0 引言
职业经理人（Professional Manager，简称PM） 是指以企
业经营管理为职业，熟悉企业经营管理之道，能熟练运用
企业内外各项资源，促使企业实现经营目标，以薪水为主
要收入形式，并担任一定管理职务，是以异质人力资本形
态出现的、受多维契约影响并能承担一定社会责任的特定
管理群体 ［1］。
职业经理人作为市场经济中现代企业制度的产物，是
企业中最重要的人力资本之一，认真研究和探讨如何更好
地利用这项特殊的资源有着重要的意义。
职业高原是每个职业经理人在其职业生涯发展过程
中，都可能遇到的问题。它会使组织的运行效率低下，缺乏
创新精神，陷入僵化、无序、低效的治理状态；也会使职业
经理人本身的工作处于停滞状态，工作投入度降低，事业
满意度降低，缺勤率升高，更容易产生高的离职意向。 所
以，研究如何应对职业高原具有重要意义。
1 职业高原的含义和影响
职业高原的含义
职业高原（Career Plateau，简称CP）最初的定义主要是
从雇员的角度出发的。 1977年，Ference 等 ［2］认为，职业高
原就是雇员进一步晋升的可能性很低；1993年，Kreute［3］指
出职业高原是个人不断延伸职业生命曲线中间的一个暂
时的静止段。 综合这些研究成果可以看出，对于那些将纵
向晋升看作职业发展的里程碑的雇员而言，研究如何应对
职业高原尤为重要。
从表面上看来， 处于职业高原的员工纵向晋升不畅，
但是这类定义忽略了横向流动的停滞和工作内容的枯燥
单一性。 1988年，Feldme和Weitz［4］从责任的角度赋予了职
业高原新的内涵，指出这一概念是指个人能承担更大或更
多责任或挑战性工作的可能性很小。 同时他们进一步指
出，职业高原关注的是职业经理人现实的贡献和潜在的发
展之间的关系。 而到了2003年，Lee［5］则在前人研究的基础
上将其扩充到了工作内容上，认为职业高原是个人发现工
作枯燥而又没有机会得到知识和技能的提升的现象。
职业高原不仅可能是纵向晋升不畅，也可能是横向的
停滞或者现有工作内容内部的停滞，所以笔者倾向于采用
Feldme、Weitz和Lee的观点，认为处于职业高原状态的员工
能承担更大或更多责任或挑战性的工作可能性很小，即他
们潜在发展的可能性很小。 这种可能性是客观存在的，也
是被雇员本身所感知到的。
与传统定义不同的是，这种理解从组织的角度出发，揭
示了雇员的潜在职业发展和他们当前绩效之间的关系 ［6］，
同时，使得解决职业高原问题时的思路更加开阔了。
职业高原的影响
职业高原是每个职业经理人在其职业生涯的发展中
都可能遇到的瓶颈，甚至可以说，只要当前绩效表明职业
经理人处于他们所在工作层级的中下等水平时，他们就面
临职业高原的危险。
职业高原对组织和个人都会产生影响，而且这种影响
以负面效应为主。 职业高原会使组织的运行效率低下，缺
乏创新精神，组织陷入僵化、无序、低效的治理状态 ［7］。 很
多学者的研究也指出，职业高原与组织的工作产出紧密相
关。工作产出，包含组织承诺、工作卷入、工作满意度、事业
满意度和基于角色的行为［8-10］。 当经理人处于高原状态的
时候，他们会产生更低的工作投入度、更低的事业满意度、
职业经理人的职业高原现象探析
李锡元，曾晋莹
（武汉大学 经济与管理学院，湖北 武汉 430072）
摘 要：以职业经理人为研究对象，用职业高原关注的两个主要维度———当前绩效状况和潜在发展可能，
对职业经理人进行分类。 指出处于职业高原的经理人的状况并进行归因分析，提出应对策略。
关键词：职业经理人；职业高原；工作设计；职业规划
中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1001－7348（2009）18-0144-04
收稿日期：2008－09－10
基金项目：教育部人文社会科学一般项目（07JA630078）
作者简介：李锡元（1962-），男，湖北京山人，博士，武汉大学经济与管理学院教授、博士生导师，研究方向为人力资源管理 ；曾晋莹
（1987-），女，湖北宜昌人，武汉大学经济与管理学院硕士研究生，研究方向为人力资源管理。
