营销人员管理人员销售第章
第 16章
销售谈判：营造双赢关系
本章将阐述下列问题：
●销售谈判的要素、一般原则
●销售谈判的目标、底限与策略
●销售谈判的技巧
销售谈判的要素、一般原则
有人曾说过，销售谈判是一种看不见硝烟、听不到枪、炮声的战斗。谈判桌
上可以客客气气，但因其本质是各种利益主体在交换和切割自身利益，所以温情
脉脉的表面掩盖不了追逐利益中的残酷事实。谈判各方为了追求自身利益的最大
化，都会使出浑身解数，运用各种谈判策略和技巧。在上述案例中，尤伯罗斯举
重若轻，采用了“底限设置策略”，利用行业巨头之间的激烈竞争，始终把谈判
的主动权牢牢地掌握在自己手中，最后赢得了胜利。
尤伯罗斯炉火纯青的谈判技能不仅为第 23届奥运会筹得了巨资，也为他自
己赢得了作为一个商人能赢得的最高荣誉。为了提高销售谈判水平，有必要全面
了解销售谈判的方方面面，尤其是那些丰富多彩和耐人寻味的策略和技巧。
销售谈判概述
销售谈判是指销售人员为了将自己的产品或服务出售给顾客获取利润，而在
一定时空条件下提供协商对话以达成交易的行为与过程。
销售谈判是由谈判利益主体的需求驱动而引发的，谈判各方是既合作又竞争
的关系。因为只有满足了对方的需求，才能满足自己的需求，因此需要合作；另
一方面，满足了对方的需求，又会反过来影响到自己一方需求满足的程度，所以
又免不了要竞争。因此谈判各方在合作中有竞争，在竞争中有合作，竞争与合作
的目的都是为了自己的利益需求。
1．销售谈判的基本特征
1)经济利益是销售谈判的最高目的，也是销售谈判成功与否的最高标准
政治谈判、军事谈判和外交谈判等都有各自追逐的目标。譬如，政治谈判主
要考虑政治利益、政治影响等；军事谈判要追求军事优势、战略利益等；外交谈
判要研究外交影响、民族利益等。任何一种销售谈判除了经济利益之外，别无他
求。
2)谈判标的的价格始终是谈判的焦点
无论是商品买卖、技术贸易、劳务合作，还是租赁业务、筹资业务、外汇业
务，谈判各方关心的焦点问题始终是价格因素，因为价格将最终影响到各方的利
益分配关系。
由于经济的全球化，越来越多国家的经济在开放环境下运行，因此属于国际
性谈判的销售谈判愈来愈多。这种开放环境下的跨国界谈判还有其自身的一些特
点，如谈判可能受到地缘政治、外交关系的影响，因为这种经济关系本身就在该
种地缘政治、外交关系控制和影响之下。合同适用的法律一般不再是某一方所在
国的法律，而是国际经济法和国际惯例。另外，国际谈判一般比国内谈判远为复
杂，因为利益主体的背景可能会很不相同，如社会制度、宗教信仰、价值观、行
为习惯、语言和风俗等千差万别。
2．销售谈判的基本要素
销售谈判的基本要素包括谈判各方、谈判目标、谈判时间、谈判地点，以及
各方在谈判中用到的策略和技巧，如图 所示。
首先，每次销售谈判必须有参与谈判的各方，如销售人员及顾客，有时还会
有第三方参与销售谈判。
其次，谈判总是在一定的时间开始，在一定的时间结束，期间持续的时间从
几分钟一直到几年不等。
图 销售谈判的基本要素
再次，谈判总是在一定的空间进行，所以有一个谈判的具体地点。而分阶段
的谈判可能会有好几个谈判地点。
最后，每个谈判中谈判各方都会或多或少地运用各种谈判策略和技巧。
研究表明，人们几乎无法找到某一方或各方都不使用任何策略和技巧的销售
谈判实例。这一点也提醒销售人员：在每次销售谈判之前，都应做好充分的准备，
要设计好相应的策略和技巧，以备不时之需，根据在谈判中的需要随机应变。
销售谈判的基本原则
参与销售谈判的任何一方都想赢，可在现实生活中，谈判破裂的案例还是比
比皆是。研究表明，这与谈判者没有真正领悟什么是销售谈判的基本原则有很大
关系。那么什么是销售谈判的基本原则呢？
1.你并不需要熄灭别人的灯以使自己的灯更加明亮
“商场如战场。”很久以来，许多销售人员崇尚这样的销售理念：“销售的
成功是建立在顾客认输的基础之上”。事实上，绝大多数成功的销售是建立在顾
客成功的基础之上。
1) 新世纪：合作与双赢的时代
在残酷的市场竞争面前，若要成功，单靠个人的能力很难达到最终目标。从
无数失败的教训与成功的经验中，人们已经得出一个结论，即合作才能成功，双
赢才是真正的成功。合作不仅是成功的最佳路径，还是成功的惟一出路。在循序
渐进的销售进程中，要达到最终的目标，至少需要两种人员的合作，即销售人员
与顾客。只有当他们彼此合作，才能获得个人所无法拥有的竞争优势与强大能力。
可以断言，不懂得合作的人，是无法走进成功殿堂的。不想让他人成为赢家，自
己肯定也赢不了。
2) 成功：没有人能够单打独斗
有些销售人员自恃学识渊博，能力高强且信心十足，完全可以独当一面，凭
借自身的实力去打拼天下。但由于对自己没有深刻的认识，自我定位出现偏差，
惟我独尊，因此逐步沦落为孤家寡人。其实，合作与成功是相辅相成的。在你追
求成功的销售生涯中，若没有顾客的合作与呵护，没有领导与同事的支持，你的
成功仅仅是空中楼阁与海市蜃楼。没有合作，你将一事无成。
3) 合作：买卖双方的互利互惠
人们之所以需要合作，不仅仅为了避免失败或减少损失，最为关键的是为了
获得利益。只有当买卖双方都获利时，合作才有可能成功，并且是持续的成功。
在循序渐进的销售进程中，销售人员利用 FAB模型进行分析，其中最重要的仍然
是双方所关注的利益。在销售进程中，买卖双方追求的互利互惠实际上是一种共
同的价值。如果缺乏互利互惠的共同目的，双方很难维系买卖关系，更不要说发
展成为顾客关系网络与合作伙伴关系了。
4) 双赢：合作时代的销售理念
如前所述，合作不仅给销售人员和顾客带来了日积月累的财富，还表现在其
自身能力的增强，双方都提高了自己的核心竞争力。传统的销售策略，不外乎“我
赢你输”与“我输你赢”，或者“双方都输”，从而造成两败俱伤。如果说，有
些销售人员面对的是一家财大气粗的跨国公司，为了尽快达成交易，只能接受过
低的价格和过高的附加条件，最终的产品/服务可能未必能够达到这些顾客的真
正需要；同样，还有一些销售人员面对中小顾客，反而抱着“皇帝的女儿不愁嫁”
的心态，趾高气扬，到头来，可能是既不能帮助顾客解决问题，更使自己陷入了“损
人不利己”的困境。销售人员在谈判时，应该根据具体情况，对机会与威胁作出
全面分析，然后确定具体的销售谈判策略，如表 所示。
表 可能的结局：机会与威胁
这是真正的赢—赢结局
虽然你应该警惕“意想不到”的结果，但
你也许得到“喜出望外”的惊喜
这是输—赢的结局
若此谈判对你而言不太重要的话，尽早
退出谈判；若此谈判对你而言非常重要的
话，请采取有关策略以弥补“先天不足的
缺陷”
这是赢—输的结局
也许对方早已料到此结果，因而应尽早
“未雨绸缪”，保护自己，该出手时就出手，
以防备对方的“雕虫小技”
这是输—输的结局
若你允许谈判成为“锋芒毕露”的竞争
时，两败俱伤在所难免，除非双方都觉察
到双输的陷阱，在谈判中尽早说出自己的
观点以探测对方的反应，若其执迷不悟或
固执己见，你也可“以牙还牙”
双赢的销售理念告诉人们，双赢体现了公正的价值判断，这种公正不仅体现
在对顾客利益的尊重上，还表现在对自身利益的取舍上。其实，顾客与销售人员
的关系是一种互动共荣的关系，无论是哪一方的生存与发展，若以牺牲另一方的
对
方
对
结
局
的
看
法
不
利
利益为代价，都是没有好的结局的，而且这种做法已经时过境迁。帮助你，我成
