愿放弃！
3. 政治民主化
官僚政治负面影响：机会主义作法
克服方法：民主→减弱正式职权力量(但太难，除非实体企业完全转型)
§1-4 难见成效的解困措施
一、各种改造措施
1. 多样化经营
但多样化经营利润率普遍较低，产品市场上竞争力低，实践证明，多角化经
营不是克服实体企业适应性差异的好办法
2. 矩阵结构
管理部门撑握了大部分的控制权
∴工作小组难获“自由”
3. 矩阵结构
资产专用化过高，量太大，批量生产现实，加上柔性生产系统 FPS 局部使用
∴难以凑效
4. MIS
MIS 只作为信息传递手段，而未实现决策的分散化
∴集中决策下分散的信息系统用途不大，甚至因信息泛滥而产生负面影响
5. 流程再造(BPR)
难：
∴传统流程难彻底改变
企业政治没彻底改变
∴流程再造降为流程改进
6. 学习型组织(LO)
LO：强调
改变心智模式
提倡系统思考方法
克服本准主义
∴被称为浪费式、理想主义的想法
但很难凑效，∴组织结构、运作模式使 LO 难形成
二、三点结论
1. “困境”的原因
时代变迁的结果
2. “困境”的性质
源发性←结构模式、运行模式、思考模式、不再适合现有环境
3. “困境”出路
虚拟企业
第二章 信息时代与虚拟组织
§2-1 信息时代的技术准备与生活方式
信息时代是一个“魔方”，其三维是：
·人类的想象力
·制造技术
·信息技术
一、信息时代的技术准备
1. 制造技术
·工业时代的最重要、最伟大成果：物质制造技术与能力
·新的资源与创新在明显减少
·存在的主要问题：制造出的产品难使人人满意
2. 信息技术
·是信息时代的核心技术，体现在：
(1) 传统工业都将信息化、智能化
(2) 信息技术物化为一个独立的产业而存在且比重最大
·可社会化大量生产出人人满意的产品
二、信息时代的生活方式
1.“生产者中心”的结束
(1) 传统的“生产者中心”
生产者(主动生产)––––生产––––消费––––人类需求––––消费者(被动消费)
生产者中心的显化
(2) 现代的“消费者中心”
消费者(目的)––––人类需求––––消费–––生产––––生产者(手段)
消费者中心显化
“生产者中心”的重要根源：信息不对称(信息手段落后)
2. “消费者中心”的复归
运作流程特点：顾客提出要求的再制造
运作前提条件：信息技术及手段的成熟及运用
[例] 别克车(GE 公司)
·顾客可在汽车展销厅的终端上自己设计汽车
·可在 6 周或 10 天交货
[例] 丰田汽车公司
·周一订购并自己设计的车，周五下午便可开走
·现正在改为三天交货
·可取之处：
零库存→成本↓(弥补运作费的增加)
·条件
信息对称
生产方式
组织类型––––虚拟
意义：
·使人性需求满足程度极大提高
·消费者真正主导生产
·生产目的明确化
3. 生活方式的几大特点
(1) 工作方式：模糊化
·时间上
工作与闲暇的界限
工作与闲暇的作用
时间上选择的多样性
·地点上：远程方式
在家办公
分散的工作地点
社区工作中心
移动办公
组织隶属关系(可“一女多嫁”)
(2) 学习方式：终身化
(3) 交往方式：随机化(随工作内容、场所变动而变，无界)
(4) 购物方式：电子化
有形市场→电子化市场
实物式商店→数字式商店
体行式采购→生游式采购
货币(低、硬)→电子货币
产前购买
(5) 消费方式：个性化
·文化、文化符号→文化产生→个性化、情感化
·看重非物质因素
(6) 家庭––––复兴化
农业时代：家族式家庭
工业时代：核心家庭
信息时代：生活单位
情感港湾 →家庭复兴
工作场所
娱乐场所
(7) 文化娱乐方式：多元化
内容多元化：
“电玩”普及
“身体力行”将成为最大的娱乐项目
“亲身项目”(人与人、人与物的实际接触)走俏
§2-2 信息时代的生产方式与组织
一、生产方式特点
[美] 未来学家：阿尔温·托夫勒
1. 知识成为最重要的资源
传统的资源：资本、土地、劳动
现代的资源：知识
数据 符号
信息 文化
意象 意识形态
价值观……
2. 资本以无形之物为基础
∴公司价值取决于
获得、生成、分配知识的能力
战略性、操作性运用知识的能力
“资本运作”→“人本运作”
3. 生产的非批量化
4. 工作：劳动的不可替代性
∴要求技能快速提高
5. 创新
6. 规模：工作单元缩小(小型化)
7. 组织：
·官僚结构拆除
·提高适应速度
·特定项目小组、收益中心出现
·多样化战略联盟
·合资企业、国际财团……
·组织灵活性、机动性重于位置
8. 系统整合
管理复杂化 新的领导形式、高度整合系统
[例] Nabisco：
每天上千种食品需求
500 份各种订单
从 49 个工厂、13 个分配中心的运出
要考虑 3 万项不同促销手段
∴系统整合
9. 基础设施：电子化(电子通道结构)各种网络
要求
10.加速度：变化迅速
·时间成了关键变量
·要求“即刻”交货
·要求减少“交货”
·缓慢、相继、逐步的工程→并行工程
∴总特点：变化迅速
运作方式：
以知识资源和信息设施为基础
非批量化生产
创新生存
组织模式：
精简小巧的企业规模
高度灵活的组织形式
高度整合、富于创新的领导方式
适应市场、适应新的技术和生活方式
二、虚拟组织的三大特点
(1) 实体组织特点(实体化)
功能化 有形化 完整体
科层化 ∴ 完整化 ∴ 内部化
实全化 集中化 集中化
规模化
(2) 虚拟化的含义
功能特点：专业化：对实体组织完整化的否定
运作方式：合作化：对实体组织内部化的否定(关键特点)
存在形式：离散化：对实体组织集中化的否定
§2-3 虚拟企业
一、虚拟企业的定义角度
1. 产品角度(运行结果角度)
威廉·戴维陶：“具备生产虚拟产品的……经过彻底改造的企业”
缺点：定义太“宽广”
2. 信息网络角度(技术角度)
信息组织结构无形化，通过信息网络加以联结的企业
如：网上商店、银行、旅游公司等
缺点：定义太“狭隘”
3. 运行方式(组织形式)角度
“是为迎合明确的时间和机遇或预期的时间机遇而产生的运行方式角度，各
种企业单位形成的一种集团，其中人员和工作过程都来自于这些企业单位，他们
彼此紧密联系，相互影响和相互作用，为共同的利益奋斗。工作过程仍保持相互
独立、互不影响。“
肯尼斯、普瑞斯等：《以合作求竞争》
概括之：
功能特点专长化、存在形式离散化、运作方式合作化的企业就是虚拟企业。
通常指虚拟运作过程中形成的企业集团中的某一单个企业。
二、虚拟企业的类型
1. 机构虚拟型
·企业无有形结构
·以信息网络、契约关系为联法
如：“网上企业”
2. 功能(资源)虚拟型
·仅在体内保留本身核心和关键功能
·是虚拟企业的精粹、主流
三、其他分类方法
1. 根据固定和非固定的标准分
(1) 整一虚拟公司：基本上是一个生产和销售及利润完全独立的操作机构
独立投资
独立营运
独立获得商业赢利
与传统企业本质区别：彻底“信息化”
∴又叫“虚拟办公”
(2) 动态虚拟公司
2. 据合作时间长短分
(1) 短期虚拟公司
多以项目来联接，因项目而组合，因项目而散伙
即“骤聚骤散、利尽散场”，为“游击战”
(2) 中期虚拟公司
·时间较长、规模较大，接近“规模效应”
·为“阵地战”
·仍以项目为纽带
·管理难度大(时间较长)
(3) 长期虚拟公司
·一种很松散的、远具利益的、带公益性的合作合伴关系
·高效性及范围有限
·无形政效力
但其作用很重要，“不可或缺”
3. 据操作技术分
(1) 部分虚拟公司
指一个完整系的部分子系统被虚拟化
整一行政关系可有，也可无
特 点
通过部门间契约合作
产品研究、设计阶段
适用阶段 产品生产、设计阶段
产品销售、售后服务阶段
(2) 类型虚拟公司(行业虚拟公司)
指在同一行业中的跨地区虚拟营运
·用计算机网连接
[例] 贝内顿服装公司
在 100 多个国家开设了 8000 多个连锁店，但产权均不属贝内顿公司。他们
均通过计算机与贝内顿连接，为其服务。
优点：
·易形成规模效应
·易对市场形成“舆论影响”
·易影响购买者购买行为(诱导)
·可使双方硬件投入降至“零”
·可充分利用双方优势：(地理、人像、顾客习惯……)
·利供应商预测产品走向和需求
·可使零售商库存最低→成本↑、效率↑
[例] 沃尔玛
卖掉一件衣服→信息反馈给生产者→补充一件给商家
(3) 综合虚拟公司––––是典型样本
特点：
·经营范围：具全球性运作
·经营技术：具多种形态及标准的组合
·公司结构：具高信息技术的硬、软件操作运作
·有良好研发设计综合机构
·有生产、管理、销售的整体网络部分
即一个运用高信息技术，在全球范围内进行高技术、高知识、高信息产品营
造与软性机构。
[例] 福特公司、波音公司
*此外，还有以下分类法：
(1) 据营运范围大小分
·国家性虚拟公司
·地区性虚拟公司
·全球性虚拟公司
(2) 据契约性质不同分：
·契约虚拟公司(紧密型公司)
·无契约虚拟公司(松散型公司)
总之：虚拟公司是一种高度灵活、高度智能、高度潜在的知识经济契约性软
性操作，是一个“万能魔方”。
第三章 虚拟企业三要素
§3-1 技术
技术化了的社会和技术化了的文明是信息技术时代步履的标记。
一、虚拟企业技术性质
虚拟企业是一种从里到外、从观念到操作都完全技术化了的商业事物。
1. 从虚拟企业的基础设施看
·是典型的信息化技术产品，如计算机、网络、软件、PC 机、电话、传真、
电子信箱，……
2. 从虚拟企业的业务操作看
·充满了使用技术和技术化的使用
·云集着高密度的技术群落
3. 从虚拟企业的组织结构看
非产权性质和灵活的契约人际关系，使其具有高智能和研究、设计的技术能
力。
4. 从虚拟企业的项目研究看
开发、设计都是高科技、高智能、高技术的“前线”
总之，虚拟企业是彻头彻尾的技术产物，其自身的技术性和行为的技术性，
决定了它的技术特征。
二、虚拟企业使用技术
表现在两个方面：
1. 设备运用
营建良好的内部业务网络
2. 业务运用
用这种网络和自动化了的技术手段，开展生产、管理、规划，处理订单、财
务往来、行销等。
三、虚拟企业开发技术
研究、开发、设计是虚拟企业的精美灵魂和黄金部分，他充分体现出知识经
济的“三高”特点。正是这种“三高”导致的优先，使人们对虚拟企业产生兴趣，并
乐于合作。
§3-2 人才
一、专业型人才
进入虚拟企业的人员必须有较高的知识层面和技术素质。
专业人才是虚拟企业的结构和操作营运的基本细胞。
但一般过于单偏，使之缺乏综合性和创造性运用能力。
二、综合型人才
有更宽广的知识背景和多种综合能力，且已智能化和素质化了，富于思考、
长于分析和归纳，有决断能力。
适于领导部门、管理和开发部门工作。
三、创造型人才
处在知识前沿，思想活跃，视野开阔，敢于打破旧规则和创造新规则，有超
前意识。
是虚拟企业的最重要部分，也是虚拟企业价值的最高点，是虚拟公司的技术
优势。
其具体作用体现在三种项目研究上：
(1) 高科技项目产品
(2) 个人需求项目产品
(3) 改造传统项目产品
§3-3 项目(或产品)
是虚拟企业的利润王牌(或生产王牌)，是引起其他合作的根本原因。
虚拟企业借他人之优势和长技服务于自己，将自己置于生命缔造者位置上，
干最省力的事，从事最有主动性的工作。
项目，可以是产品性质的，也可以是服务性质的，还可以是构想或评估性质
的。
虚拟企业的项目必须适应时代高科技要求，成为“三高”产品，并达到高价值
的知识性产品的目的。
知识性产品的项目有三类：
1. 高科技产品项目
为通过精尖技术研究、开发出来的产品。
2. 个人需求性微观项目
3. 改造传统基础性产品项目
第四章 虚拟企业的运作流程与运行平台
§4-1 虚拟企业的运作流程
*几个概念
(1) 流程：由相关活动组成的逻辑过程
(2) 企业流程：在企业各系统层次上形成的各类活动顺序
其中：
一级系统上的企业流程：指信息及各种要素的输入、加工、产出、销售过程，
称为整体流程。
二级系统上的企业流程：指各种职能性、业务性流程，称为业务流程。