第26卷%第18期
2009年 9月
科 技 进 步 与 对 策
Science & Technology Progress and Policy
%
Sep. 2009
第 18期
更高的缺勤率、更低的工作动力、更大的压力和更多的健
康问题以及更高的离职意向。
2 职业高原的分类及归因分析
处于职业高原状态的职业经理人
在上面论述中，笔者提出职业高原关注的重点是职业
经理人当前的绩效和潜在的发展之间的关系。 所以，在参
考了Ference等人、Appelbaum和Finestone和Hughes的研究
后，笔者将职业经理人分为了4类（如图1所示）［2］。
图1 处于职业高原状态的职业经理人
（1）潜在发展的可能性高。潜在发展的可能性越大，组
织在未来赋予该职业经理人更大责任或者更多挑战性工
作的可能性就越大，他们面临职业高原的概率就越小。 典
型的类型有两种：明星和学习者。
明星是职业经理人的最佳状态，它意味着高当前绩效
和高的潜力， 这一类人在组织中间很容易就被分辨出来
了。
学习者指的是可以在未来获得高的绩效但是当前表
现却不尽如人意的职业经理人， 比如刚刚进修回来获得
MBA的职业经理人。
（2）潜在发展的可能性低。 当职业经理人的未来发展
潜力很低的时候，他的流动性往往会降低。 也就是面临职
业高原的时候，典型的类型是停滞者和枯木。
停滞者是指当前绩效非常不错的职业经理人，但是他
们在组织发展路径上进一步流动的可能性很小，除非他们
在学习了新的知识后跳到了另一条职业通道上面。组织中
大多数经理人都处于这种状态。 事实上，组织也需要通过
这种方式来保持内部的稳定和组织的竞争力，但是组织不
应当用消极的方式来对待他们，比如过分限制他们的进一
步发展和妨碍工作挑战性的增加。
最后一种类型是枯木，它意味着职业经理人不论当前
绩效还是未来的发展情况都不容乐观，甚至在组织的不可
接受范围之内。 尽管他们的数量很少，但却是组织中的问
题员工，解决他们的方法就是让他们成为学习者、停滞者
或者让他们离职。
停滞者和枯木都是职业高原问题成员，不同的是停滞
者是有效的职业高原者，而枯木是无效的。图1反映了组织
中高原的生命循环机理， 在实际操作要注意两个问题：首
先，组织要防止停滞者滑向枯木；其次，需要因人而异、因
管理路径而异采用不同的方法。
从上述分析中可以看出，不论职业经理人当前的绩效
如何，只要职业经理人的发展潜力低时，就会出现职业高
原。
职业高原的分类归因分析
职业高原的产生主要有3种原因： 结构高原、 内容高
原、个人高原。
结构高原是职业经理人所经历的最主要的高原。根据
Bardwick的研究，虽然对于普通员工来说只有1%的可能遭
遇玻璃天花板效应，但是它对于职业经理人来所说却相当
普遍。结构高原是由于组织的结构形态导致员工的职位难
以流动。 无论是Feldman和Weitz的“六因素”说，还是Veiga
的“三因素”说，都指出了组织的层级特征将限制个体的职
业发展。所以，组织结构的改变和其所能提供的机会、资源
对于化解员工的职业高原有着重要意义。
内容高原是指工作本身缺乏挑战性而使员工难以进
一步发展知识、技能，从而其绩效长期处于停滞的状态，或
者是员工工作本身的停滞导致员工处于高原。它可能是组
织结构设计引起的，也可能是雇员本身并不是很重视这份
工作。 虽然作为企业的中高层管理者，职业经理人的工作
挑战性并不小， 但是随着社会分工的越来越细化和自动
化，工作内容的挑战性也在不可避免的下降，因此内容高
原也是不容忽略的。
相比之下，个人高原是最危险的。 它主要指职业经理
人自身缺乏职业发展的方向、动力和激情，或者学习的积
极性和主动性不够。 它很可能是个人的情绪、控制感受到
了大的影响而引起的。个人高原主要由3个因素引起：①缺
乏专业技能。 这包括缺乏进一步发展所要求的管理技能，
比如人际交往能力弱而不能有效沟通， 难以适应社会发
展；②缺乏职业素质。比如适应组织变革的素质不足，难以
为自己做出切实可行的职业生涯规划； ③缺乏内在激励。
比如当经理人的配偶有更主要的收入来源的时候，他可能