功！在销售进程中，销售人员必须取得顾客的帮助与合作，才能发展与成长。双
赢还是一种智慧的结晶，若没有对自身特长与弱点的了解，没有对竞争者的对比
分析，没有对周围环境及其对未来发展趋势的展望，很难形成双赢的销售理念。
2.销售谈判的三大双赢原则
销售人员为了获得长期的利润回报，需要与顾客建立良好的销售关系。此时，
销售人员需要遵循三大双赢原则。
1) 轻立场，重利益
销售谈判中往往会涉及到双方对相关的人、事、物、理等做出的价值判断。
理想的谈判结果是双方在任何一点上都达成共识，取得一致。但做到这一点往往
很难。所以，如果谈判各方陷入立场的争执漩涡，那么谈判很可能变成一场战争。
这样的谈判不仅没有效率可言，而且还可能严重威胁到双方的合作关系。
销售谈判中要把利益放在比立场更重要的位置上，这也是双赢销售谈判的本
质所要求的。只有牢记这一点，才不至于在纷繁复杂的谈判中迷失方向。也只有
这样，才可能增加谈判成功的概率。
2) 对事不对人
任何谈判都是由人来完成的，而谈判中的“人”不是抽象的，他有自己的文
化传统、价值观念、喜怒哀乐等个性特点。国际销售谈判中的对方有时更是难以
预测。相反，对顾客来说，销售人员也是不可捉摸的。因此，在销售谈判中应把
人与事分开，要学会客观冷静地分析事实及其相互关系，学会设身处地地为对方
考虑，感同身受，不要指责对方，要理解对方的情绪，尊重彼此的差异。销售人
员需要牢记：对人要温和，对事要坚持。
3) 努力寻找各得其所的解决之道
谈判各方的利益有多重性，各方的需求有差异，因此大可不必在一个方案上
僵持不下，也就是说，在处理争议、异议、分歧和矛盾时总是存在着使双方都能
获益的解决办法，就看是否能找到它。
如果不理解双方需求存在的差异性，而局限于对方不能接受的一种解决方案，
那么，只能使谈判破裂。相反，销售人员需要与顾客共同努力，充分利用想像力
和创造力，在谈判的最后阶段创造出一种使各方受益的解决方案。
掌握本原则的宗旨在于：努力追求“双赢”的谈判结局，从而避免“赢一输”
或“输一输”的结果。
销售谈判的循环
销售谈判其实是一个大循环，经过多次的反复轮回，销售人员最终可能仍然
在和同一个顾客谈判。销售谈判循环涉及到四个阶段：关系、探究、提案与协案，
如图 所示。
图 双赢销售谈判循环
1.建立关系
建立关系是销售谈判关键的第一步。经历了销售进程的前面几个环节之后，
就进入了面对面、实质性的会谈。在这个阶段，双方能够舒适、轻松地分享信息
的环境。当然，这里所说的关系并非指友谊。创造一种合适的谈判氛围，向顾客
介绍你的行动计划及其谈判程序，这些将有助于销售谈判更顺利地进行。在这个
阶段，销售人员需要注意下述两个问题。
1)专心致志
销售人员需要表现得专业化与专心致志，让对方感受到自己的投入与兴趣，
形成一个良好的开端。要提高肢体语言的传递能力，如挺直的体姿、重心略微前
倾、持续的目光交流等。
2)暖场技巧
为了尽快使双方进入角色，消除彼此的隔阂，谈判各方需要重视开场白，好
的开场白犹如双方在赛跑之前的热身与暖场。可以选择一些彬彬有礼的话题，也
可以从彼此的兴趣爱好、运动休闲、天气等话题开始，使双方能够轻松自如地参
与讨论并相互倾诉。当销售人员想与某人建立关系时，对方也可能具有相同的想
法。如果期望对方谈谈关于家庭、孩子、朋友、足球等情况时，销售人员也需要
做出相同的反应与对方分享，尽可能地与其保持同步和一致。
2．探究利益
销售谈判中，销售人员与顾客一般都从陈述自己的立场开始，所以探究双方
的利益往往需要花费较多的时间。认真而仔细地倾听对方，就会发现这种立场实
际上具有思维定式的局限，就像是预先决定的。暂时忘记自我的立场并探讨对方
的、双方的利益，对于达成互利互惠及其双赢的谈判结局，具有推波助澜的成效。
事实上，强化利益，淡化立场，这是双赢谈判的重要原则。一旦在明了对方利益
的同时，也需要确认自己的利益，然后才能进入下一步。在这个阶段，销售人员
需要注意下述两个问题。
1)了解对方的想法
经过暖场与热身，销售人员需要进一步探究对方的兴趣与需要，不要急于将
提案摆上谈判桌，要及时了解对方对整个形势的观点与看法，有时需要“打破砂
锅问到底”。
2)打破自我防卫的防线
在销售谈判中，由于双方缺乏真正的了解与理解，自我防卫也属正常。然而
销售人员需要利用三种技巧打破对方的防线，即开放式的问题、鼓励对方回答和
观察信息来源。
(1)开放式的问题：为什么你认为应该重新谈判？你愿意何时成交呢？
(2)鼓励对方回答：注视对方，保持适度沉默，重复对方的陈述与及时总结。
(3)观察信息来源：察言观色地了解对方的感受，公司内部的影响力来源以
及时间要求。
3．完善提案
无论从销售进程的前面几个环节中的购买意向，还是从销售谈判之初所提出
的提案来看，此时所提出的销售提案都有很大的不同。在这个阶段，销售人员的
谈判目标是与潜在顾客探讨具体的产品/服务的类型、款式、功能、价格及最终
的付款方式等，需要双方都非常明白销售提案的主题与内容，并且及时做出谈判
纪要。谈判纪要的措辞应简洁明了并且非技术性。可以从一个现成的、标准化的
协议或合同中摘录一些初步的规定，并根据实际情况增加新的内容与条款，以便
使买卖双方达成共识。在这个阶段，销售人员需要注意下述问题。
1)事先准备，设定底限
在每次谈判前做好充分的准备，如需要研究以前发生过的类似案例，明白什
么样的术语与条件是典型的，最佳方案的准备与选择等，尤其需要重点考虑自己
的底限。
2)列出清单，按部就班
将所有重要的事项列在谈判清单上，检查并确信自己的提案是完整的，且概
括了所有关键问题。然后按部就班地逐步推进，以免遗漏关键条款。
3)弹性设限，适时调整
在谈判之初，要有一定的限度，要留有协商的余地。不要轻易接受对方的第
一次发盘，因为第一次发盘的价格通常偏低；无论发盘还是接盘，都要为提案陈
述做好准备。
4．达成协议
在这个阶段，销售人员与潜在顾客经常会经历精明的计算、激烈的讨价还价、
双方做出让步与妥协，共同探寻解决方案的过程。由于销售谈判的本质是谈判各
方在交换和切割利益，因此在这个阶段，谈判各方都会使出浑身解数，努力追求
自身利益的最大化。在这种既合作又竞争的关系中，对经济利益这一最高目标的
白热化的追求，有可能使谈判陷入僵局。不管有无僵局产生，这一阶段对谈判人
员的要求最高。一旦双方达成共识，所有的条款都可以完成，然后在完整的销售
谈判文件上签上你的全名。研究表明：这一阶段谈判各方对策略、技巧的运用也
最充分，各方对谈判的驾驭能力、水平也尽显无遗。在这个阶段，销售人员需要
注意如下三个问题。
1)合理拒绝
尽管在销售原则上强调双赢与合作，但是涉及到具体的条款与价格等琐事时，
双方仍然会讨价还价。此时合理拒绝尤为重要，既不让对方感到失面子，又能保
证自己的利益，否则，可能会前功尽弃。销售人员可以尝试采用“感受”、“同
样的经历”等措辞，以使顾客在听到这种拒绝时，不会感到突如其来或咄咄逼人。
比如：
“我知道你的感受。”
“去年，我也有过同样的经历。”
2)提供理由
在做出合理拒绝以后，销售人员还要提供充分的理由来解释自己的观点和想
法，这样既有助于销售谈判的顺利进行，又给顾客找到了一个很好的退让台阶，
并且成为其向上司汇报谈判结果的一个托辞。在选择理由时，要考虑既简洁明了，
