赖过房ec生产企业管理赖过房.doc

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生产企业管理总结---来料、物质、生产、工程、设备 本人在实践过程中不断积累与总结工作经验，现已总结出来料、物质、生产、工程、设备的 相关管理经验，在此提供的管理工作经验，只适合在校大学生了解生产企业各部门的一些运 作情况，还没有形成部门的日常管理框架，还需日后在实际工作中不断地去完善，从部门管 理的角度去归纳总结，从而达到部门运作的管理效果，再有计划、研发、人事、企划、财务 等几项总结，但这几项不是本人的日常工作，因此这部分仅提供大家参考，欢迎大家提供宝 贵意见和建议。本人从事生产性企业管理以来，总想好好的理顺下整个系统的一些知识点及 管理的一些注意事项，以便形成一套自己的系统管理理念，以便于自己水平的不断提高。 本次总结是按照物流的方式来进行总结，也就是从来料到产出的整过程需要注意的一些事项 和管理要求，简单的描述是在既定的环境下，投入相关的物料，按照一定的规程，通过设备 和人员的工作，在设备和人员工作的过程中我们需要注意品质、成本、交期、安全、服务的 管理工作，最后产出我们需要的产品，直白的讲，就是 4M1E 和 QCDSMP 的结合，通过这 些结合和协调来达成我们的目的。下面谈谈整个过程分布的情况和要求： 一、来料检：（有的公司叫 IQC，有的公司叫 SQA 等等名称，表达的都是来料检的意 思） 来料检是材料入厂把控的第一关，作用就不言而喻，因此做好来料检，是把好品质的第 一道关口，那么如何去把好这第一道关口呢？我们先不要去急着寻找答案，先看看报检的几 种形式： 1、 报检的形式：一个是来料品质好，公司要求可以走库存，也就是说可以在自己 公司内备一个星期的货，且不是国外采购物料，是国内采购物料，因此，这就 可能说明采购周期和异常处理周期较短，那么到料后采取报检就可以了；但是 如果来料品质不稳定，公司内部采用两天备料方式，也就是说可以提前备两天 的物料，而且也是本地化采购，来料后报检也是可以的，前面两种方式，对于 公司来说，都是需要进行库存的，也就是说需要投入较大的人力物力进行仓储 管理及资金占用，因此很多公司提出了 JIT 送料模式，特别是很多公司按照生产 前 3 个小时或者 2 个小时进行到料的情况来安排送料，那么这种情况下的报检 就是需要及时性及来料的品质保障性，否则就会出现物料不良，需要换料引起 的停线或者变更计划带来的损失（JIT 模式送料一般是指大料---对仓库空间占用 大的料，且又是本地化采购的物料，绝对不是国外物料和远距离采购的物料， 这些物料目前来讲还是比较难做到 JIT 模式的，因为国外物料存在长途运输和报 关等事项，不确定因素较多，国内长距离运输的物料也是比较难实现 JIT 模式， 除非专项运输，否则运输中的不确定因素比较多，特别是汽运）。 按照上面的几种情况，报检，如果是来料品质好的，到料即刻报检入库是没有什么问题 的，如果质量不好的材料，又是 JIT 模式的，怎么办？当然大家会说，换厂家呀！对， 在能更换厂家的情况下，我们可以这么做，在暂时或者没有得选的情况下，建议把品质 控制在供货商方的厂内，不是出厂后到货再进行控制，这样的损失会小些，也有利于促 进厂家的品质改善，那么我们就要外派来料检查人员到厂家去，在厂家那里参与到出厂 检和品质过程控制检查，确保发往自己公司的物料是合格的，避免出现退料或者不良到 厂后的的返修等不良因素出现。，或者很对朋友说这种方法很好，但是我们还要考虑到 另外的一些因素，也就是外派人员，投入的人力必然大过在自己厂内检，因为检查人员 检查的物品变成单一化了，在厂内可以一个人负责几项的来料检查，在别的公司这能专 一性的检查，因此人力就会多用，而且去到厂家检，涉及到的一些仪器仪表如果厂家 有，好办，厂家没有，需要谈判解决。因此外派检查不是上策，是逼不得已的情况下做 出来的方式，最好的办法是让厂家进行自我管理出货品质，减少报检的失败率，提高各 自的效率和减少各自的品质预防或者失败成本。因此报检的方式可以根据公司的实际情 况进行选择 2、 报检的信息发出部门 报检工作的发起部门有的公司是采购，有的公司是物质部，更有甚者，采购、 物质、生产为一个部门的公司，那么就只有生产自己报检，检查的执行部门自 然就是品质部的来料检部分，或者有的公司较小，直接就是品质来料检和出货 检就是一体的，没有分科室，因此来料检就是属于品质部/课。