东风悦达起亚汽车分析
比亚迪汽车战略研究室
目录
高层频现动荡…………………...........………….……….8
2
起亚“迁都”……………………………………...….....11
3
现代起亚进口车被叫停…...……................ .................13
４
商务政策探析………………………………… ……...….15
5
渠道发展受困…………………………… …………...….19
6
另类合资路，尴尬出身 … … … ……………….……….3
1
活在同门兄弟阴影下…………………… …………...….21
7
8
销量窘困………………………………… …………...….24
9
东风悦达起亚车型分析………………… …………...….26
10
总结………………………………………… ………...….34
一、另类合资路，尴尬出身
2001年11月27日 东风、悦达、起亚三方在北京签署合作协议
2002年3月22日 国家经贸委正式批复同意悦达起亚公司加盟东风汽 车公司
2002年7月29日 国家外经贸部批准合同、章程，颁发外商投资企业批准书，投资总额9800万美元，注册资本7000万美元
2002年8月28日 东风悦达起亚揭牌成立
2008年8月28日，东风悦达起亚公司成立已整整六年，但起亚在中国却成为最为配不上“合资品牌”这个招牌的汽车品牌：内部矛盾激烈、销量窘困、品牌低端、渠道流失等一系列问题愈演愈烈。
2008年11月3日，由于销售情况不佳，东风悦达起亚6年来第五次更换韩方总经理。
东风悦达起亚的合资路
内情人都知道，东风悦达起亚是东风的“计划外产物” ：
1、上世纪末，东风集团一直致力于在武汉与本田成立合资公司，采取的策略是清理亏损严重的武汉万通汽车公司资产（东风为万通控股股东），在后者厂房土地基础上成立东风本田，既能引得本田落地，又盘活了万通资产，可谓一石二鸟。
2、此时，韩国现代手中持有的武汉万通％股权，成了东风与本田合资最大的障碍。
3、经过国家外经贸委从中斡旋，最终韩国现代被东风从武汉万通扫地出门，韩国现代成了一个郁闷的、被踢出局的“第三者”。
4、事后，为安慰老“情人”韩国现代，东风通过重组亏损甚巨的江苏悦达起亚公司，与韩方成立东风悦达起亚合资公司。
不难看出，当初重组江苏悦达起亚实属“计划外产物”，因为当初重组江苏悦达起亚对东风的整体战略并无直接价值。
同时，这个合资背景又使得东风后期对起亚的发展根本谈不上长远考虑。
尴尬的出身，直接导致了目前东风悦达起亚的发展困境。
合资背后——尴尬的身世
东风悦达起亚股权结构为：韩国起亚集团50％，东风集团25％，江苏悦达集团25％。这个股权结构，直接导致了东风悦达起亚内部的三国战争：
1、江苏悦达集团经营范围甚广，其投资包括交通、能源、超市、服装，在汽车方面纯属外行。显而易见，在合资公司的战略和规划方面，主要矛盾集中在起亚集团和东风集团两方。
2、但现实问题是，东风一旦希望加大话语权，立即受制于股权比例，力有不逮。东风悦达起亚在研发方面投入甚微，完全依赖韩方输养；而在轿车的零部件配套方面，东风并无优势，合资公司绝大部分零部件供应来源于韩方。再加上受制于股权比例，东风在合资公司的弱势地位昭然若揭。
股权不合理——悦达起亚内部上演“三国演义”
3、面对这样的事实，东风当然心有不甘，且不说东风悦达起亚是其一手盘活，重要的是目前该公司的轿车销量占到了东风集团全部轿车销量的10％，东风希望加强在该公司的话语权亦在情理之中。
4、东风与起亚之间的矛盾显然有利于悦达在此三角关系中地位稳固。而且悦达集团目前资产质量欠佳，东风悦达起亚目前的盈利状况良好，尽管受车市放缓影响，但依旧是较为稳定的利润来源，而且作为江苏盐城的支柱企业，发展汽车能让悦达从政府手中得到更多的资源发展其它业务。