又给对方留下调整的空间，并且显得合情合理和通情达理。
3)体面让步
如果整个销售谈判对销售人员而言至关重要，则销售人员必须在销售谈判中
体面地做出让步。尽管让步有时是痛苦的，做出让步的决定是困难的，但是，为
了整个谈判的顺利进行，为了达到双赢的目的，也只能放弃一部分自己的利益。
尤其当已经决定做出让步时，一定要表现出风度，千万不要嘀咕、抱怨、指责甚
至威胁对方。
每当完成了一次销售谈判循环，都需要认真总结经验，因为许多销售谈判是
重复进行的。在与长期以来一直打交道的顾客谈判时，这种循环的周期会缩短，
效率会提高，会形成皆大欢喜的结局。
销售谈判的目标、底限与策略
要想获得谈判的成功，就必须学会设定目标与底限，学会应用各种谈判策略。
销售谈判的目标与底限
销售谈判如同生活一样，学会设定目标与底限并坚持到底是最为重要、也是
最为困难的课程。想要成功，一定要知难而上。
1．制定销售谈判目标
为了达到销售目标，体现双赢思维，销售人员需要制定切实可行的谈判目标。
谈判目标的制定，需要做好充分的准备。谈判目标是销售人员竭力获取的目的或
结果。销售人员需要在谈判之前就精心制定谈判目标，同时，为了制定目标尽可
能收集有关信息与资料。在谈判过程中，销售人员要随时根据情境变化，做好适
度的调整与修改谈判目标的心理准备。销售谈判目标的制定具有如下四个特点。
1)简洁明了，言简意赅
目标的制定要求简洁明了，不要泛泛而谈，更不能夸夸其谈。销售人员会发
现，在一次销售谈判中，可能会涉及到许许多多的目标，要言简意赅，必须承认
在一次谈判中不可能得到自己想得到的一切。
2)明确具体，避免含糊
销售谈判目标的描述不能过于模棱两可，含糊不清，尽可能用数字来明确谈
判目标，如价格的高低，数量的多少，降低成本或费用多少等。例如，如果顾客
一次性购物达到 30吨的话，每吨的价格可以从原来的 3 000元下降 5个百分点。
3)双管齐下，兼容并蓄
目标的制定，需要具有挑战性与可达性。如果开价 80万人民币出售房子，
而且高出其周围房价的 20%，但由于楼盘所处的地理位置、交通状况、小区环境、
房型面积、周围设施等因素具有优势，仍可使其具有吸引力。在这种情况下，销
售人员经过自己的努力，不仅可以达到目标，还可提高销售能力与谈判能力。但
若没有这些因素，要价过高只是浪费时间与精力，还可能导致销售谈判的流产。
确定一个挑战性与可达性兼容并蓄的目标，销售人员需要更多的信息，以为
下一轮谈判做好准备。
4) 轻重缓急，主次分明
销售进程需要循序渐进，销售谈判也需要经过三个阶段，加上销售谈判目标
的多样性与变化性，销售人员需要对长期目标与短期目标进行轻重缓急的排序，
要牢记重要的事先做。搞清楚长期目标与短期目标之间的关系，价格与品质之间
的互动关系，只有主次分明，循序渐进，销售人员才能事半功倍。
2.设定底限并坚持下去
如同制定目标一样，在销售谈判之前，销售人员就应该设定自己的限度与底
限。设定限度可以帮助销售人员节省时间与精力，全力围绕制定的目标开展工作。
一旦明了自己的选择，其决策就会更为坚定与果断。
1）设定限度的要素
销售人员需要用最简单的方法去设定限度，并对设定限度的能力充满信心，
如果按照既定目标前进，那么在整个销售谈判的过程中，销售人员就可以坚持自
己的观点；若是方向偏离了，无利可图，或者对方根本没有诚意，也不必继续耗
时间，及时而友善地撤退。有效的设定限度需要考虑下列要素：
(1)知道还有其他选择。若双方的认知差异太大，根本无法成交，那么不如
及时撤退。适时放弃，可能得到更多，至少自己的时间与精力不会付诸东流，还
有机会成本。“山不转水转”，树立自己的处事原则，是当务之急。
(2)知道其他选择是什么。在销售谈判之前，列出所有要实现的目标与存在
问题的清单。不仅开发最佳选择，还要开发第二、第三选择。同时，尝试着为对
方列出选择的清单，知己知彼才能百战百胜。早做准备，多列清单，准备越是充
分，选择余地就越大，决策就会越果断。
(3)知道选择的结果。一旦列出了所有的选择清单，就需要进行轻重缓急的
优先排序，决定优先项，并且综合各种有利或不利的因素，考虑万一达不成协议
或者陷入僵局时，应做出什么处理与反应。
(4)知道如何强化限度：如果销售人员对每一次设定的限度都做出否定的行
为，那么设定限度可能对其没有多大的帮助，随着时间的推移，销售人员可能会
变得迷惑、麻木与忧郁。惟一的方法是强化并执行自己设定的限度。
2)确定自己的底限
设定限度可以帮助销售人员确定自己的底限，这是销售谈判中的最后一道防
线，如果这道防线被冲破的话，请你立刻起身，说声对不起后马上走人。其实在
限度与底限之间需要留出足够的空间，如图 所示。在未达到底限时，就要
让对方知道，他们正在接近临界点，不要在对方冲破底限时才开始抱怨，要抵制
任何过于接近自己所确定的底限的行为与提案，并且事先发出警告。
图 报价、目标、底限与限度的关系
3)给自己留有空间
为了确保销售谈判的顺利进行，销售人员不要在开始时就抛出自己的限度，
底限
目标
报价
销售谈判
限度
这样的话，不仅显得咄咄逼人，惟我独尊，而且还会将自己逼到一个没有回旋余
地的困境。从表面上看起来，销售人员好像控制了销售谈判的局面，其实反而失
去了控制的能力与主动权。
销售谈判的策略
所谓销售谈判的策略，是指根据形势的发展变化而制定的行动方针和应变方
式，其目的是在最佳时机进攻或撤退，以便最终赢得谈判。
销售谈判的策略有两个基本的特征，即事先的准备性和即时的应变性。“凡
事预则立，不预则废”。销售谈判的综合性和复杂性要求谈判人员一定要对谈判
可能出现的情况、对手可能采取的措施等做出预测，然后根据各种情况制定相应
的对策。在一些事关重大的销售谈判中，尤其要奉行“不打无准备之战”的原则。
另一方面，销售谈判中对本方来说，对方有不可捉摸的一面，即存在很大的不确
定性，使有时的谈判进程变得很难驾驭，这就要求谈判人员要随机应变、灵活处
置。销售谈判策略的这种即时的应变性体现了谈判人员高超的谈判驾驭能力，也
反映了自古以来人们对谈判的一种界定——“谈判是一种艺术”。
那么，古今中外世上究竟有多少种销售谈判的策略呢？从理论上来说，它是
无限多的。而且随着实践活动的增加，还会不断有新的策略产生。当然，每一种
具体的策略都有其特定的使用环境和最佳时机。长久以来人们积累的一些销售谈
判策略见本章附录 A。
销售谈判中的误区与戒备之处
1．销售谈判中的六大误区
很多经常参与谈判的人发现，在每次谈判之后总结时总是能找到一些有待改
进的地方。换言之，不少人在谈判中有或多或少、或大或小的失误。这些失误之
所以产生，同他们对谈判的认识存在误区有关。限于篇幅，本节选取较常见的六
大误区作扼要介绍。
1)“知彼不够”
兵法曾言“知己知彼，百战不殆”。对对方的了解有两个阶段：第一阶段是
正式谈判之前的案头或实地研究工作，第二阶段便是正式谈判开始之后。第二阶
段是继续深入了解对方，掌握对方真实意图的绝好机会。而了解的最好途径便是
善于倾听和善于提问。但遗憾的是，很多谈判者却不愿意或忘记了自己应该成为
一个高水平的倾听者和提问者。
许多人为了“赢得谈判”，惟恐自己说得太少，似乎为了证明自己观点的正
确性并说服对方接受，只有拼命讲才行。事实上，说得太多也有不利的一面，俗
话说：“言多必失”。有时说多了非但没有说服对方，还会把很多重要的不必告
