岗位分析
*
南郭先生
滥竽充数的典故对于稍有中国文化背景的人而言，都耳熟能详，烂熟于心：话说春秋战国时期，有位南郭先生百无一用，穷困潦倒，无奈之际，决定去投奔喜欢听竽的齐宣王，所谓的上有所好，下必甚焉，楚王好细腰，宫中多饿死，吴王好剑客，百姓多疮疤，帝王的喜好往往影响着“社会风尚”和“时代潮流”，南郭先生决定碰碰运气，遂乔装改扮成一吹竽高手，混进宫内，夹杂在吹竽的乐队之中，摇头晃脑，抑扬顿挫，煞有介事，没想到其拙劣的把戏竟骗得了齐宣王的信任，还经常得到赏赐。有道是好景不长，齐宣王死后，其儿子泯王即位，这位爷自小受父王耳濡目染，也酷爱听竽，但是风格却大不相同，他喜欢听的是独奏，而不是合奏，这下子装模作样的南郭先生就再也混不下去了，赶快逃之夭夭了。自此，人们把不懂装懂的人称之为“滥竽充数”。
对于组织结构日渐复杂的现代社会而言，南郭先生的生存空间也日渐扩张，由于一项战略项目的决策和实施，需要很多部门和很多人的通力配合，每个人的实际作用也很难用量化和动态的数字来实时显现出来，尤其对于中高层管理职位而言，其所受监督的程度和力度更为隐形化，对于其个人能力的评判也非一时一刻能够得出结论，个人能力的价值指标也只得依赖于其所受教育程度，其工作阅历这些外化的因素来判断，所以，诸如文凭（包括假文凭），海外留学经历，外语这些工具型的能力指标往往超越了其真正发现问题，解决问题的能力指标，古时的南郭先生还大体有自知之明，一看快要露馅，赶快拔腿就跑，可如今的南郭先生们早已经吸取了前辈的经验教训，通过更为迷惑和更为高超的障眼法，来蒙蔽“齐泯王”们，在时下的大公司、大企业和“衙门”中，精通“办公室政治”者，高超的“足球运动员”大有人在，南郭先生如地下有知，也该瞑目了。
对于一个组织机构而言，若按照其杀伤力、发现的难易程度来排名的话，南郭先生式的人物当位列第二。
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目录
岗位分析的作用与意义与几个基本问题
岗位分析的方法与步骤与流程
岗位分析的注意问题
详询扣扣 玖叁零陆壹柒肆捌壹
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岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题
平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；
优化分工
绩效评价
薪酬设计
能力要求——任职资格
做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
招聘培训
工作量——岗位编制
这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
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优化分工——混合游泳接力赛的成绩，要远远比个人混合的成绩好；
有些部门人很多，经理还天天喊人不够，组织人越来越多，效率越来越低——编制问题；
员工觉得自己工作量大，与同事相比，薪酬低——职责划分问题；
临时性工作太多——职责划分问题；
招聘总是不满意；——职责问题与能力要求问题；
培训的重点不清楚；——能力要求问题；
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岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗；
整分合原则。
最少岗位数原则。
一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
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应用整分合原则，—般经过整体目标确立、系统分解、组织综合三个步骤：
（一）确立整体目标
整分合原则实施的前提条件，实质上就是从整体角度设计组织系统的结构功能，确定系统的总体目标。但这离不开对下列因素的分析：
1 、对系统环境的分析。根据系统原理，管理组织是一开放性系统，与外部环境密切相关。系统环境对系统本身具有一定的影响和制约作用。因此，在设计系统结构，确定系统整体目标时，必须充分了解和分析系统环境的状况以及可能对系统产生的影响，尽可能满足环境和适应环境的要求。
2 、对系统本身属性的分析。即包括对管理组织中存在多少构成要素或子系统；各要素或子系统的结构、功能如何；各要素或子系统之间的关系及相互作用状况如何等的分析。
（二）系统分解
科学的系统分解实质上就是把管理职能划分为各个部分并确定各部分之间的联系。对于组织成员个人及部门活动而言，表现为分工；而对目标、计划等，则为分解。例如，对不同的人分配做不同的工作，把不同的人群组成不同的部门，确定其职责，就是分工；把企业总计划分为若干不同性质的部门、个人计划，则为分解。我们这里将它们统称为分解，管理活动是一种整分合的连续统一过程。分解必须在整体把握的基础上进行符合规律的科学分解。
科学的系统分解的主要要求是：