三级系统上的企业流程：为具体岗位的工作流程。
一级流程与企业商业哲学和组织类型有关，二级流程和企业生产效率、管理
效率有关。
一、实体企业运作流程
1. 实体企业运作流程
实体企业运作流程如图 4-1 所示，其步骤为：
图 4-1 实体企业运作流程
第一步，其他实体企业向要素市场提供各种生产要素，并待售；消费者通过
在产品市场上的购买选择反映出偏好、数量、价格等需求信息。
第二步，实体企业通过对市场的观察、调研、判断，确定生产的种类、数量、
质量、价格。
实体企业(其他) 要素市场 统一规制
消费者 产品市场
∴ ∴
∴
∴
∴
∴
第三步，从要素市场上购买生产所需的各种要素，并在统一规制下完成产品
的加工过程(内含各种业务流程、工作流程)。
第四步，该实体企业向产品市场提供产品。
第五步，该产品作为备选方案，可能进入消费过程(被消费者接受)。––––完
成一次投入产出过程。
2. 实体企业运作流程建立的两个前提
(1) 充分完善的市场
(2) 企业具有充分的知识
3. 实体企业运作流程存在的缺陷
(1) 产、消之间结构性问题突出
(2) 流程时间太长，导致企业反应速度缓慢
二、虚拟企业的运作流程
1. 虚拟企业的运作流程
图 4-2 虚拟企业的运作流程
在虚拟企业的运作流程图(图 4-2)中，观察对象是图中所写的虚拟企业。消费
者首先通过信息网络将需求信息直接告诉虚拟企业。这一点，在企业运作及经济
发展中具有非常重大的意义。实体企业通过市场调研获取信息，信息本身是经过
企业主观加工后的结果。是否和消费者的需求意愿一致，不确定性极大。而在虚
拟企业的运作中，消费者的需求意愿并非是生产者了解到或调研到的，而是由消
费者直接告诉生产者的，因此，在一开始生产时，产、消的结构就是一致的。第
二步，虚拟企业通过信息网络获取消费者信息，并同时通过知识网络(装载有关生
物流网络
信息网络 契约网络(间续式双边规制网络)
虚拟企业 知识网络
∴ ∴
∴
∴
∴
消费者
∴
∴
∴
产活动所需的各类有关具核心知识与功能的虚拟企业的知识与信息)，形成契约网
络(生产网)––––进入流程的第三步。同时完成第三步的，还有物流网络的参与。
因为信息流、知识流与物流相结合，真正的生产才能得以实现，只有生产停留在
图纸阶段(如设计)，才不需物流的配合。由于信息网络本身的高效、快捷，虚拟
企业运作流程的第一步和第二步几乎是同步的，序号区分几乎只是逻辑意义。契
约网络是由各类具不同核心能力且在活动上互补的虚拟企业，通过大量的双边规
制形成的间续式合约网络。该契约网络调节一项经济活动的完成。第四步，虚拟
企业的产出再通过物流网络直接送达消费者手中。物流网络也为虚拟企业以契约
控制，其运作效率因具有专门化和针对性而较一般产品市场大大提高。因此，第
五步和第四步也几乎同步，序号也仅是逻辑标识。
2. 虚拟企业运作流程特点
(1) 中介网络化
(2) 产、消对称化
(3) 反应及时化
§4-2 虚拟企业的运行平台
一、平台一：信息网络
是虚拟企业最具基础性的运作平台，无论是消费者和企业之间，还是虚拟企
业之间，都离不开它的支撑。
现代意义的信息网络，指的是电脑网络。Internet，是一个世界范围内的电脑
网络的网络(Network of Networks)。Internet 管理方式的本质特点是“合作性”，构
成 Internet 的子网络主要有以下几种：
(1) 政府资助的全国性网络；
(2) 政府资助的地区性网络；
(3) 超级计算机准入网络；
(4) 省际网络；
(5) 城市区域网；
(6) 商业网。
二、平台二：知识网络
1. 知识和信息的区别
(1) 知识：指人类对自身、社会及自然的经验、认识、记忆，以及思维方式
和所有技能。
(2) 信息：是可显化知识的编码，含四类内容：
·数据：数字符号
·文本：为书写的语言
·声音：口头语言
·图像：为视觉可破译的信息形态
知识更能传输、进而商品化，必须首先信息化。
2. 知识网络
知识网络与信息网络是有区别的，前者的知识含量大于后者。
知识网络是通过信息网络而连接起来的各具核心能力的企业所组成的“核心
能力”网络。
3. 建立知识网络的基本途径
(1) 建立“知识”资料库；
(2) 与这些企业建立了长期伙伴关系；
(3) 通过信息网络将契约网络内的企业联结起来，形成知识网络。
三、平台三：物流网络
为一个由物流及实现机构、制度安排等共同构成的网络，它既承担要素市场
的功能，还承担产品市场的功能。
四、平台四：契约网络
契约网络实际上是虚拟企业的合作网络，它是知识网络中的实际应用部分。
契约网络的维护主要不是靠制度规范和通过再谈判对契约进行适应性调整，
而是靠彼此的诚、信，靠每次合作给对方的较高满意度。
五、四大平台之间的关系
1. 知识网络和物流网络的建立以信息网络、契约网络为基础。
2. 物流网络、知识网络使信息网络、契约网络本身具有实际运用价值。
3. 契约网络的形成，需借助信息网络。
4. 四个网络并非在形态上都是独立的，而是具有一定的重要关系。
四个平台之间的关系见图 4-3。
图 4-3 平台之间的关系
物流网络 知识网络
信息网络 契约网络
虚
拟
企
业
运
作
的
整
体
平
台
第五章 虚拟企业的运作方式：合作化
§5-1 竞争与超越
一、“竞争力”的含义
1. 世界经济论坛的观点
竞争力是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力。其产品和劳务
的价格和非价格的质量等特性比竞争对手具更大的市场吸引力。
即：是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营
活动的能力。
2. 企业竞争力的构成：3RS
快速反应能力(Responsiveness)
产出加快能力(Results Accelerations)
资源效果能力(Resources Effectiveness)
3. 其他观点
·指企业在与其他企业的公开竞争中，使用人力和资金资源以使企业保持持续
发展(Increasing Results)的能力。
·比竞争者更有效能和效率地满足消费者的需求。
·企业竞争力是指企业生产高质量、低成本的产品。
·美国竞争力委员会主席、Motorola 公司董事长兼总裁乔治·M·C·菲什(George
)认为，竞争力是企业较竞争对于更有能力去创造、获取、应用知识––––
议地说，或技术。
4. 推荐概念
企业竞争力是：企业在竞争环境下，有效积累、创造和利用企业资源，并在
产品(服务)的多维衡量中，可以比竞争对手更好地满足消费者需求能力。
二、竞争的实质
社会存在奖励机制，用“盈利”和“亏损”来奖励或惩罚企业。因此，社会奖励
机制使竞争得以产生。
企业竞争的实质就是提升和普及生活标准，竞争指的是这一行为，而竞争力
就是指企业提升及普及人类生活标准的能力。
产品(服务)的质量、创新等，属于生活标准的提升因素，产品的成本则属于
生活标准的普及因素，企业竞争，就是力求在可最大程度普及下较高，较快地提
升生活标准。
三、竞争阶段
进入工业时代以来，有三个截然不同的竞争阶段：
1. 普及阶段：60 年代以前
此阶段的主要竞争因素是价格。
2. 提升阶段：60-80 年代
创新成为该阶段的主要因素，人们着重于产品或服务种类、产品功用与质量
等方面的差别化。
3. 综合竞争阶段：80 年代以后
强调利用各种信息与知识进行产品各维度的创新。
四、竞争方式
1. 竞赛式竞争
指以别人为对象的竞争，旨在超过对方，主要出现在 80 年代以前的两个竞
争阶段。
竞赛式竞争属零和博奕，它选择市场导向战略，并假设(1) 和对手的竞争结
果永远是社会需要的；(2) 竞争对手易于确定；(3) 具随时可挖掘的潜力。
2. 超越式竞争
指企业不再以别人为竞争参照，而是依据对自己及对人类未来生活方式走向
的判断。
参照自己的竞争，就是要企业自我超越，且超越的速度要快，因为存在以下
三个假定条件的变化：
(1) 市场环境快速变化，任何一种产品均有在很短时间内被替代的危险。
(2) 竞争对手很难确定；
(3) 企业的资源能力并非无限；
3. 企业自我超越的可行思路
超越式竞争可以使企业不战而胜，其基本可行思路为：
(1) 加强学习能力、增强自身知识等资源的积累及运用；
(2) 进行企业间的合作，利用对方的互补性资源弥补自身资源的不足，用“合
作”实现自我超越。
§5-2 企业界正在变革的五个方面
一、削减数目
近 10 年来，企业正在快速、大幅度地削减供应商的数目，试图以少量但能
维持长久性伙伴关系的供应商代替原有庞大的供应商群体。
削减供应商数目的实质：改变协调经济活动的契约规则，用双边规制代替市
场规则，在互相信任和盈利的基础上合作，从而节约交易成本、适应市场快速变
化，保证经营的稳定性。
二、外部效率
企业必须进行流程再造，减少中间层次、减少“黏合”成本，必须着眼于企业
外部提高效率，因为：
(1) 内部效率提高的作用明显降低，降低内部成本已不能作为充分的战略行
为；
(2) 降低成本有忽视未来的危险；
(3) 内部降低成本的泉源正趋于枯竭。
三、快速反应：
1. 快速反应计划：QR
2. 制造商管理库存计划：VMI
3. 高效的用户反应：ECR
上述三个方面的快速反应，是产、销直至零售点商品的一系列过程间的合作
方式，通过这种合作、生产者和销售者都增强了快速反应能力。
四、灵捷生产
基本做法：一是在企业内部改进设备的通用性及可移动性，改进作业方法；
二是在企业外部通过合作，促进灵活的专业知识和资产的结合。
灵捷性有两个衡量维度：第一，多能性；第二，可移动性。
五、规模经济与定制生产
在生产的中前期经过通用化的处理，最后阶段采用灵捷的设备按消费者实际
要求定做，从而实现定制生产和规模经济的统一。
整体思路是：(1) 通用化，减少零部件种数；(2) 按规模经济的要求，将零组
件分解到相应的生产商；(3) 建立快速反应系统；(4) 合作企业实现生产的同步；
(5) 送货至零售商(或直接客户)。
以上各种合作方式的共同特点是：直接结合销售点信息，推行前向链条各环
节的合作，使生产和市场需求紧密结合，通过 QR/VMI/ECR，使生产和需求之间
的时滞缩小到最小程度，真正体现“消费者中心”的复归。另一个特点是合作以长
期伙伴关系为基础，彼此共享信息，共同制订计划，甚至整合彼此的功能。
§5-3 合作价值的源泉
一、再造产业
80 年代前，流行“职能部门化”使大公司都陷于“诸侯割据”状态。
90 年代，兴起流程改造，即推行“再造公司”，以期打破职能部门的藩篱，促
进各职能部门核心专长的合作。
信息时代，应再造产业，即企业在功能专长化(或核心化)基础上相互合作，
使实体企业向虚拟企业改造。
二、潜能就在企业之间的“边界”
与内部效率潜能所获得的过多关注相比，组织间的边界是一空白地带，企业
间的合作虽有进行，但杂乱无章，且发掘力度甚小，有很多改善空间。因此，企
业之间的边界，是企业可以利用的一个巨大的潜能源。
三、瑞氏三源：合作价值的三个来源
1. 重复与浪费的减少
伙伴关系可以减少不必要的重复工作，使公司之间的流程简化，也可使彼此
共享信息，在快速反应(QR)系统下，降低信息的不对称，使供需同步，从而减少
浪费。
2. 借助彼此的核心能力
虚拟企业合作时，专业知识和核心能力相互利用，从而产生出更大的价值。
3. 创造新的机会
这是最具前景的贡献之源，在该层次上，伙伴关系没有尽途。
上述三个贡献之源并非互斥，而是在一个伙伴关系中可以兼容并蓄。
四、合作价值的终极源泉
1. 专业化及其整合
企业核心化、责任化，使社会生产更具复杂性。社会生产顺利进行的条件之
一，就是企业的系统整合，即企业的虚拟合作。
2. 规模经济
虚拟企业在规模经济的利用上有过之而无不及。虚拟企业通过合作所实现的
