Management I管理研究基于绩效棱柱模型的并购绩效管理研究刘犁子、杜治平/文缰效棱桂模型的内涵力综合了人力、实践、技术和基础结构。能力可以定义为诺贝尔经济学获得者乔治·斯蒂格勒曾经说过:几乎一个组织的人力、实践、技术和基础结构的中和，它们共每个大企业都是通过并购而成长的，很少有大企业依靠自同地代表了组织通过完全不同的运作方式为其利益相关者身扩张而成长。然而，部分专家却认为兼并并不能给并购创造价值的能力O双方创造管理、财务和经营方面的协同效应。由此可见，对并购绩效的研究尚存争议，特别是有关并购绩效的评估绩效棱桂芳法之于并购锺效辑点的可行性分析指标，很难形成符合各方利益相关者短期和长期利益的研1.基于并购利益平衡性的可行性分析究体系。并购的发生，必然会对整个企业产生深远的影响，其由英国迈克尔·肯尼尔利、克里斯·亚当斯和安迪·尼中包括外部利益相关者以及内部的利益相关者。公司并购利提出的绩效棱柱模型则是一种符合并购绩效特点的三维能否成功的关键是利益相关者是否实现利益均衡，并购利综合绩效测量模型，它将以下五个方面的内容有机地统一益相关者的利益均衡是推进公司并购成功的基本动力。在一个框架内，为绩效评估和管理提供全面的图景。绩效棱柱作为种全方位的评估方法坚持了利益相关1.利益相关者的满意者价值取向的观点，并认为，企业所有利益相关者对企业利益相关者是绩效棱柱关注的核心问题。其中包括股以及其实现价值的能力都有影响，企业与其所有的利益相东、客户、员工、中间商、供应商、政府、社会团体等各关者都属于个整体，他们之间存在共生互动的关系。绩个方面。效棱柱妥善处理好所有利益相关者之间的权责利关系，避2.利益相关者的贡献免了内外部的利益摩擦中不断损耗，使其长期战略目标得公司同样需要得到其利益相关者各方面的支持:对投以顺利实现。资者，要求其增加投入资金;对客户，要求其提供利润，2田基于并购多边性的可行性分析忠诚度和反馈;对员工，要求其具有技能知识和忠诚;对根据利益分配的次序和代表性，可以把并购利益相关供应商，要求其能承担更多的外包任务，提供总体解决方者分为目标企业利益相关者、收购企业利益相关者、中介案;对定规者，要求其所定法规保持跨边界一致性，提供机构利益相关者和公众利益相关者等4个类群:( 1 )收购非正式建议;对社区，要求其提供技术员工源，保证承诺;企业的股东、债权人、管理人员、职工、供应商、消费者。对联盟合伙人，要求其联合开发，共同承担成本。(2 )目标企业的股东、债权人、管理人员、职工、供应商、3.战略消费者等。(3)投资银行、会计事务所、律师事务所、投绩效棱柱测量方法承担四项功能。第一，能够帮助管资服务机构。(4)政府与社区。并购利益先在4大类群利理者了解他们的战略是否得到有效执行;第二，能够用于益相关者之间进行分配，再在各类群内部进行再分配。这协调组织内的战略;第三，能够激励战略的执行;第四，些利益相关者共同关心的是在并购发生后他们既有利益的-B这些功能被运用，就可以分析测量数据，从而检测战增减，从而形成促进或阻碍并购的多股力量。绩效棱柱通过测量利益相关方的贡献程度和满意程略是否按计划进行。度，清晰地呈现了其利益相关者之间的共生互动关系。一4. ì.走，手呈业务流程在职能型组织中平行运作，一直到达产品或方面，利益相关者从企业获得了需求的满足。另一方面，服务的最终接受者一一客户。流程是关于组织做什么、在利益相关者也对企业作出了贡献，利益相关方对企业的贡哪里做、什么时候做以及如何执行的蓝图。一般来说，包献程度和满意程度直接影响了企业并购战畸的实施及企业括开发产品和服务、产生需求、满足需求以及设计和管理最终目标的实现。3.基于并购动态性的可行性分析该企业。5能力为能保证并购过程中各方利益相关者利益达到均衡，流程发挥作用需要人们拥有一定的技能，了解些政必须依靠并购过程的完整执行和实施。实现这些目标的实策和流程的工作方法和物质基础设施以及相应的技术。能质就是要在这段不确定的时期中，与主要的利益相关者经06412川茸10月.川01