1 、分解要适度。任何分工，在既定条件下都有一个合理的界限，即分工所带来的系统整体效益的变化，存在着一个最佳点。通俗地说，即分工不够和分工过细都会降低系统效益。这是因为，分工过细，管理者负担过重，将因顾不过来而导致管理低效，也必将增大组织成本和管理成本而影响系统效益的提高。
2 、分解要完全。各部分的功能必须能有机地整合为系统整体功能，不能出现“空白”或“断口”。
3 、分解不能出现“多余”部分和环节。出现多余部分则意味着系统的内部浪费，必将导致系统整体功能的低劣化。例如，在政府、企业组织中存在的不少不管事或劳而无功的多余机构和人员。
4 、分解后各部分的比例要合理。不能出现某些部分过重、过大或者不足。
5 、分解要配套。例如，分出一个部门，委以一定的职责，那么，相应的权力和条件就必须配套地分解下去。
在分解过程中，必须注意—定的人对一定的工作负全责。例如，对于企业，无论如何分解，厂长必须对企业的生产、管理、经营活动、社会责任等负全责。
（三）组织综合
为了避免系统分解活动所带来的诸如部门间的脱节、各行其是、部门利益冲突、横向协调难等问题，在系统内按照系统内在的联系把各部门、各环节有效地结合起来，协调他们之间的关系，使各部门相互支持，相互配合，使整体力量集中到整体目标的实现上来。
组织综合主要包括以下几方面的工作：
1 、合理确定各个局部之间相互协作、联系方式，从此减少不必要的相互隔绝、脱节和相互牵制；
2 、合理调节各个局部、个人利益的相互之间以及它们与系统整体利益之间的关系；
3 、以有效的信息反馈和沟通去实施及时的指挥和控制；
4 、始终把握整体目标，从总体目标去统一各部分的思想和行为。
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应用整分合原则要注意的问题
在这里，我们需要再次强调，分工并不是现代管理工作的终结。分工也不是万能的，它也会带来许多新问题，分工的各个环节，特别容易在相互联系方面产生新的脱节，在相互影响方面产生新的矛盾，在需要协调方面产生新的问题。因此，必须进行强有力的组织管理，使各个环节同步协调，有计划按比例综合平衡地发展，才能创造出真正高水平的生产力。这就是有分有合，先分后合。如果只分工而不进行强有力的组织综合，其效能可能还不如一个自给自足的“大而全”、“小而全”。现在有些企业将一些零部件分解出去，进行专业化生产，甚至跨越了国界，如果国家和地区设置了重重障碍，企业与新的生产零部件单位分而治之，又缺少有效的经济手段加以制约，零部件供应的时间、数量和质量反而得不到保证。
现代管理强调分工，但管理本身的功能是不能分解的。管理的基本原则：—定的人对所管的一定的工作完全负责。每个独立功能单位实行分工以后，它就必须具有完全的管理功能。因此，它所管理的内容（人、财、物等）是不能分解的，必须在一条管理线上，集中于它这个独立功能单位内。在整个生产过程中，输入管理线（供）的是人、财、物，最后从管理线上输出（销）的还是人、财、物。如果这个功能单位对自己的人、财、物没有足够的管理权，那么管理就只剩下形式的外壳，从而失去了调节运筹的力量，也就不能构成有活力的运动了。供、产、销是人、财、物运动的必然流程，理所当然不可分解，否则无从考核人、财、物运动的
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目录
岗位分析的作用与意义与几个基本问题
岗位分析的方法与步骤与流程
岗位分析的注意问题
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岗位分析的方法
部门职责分解与流程分析法；
标杆法
观察法
访谈法
工作日志法
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岗位分析的步骤与方法
什么是组织？
组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构
总经理
职能科室
职能科室
业务组
业务组
业务组
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什么是流程？
输入
输出
流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。
处理
流程
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部门职责设计
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部门职责的设计
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生产技术部
设备动力管理
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人；
设备的请购；
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；
对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；
协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协助制订组织实施方案；