5、目前惟一的办法就是寄望于韩方新总经理与东风代表缜密合作，但从公司治理结构来看，这显然非长久之计。神龙由于股权结构不平衡，导致最终不得不大换血并调整股比就是侧例。
可以预见的是：只要东风悦达起亚的股权结构没有变化，东风悦达起亚内部围绕合资公司控制权的“三国演义”就将会愈加激烈。
股权不合理——悦达起亚内部上演“三国演义”
二、高层动荡频繁
六年五度更换韩方老总
频繁更换韩方老总成为了东风悦达起亚的特色：
1、2002年3月，第一任总经理郑达玉：
* 语录：要用超乎想象的速度把东风悦达起亚塑造成中国前五名的汽车厂。
* 事实：中级车远舰并没有给起亚带来好的销量，由于定价过高，远舰一上市
就备受冷遇。郑达玉也随着远舰一起受到冷遇，“下课”了。
2、2004年底，第二任总经理李炯根：
* 功勋：李在中国市场忙碌了很多事情，包括启动远舰形象工程，投资达68亿
元的第二工厂在江苏盐城奠基（目前基本闲置），推出全新中级轿车
赛拉图等等。
* 谢幕：东风悦达起亚公司内部，三方股东间的矛盾日渐激烈，盛传合资公司
解体消息，风口浪尖，李炯根黯然离职，“下课”了。
3、2007年，第三任总经理崔成起：
* 功绩：将千里马换了个“马甲”，改名RIO重返中国市场，并相信中国消费者
将再次被忽悠，幻想起亚能再创千里马神话。
* 下场：消费者变聪明了，崔成起期待的“神话”没能重现，又“下课”了。
六年五度更换韩方老总
4、2008年1月，第四任总经理高玉锡：
* 幻想：制订了年销售20万辆的目标，要在2007年10万销量的基础上实现100%
的增加，幻想达到比亚迪翻番增长的发展速度。
* 冰窟：截至9月，东风悦达起亚的销量只有10万左右，目前正值车市寒潮，
20万成为起亚的美丽泡影，泡影破灭的结果高玉锡，“下课”了。
5、2008年11月3日，第五任总经理朴宗沃：
* 现状：销量窘困，品牌尴尬、渠道流失……
* 前路：……？？？
中国所有的汽车公司中，如此频繁的更换老总的企业，也只有起亚了，这让人不得不怀疑起亚的长远发展规划和政策稳定性。
但老总的频繁更换并没有给起亚带来好转的局面，相反，却直接导致了一系列的问题：合资公司人事变动频繁、公司长远发展规划无从谈起、商务政策摇摆不定、经销商无所适从……
三、起亚“迁都”
在换掉韩方总经理的同时，东风悦达起亚将销售总部由上海迁至南京，玩起了“迁都”的游戏，起亚的这次“迁都”实际上是被逼无奈之下的举动。
在上海，高昂的租金成本给东风悦达起亚的运营带来巨大压力，而且在上汽、通用等大型汽车企业盘踞的上海，上海市政府一直不太重视东风悦达起亚，同时东风悦达起亚也算不上是纳税大户,难以享受到上海市政府的“优惠政策”。加之起亚目前面临的困境，迁都实则是为了自保的无奈之举。
东风悦达起亚销售总部的此次搬迁将不可避免地产生管理层的人士变化，产生新一轮的从经理到普通员工的大换血，但其中一个关键的问题是，换血是否能换来更适合的人才？
名为迁都，实则自保
四、现代起亚进口车被叫停
事件：
今年10月6日，国家机电办暂停现代汽车(中国)和起亚汽车(中国)两家公司汽车产品进口许可证申领。
现代起亚进口车“三宗罪”
一宗罪：起亚(中国)要求经销商在规定时间内用现金提走目前积压在港口的库存车。
从港口的数据显示，现代(中国)和起亚(中国)两家公司在黄埔港的进口车库存为1600台，天津港3900台。按每台平均25万元计算，库存总值接近14亿人民币。这些库存尚不包括经销商店内库存和今年第四季度未到港车辆。今年下半年开始，国内汽车销售增长速度已经明显放缓，要想完成今年的销售任务将十分困难。如果销售目标不降低，那么经销商库存将大幅上升。
