2002年上半年在IBM服务转型成功的感召下，惠普、
Sun、佳能、柯达等公司也明显加快 ”转型服务 ”的步伐。
国内，以联想为代表的IT企业，甚至众多家电企业也纷
纷宣布 “向服务转型”。而联想入主汉普，IBM收购普华
永道更是将这种转型推上了高峰。而 2000年开始的 “系
统集成”之路，现在更是被众多IT企业踏得凸凹不平，价
格战正酣。同样，向 “手机业务转型”也变成了国内很多
IT和家电企业寻找新利润点的异脑同思的选择。
一
． 战略趋同的原因分析
战略趋同是企业优胜劣汰竞争选择的结果，也是企业
竞争成功的结晶。战略趋同的原因从不同的方面可以归结
出不同的原因，本文从战略规划和制定方面阐述战略趋同
的原因。
1．战略的制定最终总要归结到某些具体的人身上，
因此战略趋同的原因首先是人的问题
这类问题主要表现在两个方面，一方面表现在企业领
导决策层作为普通人的 “从众”心态和追求 “不会错”的
心理。在企业治理和公司治理日趋制度化、经理人市场化
和融资证券化的形势下，企业决策层不得不寻求保守折中
的一些战略来分取成功战略的一杯羹和规避创新带来的风
险，在成功时获得赞誉在失败时可以推脱责任，进退自由，
从而获取股东的信任。在产业鼎盛时期，战略趋同自然无
可非议一一谁能抵挡市场良机的诱惑呢?而在产业低潮时
期，战略受挫也很好找到理由一一大家都错了!这就解释了
为什么产业的狂潮期和衰退期是战略趋同现象的多发阶段。
另一方面是参予和影响战略制定的经理人和咨询顾问
知识体系和思维模式的同一化。现在的管理理论和教育正
在日益变成一种参与市场交换的商品，而在形式差异化的
外衣下该商品的核心正不断被标准化。哈佛商学院和凯洛
格商学院教学方式和使用的课本是不是一样笔者不敢妄
言，但北大和清华的MBA教育能有多少不同?芸芸的管
理信徒莫不对杜拉克、波特和科特勒的经典膜拜，而所谓
的唱反调者也未能真正超越前者的理论藩篱!一些极具草
莽气息的创业者在成功之后也日益驯服于这些理论体系之
下，更别谈用同一饲料，在同一种笼子里喂养起来的职业
经理人了。另外，“案例驱动”知识体系驱动下同样标准
化培养出来的咨询顾问又把这种思维的模式在不同的企业
间推行和强化。在这种情况下，战略就象用相同的原料和
相同的工艺在不同的家庭里烤出的面包，趋同的可能性就
很大了。有一些公司也认识到了这一问题。花旗银行就曾
宣称不再看好MBA毕业生：”我们对来自罗得岛设计学
院的怪才或者对生活抱有独特态度的人更感兴趣，然后再
对他们进行商业培训。”但那所谓的 “商业培训”会不会
又是一个标准化的过程呢?
2．成功的复制效应和标杆管理的滥用
成功是可以创新设计出来的，但是在成功被模仿获得
成功之后，成功就便得可以复制了，正是这种成功复制效
应使战略趋同成为企业间竞争的结果一 不同战略间的优
胜劣汰，好的战略被大家广泛学习。因此，在相同行业或
产业跨国公司取得广泛成功的感召下，国内企业不是因地
因实制宜，而是纷纷东施效颦，造成国内一窝蜂的学习标
杆管理。很多用巨额的成本购买跨国公司成熟的制度或战
略模式在企业实施推广，这类企业成功的有，但寥寥无几。
这一方面是战略本身竞争的结果，好的战略在最佳利用企
业可以获得内外资源的同时，很好地适应了特定行业的现
实和发展趋势；另一方面，是战略执行能力的较量，这在
更大程度上决定了战略的成败。
3．不确定性经营环境的战略折中
二十多年前所谓 “百年战略”还只是实力雄厚的企业
可以享受和炫耀的奢侈品。但现实的经营环境，却对战略
的柔性提出了很高的要求。极具变化的经营环境不断侵蚀
着战略效能的同时，对手的反应模式也在削弱战略的战斗
力，所以，战略的修正和变化周期不断缩短。在这种情况
下，预见趋势，制定 “趋势导向型”战略变得越来越困难，
只有那些对市场有强大影响和控制力并有足够风险承受能
力的公司才敢偶尔试之，也只有像IBM、惠普和Sun 这样
有一定趋势预见力和技术、服务实施能力的公司才有资格
讨论。而中小型企业更多的是 “机会导向型”战略的崇拜
者，在国内市场的 “手机业务”某种意义上来说便是多变
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市场环境下对短期机会追逐的战略趋同。
4．公司决策层对外界关联方的媚俗效应