施工技术
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岗位分工的几种模式
纵向与横向分工
纵向分工——集权与分权；
横向分工——专业化与工作扩大化；
岗位分工需要考虑的问题：
有无这样的人？
工作量的大小
下属现实中能力的高低？
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最近在一个餐厅吃饭发现一个奇怪的现象，那就是经常问上菜的服务员上米饭的时候，半天过去了，和上菜的服务员说了很多遍上米饭，但是米饭还是不见踪影。经过仔细观察才发现，原来这些都是餐厅服务员分工专业化的错。
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设计分工需要考虑的问题
任务的完整性；
技能的多样性；
任务的重要性；
授权；
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岗位职责与任务描述表格(示例)
职责 任务
1、招聘管理 保管并定期查阅空缺职位表
编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施
准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息
2、人员调配
3、人才库管理
4、培训管理
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编制岗位职责的程序
编制部门职责；
确定大略的职位分工；
按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；
归并每个岗位职责；
估计每个职位的工作量；
调整工作职责；
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选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)
在编制某一文件的过程中，
部门负责人组织拟订文件
文员按部门内主管的要求收集一些资料
主管草拟文件
主管副总审核文件并提出意见
总经理最终批准文件
这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限(和责任)。
在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度
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岗位资格设计
专业
经验
知识
技能
职业素养
两种任职资格设计的办法
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常见的任职资格需要考虑的维度
学历与专业
通用知识
专业知识
计划
领导
创新
沟通
决策
。。。
团队精神
责任心
进取心
廉洁
忠诚度
。。。
知识
职业素养
技能
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专业知识
质量管理知识，包括：
A、质量体系知识
B、全面质量管理
C、概率论与数理统计
D、计量与检验
E、可靠性知识
级别 定义
一级 了解A、B的基本概念
二级 了解A、B的基本概念，掌握D的原理与方法
三级 了解C的原理与方法，掌握A、B、D的原理与方法
四级 了解E的原理与方法，掌握A、B、C、D的原理与方法，能进行较为全面的质量分析，并提出相关解决措施
五级 掌握E的原理与方法，精通A、B、C、D的原理与方法，对重大质量问题能进行科学分析、解释，可科学设计质量保证措施。
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基础技能
学习能力：通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能的能力。
级别 定义
一级 在工作中能够理解上司或同事传授的知识和技能，但自己没有有效地学习途径与方法。
二级 主动并能从工作中能不断总结经验，吸取教训，对工作有所改进，遇到新的知识，能去学习，并且积极主动地参加公司安排的有关培训与交流活动。
三级 主动学习新知识并了解业务动态，并能虚心向公司内部或外部有关专家、甚至自己的下属请教，并在实践中运用，对工作有实质性改进。并且能将自己的经验教训，提供给他人做指导。
四级 积极主动地从各种渠道学习本岗位最新业务知识和动态、行业内的先进知识，并对工作有促进作用。
五级 对国内外行业的先进知识有深入的研究，有一定深度，或论文或学术的成绩，并能对公司的系统，及模式进行改进，为公司带来效益。
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个人品德
诚信：诚实、善意的心态行使权利、履行义务。
级别 定义
一级 遵守公司行为准则。
二级 遵守公司行为准则，工作中不说假话，一旦给客户或同事做出承诺，即能全力以赴，信守时间诺言。