规模经济是多方位的(多种功能的)、全过程的(各功能的全部环节的)。由此产生的
价值，部分表现出瑞氏三源中的“重复与浪费的减少”，其他部分则作为独立的价
值源泉，出现在企业的帐面上。
3. 信息共享的优势
首先，降低了销售的不确定性；其次，伙伴关系使交易行为固定化，表现出
明显的排他性；最后，信息共享可增强企业快速反应的能力。
§5-4 虚拟企业的合作
一、虚拟企业合作与实体企业合作的区别
1. 功能互补与功能加强
虚拟企业的合作是功能互补行为，实体企业的合作属功能加强行为。
2. 全面整合与局部参与
虚拟企业的合作是一种全面整合，实体企业合作仅是局部资源的参与。
3. 主要形式与补充形式
合作是虚拟企业运作的主要形式，但对实体企业而言，合作仅作为其补充形
式之一。
4. 专业性与非专业性
虚拟企业合作是专业与专业的合作，或“专长”的结合，实体企业是“全能型”
的，其合作是同类资源的重复，是非专长性的合作。
5. 长期性与暂时性
虚拟企业的合作对象较固定，相互间的契约关系是“间续式”的长期性伙伴关
系。实体企业的合作，多是暂时性的。
二、虚拟企业合作成功的三大基础
1. 价值基础
合作行为自身的价值性，是合作成功的必要条件，没有价值的合作，是非经
济理性者的胡乱游戏。
2. 运行平台
它是合作者成功发掘合作价值之源的条件。但并非必要条件，仍然可以在原
有的运行方式下进行。
3. 伙伴关系
对虚拟企业合作至关重要。
三、成功伙伴关系的四个要素
1. 共同愿景(愿景)
这是一伙伴关系的引导模式。
为长期合作中，有吸引力、为合作双方(或多方)所意欲追取的光明远景。愿
景提供了“为什么要建立伙伴关系？”的答案。
科学的愿景发展程序为：
(1) 评估伙伴潜能；
(2) 发展伙伴前提；
(3) 合组可行性评估小组；
(4) 创造共同愿景。
2. 互相信息(互信)
为伙伴关系的心智模式。必须改变传统竞争环境下形成的心智模式，以诚信
为基础，坚持在愿景一致的基础上，利益相关者互相促进、互相配合。
3. 互相配合(配合)
这是伙伴关系的行为模式。依据信息、契约等平台及良好的信任、理解，实
现自动地调整企业行为，在愿景实现上配合整体行动。
4. 共享信息与利益(共享)
这是伙伴关系的分配模式。在信息平台上充分共享信息，通过共享模式分割
利益、巩固伙伴关系基础、强化合作双方对愿景的信念及合作的信心。
四、虚拟企业合作成功的关键
关键在于：能否不断加强合作中的贡献能力。所有的关系中，实力是后盾，
合作关系亦如此。在没有实力的情况下，即使加入了一个合作网络，也将导致对
合作伙伴的过分依赖，这是巨大的合作陷阱。
五、虚拟企业的合作模式
虚拟企业的合作模式是：在网络成员范围内，根据特定机遇目标，组成临时
性合作运转网络。网络成员不必为每一个合作运转网络都贡献资源，参与与否，
取决于完成特定机遇目标的资源和能力要求。参与合作运转网络的虚拟企业，在
特定机遇目标完成后，仍回到企业网络之中。
第六章 虚拟企业的特质资源：核心知识与能力
§6-1 虚拟企业的资源基础
企业的产品在市场中的优势，尽管和正确的市场定位有关，但优势的形成与
强化在根本上和企业的资源有关——市场定位强调企业的相对优势，而相对优势
的最终决定因素是市场中各比较企业资源的相对优势。在不同社会阶段，尤其在
不同的竞争阶段，企业资源基础存在阶段性的内在位重变化，所以，研究不同阶
段的企业资源基础，应构成管理学研究的重要部分。
虚拟企业是综合竞争阶段的组织类型，其最不同于实体企业的资源特征，在
于核心知识与能力的重要地位。
一、企业竞争的资源基础
1．内在成长与资源基础
认为企业成长具有内在性、而非市场位势的企业内在成长理论，最早可以追
溯到亚当·斯密 1776 年的《国富论》，其中建立的劳动分工理论试图说明劳动分工
对企业劳动生产率的影响，从而影响企业的成长及社会经济的增长。
马歇尔继续坚持从企业内部分析企业成长性差异。安蒂思·潘罗斯(Penrose，
)，是继马歇尔之后，重点对“内部资源差异性决定企业成长”理论进行发展的
重要人物。乔治·理查德森重点研究了马歇尔提出并区分的“外部经济”问题，阐述
了“知识基础”对于组织经济活动的重要性。
最近十年来，关于企业内在成长理论的论述，得到了长足发展。资源基础论、
企业动力理论是两个重要的分支，但基本上是相同的，都是沿着潘罗斯 50 年代
的著述而下的发展，共同强调：企业成长和企业可能拓展生产领域的知识与能力
密切相关。
2．企业资源的类别
组织理论研究“企业资源”，是以“组织要素”的研究出发的。传统的组织理论，
把组织要素人为目的、活动、人和资源。资源作为组织要素之一被提及。需要指
出的是，组织理论研究组织要素主要出于组织构造的分析，且出于组织研究的目
的，主要研究组织中人和组织目标（目的）之间的互动关系（活动），而资源要
素研究甚少，在理论上假定为资源要素的既定性，并未作为变数参数纳于组织函
数的考虑之中。
因此，严格地说，组织理论从未对企业资源作过分析，这也是目前组织理论
突露出来的重大缺陷。作为突破，资源要素的分析应是组织研究的重要方向。
根据研究的需要，对企业资源作过不同的分类。如潘罗斯把它分为两类：人
力资本和物力资本。鲍·埃里克森等人则将其划分为三类：有形资源，如厂房和资
本金；无形资源，如专利和商标；有关产品和工艺的知识资源，主要存在于个人
本身、文件、计算机及类似的存储和交流媒体中。
知识资源在知识经济时代的重要性是首位的——我们接受这一假设——所
以，我们把企业资源主要分为两大类：知识资源与知识资源。
非知识资源包括：货币资本、商品资本、厂房、机器、土地等。
知识资源有很多分类法，比如依据其时间序列可分为两类：新知和经验。新
知指企业创新或接受的新知识；经验则指企业长期累积性或新知转化的存量部分。
人力资本，我们将其分成两部分，分属到知识资源与非知识资源之中。纯粹
体力性劳动(可以被简单机器替代)可以被普通资本替代，归于非知识性资源之中；
内含智力性或学习性的人力，不能被资本或机器简单替代，个体间异质性较在，
被归于知识资源之中。
二、实体组织的核心资源：资本
企业竞争优势及持续的根源在于资源基础（资源基础论观点）。
1．竞争优势的形成
∴信息流量差异。信息在企业间的不均匀分布，导致企业生产市场竞争的优
势差异（假设其他资源要素不变）。更多了解市场需求及潜在需求信息的企业，
就可以抓住经营“先机”。信息流量的差异，是导致实体企业竞争优势差异的原因
之一。
∴试验法。试验法成功的提前在于试验成功的产品具有足够长的生命周期，
而且市场容量足够大。工业实代，两个条件都是基本满足的。
2．可持续竞争优势
资源基础理论学者们在考察企业竞争优势的可持续性时，把根源归于企业的
核心能力（即知识资源），认为资本资源具有同质性，易于仿效，而核心能力可
以受到“独立机制”的保护，不易被模仿，拥有者故而可以久享优势之利。这是个
以偏概全的错误。简单地说，大规模的专用性资产使实体企业的竞争优势持续化。
对于实体企业，无论是优势获取还是持续其已取得的优势，资本资源都是最重要
的。知识资源虽然是必不可少的，但相对而言处于次重地位。
三、虚拟企业的核心资源：知识
1．条件检视
虚拟企业时代，信息流量差异不再作为企业市场绩效差异的原因。虚拟企业
时代的信流差异趋小。信流趋同，使虚拟企业不可能再利用住处优势获取经营先
机，信息本身无从生产市场绩效的差异。合作化的运用方式，可以使企业超越资
产限制，资本障碍不再是形成垄断利润和竞争优势持久化的资源条件。
2．知识与能力差异
“知识即是信息的应用和生产性使用”，信息量趋同并不意味着各企业的知识
趋同，在信息量本身不再是竞争优势产生原因的情况下，知识的差异则作为替代，
成了企业经营绩效差异的原因，并进而造成虚拟企业竞争优势的差异。
知识差异下，虚拟企业经营方法上的差异或运作的有效程度也因此产生，由
此，进一步导致绩差和竞争优势的产生。
3、核心知识与能力
知识并非完全不能模仿，事实上，通过学习与交流，知识可以共享。
对知识仿制性的有关分析认为，信息具有公共产品的性质，具有信息特征的
知识易于被仿效，而具有“方法性”特征的知识则较难仿制。
方法性特征的知识，如特殊的工艺、文化及企业特殊的技术能力与动作能力
等，是企业长期经验累积的结果，具有很强的路径依赖性，所以不易被仿制。这
部分知识与能力即是企业的核心知识与能力。
核心知识与能力是造成知识与能力差异的原因，同时，由于它的不可仿制性，
而形成具有垄断特征的竞争必资源要素，在“独立机制”的作用下，保证了虚拟企
业已获得的竞争优势长期持续。
§6-2 知识的理解
一、从数据直到智慧
数据是信息的原始材料。数据有四种形式：数字、文字、音素、像素。信息
的进一步发展，就是知识。关于“知识”的定义各不相同。《知识进化》一书的作者
维娜·艾莉将其定义为：“知识是能被共享的经验和信息。”斯坦·戴维斯等人则将其
定义为：“知识即是信息的应用和生产性使用。”前者认为部分信息本身就是知识，
而后者强调信息必须经过人的创造性使用后才转化为知识。知识可以被定义：知
识是经过人类智力改造被被人类记忆所储存的信息。
知识具有自动生成机制，知识并非全部来自信息。经验知识和理论知识的这
种关系，共同构成了知识的内在演进体系。
能力是知识在实践中的反复练习，主体最终形成的行为反应。
数据是最客观的材料；信息次之；知识已内含人类较多智力劳动，有较强的
主观性；能力的主观性更强。
知识和运用知识的能力最终共同形成行为主体的智慧。智慧是知识的最高境
界。伟大的智慧不仅要求博大精深的知识总量、丰富多样的知识类别，还要求驾
轻就熟的实践能力。
对一个组织而言，需从基本的数据开始，直至形成组织的智慧。广义的组织
知识体系：∴数据；∴信息；∴知识；∴能力；∴智慧。
二、实体与过程的统一
当我们考察知识的构成，组织和运用知识时，知识具有实体的性质，知识就
是所拥有的全部智力与精神的东西。当我们考察知识的创造、学习、积累过程时，
知识又具有过程的特征。知识可以传授，从一个主体“流向”另一个主体；知识自
身存在不断的否定、更新、丰富、深化的过程。这些均反映了知识的过程性。
知识的实体性与过程的统一，是我们考察知识的静态与动态的结合。有些学
者将知识的“实体性”与“过程性”统一的现象，称为“波粒二向性”，与光学的性质
相类比。
三、知识的构成与分类——界定核心知识
伦纳德-巴顿将组织知识分为四个相互依存的部分：雇员知识和技能，物理技
术系统，管理系统，价值观和规范。库恩等人则将知识按重要性大小人为四个层
次：∴知识的知识；∴先进技能；∴系统的理解；∴自我激励的创造。
1．从知识内容的时间维度，可分为经验知识、理论知识（现有）、新知。
依据时间序列，知识的内容由三部分组成。创新知识（简称新知），指在原
有知识存量中，通过知识的创新而出现的知识增量部分。理论知识指现有知识存
量中未经主体在实践中反复操作并被记取的部分。新知出现后，转化成理论知识
—中间过程极短，几乎是同步的。而理论知识则在实践中运用之后，经过经验化
过程，转化为经验知识。
2．从知识内容的范围角度，可分为一般知识（基础知识）、专长知识（专业
知识）。
一般知识为多数主体所掌握，作为知识的最基层部分，是专业知识的支持要
素。专长知识，指主体掌握的专门知识。“核心知识”含有鲜明的主体间差异特征。
它具有个体的独特性，具有其他主体的不可替代、不易仿学性，是独一无二的。
核心知识就是经过经验化的专长知识。核心知识具有有专长性知识的特性，使其
具有专业化的特点，兼具的经验知识特点，使其更具独特性和不易模仿性。
3．从知识内容的流动性角度，可分为信息知识、方法性知识。
考格特和让恩德把知识按照易仿制程度区分为两类：具有信息特征的知识
（信息性知识）及具有方法性特征的知识。核心知识是独特的、难以复制的知识，
因此，它不应是信息性知识，而应是方法性知识。核心知识是方法性、经验化的