二宗罪：强制搭售。
最近起亚(中国)要求经销商在提走几款比较畅销的SUV车型的同时提走目前市场销售低迷的轿车欧菲莱斯和MPV威客。
三宗罪：起亚(中国)随意扩大网络，损害了原有经销商的利益。
据经销商反映，如果有经销商不按搭配要求提车，起亚(中国)就于该地区在车型、保有量等硬件无任何变化的情况下，强行发展和设立新的4S店，导致原有4S店的经营出现困难，直接导致新设立4S店利益也难以保证。
现代起亚进口车的三宗“罪”
五、商务政策探析
车型
基本差价
考核返利
提车奖励
硬体奖励(建店支持)
合计
锐欧
4％
1％
1％
1％
7%
赛拉图
5%
1％
1％
1％
8%
远舰
4%
1％
1％
1％
7%
嘉华
4％
1％
1％
1％
7%
狮跑
％
1％
1％
1％
%
东风悦达起亚车型利润空间
（包括建店支持）：
车型利润空间对比分析
车型
利润空间
F3
10%-12%
F6
12%-15%
F0
12%-15%
比亚迪汽车车型利润空间
（不包括建店支持）:
PK
结论：
比亚迪的利润空间即使不计算
建店支持（高达300万），
仍是东风悦达起亚的两倍以上。
东风悦达起亚商务政策实施细则
项目
比例
考核办法
结算期
备注
基本差价
4％
自动享受
提车时
考核返利
1％
季度考核
3个月
DYK将严格进行各项考核，在2％的考核返利范围内对各专营店进行差别化结算
目标达成率奖励
1％
当月考核
1个月
根据市场情况需要，实行提车/零售奖励（月度考核）
硬体投资奖励
1％
硬体建设完工验收合格与否
3个月
东风悦达起亚商务政策实施细则（以赛拉图为例）：
结论：
1、即便是7%的利润空间，
也是虚设的；
2、比如：考核返利，
提车达标返利，
硬体奖励等。
都已经设定了种种限制，
利润变得更加可怜。
形同虚设的硬体支持（建店支持）
Ⅰ、原则
DYK将在硬体建设完工验收合格后2年期限内，有限支援硬体投资奖励， 奖励金额比例为1％
专营店是否按协议日期完工应区别对待，本着公平的原则，应按规定对未按协议日期完工的
专营店缩短硬体投资奖励的期限
Ⅱ、措施
区分
硬体投资奖励享受时间
备注
超出期限
享受期限
A类
1年内完成建店
0
验收合格日的次月1日起向后推2年
1、X为0及以上整数
2、 时间从签订《建店 协议书》日算起
B类
1年内未完成建店
≤X月+15日
2年-X个月
>X月+15日
2年-（X+1）个月
C类
1年半内未完成建店
原则上取消DYK代理资格（虽已开工但未完成仍然取消代理资格）
东风悦达起亚硬体投资奖励实施细则：
结论：
1、对比比亚迪提供的两年300万的高额度建店支持，起亚所谓硬体支持显得非常微薄；
2、而且由于设置了种种苛刻的条件，悦达起亚的所谓硬体支持更是形同虚设；
六、渠道发展受困
东风悦达起亚的全国网点
结论：
1、悦达起亚销售网点共计191家，
4年之前千里马销量情况最好的时候
悦达起亚的网点就在200家以上。
2、此4年，丰田等合资品牌网点
迅速增加，而悦达起亚却原地踏步，
甚至下滑。
3、这从一个侧面说明了目前起亚遇到的
问题：渠道发展受困，甚至流失。
4、车型更换速度慢，政策摇摆不定，
利润空间狭小等直接造成了起亚目前
遇到的渠道发展困境。
七、活在同门兄弟的阴影下
现代起亚集团在中国选择北汽和东风两家合作伙伴，并拥有两个完全独立的品牌：北京现代和东风悦达起亚。
1、北京现代和东风悦达起亚出自同一平台，产品定位过于雷同，在市场上存在着严重的自相残杀，出现了为争取销量，现代和起亚在中国大打价格战的局面。