诉对方的信息暴露给对方。而更为致命的是，忽略了倾听对方，等于放弃了进一
步了解对方的机会，也封闭了自己通向对方内心需求、愿望的通道。如果对对方
真实意图把握不当，那么要说服对方也就失去了目标和基础。
2)使谈判演变为一场争论
谈判难免遇到僵局。不少谈判者在遇到僵局时，认为对方“不可理喻”，失
去常态同对方争论甚至争吵起来。要知道，谈判是各方协调利益最终达成一致的
过程，谈判通常是不需要争论乃至争吵的。谈判与争论的区别在于：谈判是可协
商的，而争论是对立的；谈判是柔性的，争论是刚性的；谈判中作让步是正常的，
争论则从不作让步；谈判的目的是赢，但同时也以适当满足对方的要求为条件，
而争论则完全忽视对方的需求和愿望。
争论只能使人失去理智，有损于谈判的顺利进行，并使谈判游离于达成协议
这一谈判的最终目标。
3)节奏太快
善于控制谈判的进程是赢得谈判的重要一环。遗憾的是，很多谈判者过快地
把信息全部透露给对方。这等于打牌时把牌迅速出完，到后来没什么牌可出了一
样，而此时后悔为时已晚。
因此，一点一点地把信息透露给对方，同时又不断地套出对方的情报才是上
策。
4）不愿意退而求其次
谈判中各方利益不同，看问题的视角有异，对谈判条款进行适当修改是常有
的事，正如进出口业务中有还盘，再还盘一样。可是不少谈判者却“宁为玉碎，
不为瓦全”，一定要坚持原来的条件，致使谈判破裂。其实，替代方案很可能是
双方在现有条件下能达成的最好方案。因此，退而求其次仍不失为良策。
5) 强迫对方接受
有时谈判者一着急会用威胁的方式试图强迫对方就范。事实证明，威胁只能
招来对抗和不合作。这种结果与自己的目标背道而驰，所以实为下策。因此，为
了说服对方，为了打破僵局，还不如开拓思路另找对策。
如果本方遭遇对方的威胁，则可明确指出不喜欢这种方式，希望对方能冷静
处置目前的僵局。这样一说，对方一般马上会清醒过来。
6) 失去自我
有时碰到对手能言善辩，经验老到，又温文尔雅，自己内心不得不佩服甚至
喜欢对方，因此在对方的循循善诱之下，竟失去了自我，稀里糊涂接受了对方的
所有条件。事后才发现自己让步实在太多，不免顿生悔意。所以碰到谈判老手，
千万不要为对方所迷惑，而要始终记住自己的底限。遇到让自己再心悦诚服的对
手，也要记住：守住“底价”不会错。
2.销售谈判中的言谈举止十戒
谈判一般总是各方面对面地进行，所以得体的言谈举止显得非常重要，而言
谈举止中的种种不当和不妥之处会直接造成对方的反感或不满，因而应当十分小
心。具体来说，谈判中言谈举止有十戒：
(1)戒虚伪。虚情假意、言不由衷可能会给谈判带来灭顶之灾。
(2)戒露锋。炫耀自己、锋芒毕露会使自己不被接受。
(3)戒粗鲁。言语粗俗、缺乏修养的谈判者不会受到对方的尊重。
(4)戒庸俗。谈判中的间歇或休会也是谈判的组成部分，期间大谈吃喝玩乐
会给人庸俗之感。
(5)戒流气。油腔滑调、流里流气会给人不务正业、干不了正事的印象。
(6)戒诽谤。对竞争者说长道短，无中生有或恶意中伤不会有积极意义。
(7)戒轻率。轻易许诺，事后反悔只会造成轻诺寡信的消极后果。
(8)戒浮夸。把土堆说成大山，不会得到对方的信赖。
(9)戒啰嗦。颠来倒去、啰里啰嗦不应是谈判语言的风格。
(10)戒牵强。说理时生拉硬扯，牵强附会不会有说服力。
国际销售谈判策略
在与外国客户交往时，文化上的小差错可能会铸成谈判破裂的大错。由于产
品的交换比例、法律状况和文化各不相同，因此谈判成为国际销售中的重要环节。
谈判方式的不同，通常是导致国际销售谈判失败的一个主要因素。表 列出
了各个国家的谈判特点。
表 各个国家的谈判特点
国 家 特 点
美 国 直截了当，坚持到底
分析透彻，对产品准备充分
不了解对手，时间就是金钱
法 国 同意大原则，然后在细节上谈判
让步时必须取得回报
日 本 深思后才反应，沉默是金
总是需要再上层的核准
时间就是金钱
阿拉伯 谈判是乐趣
无时间压力
中 国 拉关系
名正言顺
坚持原则
各个国家的谈判文化不同，但都要遵循谈判的基本原则及策略，预留空间给
自己，掌握主动权。
销售谈判的技巧
销售谈判的技巧是指谈判人员在谈判过程中的语言交流方面所表现出来的
技能与诀窍，包括陈述、提问、答复、倾听和说服五个方面。相对于销售谈判的
策略来说，它是在更微观的层次上研究在谈判中如何取得成功，因而更丰富多彩，
千变万化，这也是谈判被称为是一种艺术的原因之一。下面就“倾听、提问、反
馈（包括回答、陈述和说服）”几个方面分别作简要阐述。
倾听，使销售人员走上成功之路
在第 12章中已经探讨了五位一体的倾听技巧，即用耳听，用眼看，用嘴问，
用大脑去思考，用心灵去感受，良好的倾听习惯与高超的倾听技巧，会改变人们
在销售谈判中的地位，会提高其影响力。倾听是销售谈判的基础。
1．积极倾听的障碍
尽管人们都认为，倾听是销售谈判的第一要素，但是倾听障碍或多或少地影
响着销售人员。若要成为一名优秀的倾听者，首先需要消除倾听障碍。常见的倾
听障碍有五种。
1)自我防卫
由于害怕听到不好的消息或者评价，许多人不愿意认真倾听。人类有一种与
生俱来的自我防卫机制，但仍然失去了一种重要的能力——意识其他危险到来
的能力。其实，只有当人们意识到有危险的时候，才会想到如何去避免与处理。
越是感到有不好的消息，越是需要深入探究。
2)忐忑不安
许多人由于缺乏参加销售谈判的经验，为了掩饰自己的恐惧、紧张，反而用
滔滔不绝的说教来替代认真倾听。这种倾听障碍是致命的。当对方在说话时，为
了快速反应对方可能的提问，就拼命地去猜测、想着如何回答。有时，竟然连自
己在说些什么都没有听清，往往出现词不达意或者言过其实的情况。这样的结果
将使销售人员必将付出沉重的代价。
3)压力过重
有时，由于销售谈判涉及到许多诸如各自的利益、价格、成本等敏感事项，
造成销售人员压力过重，其后果可能在身体和心理上表现出来，如血压升高，呼
吸急促、心动过速以及压抑、退缩、发泄、失控等状态，从而造成身心疲惫。此
时，倾听变得困难了，倾听的效果急剧下降。
4)心理成见
成见是一种内在的心理定式，会阻碍人们的思维，给接收信息造成极大的障
碍。心理成见是指在人们头脑中存在的关于某一类人的固定印象。这种印象包含
了某类人或物的一些特征。比如，有些顾客在销售谈判中曾经发怒过，销售人员
可能就会认为此人在下一次谈判中也会有这种行为。所以在谈判开始之前，可能
已经对他抱有成见了，这会影响倾听效果。
5)缺乏认同
许多销售人员不会倾听是由于他们不认为顾客能够说出有价值的信息。其实，
每个顾客，不管他在公司内部的权力与影响力多大，他们都会对销售谈判作出有
益的贡献。在销售谈判中，顾客有着大量有用的信息。但是，如果销售人员惟我
独尊，缺乏对顾客认同的话，倾听往往是低效甚至是无效的。
2．倾听是通往合作的台阶
在销售谈判中，销售人员需要保持适度的沉默，“此时无声胜有声”。实践
表明，成功的销售人员通常比普通的销售人员或顾客更善于倾听。由于缺乏倾听，
销售人员往往失去一个获得有价值信息的时机。同样，销售谈判的破裂，也是由
于双方说得太多所导致。为了在销售生涯中持续发展与成功，销售人员首先需要
成为一名优秀的倾听者，因为倾听是通往成功的台阶。成为优秀倾听者需要注意
下述三个问题。
1)排除干扰
为了成为一个优秀的倾听者，销售人员需要排除各种干扰，集中注意力倾听