专长知识，即方法性知识、经验性知识和专长性知识的交集。
4．从知识拥有主体角度，可分为个人知识、团队知识、组织知识。
∴团队知识是队员个人知识（Personal Knowledge——PK）的函数；
TK=F（PK1，PK2…PKn）
∴组织知识是内含所有团队知识的函数：
OK=F（TK1，TK2…TKn）
5．从知识的表现形式角度，可分为正式知识、非正式知识。
正式知识是指具有明确的内容、通过物质形式载体加以体现的知识，比如企
业的各种业务制度、操作规则、岗位描述、礼仪手册中的内容等，都是正式的知
识。非正式知识指难是完整描述、未能以可再现载体加以记录和交流的知识。默
会（Tacit）知识属于非正式知识的一种，另外，经验性知识、方法性知识大部分
属于非正式知识。
§6-3 知识的积累与进行
知识同时作为过程而存在，知识本身的积累和进化反映了知识的过程特性。
知识的积累使知识存量增加，知识的进化使知识存量优化、价值增加。
一、组织记忆
人的记忆最终以综合的形式反映到组织的记忆中。组织的决策者和领导者的
个人记忆对组织记忆影响权重或贡献系数更大，在一个集权化程度高至独裁地步
的组织中，独裁者的记忆就事实上构成了组织的记忆。
组织活动的结果同时就是组织活动的记录，由此也产生组织的记忆性。“一个
理解自己和自己所处的环境，并对外部环境作为反映的组织，将获得十分有价值
的资源，这种资源不容易被其他的同类组织利用。这种财富通常称为企业记忆”。
组织记忆，简单地说，就是指组织对过去的再现能力。组织记忆对组织的发展具
有路径制约。组织的记忆，使组织未来的活动遵从以前的假定。一旦环境变化，
记忆中的前提假定过时，组织的活动就会失败。
组织记忆使组织的经验知识产生并得以积累，而且组织记忆对组织活动的路
径制约作用通过经验知识加以体现。有必须对企业记忆进行经常性的检视，将过
时的记忆清除，即，我们必须对经验知识进行管理。
二、经验价值
经验于企业是否有用，其实就是经验的价值问题。
1．单条经验的价值
单条经验的价值（EV）取决于三个因素：
∴环境变化的参数多少（n）。环境参数包括政治、经济、文化、技术、消费
者需求等。
∴环境参数的变化速度（v）。
∴量度时间（t），即所考察环境段的时间跨度。
单条经验的价值函数可以表示为：EV=f（n，v，t）。
2．总经验的价值。
由于以前某时刻形成的单个经验在之后的价值可能会为负，所以，随经验积
累，总体经验的价值不一定会持续增加，反而可能会因未及时剔除过于陈旧的经
验，而使所积累经验的全部价值为零，甚至为负。即全部经验在当前环境下的价
值总和为负。对企业而言，这意味着：用过去的所有经验指导企业现在的经营活
动，会使企业亏损。
三、企业基因及其再造
企业基因就是构成每位经理人员，乃至每位企业员工心智模式（Mental Model）
的基本要素。所谓心智模式，是指个人或组织对企业及其周遭环境如何运作的既
得的根本的看法。某种心智模式一旦形成，就会成为一种范式影响人的学习、思
考和行动。促使心智模式形成的基本的因素正是企业基因，包括上面引文所涉及
的所有要素。企业基因的形成有两个方面：
∴自我成功经验的长期习得。
∴他人成功经验的成功模仿。
归根结蒂，企业基因形成来自经验。现代社会企业经营的法则，必然是不断
打破原有企业基因组合，避免基因种类单一，追求企业基因多元化，促使企业不
断自我超越。
2．企业基因再造的目标：企业基因多元化。
在此整合体中决定企业基因整体遗传特性的，是经理人员特别是高层经理人
员所具有的此类基因。因此，经理人员的心智模式对企业基因的特性影响甚大。
企业基因的遗传性体现在，管理者将过去的经验，一代代地传道下去。企业基因
的遗传性，长期看，会导致经理人员的基因雷同，即同一心智模式。
生命科学也告诉我们，有机体必须维持最低数量的不同基因，才能健康繁衍。
企业也是如此。应使经理人员保持最低种类的心智模式差别。这样有利于企业防
止僵化，激发创新能力。鉴于此，企业基因多元化实属必要。
3．企业基因多元化的方法。
基因多元化的方法，就是要改造人的思考习惯及行事方式。有四个方面的方
法可以帮助创造企业内部的基因多元化。
∴人才选拔方面。A.避免过多内部提拔。B. 如要内聘，则应敢于聘任异已。
C.外聘高层经理。D.促进内部人才与外部人才的流动。
∴人员培训方面。A.少用过去的经验训练明日的职工，更不要把主要经验人
员自己的经验、认识强加经员工。B.传递企业文化，以整合企业人力资源是必要
的，但需注意，不要把企业文化泛化。C.高层经理人员，要经常到外企业、外行
业或不同文化背景的商学院，去接收新思想、新观念，改造自我包含的企业基因。
∴制度与规范方面。a.企业高层经理，对于将自己的理念、经验有多少要上
升为制度和规范的东西，应特别小心。b.加大分权程度，给员工和经理人员更多
自主思考、工作的权利。
∴学习与遗忘。a.多学习外面的东西，学习陌生的东西；注意经验的积累，
但时时检视经验适用的环境条件，及时剔除无价值经验，保留有用的经验，使经
验体系永具崭新价值。b.学会遗忘。c.谦虚和求知欲是两种最好的美德。
四、组织学习
组织学习也是再造企业基因、改变心智模式，从而优化经验知识的方法之一。
1．学习的方式：吸收式与重构式。
吸收式学习，指学习主体在原有知识框架和内容基础上，接收新的知识，或
者接受外界信息，对原有的知识进行惯性式的理解。吸收式学习，只会使知识总
量增加，不会产生知识质量的跃迁式提高。
重构式学习，指学习主体在接受新知识过程中，同时改变了原有的心智模式，
重新思考并进而改变原有的知识基础、知识结构，从而主体的内在观点、态度、
思维模式，甚至内在的信仰及经验价值体系都受到较大冲击。重构式学习，同时
也指由于外界信息(比如经营实践)的影响，而在原有知识结构下发生的上述种种
变化。
重构式学习会使学习者的知识水平(或质量)发生断裂性的变化，产生一个较
大的跃进(吸收式学习的主体，知识水平的增长呈连续性)。吸收式学习重在知识
总量增长，重构式学习重在对存量知识进行再加工或曰重构。
现在，环境变化的频率上升，吸收式学习必将导致经常性的经营失败。因此，
虚拟企业的学习方式必须偏重于重构式学习。
2．组织学习的引导机制——对未来的记忆。
虚拟企业以知识为关键资源，更需在积累及优化上沿着正确的（和组织目标
一致）、有效的路径进行。对此问题，“对未来的记忆”理论有助于解决。一系列有
关对未来可能出现情况的假设以及对之对应的选择选择。这些有关未来的设相与
设计，大脑额前叶中被记忆，这就是“对未来的记忆”。
“对未来的记忆”如同一张“心理地图”，引导组织走向目的地。“对未来的记忆”
的一个最大优点是，一旦某个储存在“对未来的记忆”中的未来到来时，组织就能
实施准确充足的行动。“对未来的记忆”作为一个过滤器，能帮助组织面对不断增加
的过多信息，提供了一个潜意识的向导，帮助我们决定哪些接收到的信息重要或
无关紧要。“对未来的记忆”越是发达，组织对外界信息与知识感知、接收的能力就
越强。对此理论的应用，要求组织昼考虑到各种未来情况和相应的选择方案，创
造“对未来的记忆”——壳牌公司设置“远景计划员”及远景预测小组来具体执行这
项工作。虚拟组织大可不必如壳牌公司那样，完全可以通过组织学习，把对未来
的种种虑和设计作为学习的内容之一，形成发达的“对未来的记忆”。在此基础上，
组织根据“对未来的记忆”的访问就可学习到组织应该学习的知识。
五、形成和强化核心知识
1．核心知识的确认。
核心知识是专门知识，经验知识和方法性知识的交集，这为我们确认核心知
识指明了方向。实践中现实可行的办法，是直接对企业知识进行下述三个标准的
对照，符合者，即可作为企业的核心知识加以确认和强化，这三个标准是：
∴价值性。知识本身是否有很高的经济价值是衡量是否为核心知识的标准之
一。
∴不易替代性。核心知识不易被其他知识所替代，否则，其价值性就会降低，
且无法再继续构成虚拟企业竞争优势持续化的依据。
∴不易仿学性。核心知识易受到“独立机制”的保护，不易被别人仿学，否则，
核心知识的价值周期会很短，从而失去其作为核心知识的意义和价值。
2．核心知识的积累与强化
核心知识在存量意义或实体性上是经验知识，因此，虚拟企业应经常检视核
心知识的内容，将价值可能为零的部分剔除；同时，通过组织学习吸收新的相关
知识（吸收式学习），或重构原核心知识（重构式学习），使其具有新的核心性。
3．形成核心知识网络。
必须和其他互补性的核心知识相互合作，形成核心知识的合作网络。
§6-4 核心能力
一、核心能力的内涵
核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和
有机结合多种技术流派的学识”。核心能力“既是组织资本，又是社会资本。”核心
能力就是核心知识及其运用水平在行为主体内的一种综合。
核心能力=K×核心知识×运用水平
核心运用能力是使企业能高速、高效率地生产高质量产品和服务的过程和功
能。核心知识竞争力属于对特定商务而言的独一无二的专长、知识和技术知识的
范畴。为了更进一步理解核心能力，有必要对能力和竞争力加以区别。能力是企
业的内在资源，竞争力是企业能力在市场中的外在表现。能力转化为竞争力，是
市场对核心能力物化（也是外化）结果（核心产品和服务）的评价过程。核心知
识及其运用水平在企业体内的综合即为企业的核心能力；核心能力和原材料等物
质性生产要素的结合产生企业的核心产品和服务；企业核心产品和服务在市场中
的表现是企业的竞争力。
二、核心能力的特点
从核心能力的形成过程看，它有这样几个特点：
1．集合性
核心能力首选是虚拟企业核心知识与运作水平的综合，其次还是内部团队及
个人不同核心能力的集合。正因为核心能力的集合性，使得核心能力具有“普遍模
糊”的特性。
2．遗产性
称核心能力为“管理遗产”，管理遗产使核心能力具有路径依赖性。
3．习得性
核心能力是企业通过学习和实践的反复循环式上升积累而成，不像物质性生
产要素，可以从相应要素市场购买获得。
4．沉没性
核心能力一旦形成，就不可能被还原，也就是说，历史上形成核心能力的所
有投资都不可能还原，因此，核心能力作为虚拟企业的关键性资源，具有完全的
沉没性。
核心能力一旦形成，作为实体，它具有类似核心知识的一些特点：
∴价值性。核心能力的价值取决于核心知识的价值性，无价值或价值不大的
核心能力不可能通过其产品或服务在市场上产生竞争力。
∴异质性。核心能力的形成既然具有集合性、遗产性、习得性，那么就必然
与每个企业特殊的发展路径有关；而每个企业的发展路径不可能完全一样，因此，
由此而形成的核心能力就必然具有异质性。
∴难替性。核心能力在较长的时间内不应被其他核心能力所替代。难替代的
程度决定了核心能力价值持续实现的周期，从而影响其净现值。所以直接影响核
心能力的价值大小。
∴难仿性。核心能力不应被别的企业轻易仿制。当然，核心能力形成过程中
的一些特点加强了核心能力的难仿性。
三、核心能力的识别与运用
实体企业对内在知识与能力的辨别，简捷的办法是从产品（服务）分类开
始 ，依据产品及服务的成长性情况决定技术开发（知识积累方式之一），及知识
与能力的重点发展方向。虚拟企业核心能力的易判性没有意义，关键问题是，如
何先行对核心能力进行识别，尤其在现在更多企业仍然实体性程度很高的情况下，
否则，我们无法完成企业虚拟化过程。
识别核心能力除了依据前述的核心能力的特点进行判断之外，特别要强调的
是，能力是否具有核心性和所处的竞争环境相关性很大，它必须在程度上高于竞
争对手的该类能力，否则，即使本身在这方面已有较强的能力积累，也不能作为
核心能力看待，除非它确信可以通过更快速度的学习，超过竞争对手。
在识别核心能力时，要注意“资产专用性”。
人力资源会计近来已受到普遍的重视，但比较可行的、充分反映知识和能力
价值的会计模式还远未出现。