三级 实事求是地发表自己对问题的真实看法，工作中不说假话，而且对承诺的事情能勇于承担责任。
四级 能用具体的行为或言语来影响同事诚信做事，努力创造诚信的氛围。
五级 工作中以身作则，建设公司诚信文化。
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定编的原则
以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编
－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。
企业各类人员的比例关系要协调
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业务数据分析法
业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；
根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。
根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；
根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。
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目录
岗位分析的作用与意义与几个基本问题
岗位分析的方法与步骤与流程
岗位分析的注意问题
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谁来编制进行岗位分析
人力资源部？
领导？
下级？
领导的助理？
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部门最重要的人是谁？不是经理，是下级的文员。工作计划由下属制定，职位说明由下属制定；
下级给上级写职位说明书的笑话；
格局决定结局！什么样的格局，就有什么样的结局。决定了职位的布置，编制，也会决定了结局是什么，三权分立！
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什么时候需要岗位分析
组织结构变化；
组织战略发生变化了；
管理模式发生变化；
新的工作产生时；
职责发生变化时
技能需求改变时
组织层次减少或增加时
与其他工作无法明确划分时
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企业内推进岗位分析的流程
人力资源部门牵头，成立项目小组
对组员进行培训
梳理组织结构与流程
明确部门职责
编制岗位职责编制规范
全员培训
分部门研讨各岗位的说明书
确定编制；
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南郭先生
滥竽充数的典故对于稍有中国文化背景的人而言，都耳熟能详，烂熟于心：话说春秋战国时期，有位南郭先生百无一用，穷困潦倒，无奈之际，决定去投奔喜欢听竽的齐宣王，所谓的上有所好，下必甚焉，楚王好细腰，宫中多饿死，吴王好剑客，百姓多疮疤，帝王的喜好往往影响着“社会风尚”和“时代潮流”，南郭先生决定碰碰运气，遂乔装改扮成一吹竽高手，混进宫内，夹杂在吹竽的乐队之中，摇头晃脑，抑扬顿挫，煞有介事，没想到其拙劣的把戏竟骗得了齐宣王的信任，还经常得到赏赐。有道是好景不长，齐宣王死后，其儿子泯王即位，这位爷自小受父王耳濡目染，也酷爱听竽，但是风格却大不相同，他喜欢听的是独奏，而不是合奏，这下子装模作样的南郭先生就再也混不下去了，赶快逃之夭夭了。自此，人们把不懂装懂的人称之为“滥竽充数”。
对于组织结构日渐复杂的现代社会而言，南郭先生的生存空间也日渐扩张，由于一项战略项目的决策和实施，需要很多部门和很多人的通力配合，每个人的实际作用也很难用量化和动态的数字来实时显现出来，尤其对于中高层管理职位而言，其所受监督的程度和力度更为隐形化，对于其个人能力的评判也非一时一刻能够得出结论，个人能力的价值指标也只得依赖于其所受教育程度，其工作阅历这些外化的因素来判断，所以，诸如文凭（包括假文凭），海外留学经历，外语这些工具型的能力指标往往超越了其真正发现问题，解决问题的能力指标，古时的南郭先生还大体有自知之明，一看快要露馅，赶快拔腿就跑，可如今的南郭先生们早已经吸取了前辈的经验教训，通过更为迷惑和更为高超的障眼法，来蒙蔽“齐泯王”们，在时下的大公司、大企业和“衙门”中，精通“办公室政治”者，高超的“足球运动员”大有人在，南郭先生如地下有知，也该瞑目了。
对于一个组织机构而言，若按照其杀伤力、发现的难易程度来排名的话，南郭先生式的人物当位列第二。
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优化分工——混合游泳接力赛的成绩，要远远比个人混合的成绩好；
有些部门人很多，经理还天天喊人不够，组织人越来越多，效率越来越低——编制问题；
员工觉得自己工作量大，与同事相比，薪酬低——职责划分问题；
临时性工作太多——职责划分问题；