顾客的谈话。在每次销售谈判开始之前，销售人员需要排除各种干扰源：将手机
调到振动挡或无声挡；请总机接线员暂时不要转接电话、或请秘书、同事代接；
列出讨论问题的清单，适时提问强化倾听；寻找安静、独立的谈判场所，以避免
同事的穿行或不速之客的干扰。
2 )保持清醒
如果这次销售谈判非常重要的话，在时间选择上千万不要安排在下午人们容
易犯困的时候。选择谈判场所需大小适宜，预先将空调温度调节到偏低一些；不
要过于情绪化，保持理智与清醒。为了提高倾听的有效性，销售人员要在椅子上
坐直，不要交叉胳膊与双腿，面对顾客，身体略微前倾，尽量利用目光交流。
3)做好记录
在销售谈判中，销售人员需要做好记录。记录不仅有助于提高听力水平，还
可以调动人们的大脑、眼睛、手指等。等到每一轮销售谈判结束后，销售人员可
以马上根据记录整理出谈判纪要，这样有利于推动整个销售谈判的进程。
提问，强化销售人员的有效倾听
当销售人员全神贯注地倾听时，可能会发现一个令人困惑的事实。有时，销
售人员发现顾客所说的并不是你自己所需要的信息。对于一名优秀的倾听者而言，
最佳方法是提问。销售谈判中的提问是了解对方立场、观点、态度及其心理变化
的有效手段，也是引导对方思维最终与自己达成共识的一种技巧。
具体谈判中，谈判者应该注意何时提问和如何提问这两个问题。
1．何时提问
首先，应在对方的陈述完成并更多了解对方之后提问。中间打断对方的陈述
是很不礼貌的，同时也会使自己丧失更多了解对方的良机。所以此时闭嘴倾听是
最佳选择。另一方面只有把提问建立在了解的基础上，才会使提问更有意义。其
次，如果发现对方游离主题或故意环顾左右而言他时可以提问。这样做的目的是
为了让谈判更有效率。此时的提问等于是在驾驭谈判的进程。最后，在自己陈述
完毕或答复完毕之后，提出有利手使谈判顺利通向本方目标的合适问题。这也是
在控制谈判的节奏与方向。
2．如何提问
提问的方式有很多，为了获得确切的答复，可以问是非题。例如，“上次我
们的交货条件已经谈妥了，是吗？”为获取足够多的信息，可以问开放式的问题。
例如，“您如何评价我方的这一改进措施？”为了引导对方作出有利于本方的回
答，可以问引导性的问题。例如，“我们知道，贵公司对我方所报的优惠价格已
经接受，是吗？”等等。根据提问目的的不同，可以问出很多种类的问题。销售
谈判中常用的提问类型有如下四种。
1)情境性问题
这类问题主要是探究潜在顾客的现有情况时提出的，是一些不可不问的问题。
销售人员首先需要扪心自问：“从这些情境性问题中获益最多的人是我还是顾
客？”一些销售人员经常提出情境性问题，只是为了想得到销售谈判中想知道的
实际状况，这些问题通常有利于销售人员。研究表明，在销售谈判中，情境性问
题越多，成交率反而越低。成功的销售人员会提出一些情境性问题，但是少而精，
他们事先会花工夫做好准备，从其他来源获得这些信息，而不是从潜在顾客身上
挖掘，因此不会故意浪费顾客的时间。
2)探究性问题
这类问题是根据顾客面临的疑惑、困境与不满提出的问题。例如，“你对现
在使用的ERP系统感到满意吗？”“在使用这套软件时你曾经遇到过什么问题？”
成功的销售人员会善用探究性问题，他们会从为顾客解决问题的角度来定义自己
的产品或服务。他们不但提出更多的探究性问题，而且会在销售谈判的初期就提
出。因此，一般说来，顾客也乐于回答这样的问题，因为无论是销售人员提供的
产品还是服务，其本身就是为了帮助顾客解决问题的。探究性问题是销售人员创
造销售业绩所不可或缺的要素。
3)暗示性问题
这类问题是指针对顾客的困难、问题与不满，询问其相关或有影响的问题。
例如，“如果采用这种型号的机器对所加工的产品会产生什么影响？”“采用了
那种原材料是否会造成总成本的增加？”有经验的销售人员可以看出解决方案如
何击中顾客问题的核心。因而，他们往往比顾客领先一步将问题的答案提出来。
但是，真正的成功者，却总是在讨论产品/服务之前，先讨论问题衍生的结果。
在四种典型的提问方式中，暗示性问题最有力度，因为这些问题让顾客看出了问
题的严重性，于是投入时间与金钱去寻求解决问题的方案。这种提问方式对提问
者的要求很高。
4)解决性问题
这类问题是指询问有关解决问题方案的价值与实用性的问题。比如，“为何
解决此类问题这么重要呢？”“除了采用这种解决方法，是否还有更好的方案？”
在销售谈判中，销售人员在销售谈判中较多采用这类问题，对顾客会产生正面影
响。销售人员需要多用这类问题，让顾客来告诉销售人员产品/服务的利益所在
（结合 FAB模式）。人员销售不是让销售人员来说服顾客，而是营造一种良好的
沟通氛围，让顾客说服自己。
3．提问注意事项
提问应避免有敌意的问题；每个问题应有明确的目的，不要无谓地提问；提
问本身应言简意赅，问完之后就要耐心地等待对方回答，切不可自己说个不停；
前面的问题弄清楚了，再提后面的问题。
正如倾听一样，提问也是了解对方的绝佳途径之一，只不过后者是希望对方
针对自己感兴趣的内容说得更多，自己则听得更多。
有些谈判者似乎担心自己问得太多会引起对方的不快，或者怕对方认为自己
无知，或者怀疑自己问了对方等于把谈话的主动权让给对方，也有人担心对方会
给出令自己失望的答复，所以不去利用提问这一有力的谈判工具。正如前文所述：
只要注意方式和技巧，提问的好处不胜枚举。
反馈，积极交流的前提
销售谈判中的反馈对各方都很重要：对回答者来说，是一种承诺；对听者来
说，反馈是做出判断与决策的前提或基础。这里，回答问题的一方会感到压力，
因为怕自己说得不好，不利于自己或直接使谈判陷入僵局以至破裂。
1．回答提问
回答对方的提问要涉及到三个方面：何时回答，如何回答和回答什么。
首先要在听清对方的问题并了解对方的提问目的之后才回答。否则，可能马
上会带来麻烦。其次，对对方的问题可以回答全部，也可以回答一部分；可以立
即回答，也可以拖到将来回答。最后，对对方的问题，可以避实就虚或环顾左右
而言他。
2．关于陈述
销售谈判中的陈述是指谈判者将本次交易的有关情况及本方的立场、看法、
解决办法等介绍给对方的行为和过程。陈述的最终目的是为说服对方为其接受最
终交易做铺垫。
陈述的语言应该是简洁、准确、婉转得体。陈述时间不宜过长，否则会给对
方一种只有被动接受的感觉。这会使对方内心不舒服，而且本方做陈述是为了跟
对方进_步沟通，陈述本身不是目的。陈述时语言不可啰嗦、词不达意，因为这
会使听者降低对自己的评价。陈述时礼貌得体是任何时候都必须注意的语言要求。
陈述的技巧体现在何时陈述、陈述什么和如何陈述三个方面。
1）抓住时机，言之有理
有些谈判者为了说服对方赢得谈判，似乎觉得自己只有抓住任何机会，主动
说话才会成功。实际上，当对方不想听时，说得再多也没用，甚至比不说更糟。
所以，陈述的第一诀窍在于：只有自己感到对方想听或对方明确要求自己陈述时
才开口说话。例如，广东的一位私企老板生产电子蚊拍，飞到上海同荷兰进口商
在宾馆的咖啡厅初次见面，寒暄之后，静静地等待外商发话——此次交易的主
动权在外商手里，直到外商通过翻译让其介绍工厂概况时才开始以一种很沉稳的
语气做介绍。
2)避重就轻，报喜不报忧
陈述内容的取舍标准应该是什么呢？一定要讲那些对方听后的第一反应及
评价对本方有利的内容，即要“报喜不报忧”，回避或淡化那些对方了解后可能
对自己做出消极评价的内容。例如，上述案例中，广东老板在保证收到订金后 10