企业能否拓展使其核心能力产生价值的活动领域，取决于两个条件：“(1)企
业能力的生产力；(2)企业能力的弹性。”
更多的情况下，虚拟企业的市场并非无限大。
虚拟企业应根据自身核心能力的弹性拓展战略空间，围绕核心能力，进行相
关多样化经营。
第七章 虚拟企业的组织形态与管理模式
§7-1 虚拟企业的组织结构
传统组织理论从两个方面描述组织形态：组织结构和组织机制。对虚拟组织
而言，结构描述很困难，甚至虚拟组织本身与结构之间就是一个矛盾，因为虚拟
组织形重变化，且组织之间的界线十分模糊。
一、虚拟企业的组织要素
1．完整的组织要素必须符合以下两个原则：
∴构造性。
∴还原性。
总结传统组织理论，可认为组织要素有四个：人员、目标、活动、资源。
就不同的组织类型，上述四个要素的内涵或特点存在差异，这是特殊性和共
性的关系问题。
2．实体组织的要素特点
∴人员：总体而言，实体组织的人员要素特性为“人力”(知识含量较低的劳
动)。
∴目标：实体组织目标是“计划”目标，带有很强的组织主观性。实体组织的
目标特性为“计划”。
∴活动：协调具有垂直单向性，简称“层级”。
∴资源：实体组织的资源，最重要的莫过于资本。虚拟企业的组织要素与实
体组织不同，这和二者产生的技术基础、生活方式基础明显不同有关(参阅第二、
三章)，具体表现为：
∴人员：虚拟企业的人员作用更加超越了人的体力特征，强调人的“智力”。
虚拟企业要求新一代工人首先必须具备学习能力，尤其是学习如何学习的能力。
虚拟企业的人员特性为“智力”。
∴目标：虚拟企业的目标特性为“任务”。
∴活动：虚拟企业的协调特性为“网络”(协调网络)。
∴资源：是虚拟企业的关键资源，资本退居次要地位。虚拟企业的资源特性
为“知识”。
以上阐述归纳在一起，就可清楚看出虚拟企业组织要素的变化(见图 7-1)。
组织类型 组 织 要 素
组织一般
人 员 目 标 活 动 资 源
实体组织 人 力 计 划 层 级 资 本
虚拟组织 智 力 任 务 网 络 知 识
图 7-1 组织要素特性的变化
虚拟企业的组织要素可以具体化为这样四个：智力、任务、网络和知识(广
义)。正是因为虚拟企业组织要素的变化，才导致组织结构、机制等的一系列变化。
二、虚拟企业的组织设计原则
泰罗的科学管理理论、法约尔的管理过程理论和马克思·韦伯的行政官僚
(Bureaucracy)组织理论，构成了西方传统管理理论的三大派别。共同观点：主张
按不同的职能(如生产、销售、财务等)确定企业的内部分工。这种组织原则，强
调企业的经济效益和技术效率，严重忽视组织中人的因素，不重视协调问题。这
是个严重的缺陷。
“支持关系”理论。他认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的。
该理论主要体现在他的参与式管理模式中：∴管理人员要保证每个成员能从个人
的体验中，认识到组织与成员之间的关系是支持性的，感受到个人的重要性和价
值；∴应用集体决策和集团监督原则；∴要给企业各级组织树立高标准的目标。
克利特提出了如何实现内部协作和协调问题，但并没有解决企业组织的构造问题。
系统管理学派认为，组织结构的设计决定于企业的生产任务和职工素质。
权变理论，形成了一套比较完整的关于组织结构设计的原则与思想。洛希等
提出的关于组织结构设计的构想包含两个基本概念：差异或差别化，综合和整体
化。差异，指企业内部不同部门人员的不同认识与情绪，及各部门正式组织的结
构方面的差别。综合，指面对外部环境压力，企业不同部门进行的合作与协调。
洛希将“差异”和“综合”概念具体运用到组织结构的设计中：∴按任务划分单位。∴
设计综合手段。∴设计好下属单位。
上述各种设计原则，根本的共同点在于，设计对象是实体企业。
根据洛希的思路，虚拟企业组织结构的设计可以考虑如下原则：
∴按能力划分虚拟能力团队。它应根据核心能力的“差异”划分虚拟能力团队。
(而非固定部门)。虚拟能力团队指并没有固定组织结构、明确任务目标和长期协
作关系的类同能力的管理单位。
∴根据任务组织临时运作网络和虚拟工作团队。在没有任务时，虚拟能力团
队处于分散而且游离状态，一旦有了具体的任务，虚拟能力团队及各虚拟团队之
间即形成紧密的、执行实际功能的工作团队，这种团队随任务结束即行解散，称
虚拟工作团队。
成熟形态的虚拟企业没有“下属单位”，“下属单位”要么作为虚拟的能力团队，
成为虚拟企业的一个平行“单位”，要么成为外围合作网络的一个合作伙伴。
虚拟企业独特的组织要素：按能力划分虚拟团队，体现了智力与知识两要素；
按任务组成临时网络化的临时团队，体现了另两个组织要素——任务与网络。
三、网络结构
网络组织是个范围很宽的概念，是对所有存在纵、横交叉关系及更复杂的多
向联结关系的组织的通称。矩阵制本身就是一种最简单的网络组织。
矩阵制(直线职能+横向跨部门工作小组)是网络组织的初级形式，虚拟企业是
网络组织的终极形式，二者之间存在网络化程度连续变化的各类网络组织。
虚拟组织的理解，我们认定它的主体构件是：
∴虚拟能力团队。
∴虚拟工作团队。
∴网络事务中心。该事务中心是虚拟组织的“综合”部门，负责对 VCT、VWT
及整个组织网络的协调、监控、引导和对外联络，它相当于实体组织中的总经理
职位及其下属办公室(总经理办公室)的角色。
还应包含以下关系构件：
∴虚线圆，表示主体构件；
∴实线圆，表示网状联系；
∴实直线，表示主体构件与网络的联结；
∴虚直线，表示 VAC 对其他主体构件及网络的协调、监控关系；
∴实弧线，表示“产生”关系。
综上所述，可构建虚拟企业的组织结构图，如图 7-2 所示。
图 7-2 虚拟企业的组织结构
∴首先设立好企业的虚拟能力团队(VCT)和网络事务中心(VAC)。
∴虚拟能力团队和网络事务中心联结成内部网络(通过信息网络)。
∴根据临时任务需要，在完成任务所需要的虚拟能力团队及内部网络基础上，
形成临时的虚拟工作团队(VWT)。
虚拟工作团队如同企业的“触角”，和外部合作网络相连，形成实际的合作关
系，完成团队任务。
∴任务完成之后，虚拟工作团队便解散，各类人员再回到各自的虚拟能力团
队之中，处于预备状态；随着新的任务出现，再形成新的虚拟工作团队。
∴网络事务中心(VAC)负责网络的管理和 VCT、VWT 的协调、监控等管理工
VAC
VCT
VCT
VCT
VCT
VCT
VCT
VCT
VCT
作。
另外，网络事务中心很重要的工作之一，是负责建立和维护内部和外部合作
网络(包括四大运行平台)，并且作为虚拟企业的象征性的代表，负责对外业务联
系。
§7-2 自我组织与全息模式
一、自我组织
自我组织(简称自组织)包括三个方面的含义：组织的自我形成(自形成)、组织
的自我管理(自管理)和组织的自我学习(自学习)。
自组织与实体组织的组织过程不同，根本差异在于自组织没有独裁式的组织
者，所有的组织成员者是其所属组织的组织者，根据任务导向或某种共识，大家
自行结合(通过信息网络)在一起，并相互协调自己与组织内其他成员之间的关系，
基于对任务、远景的深度理解，相应的组织过程得以顺利实现。虚拟企业具有自
组织的特征：
虚拟工作团队具有自形成特性。在任务导向下，完成任务所需的成员通过网
络协调在虚拟能力团队基础上自由产生。核心部分、工序、差异、自管理、自学
习、网络论坛、网络简报。
二、全息模式
“Holon”在汉语中称为全息。
具有全息模式的组织，其特征是：每个组织的构成单位能反映组织的整体特
性。这有利于组织上单个部分的独立运作，又能保证组织系统的完整性和协同性
——含义是，组织单个部分具有一定程度的自主性，能够在没有上层组织协调的
情况下，独立把握环境、处理问题，又能和组织整体的协调保持一致，并充分体
现组织整体的能力特性和目标要求。
全息模式的组织并非指代某类组织，而是对具有全息特征组织的一种比喻。
虚拟组织具有明显的全息特征。
特别能反映全息特征的，是 VWT。
“全息”应成为落实系统思想的具体模式。“全息”显然很好地体现了系统学派
的思想，使系统思想有了步入实践的可能。建立跨部门团队可以认为是增强组织
全息特征的具体做法。如果组织以核心知识和能力为资源基础，并按照差异划分
构成“单位”(如 VCT)，然后在运作中，由跨能力团队(如 VWT)实际起作用，那么，
全息模式就会在组织上得到最终实现。虚拟组织是一种完善化的全息模式。
§7-3 领导与激励
一、知识与决策权的搭配
1．知识与决策权的搭配模型。
知识和决策权的搭配，涉及很深的企业内部授权与控制问题，对企业效率的
影响甚大。
问题解决的思路是：∴把知识转移给决策者；∴把决策权转移给知识拥有者。
然而接下来的问题是：∴因为知识的转移存在成本，所以，知识转移给决策
者的做法受制于知识的转移成本；∴如果假设人是机会主义的或成员和组织的目
标并不完全相容，那么分权就可能导致机会主义成本(或不相容目标导致的成本)。
知识的转移成本是客观存在的，最明显的是，通用知识(一般知识)具有信息
特征，易于转移，转移成本低，而专用知识(专门知识)多具有方法性特征，难于
转移，转移成本高。
离知识源越远，知识的不完全性越强。假设，在知识转移成本既定时，随分
权程度的减弱(集权上升)，不完全知识导致的成本(称决策成本)上升。
机会主义问题，产生于共同起作用的三个因素：经济理性、目标不相容、计
量的非充分性。假设机会主义成本随分权程度上升而上升。
知识和决策权的合理搭配问题，转化为经济学中的成本比较问题——决策成
本和机会主义成本的比较问题。最佳搭配点在两成本的边际相等处，也即两成本
之和的最低点。
2．寻找虚拟企业的最优搭配点。
读者注意，该模型假设知识的转移成本、目标不相容和计量非充分性的程度
是固定的。
随决策成本线和机会成本线逐渐右移，知识和决策权搭配的最优点也逐渐向
右下移动。
知识和决策权搭配的最佳点将最大程度地向 E＂靠近。
虚拟组织的机会主义成本线右下移，从而使最优的知识和决策权搭配点向右
下移。上述两个过程，共同使虚拟组织的决策权最大程度地配置给知识与能力的
拥有者，从而使虚拟组织成为分权最高的组织，完善的网络结构是具体的体现形
式。从这个角度，我们事实上再一次说明了，虚拟组织为何是网络化程度最高的
结构，同时，也说明也虚拟组织具有自组织及全息模式两个特性的原因。
三、自主管理
虚拟企业资源要素的特点变化，使知识的决策权的搭配倾向于决策权向知识
拥有者流动，由此产生的极大分权化，使虚拟企业的组织结构是十分完善的网络
型。因此，虚拟企业的管理模式，必然是自主管理。我们特别关心的，是这样两
个问题：∴自主管理的实现形式如何？∴如何保证自主管理的有效性，也就是保
证自主与他控的平衡？
1．循环领导制。
循环领导制是指领导角色在成员间随机分布，根据任务完成的需要，由最适
合的人实现领导职能。随任务的完成与兴起，不同的成员近似轮流地充任领导者。
虚拟企业以任务为导向，在自组织而成的实际起作用的 VWT 中，任务的频
繁变换、知识的专用性程度高，使之必须把领导职能和决策权随任务的不同而转
移给不同的人。
在一个 VWT 中，谁来充任该期任务完成的领导者？是自组织的发起者(参见
图 8-5)，因为他是任务完成所需能力中最关键者。对完成任务负有重责的关键人
物，自应成为该任务的领导者。
坎特将组织的权力工具分为三个方面：知识(数据、技术知识、政治才能、专
门知识)、资源(基金、物、时间、空间)和支持(保证、支持、赞同、合理性)。每
个方面都面临三个市场：对知识工具而言，存在“知识市场”；对资源工具而言，
存在“经济市场”；对支持而言，存在政治市场。
虚拟企业中，三个工具市场都比较充分，交换是权力获取的主要方式。虚拟
组织内，循环领导的方式只能是价值、协调和影响(信誉)。
价值是循环领导制中领导角色成立的基础；协调是指挥的替代方式，并在网
络结构中得以实现；信誉是降低权力工具三市场交易成本的关键要素。