招聘总是不满意；——职责问题与能力要求问题；
培训的重点不清楚；——能力要求问题；
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应用整分合原则，—般经过整体目标确立、系统分解、组织综合三个步骤：
（一）确立整体目标
整分合原则实施的前提条件，实质上就是从整体角度设计组织系统的结构功能，确定系统的总体目标。但这离不开对下列因素的分析：
1 、对系统环境的分析。根据系统原理，管理组织是一开放性系统，与外部环境密切相关。系统环境对系统本身具有一定的影响和制约作用。因此，在设计系统结构，确定系统整体目标时，必须充分了解和分析系统环境的状况以及可能对系统产生的影响，尽可能满足环境和适应环境的要求。
2 、对系统本身属性的分析。即包括对管理组织中存在多少构成要素或子系统；各要素或子系统的结构、功能如何；各要素或子系统之间的关系及相互作用状况如何等的分析。
（二）系统分解
科学的系统分解实质上就是把管理职能划分为各个部分并确定各部分之间的联系。对于组织成员个人及部门活动而言，表现为分工；而对目标、计划等，则为分解。例如，对不同的人分配做不同的工作，把不同的人群组成不同的部门，确定其职责，就是分工；把企业总计划分为若干不同性质的部门、个人计划，则为分解。我们这里将它们统称为分解，管理活动是一种整分合的连续统一过程。分解必须在整体把握的基础上进行符合规律的科学分解。
科学的系统分解的主要要求是：
1 、分解要适度。任何分工，在既定条件下都有一个合理的界限，即分工所带来的系统整体效益的变化，存在着一个最佳点。通俗地说，即分工不够和分工过细都会降低系统效益。这是因为，分工过细，管理者负担过重，将因顾不过来而导致管理低效，也必将增大组织成本和管理成本而影响系统效益的提高。
2 、分解要完全。各部分的功能必须能有机地整合为系统整体功能，不能出现“空白”或“断口”。
3 、分解不能出现“多余”部分和环节。出现多余部分则意味着系统的内部浪费，必将导致系统整体功能的低劣化。例如，在政府、企业组织中存在的不少不管事或劳而无功的多余机构和人员。
4 、分解后各部分的比例要合理。不能出现某些部分过重、过大或者不足。
5 、分解要配套。例如，分出一个部门，委以一定的职责，那么，相应的权力和条件就必须配套地分解下去。
在分解过程中，必须注意—定的人对一定的工作负全责。例如，对于企业，无论如何分解，厂长必须对企业的生产、管理、经营活动、社会责任等负全责。
（三）组织综合
为了避免系统分解活动所带来的诸如部门间的脱节、各行其是、部门利益冲突、横向协调难等问题，在系统内按照系统内在的联系把各部门、各环节有效地结合起来，协调他们之间的关系，使各部门相互支持，相互配合，使整体力量集中到整体目标的实现上来。
组织综合主要包括以下几方面的工作：
1 、合理确定各个局部之间相互协作、联系方式，从此减少不必要的相互隔绝、脱节和相互牵制；
2 、合理调节各个局部、个人利益的相互之间以及它们与系统整体利益之间的关系；
3 、以有效的信息反馈和沟通去实施及时的指挥和控制；
4 、始终把握整体目标，从总体目标去统一各部分的思想和行为。
[编辑]
应用整分合原则要注意的问题
在这里，我们需要再次强调，分工并不是现代管理工作的终结。分工也不是万能的，它也会带来许多新问题，分工的各个环节，特别容易在相互联系方面产生新的脱节，在相互影响方面产生新的矛盾，在需要协调方面产生新的问题。因此，必须进行强有力的组织管理，使各个环节同步协调，有计划按比例综合平衡地发展，才能创造出真正高水平的生产力。这就是有分有合，先分后合。如果只分工而不进行强有力的组织综合，其效能可能还不如一个自给自足的“大而全”、“小而全”。现在有些企业将一些零部件分解出去，进行专业化生产，甚至跨越了国界，如果国家和地区设置了重重障碍，企业与新的生产零部件单位分而治之，又缺少有效的经济手段加以制约，零部件供应的时间、数量和质量反而得不到保证。
现代管理强调分工，但管理本身的功能是不能分解的。管理的基本原则：—定的人对所管的一定的工作完全负责。每个独立功能单位实行分工以后，它就必须具有完全的管理功能。因此，它所管理的内容（人、财、物等）是不能分解的，必须在一条管理线上，集中于它这个独立功能单位内。在整个生产过程中，输入管理线（供）的是人、财、物，最后从管理线上输出（销）的还是人、财、物。如果这个功能单位对自己的人、财、物没有足够的管理权，那么管理就只剩下形式的外壳，从而失去了调节运筹的力量，也就不能构成有活力的运动了。供、产、销是人、财、物运动的必然流程，理所当然不可分解，否则无从考核人、财、物运动的
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最近在一个餐厅吃饭发现一个奇怪的现象，那就是经常问上菜的服务员上米饭的时候，半天过去了，和上菜的服务员说了很多遍上米饭，但是米饭还是不见踪影。经过仔细观察才发现，原来这些都是餐厅服务员分工专业化的错。
*
部门最重要的人是谁？不是经理，是下级的文员。工作计划由下属制定，职位说明由下属制定；
下级给上级写职位说明书的笑话；
格局决定结局！什么样的格局，就有什么样的结局。决定了职位的布置，编制，也会决定了结局是什么，三权分立！