天之内于工厂交货后，对其他一些可能影响及时交货的潜在因素只字不提
——南方初夏的台风雷雨经常造成大面积停电，甚至有毒贩将毒品装进他人集装
箱“搭车”出境而招致警方长时间扣押等。在这笔交易中，时间对外商极其重要，
因为蚊拍只能在夏天使用，所以任何使外商对及时交货产生怀疑的信息只能淡化
或隐去，否则不可能谈成。
3)掌握方法，提高效率
那么，如何陈述才合适？大家一定知道“屡战屡败”和“屡败屡战”的故事。
同样一句话，因为表达方式不同，效果完全不同。所以，在此将如何陈述的原则
概括为“屡败屡战原则”。这一原则的具体应用可谓变化无穷。
3.关于说服
销售谈判中的说服是谈判一方成功地引导对方为共同解决某个问题而进行
的游说，它不是靠乞讨或引诱来使对方改变自己的想法，而是包含着细致的准备、
合理的讨论、生动的事实依据，也包含着劝说者使用恰当的情感。让他人改变自
己并不容易，但说服对方在销售谈判中十分重要。经理人视野 提供的说服
技巧包含了大智慧。
例如，一家奥地利在沪的独资企业的奥籍华人张副总经理来到某汽车销售公
司的展厅，碰到了汽车销售员小王及销售主管李先生。先是小王迎上前去。
王：先生，您想要啥牌子的车？
张：就桑塔纳吧。唉，这儿怎么不见 2000型的桑塔纳车呀？
王：噢，刚卖完。不过明天就有货了。
张：唉，真不巧……
此时，在一旁的李主管走过去，小王把他介绍给客户。简短寒暄后，李主管
得知客户是新开张的外商独资企业的，来买自己的坐骑。
李：哟，这么说来，张总也在为浦东开发做贡献啊。
张：浦东变化真大！3年前我移民奥地利，现在大部分地区都认不出来了。
李：张总，您这个层次的职业真让人羡慕啊。唉，侬外国老板的企业大吗？
张：大，全欧洲都知道这家公司。
李：噢，是一家大公司。那么办事的派头也大的喽。
张：大的！外国人做生意都讲信用，讲派头——Office要定在高级写字楼，
而且要在市区繁华地段。员工出差也要住四星级以上宾馆……
李：张总，这么看来，侬买桑塔纳车好像不是很妥当了，至少也得买辆进口
的奥迪。
张：我不能乱花老板的钱。
李：张总，您想想，2000型的桑塔纳车是经济实惠型，款式还算新，可让
您开，好像就不够档次了。老总要有老总的派头，外国搞市场经济讲信用，讲派
头，这里也一样。再说了，您为老板省了几个钱，老板下个月来的时候，说不定
会责怪你呢！
张：这（犹豫地）……话说得有理——名车、豪宅本身就是一种信用。那我
先不买了，下午再发个传真请示一下，时差关系晚上我就晓得老板是否同意了。
第二天，张副总果然增加了自己的预算，提走了一辆进口奥迪！
这个案例中，销售员小王的生意眼看就要砸了，因为他缺少经验，这种尴尬
与失望是很多普通销售员都会碰到的。但富有经验讲究技巧的李主管却不仅让生
意起死回生，还大大做了一笔！他采用的就是苏格拉底的问答法——他转弯抹
角地让顾客不停地说“是”，并始终围绕商人所关心的两个兴奋点——讲信用
与讲派头。在李主管的引导下，张副总终于逐步转变了购车意向，这真是苏格拉
底智慧的作用。这种问答技巧的关键在于要善于找到一个切入点，善于控制谈话
过程，让对方在不断说“是”的过程中，最后自然而然地接受自己的观点。这等
于对方自己说服了自己，而这一过程的动力就来自于销售人员！销售人员的任务
是把相关的信息提取出来展示给对方，让对方进入这个自我说服的过程。
复习题
1．结合自己的亲身经历，就本章罗列的谈判策略中的任何一个进行分析，并把
它讲给你的同伴听，与之分享你的经历，回答听者的提问，然后也要对方给自己
讲一个。
2．迄今为止，哪一个销售谈判的案例给你印象最深？为什么？
3．除了本章介绍的几个策略，你还知道什么精彩的策略？你能结合案例介绍给
其他人吗？
4．请成功的谈判者介绍其成功的谈判经历。
5．如果方便，同经验丰富的谈判人员谈谈你目前面临的僵局，请教一下打破僵
局的对策。
6．你身边有没有“左右逢源，八面玲珑”的人？如果有，他在倾听、陈述、提
问、答复和说服方面有何技巧值得自己借鉴？
7．找一段录像，与同伴一起讨论剧中人物在表达技巧上的优劣。
8．在主场谈判中谈判场地该如何布置对本方最有利？
案例分析
朱荣光如何才能双赢
朱荣光是飞宇制帽公司的销售代表，他马上就要与宏大旅游公司的客户代表
钱程会晤。最近宏大旅游公司准备在杭州西湖召开销售人员大会，需要订购一大
批印有公司标志的太阳帽。谈判前，朱荣光的上司彭经理明确告诉他，需要运用
双赢的策略，获得客户的承诺。
在前几次会晤中，朱荣光与钱程已经讨论了有关事项：
宏大旅游公司需要 600顶太阳帽，以供销售人员大会使用。
去年宏大旅游公司向辉煌制帽公司订购的太阳帽，其单价是 15元。
宏大旅游公司希望购买橙红色的太阳帽，因橙红色是宏大旅游公司的标志色
彩。
为了使谈判能够迅速有效地进行，朱荣光对有关客户的需求、产品特征以及
客户的利益等作出了全面的分析，见下表：
已知客户需求 特 征 利 益
太阳帽将在销售大会上使用
宏大旅游公司需要能表现公司专业形象
的太阳帽
加印宏大旅游公司的标
志并采用橙红色
使人一目了然，记住宏大旅游公司的
标志与色彩
宏大旅游公司去年订购的太阳帽，没有凸
现标志与色彩，用的面料不透气
采用新式面料 保证透气性，使戴帽者不头晕
客户每年需要召开两次销售人员大会，并
且游客也需要各种太阳帽。但是宏大旅游
公司希望降低运费以及单价
降低太阳帽的运费，每顶帽子可以节
省 元
承诺长期经营太阳帽的
业务
保证持续性的服务，客户即时订购，
公司即时发货
朱荣光与彭经理拟定了初步提案：
1)商品及服务条件
(1) 600顶太阳帽；
(2)选用色卡上的橙红色（为宏大旅游公司定制）；
(3) 10天内送抵客户需要的地点；
(4)票期 30天；
(5)每顶太阳帽 20元。
2)谈判可行方案
价 格 差 异
订购 1 000顶，折扣为 15%，其单价为 17元；订购 2 000顶，折扣为 25%，
其单价为 15元。每顶太阳帽上加印宏大旅游公司名称与标志，由此增加的成本
则由飞宇制帽公司承担。折中价格为 17元，底价为 15元。
送货方式差异
若 600顶太阳帽不是同一种颜色，一周后即可交货；若不加印公司标志与公
司名称，也是一周后交货。如果两周以后交货的话，由飞宇制帽公司直接将货送
至杭州西湖会议现场（运费由飞宇制帽公司承担），一般 10天交货，至少也需 1
周。
付款方式差异
如果宏大旅游公司的期票为 45天的话，则需要预付 30%的订金。一般 30天
的期票，如果是大订单（1 000顶太阳帽）的话，可以推迟到 45天。
问题
1．朱荣光是否根据双赢销售谈判的要求做了准备？
2．如果朱荣光想获得谈判成功的话，他还需要做什么？
3．朱荣光是否设定了谈判的目标与底限？
4．朱荣光在谈判中需要注意的是什么？
5．情境模拟与角色扮演：读者可以分成朱荣光（卖方）与钱程（买方）进行模
拟谈判练习。
附录 A 销售谈判的策略
序
号
策略
名称 含 义
最佳
使用
时机
使用环境、注意事项或小型案例
1 冷暖
空调
策略
像空调一样，成冷或热，
以调节谈判的气氛
谈判
之初
若双方有过业务关系，且合作关系颇佳，则应“暖
风频吹”，使气氛热烈、真诚、友好和轻松愉快，但
如果关系一般，则应控制热情程度。如果对对方印象
不好，甚至不满，则应“开冷空调”，语盲礼貌、严