通过循环领导制，实现了虚拟企业中人员的自主管理及团队的自治。
2．程序自治。
程序自治是保证自主管理有序、有效的较好方式。
在每个任务的完成过程中，设立一个程序性的阶段，使实际工作者在每个阶
段中享有充分的自主性，而在程序间受到可计量结果的责任约束，这就是我们所
称的“程序自治”。
在每个任务完成这初，VWT 成员应自拟计划，给出不同任务完成阶段的可
计量性结果——这是一张“程序自治合同”，或者不妨说成是考核表。
要保证程序自治的有效性，有两个应满足的前提：∴程序自治合同的制订内
容是积极、可行的，它的成立应经过组织网络的投票表决过程；∴各阶段的计划
结果，要有充分的独立性、可计量性以及责任因素的可确认性，这是确保组织控
制的必要前提。
通过程序自治，可以实现自主权与应负责任之间的良好平衡，这既为自主管
理提供了活动了活动空间，又为组织目标的有效实现提供了监督手段和控制方式。
四、人员激励
虚拟企业中的人员是知识工作者，对他们的激励问题，直接和自主管理、自
组织特征等的有效性有关。
1．智力资本管理的主要困难
我们把知识和能力看作虚拟企业的智力资本。管理中的困难性表现为：
∴计量困难。
∴价值化困难。
∴稳定性困难。
∴智力资本融通困难。
2．人员激励的因素和方式
我们可以做的，就是针对智力资本管理的特点，设计出独特的管理与开发模
式。这个独特的管理与开发模式，就是设计和重视人员激励。强制是无效的，唯
有依靠他们的自主、自愿。因此，“激励”在虚拟企业中，就显得比在以往任何组织
类型中都更重要。
四个激励因素。
表 7-1 知识工作者的激励因素
激励因素 百分比 偏好选择
个体成长 % 显著成长
工作自主 % 在一定制度下自由工作
业务成就 % 非常高
金钱财富 % 以工资和津贴作为个人努力的回报
最重要的，是创设有利个人成长和发挥的环境，其次，在管理方式中，坚持
自主管理。这样一方面可以保证人员工作的自主性，一方面可以使工作成果更具
独立性，易于计量，从而增加人员的成就感。至于报酬设置，虽不能有很好的能
力工资实现有效激励，但可以通过虚拟利润工资的方式，保证收入与努力的对称，
进而保证收入与能力价值的对称。虚拟利润工资，类似于“剩余索取权”，是 VWT
成员对工作结果所产生价值的分享。
我们的研究结果，是在现实抽象和理论推演基础上而成的一个理想模式，这
个模式是虚拟企业的成熟态。
这一理想模式，是所有正处在虚拟化进程中企业的目标模式。
第八章 价值链和价值流
§8-1 价值链
一、价值链的构成
“价值链”可以分为两大部分：下部为企业的基本增值活动，即一般意义上的
“生产经营环节”，上部是企业的辅助性增值活动，包括组织建设人事管理、技术
开发和采购管理等。
图
价值链各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的状况可以影响
到其他环节的成本和效益。企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产
运行可能被称作“上游环节”；成品分运，市场营销和售后服务可以被称作“下游环
节”。
一个企业在一个特定产业的活动构成价值链的相应水平。虽然同一产业的企
业或许具有类似的价值链，但竞争厂商的价值链却往往有所不同。
二、战略环节和竞争优势
1. 生产要素决定比较优势
企业价值链各环节所要求的生产要素相差很大。由于每个企业的生产要素比
例不同，体现在价值链上，就表现为某一特定环节的比较竞争优势。从而导致企
业之间按不同的价值链进行分工。这种虚拟经营方式实质上就是发达国家和发展
中国家按汽车业价值链的不同环节进行分工。
不同的生产经营环节需要不同的生产要素，而不同的企业要素结构又不同，
因此，考察一个企业的竞争优势就应当以价值链的具体增加活动环节为分析单位。
发展中国家在劳动密集型的产品生产上有比较优势，实际上是在劳动密集的经营
环节或价值活动上有比较竞争优势。一个企业要走向世界，并不一定要在所有价
值活动上都是优势。
2. 战略环节的联结
价值链理论的基本观点是，在一个企业众多的价值活动中，并不是每一个环
节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值
活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞
争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的
战略价值环节上的优势。
价值链理论认为，行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，
抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些特定环节就是企业的战略环
节。
要保持企业对某一产品的垄断优势，关键是保持这一产品价值链上战略环节
的垄断优势。战略环节要紧紧控制在企业内部，而非战略环节的许多活动则完全
可以“虚拟化”，即尽量利用本企业以外的资源和能力，以减低成本，增强灵活性。
对战略环节的垄断可以采取许多形式，即可以是垄断关键原材料，关键人才，
也可以是垄断销售渠道，关键市场等等。
[案例 1] 再看“耐克不倒之谜”
耐克公司采取的“借鸡下蛋”方式的实质是抓住设计、营销、外包生产制造价
值链战略。
耐克赖以成长壮大的秘密在其对产品设计和广告营销环节的控制。原因主要
是高档球鞋行业的战略环节是产品设计和营销控制，而制造环节相对简单，耐克
球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌号召，以巨款聘请著名体育名星，
在美国电视节目收视率最高的黄金时间作广告，成功地塑造和保持了耐克球鞋的
高档名牌形象。
与耐克这种“抓住设计、营销、外包生产制造”的价值链战略形成鲜明对照的
日本铃木汽车公司。
虽以耐克和铃木的战略表面上不同，其实都是异曲同工，即都是抓住关键环
节来辅助生产。
[案例 2] IBM 在组织结构上的垄断优势
IBM 公司世界计算机市场上的优势，在很大的程度上来自于 IBM 的覆盖全
球的强大的组织体系。这种组织体系在设计、生产、销售和维修大型商业计算机
的长期过程中发展起来的。就个人电脑的生产而言，IBM 是相当落后的；个人电
脑的关键生产技术都不在 IBM 手中。但是，IBM 的遍及全球的组织结构和维修
服务网络，以及多年来建立起来的“高质量服务”的信誉却是其他公司难以企及的。
原因主要在于，IBM 的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务的组织体系为消费者
提供了购买技术复杂产品时所极为需要的质量保证。由于这种质量保证是个人电
脑产销价值链的一个战略环节，而 IBM 在这一环节上占有垄断优势，这就使得并
不生产个人电脑的 IBM 成为在个人电脑行业举足轻重的行业巨头。
§8-2 价值流
一、何为“价值流？
1. 价值流≠价值链
迈夫的“价值流”是指企业内实现某一特殊结果的一连串活动。
一个价值流是相互衔接的，一组有明显存在理由的活动––––为顾客或最终使
用者提供结果。这也许是企业外部顾客，也许是企业内某一价值流的使用者。顾
客使用者有一定的愿望，价值流是由致力于满足这些愿望的活动构成的。一个公
司的价值流是自然的业务行为对应的。
价值流是和它们的顾客分不开的。价值流使那些为服务和满足顾客而进行的
彼此衡接的工作活动成为一个整体。可以说，价值流是为顾客或最终使用者共同
创造价值的相互衔接的一系列活动。
2. “过程”的含义
有时一个价值流被称作是一个“过程”。价值流––––即经过设计用于满足消费
者要求的一连串相互衔接的工作活动。“价值流”不仅仅是“过程”，应该用它来定义
更为准确的概念，是把特定结果送给特定顾客(外部的或内部的)的一系列相互衔
接的活动。
二、战略价值流
1. 主要价值流和支持价值流
有些价值流是企业主要的活动，而其他价值流则是对企业业务的基本支持，
大多数主要价值流的顾客是企业外部的，支持价值的顾客则是企业内部的。
在主要价值流中，有一个或几个价值流可能被看作是企业的战略能力。
2. 重建战略价值流
在企业所有价值流中，有一个或几个价值流对企业竞争力非常重要，这种价
值被叫作战略价值流。战略价值流是一种独特的能力，它能够使一个企业比它的
竞争对手行动得更快，经营得更好。
在大多数企业中，增加价值的最主要方式就是识别最关键的价值流，并按照
计算机化企业机制那种像动物一样的警觉性重要价值流。
[案例 3] 沃尔·玛特再建价值流
沃尔·玛特取得非凡成功的关键因素，就是集中精力于使企业在竞争中与对手
根本不同的价值流，集中了使企业具有特殊能力的价值流。这个价值流就是库存
更新，要以简单而明确的目标对该价值流进行重建––––这个目标就是以尽可能低
的价值将商品送上货架。
沃尔·玛特建立了一个叫“交叉入库”的系统，通过该系统对入库商品进行存储
的设备，不如说是一个中转场地。“交叉入库”使沃尔·玛特能够购买整体的货物，
因此可以支持较低的价格，而且还可以在不同很多储存费用的情况下迅速将这些
货物分发到各个商店。
战略优势只能持续一段时间，然后新的机制就变成了行业的普遍做法。
沃尔·玛特的系统需要一个从各销售点到分销中心和 4000 个自动售货机的连
续的信息流。精心制作的计算机网络对快速的商品运动进行筹划，确保商店拥有
顾客需要的商品，而且储存费用最低。在一段时间内，沃尔·玛特对商店内商品的
补充速度远远超过行业的平均水平，并且达到了较低的储存费用水平，取得了批
量折扣。沃尔·玛特不是集中地将商品推给商店，然后再由商店推给消费者，而是
计算机网络通过顾客的购买将适用的商品吸引到商店。通过系统，计算机将顾客
行为的具体信息提供给商店的管理者，因此他们可以制定确定性政策，以决定存
储什么商品。沃尔·玛特对系统进行了较好的政策，以决定存储什么商品。沃尔·玛
特对系统进行了较好的协调，不断地对库存补充的战略能力进行了较好的协调，
不断地对库顾补充的战略能力进行改进。之后，沃尔·玛特向前走了一大步，它与
供应商建立了计算机化连接，这样那些供应商就可以对沃尔·玛特的货架进行补充。
沃尔·玛特为这些供应商分配了货架空间，并且在商品售出后向供应商付款。对于
这些商品，沃尔·玛特是零储存费用，即这些商品的储存费用为零。
由此可见，沃尔·玛特之所以能从美国南部一家小零售商发展成为世界上最大
的零售商，关键是抓住了“库存更新”这个战略价值流，将精力集中能使企业别具
一格的关键环节。
对战略价值流的运作应像一只丛林捕食者，对每一个改进的可能性都要保持
高度警觉。
三、核心能力
1. 核心能力是什么？
核心能力是用于多种不同产品的关键性技能或使这种技能成为可能的技术。
核心能力有许多不同类型：组成部分建立、计算机辅助设计技术的使用、产
品设计、软件开发、宣传手册设计、派生物设计、多样化的技能培训等等。越来
越多的企业不可能在自己内部拥有所需要的全部核心能力。它们需要建立伙伴关
系，形成世界级的核心能力。
2. 转移“奶油面包”
通过合同将那些“奶油面包”活动(即日常活动)转移到企业外部完成，企业就
可以将聪明才智集中于使企业在竞争中有所不同的那些活动上。于是，企业的大
多数精力可以直接针对企业的战略能力，而将企业不具优势的部分转移出去。
四、虚拟性
1. 虚拟操作
虚拟操作能够令某个企业在急剧膨胀的市场中高速成长，因为它能够使企业
利用其它组织所拥有的资源。这些资源如果在企业内部发展的话，成本会很高，
花费的时间也很长。企业可能需要利用来自其它企业的高度熟练的设计人员、复
杂的软件开发或生产能力。
2. 虚拟办公
虚拟办公空间可以使那些新设企业在雇佣关键人员方面有更大的灵活性。
3. 虚拟科研机构
一个计算机化企业应当经常从组织外部寻求解决问题的思路和新方法。虚拟