就没有那么强烈的工作动机和激情了 ［2］。
此外，社会竞争日益激烈、技术的飞速发展与市场的
快速变化也使得人们很难及时更新其知识、技能，不能与
变化了的职业要求相适应；与此同时，社会对于人们的职
业期望也不断加大，这种矛盾状态也催化了职业高原的出
现。
3 职业经理人应对职业高原现象的策略
要解决职业经理人的职业高原问题，关键在于提高他
们未来的发展潜力。 对于枯木而言，通过提高发展潜力可
以让他们变成学习者；而对于停滞者，则可以让他们变成
明星雇员。组织需要防止处于停滞者地位的职业经理人滑
向枯木，而枯木除了挽救的方式以外也可以选择离开组织
（见图2）。
职业高原的产生既可能是个人的原因， 比如缺乏目
标、方向、动力；也可能是组织的原因，比如组织结构的限
李锡元，曾晋莹：职业经理人的职业高原现象探析 145· ·
科技进步与对策 2009年
制、工作内容设计的枯燥无味，等等。 然而，职业经理人所
面临的职业高原主要是由组织原因引起的。 所以，笔者将
从个人和组织两方面提出对策，并着重分析组织对策。
图2 职业经理人的转换
个人层面
（1）正确认知自我。 首先要分析自己所面对的职业高
原的类型和自己所处的状态。 如果感觉缺少晋升机会，那
么应该意识到这是属于结构高原现象，它具有一定的不可
避免性。 因此要有勇于接受现实的心理准备，积极采取措
施提升自我能力与水平。如果感觉工作内容或任务缺乏挑
战性，那么应该意识到这是属于内容高原现象，它可以通
过在现有的工作中发现创新点来克服。
（2）加强培训学习。 培训学习的根本在于提高自身素
质，开发职业潜能，可以为进一步提升或者横向流动打下
基础。
（3）寻求“ 重要他人”的帮助和社会支持。 这里的“ 重
要他人”除了有家人和好友，还包括高原期员工的同事和
一些专业人士。 家人的肯定、支持和信任是慰藉失落的一
剂良方，还可以与家人一同出游转换心情，调整心态，重新
找回努力工作的状态 ［12］。
（4）寻求领导支持。 1995年，Chay等人在对新加坡职业
经理人的研究中发现，高层支持会对组织承诺、工作满意
度和事业满意度产生积极而重要的调节作用，而当工作越
重要时，其产生的作用也越显著。 因此在处于职业高原的
时候，经理人要积极与领导进行沟通，明确自己的努力方
向和发展路线。
（5）消极方面，可以采用转换、重估和防御3种方式。转
换意味着离开现有岗位或者是换到一个新的岗位。这种方
式看上去很简单但是使用率是最低的，因为经理人往往不
愿意放弃自己目前的待遇和工作，所以他们很少会去冒风
险。 重估是对职业高原的重新认识，通过选择性的忽略职
业高原带来的高压力， 以降低它对职业发展的压力和影
响。比如，一个处于职业高原的经理人可能认为，继续晋升
意味着更大的责任，为了逃避责任，就选择不晋升。这种方
法更像是一种自我安慰法， 更适合于那些野心不太大的
人。 或者是在现有的工作中间寻找亮点，降低对目前工作
的厌倦程度。 防御则是启动内在的机制，将身体上的不适
降低到最小，常见的就是借酒消愁［11］。
组织层面
结构高原和内容高原是职业经理人所可能面对的最
主要的高原，它们都源于组织，而且个人高原的产生和组
织也有着密不可分的联系，所以研究组织的应对策略有着
重要意义。
虽然解决职业高原问题没有万能药，但是参考现有研
究成果，笔者仍可从组织角度提出以下应对策略：
（1）工作的横向流动计划。随着扁平化时代的到来，组
织已经不太可能提供很长的纵向职业通道，所以不妨尝试
员工的横向流动计划。 内容高原的产生，往往就是由于长
期在同一职位上从事同一工作。横向的转换可以起到良好
的调节做用，但是要注意做好工作前的准备工作，包括培
训、工作的交接，以及转换的幅度不要太大。
（2）培训制度。 应为处于职业高原的经理人提供更多
的培训和学习机会。 一方面，可以使他们的潜在绩效变得
更高，更有在横向和纵向上流动的可能性；另一方面，相对
于一成不变的工作氛围也有一定的调节作用，这使得停滞
者成为明星的可能性增强。
（3）扩大和丰富工作内容。相关研究发现，工作本身的
挑战性是对处于职业高原状态的经理人的工作产出的调