谨、冷峻，造成严肃、凝重的气氛。若是首次交往，
则应礼貌、友好、沉稳又不失热情，自信而又不傲慢，
以创造一个真诚、友好的气氛。总之，应根据具体情
况做到“冷热自如”
2 饿虎扑
食策略
当本方谈判实力明显优于
对方时，应像饿虎扑食一
般志在必得
谈判
之初
当自己一方的谈判实力、资本明显优于对方并估计将
达成的协议又会大大有利于自己时，为了不至于吓跑
对方而丧失机会，应在谈判初期（如进攻前的老虎）
谨小慎微，审时度势，察言观色，寻找最佳时机发起
进攻。这种情况下，关键要不露声色，不要吓跑对手
3 老虎遇
狮子的
策略
当双方实力旗鼓相当，或
难分伯仲之时，应创造友
好、轻松、和谐的气氛
谈判
之初
双方实力势均力敌，容易产生戒备乃至敌对情绪，此
时当以谈判的互利结果为重时，应友好合作，避免争
斗。谈判人员待人接物应当严谨、自信、友好
4 空城计
策略
当本方谈判实力明显弱于
对方，应像诸葛亮布空城
计阵势那样，镇定自若，
不让对方小觑自己
谈判
之初
如果本方实力与对方实力相差甚远，则应避免对方对
自己了如指掌；否则对方在气势上会占上风，从而不
利于谈判。所以应在语育、态度上显得自信、沉稳，
应谈笑自如、不卑不亢，甚至适当虚张声势
5 红白面
孔配合
策略
一方谈判小组中有人先扮
演“恶人”角色，此人要
价很高，态度傲慢，以使
对手产生反感；然后由另
一个人出场扮演“好人”，
对人友好礼貌，通情达理，
使对手放松戒心，直至被
这种“好人”的礼遇所迷
谈判
之中
谈判一方的“恶人”和“好人”先后出面与对手交锋，
使对手先受一股恶气，然后再有一种“知遇”之感，
从而放松警惕；同时为了回报“好人”的尊重之情而
乐于同“好人”达成协议。这种策略适用于缺乏经验
的对手以及达成协议意向强烈的对手。千万不能用于
经验老到的对手，也不能用于谈判需求不强的对手。
如果对方对自己使用这一策略，则既不要被“坏人”
气得乱了方寸，也不要被“好人”的态度所迷惑，应
惑 坚持自己的立场；或者以其人之道还治其人之身；或
者解除其武装——给他们讲一个“红脸白脸配合”的
故事
6 投其所
好策略
在谈判之前或谈判过程
中，迎合对方之好恶，使
其在心理上得到满足，然
后再提出自己的要求，以
便对方容易接受
谈判
之前
或谈
判之
中
这一策略也是“知己知彼，百战不殆”原则的具体应
用。摸清对方的好恶、需要、愿望，然后以一定的方
式加以满足，使对方得“受惠”于自己，这就为自己
进一步提出要求作了最好的铺垫。对方潜意识中有可
能意识到全部或部分地答应你的条件正是报答你的
一个机会
谈判各方应清醒地懂得将自己的好恶、需要、愿望
及私心杂念暴露给对方，会成为自己的致命弱点。一
旦自己半推半就让对方实施这种策略，那么自己所代
表的利益主体受到或大或小的经济损失也就为期不
远了。设有法人治理结构并由内部人控制的国企派出
的谈判代表尤其应当引起警惕。投其所好的具体做法
不胜枚举：请客吃饭、娱乐、旅游、送礼、行贿甚至
美人计，等等
7 挡箭牌
策略
假借公司的规定、自己权
力有限等外在因素来搪塞
对方，以婉拒对方的过高
要求
谈判
之中
如果对方要价太高，或自己已经做出让步，但对方仍
得寸进尺，那么就有必要拿出各种挡箭牌，以减少自
己让步的幅度和次数。使用这一策略，应事先考虑好
本方使用的挡箭牌是否合理，对方能否理解和接受；
不然，应更换挡箭牌
8 刘邦离
场策略
鸿门宴中刘邦为了摆脱险
境，借口解手而离场，终
于逃脱虎口。销售谈判中
找个借口离场，能变被动
为主动，或者强迫对方让
步
谈判
之中
很多僵局可以采用离场的方式解决。例如，如果同对
方经过长期艰苦谈判，正要进入签约阶段时却发现，
本方完全可以以更低的价格购进另外一个供货商的
产品，则可以让本方主管借口离场，并告知对方再等
两个星期才能回来签字，而实际上早已“暗渡陈仓”。
这种离场的目的是使谈判永远破裂，并找到更有利的
交易。本章开头案例中的离场，则是为了拖延协议的
达成使对方降低期望值。
“离场”是谈判发生问题的明显信号。对付离场的
最好办法是采用下文中的“设定期限策略”，以便探
明虚实，免得望穿秋水还被人骗
9 设定期
限策略
给对方一个明确的期限，
催促对方做出决策，以便
约束对方活动的时间和空
间
谈判
尾声
研究表明，很多协议是在最后期限之前达成的，所以
设定期限能使自己占据谈判优势。例如，“我方报价
以你方在两周内接受有效”，“因为行情看涨，我方
产品下月起将适当调高售价”，“我方的采购经费过
了本月底将被冻结，请尽快答复”……给报纸杂志投
稿也可给编辑部设定一个较短的期限，因为通常的3
个月实在太长了且又如泥牛入海
10 最后通
牒策略
给谈判设定一个最后期限，
迫使对方让步以便达成协
议，否则本方将退出谈判
而使谈判破裂
谈判
尾声
本策略也可以看做是“设定期限策略”中的一个特例，
有一定的特殊性，故单独列出。该策略的目的是强迫
对方让步，所以条件不成熟而采用它会使谈判破裂，
引发可怕的后果
以下情况可采用本策略：本方明白自己的谈判地位不
容置疑，对方将只能接受我方要求；本方确实已经退
无可退，或己别无他法，时间又紧迫时
发出最后通牒应注意：内容应具体明确，如在主场谈
判可以撤退工作人员，在客场或第三地谈判则打点行
装、订购飞机票等。这样让对方知道“狼真的来了”
11 沉默是
金策略
节骨眼上一言不发，迫使
对方感到不安而继续说话，
以便得到更多信息
谈判
之中
或尾
沉默并不代表无声，安静有时更有力量。沉默有时更
能影响他人
声
12 假痴不
癫策略
不要急于告知对方你什么
都懂，你很能干；相反，
即使知道了，也装糊涂，
迫使对方乱了方寸，最后
因气急败坏而草草收场，
从而达成有利于自己的协
议
谈判
之初
或谈
判之
中或
谈判
尾声
有时谈判中会遇到准备充分气势强大的对手，此时最
适宜用此策略，本策略又称“人遇熊瞎子”策略。人
遇到棕熊、黑熊等，是无法与之抗衡的，也跑不了，
只能就地躺着或五体投地趴下装死，因为熊是不吃死
的动物的。等熊走远了，才设法逃离险境
13 铁公鸡
扮君子
让步策
略
向对方做出让步，但不
损失任何经济利益
谈判
之中
该策略最适用于营销过程中的谈判。例如，在你向客
户推销某项产品时，对产品本身的任何要素不做任何
让步，同时让顾客体会到你在态度情意上时时在让步，
从而使顾客非常满意而最终达成交易。做法如下：倾
听顾客的每一句话，对其提出的问题尽量给他满意的
解释；为了让他理解你，可以示范给他看，即边游说
边示范，以增强说服力，并使其没有空闲的时间对你
产生怀疑，极其耐心地侍候着他，态度温和而礼貌；
可以一再重复你的理由；向顾客暗示他受到了比其他
顾客更好的待遇；向他保证售后服务将是完美的；向
他介绍一些名人也拥有这种产品；让他亲自动手体验；
让自己的上司亲自出面为他提供服务，使其更加体会
到重视与优待的服务，等等
14 慢四步
让步策
略
交谊舞中的慢四步动作较
慢，男女舞步你来我往进
退自如，动止有法，故取
此名。谈判中本方在某
点上让步，同时让对方在
另一问题也作相应的让步，
即本方每做一次让步
前总把它跟另外一个希望
对方也做出让步的问题联
系起来
谈判
之中
任何时候都不要做免费的无谓的让步，在自己做出让
步的同时也让对方做相应的让步。例如，按本公司惯
例，交易中从不付订金给卖方，但卖方强调这是首次