管理研究IManauemenl 常保持沟通。由于并购过程中的动态性，企业很容易忽略忠诚:顾客忠诚度、重复购买率、重复购买价值、顾沟通或保持高度的保密状态。制定一份沟通方案并监控其客增长水平、流失水平、分类的市场份额。执行是很必要的。管理人员应该利用这些从简短的会议中反馈:顾客的投诉水平和类型、顾客认知调查、顾客获得的反馈信息，考虑如何才能从重要的团队那里获得信改进建议贡献、顾客预测需求的准确性。息，并安排获得更进一步信息的议程。(3 )与顾客相关的战略、流程、能力绩效棱柱体系灵活地适应了并购过程中评价动态性的战略包括以下几个方面:吸引潜在的新顾客，确保现要求，突出战略的重要地位。绩效棱柱体系将战略作为重有的顾客不流失，挽回已经流失的顾客等。因此，测量数要组成构件来处理，使其能够根据利益相关者需求的变化据包括:来源于客户的投诉数据，顾客关系管理数据、消而随时变化，同时有利于企业针对战略的沟通与执行，便费者满意度和对产品和服务的偏好。于对当前战略建立所需的前提条件进行监控并根据实时情3 与联盟伙伴相关的绩效指标设计况及时对战略进行调整。( 1 )与联盟伙伴相关的需求与贡献指标企业希望得到联盟伙伴的某种特定技术支持或者营销网络和渠道、联盟伙伴则希望企业能够给其带来利润、建基于缰效棱柱的并购绩效指标设计绩效棱柱方法能够较好地适用于分析和研究并购绩议、信任和长期的增长。效。因此，设计出一套针对并购绩效管理的绩效棱柱体系(2 )与联盟伙伴相关的战略、流程与能力指标尤为重要。从供应商的角度来看，战略、流程与能力指标包括:1 与投资者相关的绩效指标设计总的采购成本、货物的运输费用、税金、管理费用、仓储( 1 )与投资者相关的需求指标:市场资本总额的变化、费用、保险费用等交易价格的变动趋势。公司股价、股东回报总额、每股收益、红利支付水平、财4 与员工相关的绩效指标设计务业绩的期望和预测、分析家对经理人的评估、董事会股( 1 )与员工相关的需求:报酬、指导、关心。份持有水平、董事会权利范围。(2 )与员工相关的贡献指标:知识、忠诚、建议。(2 )与投资者相关的贡献指标:资金:资本总额、资(3 )与员工相关的战略、流程与能力本成本;风险:投资者拥有的资产净值、投资者的投资水并购后遇到的一个非常棘手的问题就是企业文化融平、运营现金流注入;信用:投资者的负债水平、负债准合。制定出一套与新的企业文化相匹配的奖惩机制以强化备水平、利息费用水平、红利水平O员工的E确行为是非常重要的。(3 )与投资者相关的战略、流程、能力:5.与社区政府相关的绩效指标设计成本缩减战略:并购前所发生的各种信息收集费用和( 1 )与社区政府相关的需求指标:安全、合法、公平。咨询费用、谈判成本、用于购买的现金支出、债务和信用(2 )与社区政府相关的贡献指标:当地政府或者媒体的资本成本、并购的执行成本、员士冗余成本。帮助企业树立的良好形象，为企业提供寻找供应商或者招最优资金成本战略:销售收入、营业利润、市场占有聘员工的疏通渠道。率、现金流等指标。(3 )与社区政府相关的战略、流程和能力并购后的品牌战略:整合后企业新的品牌价值、品牌在与社区政府相关的绩效测量中，常用的方法便是审渗透率、消费者对新产品的反馈和评价。计和调查。任何形式的调查都首先需要与员工进行详细的2 与顾客相关的绩效指标设计沟通，让他们了解调查的目的和内容，并要求他们的积极( 1 )与顾客相关的需求指标配合。对于刚刚完成并购的企业来说，政府和社区可能会质量:顾客满意度、投诉水平、次品率、商品返修率、给予该企业更多的关注和调查。此时，企业应该对员工加需求执行错误程度。强教育，确保他们能够配合政府和社区的监督士佑。价格:并购前后产品的单位成本、定价基准、货币价事实上，以上所列举的各个测量指标并不是唯一的，每值进行比较。个指标的测量方法和数据采集也是不同的。由于每个企业的容易:产品信息覆盖范围、信息准确性、信息实时更并购重点不同，利益相关者所关注的重点、企业执行的战略、新速率、销售网点覆盖率、交易简化程度。流程和支持的能力也均不同。因此，绩效棱柱的运用绝不是(2 )与顾客相关的贡献指标简单的套用，而是用这样一种全面的思想和框架来帮助每个利润:顾客盈利能力、通过顾客细分所带来的收入和企业制定出适合自身的独特的并购绩效测量体系。国利润、顾客利益率、顾客所创造的平均收入。(伟者单位:陕西科技大学管理学院)附W州~lOlllo65