在这一点上，知名企业，特别是上市公司表现得最为
明显。一旦企业成长到相当规模，“稳健经营，寻求外部
认同”就被重点考虑，特别是那些在产业内有一定影响力
的公司，为了寻求外界的认同通常倾向于选择与自己”身
份和地位 ”相匹配的”众望所归”的战略。而作为上市公
司，其战略取向也会迎合投资者的意愿，但后者不是经营
管理的专家，而是一群规避风险的人群，其中少数专家或
是取悦大众，或是被大众的意见所淹没。
=、战略趋同的结果
根据经济学家熊彼得的创新理论，战略趋同是战略创
新不断循环进行的一个暂时阶段，战略趋同必将由于丧失
差异化而使行业竞争激化，从而削低行业平均利润率，随
之而来的就是优胜劣汰，接下来产生新一轮的战略创新，
如此反复循环。但竞争结果具有很大的不确定性，在通常
情况下，战略的倡导者和市场领导者更容易成功，这也是
战略创新的动力。成功的方面勿需多言，但是战略趋同下
的后果对企业的影响也是致命的。由于战略趋同的成长上
限、恶性竞争及共同悲剧使战略创新的风险不断加大，从
而使战略倡导者的战略创新动力丧失。
成长的情况 的要素 肌 刚I闩 抑制成长
的要素
图1 战略趋同成长上限图
战略趋同的成长上限(见图1)。愈成长，愈接近资源、
能力的局限，从而促使不利于成长的因素激增，使成长放
慢或受阻。一个企业的成功，在丰厚利润的诱惑下，相同
或不同行业的企业纷纷仿效，使该行业飞速成长，行业越
成长，行业所需要的资源就会越接近上限，那么该行业的
利润就会逐步被压缩，最终没有利润。我国彩电行业、空
同
一一’，r甲的成果 ／ 髁
滞延
{
甲的活动
同
乙对 甲
的威胁
限制因素
的情况
调、VCD等无不是这方面的教训。
战略趋同的恶性竞争 (见图2)。因措施的滞后，使二
者的竞争无法停止，总是互相促进投入，又相威胁，导致
竞赛的不理智行为。如我国家电行业、啤酒行业、IT行业
的战略的趋同竞争大多都停留在低水平的价格竞争领域。
甲对 乙
的威胁
乙的成果
同 √
图 2 战略趋同的恶性竞争
战略趋同的共同悲剧 (见图3)。因甲乙的活动，迅速使
市场成熟 ，使成长加快，进而甲乙为保持速度或收益而采取
相关变动，直接导致至Ⅱ达资源的局限非常迅速，从而失去成
同
长的可能。国内企业战略趋同现象显然比发达国家明显。因
为国内企业的优势绝大部分集中在销售和渠道上，研发和内
部运作力量欠缺，这种”有限研发+组装 (或OEM)+渠道
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企生管理纵横
反面就是它们无法顾及的地方。这就是战略的“非此即彼”。
正如七喜的 “非可乐 定位市场是可口可乐无法兼顾的一
样，反向的战略选择便是一种有效的 “战略细分”。我们注
意到2002年当众多主流TV企业纷纷向手机业务渗透的时
候，长虹却置之不理，反而在TV上倾注更多的努力，这就
是一种反向选择。结果是长虹推出 “精显背投”等新锐产
品，受益颇丰，巩固了在Tv行业的龙头地位，康佳、TCL、
创维这些昔日强有力的挑战者则在TV业务上一蹶不振。
3．根据行业价值的转移规律，确定企业价值转移战略
据观察，每个产业都有自己的发展规律，在每个产业
的发展环节，企业的价值也是在不断转移的，在技术领先
的情况下，企业的价值在企业的技术创新方面，那么企业
就可以通过技术垄断和输出获得超额利润；在技术逐步成
熟的情况下，企业的价值就转移到产品创新方面，通过不
断的多样化和差异化战略获得超额利润；在技术和产品都
非常成熟的情况下，企业的价值可能转移服务环节或转移
到企业对外部供销渠道的控制上。那么企业应该依据价值
链分析方法和产业发展规律，确定企业所在行业的发展变
化，遵循价值转移规律，制定恰当的价值转移战略。
4．整合内部价值链协同效应，实施内部价值链的点
优势战略
根据迈克尔·波特提出的价值链理论，在一个企业众
多的 “价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企
业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价
值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链
的 “战略环节”。笔者认为，内部价值链战略的核心是通