2、按理说，即使现代和起亚在中国打起了价格战，但中国是一个全新的市场，东风悦达起亚本可以凭借更早进入中国的先天优势，占据有利地位。
3、但结果呢？北京现代目前在中国不管从市场认可度、品牌形象、产品定位等各个方面，都领先东风悦达起亚，市场销量也远远领先东风悦达起亚。
4、什么原因呢？东风悦达起亚的公司背景、产品定位、营销能力等方面原因都难辞其咎。
5、现实残酷，东风悦达起亚也只能接受活在、并且将一直活在北京现代阴影中的残酷现实。
本是同根生，相煎何太急
本是同根生，相煎何太急
车型重叠：起亚跟风生产 产品线/定价雷同
1、从上图我们可以看出，目前东风悦达起亚的锐欧、赛拉图、远舰、狮跑等分别与北京现代的雅绅特、伊兰特、索纳塔、途胜直接竞争，且售价上下浮动不过1000-2000元；
2、先有索纳塔后有远舰、先有伊兰特后有塞拉图、先有雅绅特后有锐欧，先有途胜后有狮跑；无一例外都是同一种状况，东风悦达起亚一直在跟风生产。跟风，注定东风悦达起亚一直生活在北京现代的阴影下。
东风悦达起亚车型
北京现代车型
车型
指导价
车型
指导价
锐欧
雅绅特
赛拉图
伊兰特
远舰
索纳塔
狮跑
途胜
八、销量窘困
10月销量数据对比
车型
（5个车型）
销量
累计销量
合计
10501
11612
结论：
起亚的销量远不及比亚迪，
总销量甚至都赶不上比亚迪
F3一个车型的销量。
车型
9月销量
10月销量
累计
F3
12788
15343
106865
F0
10059
7059
17118
比亚迪10月销量
比亚迪F3当选全国销量总冠军
东风悦达起亚10月销量
九、东风悦达起亚车型分析
RIO千里马一败涂地
东风悦达起亚出于“迷信”千里马当年的成功，将RIO取名“RIO千里马”。RIO千里马是引进的韩国起亚第6代车型，但是由于万万元的上市定价过高，和同级车乐风、雅绅特等相比没有任何优势。为了改变不利局面，降价成为东风悦达起亚的唯一手段，但降价之后，销量依旧拿不出手，RIO再次把东风悦达起亚拖到谷底。
更名背后的 “猫腻”
东风悦达起亚最后一搏斗，07年8月毅然将“RIO千里马”更名为“RIO锐欧”，并再次采用大幅降价的自残做法。究其原因，韩方零配件供应商不同意降低东风悦达起亚零配件成本，导致东风悦达起亚方面在价格调整方面甚为被动，因此铤而走险采取了对RIO更名降价减配的策略。
更名后依然前景堪忧
在中国，消费者以为RIO是千里马的升级换代车型，并由此对RIO的价格产生错误期待，拉低了这款“高端经济车型”的市场定位。这说明更名降价“亡羊补牢”的做法并未被消费者所认可，东风悦达起亚前景堪忧。面对现在乐风和雅绅特的大幅度降价策略，锐欧越发束手无策。
目前的锐欧，已经彻底成了东风悦达起亚的一个鸡肋，吃之无味，弃之可惜。
锐欧——千里马变“鸡肋”
锐欧销量数据
结论：
锐欧用血本降价换来的销量仍然可怜，
俨然成了一个东风悦达起亚的一个鸡肋。
2007年11月，东风悦达起亚新赛拉图上市，其销售业绩一直是东风悦达起亚几款车型之中最出色的，成为东风悦达起亚的支柱车型。
让人纳闷的是赛拉图定位：宣传目标却仅仅咬定了伊兰特。也许赛拉图希望既不忘出身，也不忘同胞兄弟，但这种定位直接导致赛拉图的明确定位及竞争目标的锁定变得模糊不清，而且赛拉图在和伊兰特相比都处于全面劣势。
经销商必然担心：起亚除了赛拉图之外，其他车型实在不争气，这让起亚在未来发展的方向本来就将“老无所依”，而作为“支柱”的赛拉图在这种背景下如何挑起大梁？经销商朋友们该仔细考虑考虑了，起亚的未来靠谁吃谁呢？
赛拉图——最后的救命稻草
赛拉图销量数据
结论：
1、赛拉图的销量甚至只有比亚迪F3销量的三分之一；
2、2008年赛拉图的销量更是一路下探，其速度甚至赶上了中国股市下跌的速度；