交易，为了使他放心，一定要我方支付5万元的订金。
鉴于我方的确急需该批货物，于是你就告诉他：“本
公司15年来从未支付过订金，这是严重违反公司规定
的事情，我们这次破例支付订金，但你们必须再给我
方3%的额外折扣，这样也好让我向公司交代”，结果，
你可能得到2%的额外折扣，尽管这个破例可能是不真
实的
15 剥笋
策略
剥一个大毛笋不可能一下
子剥个精光，只能一片一
片地剥去外壳。销售谈判
中为了使自己实现最大利
益，可能经常会发现对方
不愿意也不可能全部答应
我方的所有要求，所以
只能一点一点地提，步步
为营，如同剥笋，最终达
到目的
谈判
之中
该策略被广泛运用，在西方人们称之为“意大利香肠”
策略，说的是一个乞丐为了得到一根香肠，先乞求施
主给他薄薄一片，第二天又来讨一片，第三天也如
此……最后他得到了这根香肠。这个故事告诉人们，
为了得到全部，对方不放时，不能去抢（这样谈判会
陷入僵局，“剥笋”一说也明示了一下剥掉的困难
性），只能得寸进尺，方能成功。这种策略在东、西
方都行之有效
如果是处手防守的一方，则要特别警惕，因为很多
谈判者不知不觉发现自己中了计
16 “鸡蛋
里挑骨
头”的
策略
对商品或服务等从不同角
度不断挑刺，迫使对方
让步
谈判
之中
如果本方在谈判中明显处于有利地位，而且即使谈判
破裂也可另找供应商，那么可以采用这种吹毛求疵的
策略
对付本策略的最好办法是上述“铁公鸡扮君子让步策
略”
17
诱敌深
入策略
先给对方足够有吸引力的
甜头，把对方拴住，使之
进入我方“伏击圈”（即
让自己从不利地位转到有
利地位），然后再收拾对
方
谈判
之中
如果发现本方处于明显不利的谈判地位，如自己的实
力与对方悬殊太大，有可能导致对方不屑于同自己合
作，那么这是一个好办法
18 暗渡陈
仓策略
参与谈判各方的内部往往
并不是铁板一块。有时各
成员因地位不同，利益也
不同，所以可以找对方的
关键人物或次要人物私下
接触以达到自己目的
谈判
之中
该策略适合于本方或对方内部存在不同的利益关
系时，即谈判一方是联合型团队。如果本方是不同利
益方组成的联合团队，谈判中意见相左，则必要时不
得不甩开本方的一半，私下找对方谈：如果对方是联
合型的，又发现他们明显有不同的谈判需球，并且随
着谈判的深入，他们很难再合作下去，那么即可毫不
犹豫地找自己中意的一方私下接触，只有这样，才能
把谈判破裂的可能性降到最低点
19 “周瑜
醉酒梦
呓”的
策略
三国演义中周瑜为了使曹
操除去曹操水军的首领，
在接待昔日同窗蒋干时假
装醉酒说梦话，把“军机”
泄露给说客蒋干，使之把
“秘密带回曹营，致使曹
操误斩两员大将。销售谈
判中在僵局产生以后，可
以采用故意泄密的方式让
对方采用使之有利于自己
的行动
谈判
之中
的关
键时
刻
假如你是买主，在价格问题上与卖方僵持不下，且对
方态度强硬，再谈下去也看不出对方会让步。此时可
以设法“泄密”给对方，让对方知道“困于居高不下
的价格”使你在考虑另找卖方。这时对方心跳就会加
快，一般会做出适当让步
运用本策略的关键是不让对方察觉这是个假秘密。
至于“泄密”的方法则不胜枚举：找一个第三者，在
闲谈中“不经意”地透露本方对价格的失望；发个传
真给公司抱怨卖主太吝啬，建议另找供应商。然后把
传真件“遗忘”在对方容易看到的地方。有
些日本商人甚至买通打扫客房的服务员，让服务员每
天把你字纸篓内的垃圾拿给他看。如果这样的话，则
更好——可以将传真或草稿纸撕成可以较易拼起来
的几片扔进字纸篓，再浇上一点菜叶末……
20 戒急用
忍慢慢
来的说
服策略
英国的弗朗西斯·培根
在其《论谈判》文中说“在
所有艰难的谈判中，都不
可有一蹴而就之想，当戒
急用忍，以便水到渠成”。
为了说服对方，如果十分
耐心，在短期、中期或长
期谈判中一而再、再而三
地提出自己的主张、观点，
对方就有可能从不接受到
接受
谈判
之中
无数案例表明，谈判中的耐心弥足珍贵。短期谈判、
中期谈判或长期谈判因为历时较长，所以本方有机会
一再适时地提出自己的主张
使用这种策略时应注意：一开始可以“顺便”提一
点（算做铺垫），以后再说得多一点；后来再提时可
以从不同的角度提出，这样让对方有一种新鲜感。如
此一再重复，便有可能说服对方
21 底限设
置策略
给自己的要价设定一个最
低目标，使自己的利益最
大或损失最小
谈判
之始
或谈
判之
中
为了使自己达到预期目标，给自己设定一个最低目标。
如果达不到，宁可放弃，再另找合作方。例如，第23
届奥运会组委会主席尤伯罗斯为洛杉矶奥运会筹集
巨资时，为饮料业赞助商投标设置了自己的心理底限
-400万美元，给媒体行业的投标公司定了2亿美元的
电视转播权。之所以定出令一般人咋舌的价格，是因
为他筹不到巨资，就办不成奥运会。结果他从可口可
乐公司那里得到了12 600 000美元，从美国广播公司
那里得到了亿美元
22 坐收渔
人之利
策略
鹬蚌相争，渔翁得利 谈判
全过
程
当谈判主体达到三方以上时，除本方之外，其余各方
彼此矛盾较深而争执不下时，采用本策略最易成功。
例如．1916年9月，杜邦财团的创始人皮埃尔.S.杜邦
应邀出席通用汽车公司的董事会会议。会上通用公司
的创建人与接管通用的“银行融资团”为了争夺管理
权展开激烈的斗争。杜邦则静观时变，悠然地吸着雪
茄烟。他不偏不倚的高明策略使他成了双方都愿意接
受的新任董事长
23 冷处理
策略
双方接上头以后，一方欲
擒故纵，先抑后扬，故意
表现得不是很积极，等对
谈判
全过
程
当本方处于有利的谈判地位时，方可使用本策略
例如，某高校欲购一批教学软件，已知某供应商的
最低售价为10万元。后来又询了价，不少软件开发商
方着急了再乘机迫使对方
让一大步，以达成一个对
己有利的协议
纷纷来电，希望出售自己的软件。该校教务处负责人
接到电话后，对自己的出价守口如瓶，在销售人员的
一再追问下，才彬彬有礼地透露给对方说学校已准备
了6万元，对方听后无不惊讶其出价之低。该负责人
又说成功的供应商有可能成为长期卖主。之后再也没
有主动联系供应商，过了几天，有一位卖主风尘仆仆
从外地赶来，最终以万元成交。如果奇货可居，
需求孔殷，卖方同样可以采用本策略
24 志在必
得的极
限策略
给对方或竞争对手报出
一个最低价或最高价，使
对方无还手余地
谈判
全过
程
例如，第一次世界大战爆发后，英、法等国在美国大
量采购军需物资。摩根公司为了能成为英国政府在美
国采购军需的总代理，向英国人提出只收2%的代理费，
其他费用也都从这2%的代理费用中支出，不另外收费。
这个建议提出之前，英国政府需支付%的代理费。
当时的英国首相哈伯特．H．阿斯奎竟同意合同上的
“每一个字”。摩根公司因此光在1916年中就赚了约
5 000万美元
又如，可口可乐公司为了成为第23届奥运会饮料业
的惟一赞助商，出价12 600 000美元，使百事可乐公
司没有一点还手的余地
25 折中求
和策略
当谈判经过拉锯之后，
双方立场尚有一段差距时，
应主动提出双方各让一半
的建议，以便使谈判双赢
谈判
之尾
有些谈判经过长时间的拉锯，双方都很疲惫，如果再
争执不下有可能使谈判再度陷入危机之中，或者使各
方都丧失时机，此时折中求和仍为上策。例如，中美
关于中国入世谈判长达13年，在1999年末终于达成双
边协议，便是折中双赢的典范