科研机构一词常用来指一个能够提供意见和信息，以及可能进行合同分析或资源
外包设计的广泛的会员网络。
4. 虚拟价值流
对计算机企业的思考必须从其价值流的角度出发。许多价值流能够在虚拟操
作的基础上得以再造。一条虚拟价值流可以与计算机网络紧密结合在一起，但其
分布可以跨越空间和组织。
固特异公司通过改建价值流，分离了对自己不利的环节––––质量检验，同时
吸引了具有优势能力的环节––––仓库管理，从而获得了巨大效益，并使合作伙伴
受益非浅。
5. 哪些工作应该外包出去
企业内的某些操作对于竞争来说是至关重要。这些操作可能包括创造性产品
的设计，专利的生产技术的发明或对顾客服务的关注。有些操作不必外包出去，
因为它们可以形成企业的独特性。而有些操作属于常规的工作，可以转移到更容
易或更廉价的地点进行。一个企业应该促使其所有雇员贡献专长并致力于形成独
一无二的企业力量，从而使增值达到最大化。
以下工作应该包出去
·合作者能够比全企业做得更出色的
·合作者能够以更低的费用完成的
·合作者能以更快的速度完成的，而速度是至关重要的––––如，进入某一急剧
膨胀的市场
合作者能在销售方面取得更大成功的
·需要在某一遥远的，具有不同文化的国家进行的
·需要特殊能力的，如获取政府基金
·需要特殊能力的，如获取政府基金
·需要昂贵资源，但可能出现新型资源使其突然贬值的
·在企业内部进行风险太大的
·投资回报率较低的，不必进行外包的工作
·能够形成的独特性和提高竞争力的
·属于企业需要控制的战略价值流的
·属于企业需要开发的核心能力的
·在企业内部能以极快的速度或以较低费用完成的
·需要与顾客密切接触的
·需要内部质量控制的
·可获得较高的投资回报率的
6. 紧密合作
将某些活动外包出去，并不意味着“现在一切交给你了”，从此便与合作者断
绝关系。这种“外包”实际上应当是以紧密合作为基础的。
计算机化企业应当详细考虑的问题是重塑企业是相互关系的问题。
成熟的计算机化企业可能拥有许多虚拟合作者，它需要与其中大多数的合作
者保持密切的相互关系。合作者应该共同提高学习曲线，共同研究如何改进它们
的操作，应该经常组建跨企业的队伍并以此做为共同学习的基础。
五、计算机化企业网
前一小节主要讨论的是“静态虚拟”的问题，即两个或两个以上的合作者在一
种不断发展的基础上进行合作。这一小节主要讨论的是“动态虚拟”，即几个合作
者的应付快速多变的环境而处于一种流动的状态。
1. 复杂性的增加
随着世界竞争的加剧，产品要得以生存就必须具有优秀的品质。取得成功的
一个关键因素，就是拥有达到这种“优秀”所必须的一系列能力。这一系列核心能
力对单个企业来说通常是难以做到的。因而，越来越多拥有不同能力的合作者通
过协议结合在一起。
2. 灵活生产
“灵活生产”一词被用来描述共享核心能力的合作企业网络进行的生产，而这
绝不仅限于提供零部件。灵活生产正逐渐取代大生产和日本式的互依生产(Lean
Manufacturing)，它是对快速多变市场的一种反应。
灵活性是虚拟合作的动态形式。它所关心的是对来自不同企业的核心能力进
行动态组合，这种组合是对快速多变的市场––––这一市场要求优秀而异常灵活的
能力––––做出的反应。
这种合作组织存在的时间可长可短。通常，合作者可能保持一种潜在的联系，
一旦需要便结合在一起。一个虚拟群体可能在产品的整个进化过程中始终保持合
作。
3. 蓄积资源
有时，存在于相同事业领域的一些小企业通过建立企业网，能够在大项目的
竞标中获胜。例如，肯塔基木制品企业网络一种思路：蓄积资源以便赢得有利可
图的合同。
蓄积资源有时完全是非正式的。
大多数资源蓄积案例是由中小企业完成的。然而有时，一些大型企业之间也
相互合作建立可共享的机构。
4. 资源整合体
计算机化企业网是由一些在如下问题达成协议的企业组成的群体：通过蓄积
和共享资源，能够在需要抓住某个市场机会时快速组建起一个虚拟企业。计算机
化企业网拥有一个代理企业––––客户与这一企业交易，它可以在互联网络上拥有
一个代理企业––––客户与这一企业交易，它可以在互联网络上拥有自己的地址。
这个代理企业即虚拟企业，它是一个资源整合体，这些资源来自不同的企业并被
整合，使虚拟企业更像一个真正的企业实体。
企业网必须具备能够认识共有核心能力并去获取它的途径，能够知道它们如
何随时做出改变。它需要对网内成员的能力进行预先确认，并及时保存这些信息。
企业网需要一种计算机学习机构，它应该不断获得新的能力，应该在需要时让一
些潜在的合作者加入。
5. 环球网络
在计算机化空间的世界里，任何形式的虚拟关系，任何程度的灵活性都可能
出现。随着我们向 21 世纪的迈进，将出现无数的动态合作方式。某些组织可能
成为连接怀有不同目的的虚拟合作者的神经中枢。
相互关系可以采取多种形式，而成功的关系应该是能在复杂多变，不可预知
的市场环境中，为顾客创造最大的价值。
第九章 同舟共渡––––战略联盟策略
虚拟经营的观念之一便是战略联盟。
战略联盟，是虚拟经营的重要形式之一。它是指几家公司拥有不同的关键资
源，为了彼此的利益，进行策略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。
§9–1 企业发展大趋势––伙伴关系
未来是属于少数优势者，真正的企业组织之间改为团结合作，合力创造价值
的方法产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得新末有的获利与
竞争力。即使还在建立关系的初期阶段，许多公司以这种新关系就获得高成效，
已远超过该组织的缩短偏或组织重建新获得的成本消减效益。这种新的关系就被
称为“伙伴关系”(tnering)，事实证明，伙伴关系已为企业带来了巨大的价值利益。
一、战略联盟的土壤
那么，企业通过结为伙伴关系，不论是横向联盟，还是纵向联盟，究竟会谋
求寻些利益呢？
首先，是降低成本，企业可以利用伙伴所拥有的技术或资产或其他优势资源
为客户创造高附加价值；可通过伙伴这个桥梁或纽带，来接近新客户，开辟新市
场；可以与伙伴共同开发和推出新产品，引进新技术。
其次，是降低风险。“空中客车”股份公司，“联合经营是全球策略发展最迅速而
成本最低的一种方式。
第三，结为伙伴关系可改善行业结构，这在 1994 年开始的世界第五次兼并
浪潮中尤为突出。
第四，企业结为伙伴关系，可以扩大利益之饼，伙伴关系建立之后，不但总
生产力提高了，而是得利的部分也可以以各种方式均分到伙伴手中。
除了上述以外，伙伴关系还可为双方带来以下好处：
突破贸易壁垒。
开拓新事业。
增强企业竞争力。
更低的成本和风险、更多的利益等等。
二、战略联盟的前提–––选好伙伴
建立战略联盟的伙伴关系，固然能带来意想不到的收益，但是，它是一种高
风险的策略，失败的例子也时有所闻。几年前的一项研究表明，伙伴关系的建立
在前 6 个月就宣告失败的比率高达 60%。
那么，究意怎样选择合作伙伴？什么因素才能造就成功的伙伴关系呢？
美国有关管理学者经过大量实证研究，得到这样的结论：每一个伙伴关系都
具有其独特的成功因素，这跟公司独特的环境有关；但是，有三个共同因素，屡
见于每个成功的伙伴关系中，并被称为“贡献”，“亲密”与“远景”。
伙伴关系的重要因素
·贡献(Impact)：用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。成功的伙伴关系
可以提高生产力和附加值，最重要的，也改善了获利。贡献可以说是每一个成功
伙伴关系“存在的理由”(raison dette)。
·亲密(Intimacy)：成功的伙伴关系超过了交易关系而达到相当程度的紧密度，
这种紧密的结合在旧式的买方–––卖方模式中是难以想像的。
·远景(Vision)：仅只提高生产力与关系亲密还不够，有些组织即使具备了这
两项要素，都仍未结成真实的伙伴关系。成功的伙伴之间必须具有远景，亦即，
对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法，必须有生动的想像。
因此，贡献、亲密与远景就构成了伙伴关系成功的关键因素。简而言之，当
贡献、亲密与远景三者俱备时，伙伴关系就无往不胜。如果丢失任何一个要素，
都将造成不利的后果。意图建立联盟的企业，不但必须愿意改变与他人共事合作
的方法，通常内部也必须先经过一番变革。
§9–2 虚拟公司––––伙伴关系新宠儿
一、“虚拟公司”：雨后春笋
所谓“虚拟公司”(Virtual Corporation)，实质上就是一种企业间的暂时联盟形
式。它是指由两个或两个以上的具有互补资源优势的企业，为了达到某些共同的
战略目标，通过各种协议、契约结成的利益风险共享、经营权与所有权分开的松
散联合体。在美国，“虚拟企业”也称作“战略联盟公司”，也许这更能反映这种企业
组织形式的本质所在。
“虚拟公司”这种战略联盟，是通过外部伙伴关系而非通过内部增长提高企业
的经营价值的。这种伙伴关系，主要体现在是横向经济联合关系；它企图跨企业、
跨行业、跨地区、跨国界地利用与综合各成员的可供资源和经济实力，加强它们
的竞争优势，以便对新出技术变革和市场机遇作出及时、灵活的反应。
专家认为，在今后 10~20 年中，“虚拟公司”将会如雨后春笋般出现在世界市
场。
二、核心竞争力量的结合
在这些战略联是肋式的虚拟经营中，有一个很大的共同点，即核心竞争能力
的结合。通过相同行业不同企业间不同核心竞争能力联结成为强大的核心竞争能
力整体，迸发出无比的整体优势的整体力量。
究竟是什么原因，或者说是出于何种动机，使得著名跨国企业纷纷联结各自
的核心竞争优势，组成战备联盟呢？
核心竞争优势的结合，按照一定概念的纯粹形式，是与其他企业联合起来创
建一家“虚拟公司”，即结为战略联盟的每个公司，都只贡献它的最佳部分。它只
拿出自认的核心优势(即公司的关键能力)，把自己最善长的那一部分与其他企业
最突出的优势结合起来。
1. 1+1>2
“1+1>2”在数学角度上来讲，是一种难以解释的怪题。但在经济领域、企业
管理中，常用联结后产生的效果。企业联结为伙伴关系，为何会产生大于各家企
业叠加的经济效果，即为何部分之和大于整体。其原因就在于互补效应，即若干
企业组合在一起，互相以其优势产生的正效应，来补偿其他企业的劣势所产生的
负效应，从而使整体正效应大大增强。产生互补效应，其基础是相关成员之间必
须要互需、互利；否则便不会产生 1+1>2 的结果。
技术互补是加速组合战略联盟的重要因素。
2. 分担风险并获得规模和范围经济
激烈变动的外部环境对作业的研究开发提出了以下三联单点基本要求：
不断缩短开发时间、降低研究开发成本、研究和开发新产品、新技术，常常
要受到各种因素制约，如自身能力不够，信息不完全、消费者态度不利等等，因
此常常为了克服这些制约而付出大量代价，并增大了研究开发风险。在这种情况
下，企业就要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟，结合核心技术合作，
通过建立战略联盟，结合核心技术优势，扩大信息传递的密度与速度，以避免单
个企业在研究开发中的盲目性的及因孤军作战引起的全社会范围的重复劳动和
资源浪费，从而降低各种风险。因此，企业要加强横向战略联盟和纵向战略联盟，
从而谋求最大的规模经济和范围经济。
3. 资源共享，降低成本
4. 拓展市场。战略联盟的联合市场活动，可以借助联盟成员的市场便利条件，
综合运用各自市场优势，打破地区保护主义和种种人为进入障碍，迅速占领市场。
5. 防止“大企业病”
单个企业为了尽可能地控制企业的环境，取得市场垄断地位必然要求致力于
企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随着巨大的投入成本，为企业的战