过企业内部的协同效应，使被分解的各项战略活动实现有
机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的
模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。内部价
值链管理战略的实施，主要包括以下几个方面：(1)通过价
值链分解，强调做精做强，而非做大做全。企业应重新审
视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究
在哪些环节上自己具有比较优势，集中力量培育并发展这
种优势；研究哪些是重要的核心环节，保留并增强这些环
节，把不具有优势的非核心环节分离出来，利用市场寻求
合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。(2)通过价值链
整合，设计新的价值链，广泛利用社会资源。在生产能力
相对过剩的情况下，市场上就会存在许多相对独立的，且
具有一定比较优势的增值环节。对企业来说，这些都是可
利用的社会资源。可以考虑用一个价值链把它们有机地串
联起来，让这些分散的环节创造出新的价值。(3)通过价值
链协同，培养核心竞争能力。企业核心能力来源干企业价
值链管理的协同效应及企业价值系统的整合协调管理。
5．整合外部价值链，实施群优势战略，借势而起
企业群现象是指相同或相关行业的企业在一定区域内
聚集的现象。如美国底特律的汽车业、“硅谷”的lT业、
纽约的金融业及好莱坞的影视娱乐业等；在欧洲，意大利
贝尔加莫的家具业，巴黎的世界时装业，瑞士的钟表业等。
在国内，浙江义乌的小商品、海宁的皮件业、乐清的低压
电器业、中关村的IT业、浦东的金融业等等。事实上，许
许多多企业的竞争优势并不是靠独自的力量就能获得的，
而是来自于该企业所处的企业群。波特认为，单个企业的
价值链是镶嵌在更大范围的价值系统之中的。整个价值系
统包括提供投入品的供应商、分销渠道(distribution
channels)和购买者。波特认为，企业群提高了企业群内企
业的生产效率；加快了创新的步伐，把握创新的方向；促
进 了新业务的形成 ，这又扩展和强化了企业群。因此，积
极地利用企业群力量，是提高企业竞争力的重要途径。
从企业的角度来讲，可以采取的措施有：(1)选择同类
或相关企业群集之地，充分利用企业群的外溢效应，分享
企业群在信息、技术、要素和中间投入品市场上的公共利
益。(2)融入企业群之中，与企业群中的人员、机构打成一
片，将潜在的企业群利益转变为现实的效率优势。(3)高效
地管理自身的价值系统，通过信息沟通和长期合作等方
式，提高与自己的供应商和销售渠道的合作效率，真正降
低市场合作成本，发挥市场价值链的积极作用。【4)加强企
业战略联盟，相互学习，形成新的知识和技能，利用企业
间资源的相互依赖性和经济活动的多元化性进行新的组合
和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润。(5)
企业借助于互联网虚拟化经营来增强企业在合作伙伴、合
作领域、合作方式、各自组织结构选择的灵活性，既可以
大大降低风险，又可以在资源、技术等方面发挥协同的优
势。(6)实施价值链外包战略，有效地降低产品成本，分散
风险，引进和利用外部资源，有效地确立企业的竞争优势。
参考文献
1．Andrews，K．．The Concept of Corporate Strat-
egy．Homewood，IL：Irwin， 1971．
2．Michael E．Porter．Competitive Strategy．Free Press．
1980．
3．彼德 ·圣吉：《第五项修炼》，三联出版社，1997年8月。
4．迈克尔 ·波特：《竞争优势》，华夏出版社，1997年版。
5．冯海龙：“价值链战略管理模式研究”，(《经济管理》，
2002年第 l6期。
6．刘冀生：“从点优势到群优势一一竞争优势研究的市场
价值链方法”，《经济管理》，2002年第 l6期。
(作者单位：武汉理工大学管理学院
武汉精伦电子有限公司)
(责任编辑：方 文)
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