节因子。通过扩大和丰富工作内容，进行工作的再设计，可
以使工作的挑战性增强，使组织和个人的需要都可以得到
满足。
（4）职业生涯的双轨设计。 不同的职业经理人往往有
着不同的职业锚，为了满足他们的需要，提高组织的效率，
可以采用双轨设计或者多轨设计， 提高工作的匹配度，从
而削弱职业高原带来的影响。
（5）自愿离职计划。 将不合适的职业经理人强行留在
组织显然不一定是一个明智的选择，在适当的时候，组织
也可以考虑雇员的自动离职。 虽然是下策，但是组织仍需
要做一系列的工作，包括了解离职原因、处理工作交接、保
护公司机密、维护公司形象以给离职的经理人和在岗的员
工留下一个好的印象。
（6）组织的支持。 事实上，这一策略不是单独列出来
的，它其实包含在组织每一个为职业经理人乃至每一个雇
员着想的细节上。 Tremblay 、Roger 以及 Mat Sani 等人的
研究指出，当职业经理人意识到他们是停滞者时，而组织
为他们提供比目前期望更好的支持时，职业高原的负面影
响就被明显削弱了。
无论是个人还是组织的应对策略都不是相互排斥和
独立的，它是一个有机的整体。 比如，在组织应对策略中，
要实施“工作横向流动计划”，就必须先让职业经理人进行
培训学习，才能使他们更有效地工作，组织就必须建立“培
训制度”；再比如，个人层面中的“退出”和组织层面的“自
愿离职计划”也是一个整体。因此，在实际执行这些策略的
时候， 要从组织和个人层面以及他们的内部进行系统整
合；另一方面，这些策略也要因人而异、因管理路径而异。
4 讨论
本文在研究中认为，职业高原给组织和个人带来的是
明显的消极作用。 但是有一些调查却发现，职业高原对组
146· ·
第 18期
Analysis on the Career Plateaus Phenomenon of ProfessionalManagers
Li Xiyuan，Zeng Jinying
（Economic and Management School，Wuhan University，Wuhan 430072,China）
Abstract:This paper researches on career plateaus phenomenon of professional managers, and classifies professional managers
with concern on the two main dimensions which career plateaus is focusing on with the performance of the current situation and
potential development. Finally, the article explores the potential consequences and coping strategies of career plateau
phenomenon that will be used by human resource personnel in managing the plateauees phenomenon mainly on organizational
perspective.
Key Words:Professional Manager;Career Plateaus; Job Design;Career Planning
织的工作产出不存在关系或者是正相关 。 如安德里斯
（Andreas）等研究者发现，职业高原员工与非职业高原员
工在工作投入、 工作绩效和离职意愿上并没有显著差异；
斯洛科姆（Slocum） 等学者的研究甚至发现，职业高原员
工比非职业高原员工的工作投入度高、离职意愿更低。 所
以，在后续的研究中，我们还可以进一步细分，分析如何有
效地利用职业高原的积极作用。
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（责任编辑：赵 峰）
李锡元，曾晋莹：职业经理人的职业高原现象探析 147· ·