3、起亚最后的救命稻草也岌岌可危了；
远舰系列车型是起亚汽车进入中高档汽车行列的标志性产品。它与现代汽车的索纳塔系列轿车处于同一平台，两者之间最大区别在外观和内饰方面。
2004年9月，该车在中国上市，定价在万万。由于定价过高等原因，产品从上市就一直受到冷遇。
2007年，远舰全年销量6700辆，尚不敌凯美瑞月均销量的一半。
当现代汽车集团计划再次重振中国市场的时候，拯救远舰成为一道艰难的槛。但由于现代汽车集团在同平台上并没有足够的产品供应东风悦达起亚，这家在中国的合资公司只能采取将远舰改型的方式以度过三年之久的空白期。
远舰——并没有“远见”
嘉华MPV，其品牌定位是“我的专机”，显然针对号称“陆上公务舱”的上海通用GL8。果不其然，在其上市之前，GL8降价为万元，郑达玉马上对外界表示，嘉华上市促使GL8提前调价，嘉华将终结GL8一枝独秀的局面。
结果却是，嘉华不得不在随后的市场争夺中，面临来自上海通用、广州本田等强势MPV厂商针锋相对的市场策略，局面颇为被动。
尽管嘉华在动力系统还是配置方面，均不亚于GL8，但后者在品牌价值方面更胜一筹，而韩国车型历来主要以价格取胜，一旦失去价格优势，结果可想而知。
嘉华MPV——谁的专机？
起亚和现代的产品有着相似的市场定位和技术指标，起亚的产品很难找出同现代的显著区别来，狮跑亦是摆脱不了这种困扰。
狮跑，也只是借助车型晚推出一到两年的时间优势（较现代途胜），在车型上表现得更前沿，设计上表现得更新潮，技术上表现得更成熟而已。
因此，价格也就成为左右二者之间的主要因素，可在零售终端，途胜手动档的最低价格早已下探到14万多一点，整个途胜车系的价格也让北京现代抢在狮跑上市的前夜给调整到位，分别比对应型号的狮跑低出好几千元，更重要的是，在北京现代的4S店里，途胜货源充足，各种型号、规格、颜色等一应俱全。和途胜的同门兄弟之争，是狮跑面临的现实难题。
狮跑能跑多久？
十、总结
1、东风悦达起亚尴尬的三方股东关系。之前，悦达曾与起亚联手逼东风退出合资，但遭到东风拒绝。多年来，在三方无休止的权斗中，合资公司的新产品和新政策难以落实，企业战略无法持续，市场信心已跌至谷底。
2、自2002年来投产的五款车型只有赛拉图这款中级车还算成功，其他车型都表现平平；车型的更新换代速度，甚至直接拿着已经过期的车型到中国忽悠。
3、2007年，东风悦达起亚总销量只有万辆，在乘用车市场的份额只有2%，2008年完成20万的销量已成了痴人说梦。
4、起亚第二工厂投产后，产能利用率严重不足，收回68亿元的投资将遥遥无期，目前急于回收投资的起亚，将经销商的利润空间一压再压也就很好理解了。
东风悦达起亚能跑多远？
东风悦达起亚的跑马场
尴尬出身
股权不合理
东风、悦达、起亚争夺控制权
新车型更新缓慢，企业整体战略无从谈起
反应迟钝，车市掉队
销量窘困，投资
回收遥遥无期
利润空间缩水，商家亏损
网点流失，渠道发展受困
销量不佳，销售目标成泡影
更换高层领导
政策摇摆不定
商家利益受损
销量依旧不见涨
千里马“起亚”
东风悦达起亚算得上是最为“另类”的合资品牌：出身尴尬，品牌形象、网点数量、产销数据等和“合资品牌”的招牌格格不入。
在比亚迪汽车销售量频传捷报的环境下，东风悦达起亚却遭遇到发展的巨大危机。
目前，刚刚走马上任的朴宗沃面临内忧外患：外有金融危机、合资品牌、自主品牌等竞争激烈，起亚股东经常性争吵，内耗严重。
面对如此的企业，面对如此的所谓“合资品牌”，面对多变的商务政策，起亚如何发展？……
结束语
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