略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至使企业陷入难下的两难境地。而是，组织
膨胀、机构臃肿、管理费用巨大，容易染上“大企业病”。相反地，战略联盟的经
济性在于企业对自身资源配置机制的战略革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避
免企业组织僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同
步。
丰田公司通过与通用汽车公司组成联盟，形成优势互补，扩大了市场，从而
有效地防止了“大企业病”；IBM 公司通过联盟，开拓了新领域、新事业，并且取
得了巨大成功；美国通用电力公司虽然并未直接与其他公司结为战略联盟，但其
撤掉市场占有率在三位以下的现有部门的有力措施，却深刻体现了战略联盟的主
导思想，即核心竞争力量的集中，因为“虚拟”化的战略联盟的本质就在于核心竞
争资源的集中与联合。
6. 竞争优势的来源
在当今商品世界，产品技术日益分化，没有哪一个企业能够长期拥有生产某
种产品的全部最新技术，企业单凭自身能力已经很难再从竞争中掌握主动权。因
此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源，并积极创造条件以实现内外资源的
优势。
利用外部资源、实现内外资源，有两种主要的方法，一是并购，一是战略同
盟。
总之，战略联盟通过其特有的协同效应，向企业开启了一扇通向外部资源优
势的生产力宝库之门。战略联盟，既避免了规模扩张的压力，又可通过信息的相
互传递、技术的相互分享和市场的相互配合获得资源的优质互补，联盟内既包含
了企业内部环境的可控因素，又混合吸收了很多原先企业不能控制的外部因素，
并使之具有可控性。
三、别具一格的经营特色
虚拟公司，作为一种瓣形组织形式，与传统的企业组织形式相比，的确是一
项重大突破，以其鲜明的企业特色迸发出无与论比的优势。
1. 技术基础
虚拟公司的建立以技术为基础，联盟关系越来越多地建立在电子合同的基础
上，不须律师参与，因而使得联结过程更加迅速。
2. 松散结合
本着自愿原则结合的，为了某一目标而达成的松散型企业，聪明型注册登记。
在虚拟公司中，没有总部办公室，没有固定的组织机构和众多的组织层次，也没
有自上而下的整体化。虚拟公司只关心各成员企业与联盟项目相关的经营问题，
不干涉成员企业的其它经营问题，所以具有很大弹性，便于节约资源，提高核心
资源利用效率，有利于开展核心活动，超越同行取得竞争的成功。
3. 灵活经营
虚拟公司的经营更加灵活，是一种为利用某种特定机遇而迅速联合起来的协
作者集团：一旦机遇来临，就立即采取行动；一旦机遇消失，就马上解决，因此，
虚拟公司容易抓住稍纵即逝的市场机会，充分发挥整体优势，合理利用公司资源，
深受各类企业青睐。
4. 强大生命力
虚拟公司分享技术和资源，分担成本和费用，使其能迅速融通资金，综合多
种科学技术，组织最强的新产品开发阵容；其次，虚拟公司的各成员企业的核心
优势的纽带而联结在一起，都为某种工作目标提供核心能力，相互以长补短，能
够开发出具有第一流质量与功能的产品；第三，虚拟公司通过各方联盟能够达到
适宜规模从而取得独立企业难以实现的规模效益，同时通过纵向联盟，多角度联
合等获得范围经济和多元化经济。因此，虚拟公司具有长期而强大的竞争能力，
从而获得旺盛的生命力。
5. 柔性竞争
战略联盟改变了传统的竞争与合作对立的观念，实现了“柔性竞争”。它是竞
争对手的合作，在合作中竞争，改变了传统的竞争与合作相对立的思想观念，因
而称之为“柔性竞争”。
6. 全方位，深层次合作
7. “与狼共舞”
尽管虚拟公司迸发出无比优越的特性。但也存在着不尽人意的缺陷。
一是联盟各方利益目标的差异性。
二是技术优势上的消失。
三是对合作伙伴事先缺乏可行性研究。
四是文化冲突。
五是控制权的丧失。
虚拟公司的成败，取决于信息调整公路和伙伴关系网，而这两项均有技术性
障碍。
综上所述，虽然组建虚拟公司，有利也有弊，但权衡利弊，还是利大于弊；
而且，随着科学技术的不断发展，建立和管理虚拟公司的经验教训不断积累，战
略联盟的种种劣势会逐渐削弱而越来越多地为其优点所代替。西方经济学家使其
成员之间的差异和矛盾得到缓解和缩小，战略联盟就会得到巩固和加强；否则，
它便可能甩掉旧伙伴，去寻找新的伙伴，从而使原有联盟解体。
四、虚拟公司是合资公司亦或企业集团吗？
从生产经济的过程来看，虚拟公司与合资有一个很大的共同点，即联盟或合
资的各方都有自己的优势，都是将核心能力联结起来共同发展。
首先，其差异性表现在合作方式上。
其次，二者的差异性还体现在知识产权归属方面。
虚拟公司与合资公司还有许多不同之处。产生这些差异，虚拟公司没有法人
资格，是“虚拟”公司；而合资公司则是法律所认可的经济实体，具备法人资格。
合资公司与虚拟公司，一“实”一“虚”，是其根本差异所在，但也恰恰是这一点，
使得虚拟公司在诸多的组织形式中脱颖而出，备受瞩目。
2. 虚拟公司与集团
虚拟公司与企业集团都是一种松散型企业联盟形式。但两者联盟程度和范围
不同。而虚拟公司仅仅是就某一十分具体的项目进行联盟，一家公司可以参加多
家虚拟公司，而且虚拟公司只关心成员企业与联盟项目相关的经营问题，不干涉
成员企业的其他经营问题。
五、虚拟公司的经营形式
通常的联盟方式有：
(1) 公司契约联盟
(2) 合作备忘录式联盟。
(3) 国际协作式联盟。
具体而言，有以下几种：
1. 共同研制
2. 技术交换
3. 供应公司
4. 平均投资
5. 单项技术转让
六、势不可当的发展趋势
目前，企业间组建虚拟公司的特征有：主要是西方发达国家中同等规模、同
等市场力量的大型跨国公司结成联盟，也有采取公司的形式，少数新兴工业国家
的公司也开始加入“虚拟”的行列，以汽车、航空、电子、石油等高技术密集型产
业的跨国公司结成联盟的居多，多为加强产品项目的研究与开发，以分担高昂的
研制费用，或为分散因竞争激烈和产品生命周期缩短而产生的投资风险而联盟，
联盟成员互相依赖，取长补短，共存共荣。
当前战略联盟的发展势头主要表现在以下几方面：
1. 跨国公司全球竞争日益加剧，一些原先是竞争对手的跨国公司结成联盟以
对付新的竞争对手。
2. 同行业公司间组成跨国联盟。
3. 把相关公司联合起来，互相利用优势，扩大业务活动，以合作求发展。
第十章 其他虚拟经营策略
§10–1 借鸡下蛋––––虚拟生产策略
一、没有工厂的制造商
1. 微软：“无本万利”
2. “怪企”任天堂：是制造业，但没生产线
3. 马狮：与供应商共同谋事
二、“三来一补”
即；来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易
三、虚拟化与内部化
1. 虚拟化：
仅保留关键功能，其他功能通过外包或全部借助外部企业完成。
2. 内部化：
将各生产协作企业并入跨国公司之内，再加以整合，使各子公司形成更为专
门的内部分工，以提高整体效率。
虚拟化属简单一体化战略，而内部化属于复合一体化战略。前者是初级阶段，
后者是高级阶段。内部化必将取代虚拟化。
四、同舟共济，联合发展
1. 外部组织化
2. 事业协同组合
·共同化组合
·集团化组合
·跨行业的“系列性组合”
·承包组合
·商店街组合
·产地组合
·共同店铺组合
·连锁化组合
3. 背靠大树，自主经营
·企业“富士山”
·卫星工厂
·乘凉的风险
五、中小企业战略联盟
1. 与同行联盟
2. 与相关产品联盟
3. 与相关产品(或无关联产品)联盟
§10-2 借网捕鱼––––虚拟销售策略
一、“实网”加“虚网”
1. 实用：中心辐射型网络、诸候型网络
2. 虚网：卫星型网络
3. 常见策略
·代理销售
·特许连锁经营
·网络营销
二、店辅延伸––––代事销售
1. 独家代理
2. 非独家代理
三、长期友好合作
“蜘蛛网”与“拴蜻蜓”战术
四、从“一到无限”––––特许连锁经营
§10–3 借光照身––––虚拟技术开发策略
一、技术创新
二、技术引进
三、与大学联姻
*网络虚拟经营
《虚拟企业与管理》
廖 成 林
重庆大学工商管理学院
二 OO 一年六月
目 录
绪论……………………………………………………………………………………1
第一章 实体组织及其特征…………………………………………………………4
§1-1 实体组织的特征…………………………………………………………4
§1-2 实体组织的适用前提……………………………………………………5
§1-3 实体组织的缺陷(困境) …………………………………………………7
§1-4 难见成效的解困措施…………………………………………………10
第二章 信息时代与虚拟组织……………………………………………………12
§3-1 信息时代的技术准备与生活方式………………………………………12
§2-2 信息时代的生产方式与组织……………………………………………14
§2-3 虚拟企业…………………………………………………………………16
第三章 虚拟企业三要素…………………………………………………………21
§3-1 技术………………………………………………………………………21
§3-2 人才………………………………………………………………………22
§3-3 项目(或产品) ……………………………………………………………22
第四章 虚拟企业的运作流程与运作平台………………………………………24
§4-1 虚拟企业的运作流程……………………………………………………24
§4-2 虚拟企业的运行平台……………………………………………………26
第五章 虚拟企业的运作方式：合作化……………………………………………29
§5-1 竞争与超越………………………………………………………………29
§5-2 企业界正在变革的五个方面……………………………………………31
§5-3 合作人价值的源泉………………………………………………………32
§5-4 虚拟企业的合作…………………………………………………………33
第六章 虚拟企业的特质资源：核心知识与能力…………………………………36
§6-1 虚拟企业的资源基础…………………………………………………36
§6-2 知识的理解………………………………………………………………39
§6-3 知识的积累与进行………………………………………………………41
§6-3 核心能力…………………………………………………………………45
第七章 虚拟企业的组织形态与管理模式………………………………………48
§7-1 虚拟企业的组织结构……………………………………………………48
§7-2 自我组织与全息模式……………………………………………………52
§7-3 领导与激励………………………………………………………………53
第八章 价值链和价值流…………………………………………………………57
§8-1 价值链……………………………………………………………………57
§8-2 价值流……………………………………………………………………59
第九章 同舟共渡––––战略联盟策略……………………………………………66
§9–1 企业发展大趋势––伙伴关系……………………………………………66
§9–2 虚拟公司––––伙伴关系新宠儿………………………………………67
第十章 其他虚拟经营策略………………………………………………………73
§10–1 借鸡下蛋––––虚拟生产策略…………………………………………73
§10-2 借网捕鱼––––虚拟销售策略………………………………………74
§10–3 借光照身––––虚拟技术开发策略……………………………………75