不管是哪个部门 报检，也不管是品质部或者品质课来执行检查，那么到料的第一时间报检才是 合适的，为什么呢？因为到料后就报检，我们可以提前发现不良的情况，以便 预留出必要的处理时间，不要到了要使用了才开始报检，既然公司都承担了库 存物料的情况，就不要要使用的时候因为品质不合格，临时进行返修处理或者 退货，导致的不必要的慌乱和损失，否则公司提前到货的目的就完全没有必 要，也是没有意义的，因此提前报检，检查出问题来后，我们可以安排人返修 也好，退厂家也罢，都有足够的时间去处理，确保送往产线的物料就是合格 的。 3、 来料检验的标准问题 来料检，必然涉及到检验标准，这是无可非议的，因此每种物料的标准让检查 人员熟悉，这也是必要的，而且必须公告标准在检查的现场，不是靠记忆或者 经验进行检查，那是不可取的，背标准和靠经验的检查方法为什么不行，万一 标准有更改或者记忆不准确，就会出错，导致不必要的事情发生，检验核对标 准是必要做的工作，并且要记录下来检查的数据进行核对标准，并进行记录签 核和保存的管理规定，确保可追溯性，不是检查完了，合格不合格也不记录， 就直接放过去了，这样的可追溯性和标准的核对性就虚设了。并且这些记录管 理也是向后评价厂家的依据； 来料检的标准临界问题，遇到来料检的检查数据或者描述性的标准处于临界 时，该如何处理，放过去，还是截住，这就需要看公司的情况，本人觉得，如 果按照品质的管理理念来讲，就必须截住，为什么这样说呢？因为标准的放 开，就是弄乱标准的开始，这次放过了临界正偏向的产品（还可以算良品的产 品），那么厂家下次送来的临界负偏向的产品呢？是否也可以放过，因为接近 良品标准，如果再放过去了，下次是否可以放过临近负偏差的产品，一步一步 的把标准吃掉，让标准形同虚设。但如果绝对化也是不行的，ISO 中也允许出现 让步接收的情况，因此要看具体的情况，但是要保证原则不变，不是任意性的 放过，那样就不要来料检就可以了，曾经出现过这么一则例子，公司规定一年 内同一来料部品不能超过 3 次的让步接收，而且最后一次的让步接收量不超过 5000，按照道理来说，管控还是合理的，但是采购渠道的单一化，造成的现象 是，每次来料都是让步接收，整个来料控制有和没有没有什么区别，反正良也 是用，不良也是用，这样来料检还有作用吗？更甚的是，不良也没有对策，退 一步来讲，是否可以按照让步接收的筛选法先做做，减少产线的压力，也没有 做这个动作，那么所有的让产线自己去解决，发现不良就拿出来，或者是自己 修理使用，导致产线的效率低，品质差，这样的情况必须要往前追溯，不是没 有办法，让产线自生自灭，而是先到厂家找原因和同时开发当地供应商，解决 该问题。 4、 来料检的检查方式： 抽检：抽检是一种概率性的检查，涉及到概率问题，当然这也是针对来料的品 质比较好的情况下，如果是品质不好的材料，抽检就没有什么意思了。抽检也 有公司的标准，100 个抽多少个，或者规定每箱抽多少个等的规定，根据检查出 来的数据，核对标准后进行判定来料本批次是否合格 全检：顾名思义就是全部进行检查，把不良品挑选出来，这是针对品质不好的 产品或者有特殊要求的产品进行的动作。 免检：当然这个更容易理解，就是不需要检，直接入库就可以了，因此这样的 工作是针对品质好的产品，或者越检查，不良就会越多的产品，为了减少接触 环节，就省去检查的规定 5、 来料检不合格的处理方式： 1、 严重不符合要求的产品，通知采购退料 2、 一般不符合且有紧急需要使用的，按照让步接收的方式进行处理，但是建 议在线外进行处理，特殊情况才上线处理，否则会影响到产线的生产，也会 降低产线的品质意识或者怨气，抱怨来料就这种品质，从而加深了产线与来 料管理的对立，不利于解决问题 3、 一般不符合且紧急使用的情况下，厂家或者自己安排人进行返修来料使用 的情况，在上线前返修，或者边返修边使用，但确保产线的顺利生产 以上简单的介绍了 3 种方法，有的公司还有更多的办法，这里就不做介绍 了，但是经过挑选或者返修的物品，最好做二次报检，否则不符合 ISO 的管 理要求，在外审的时候是不合格的，另外避免出现返修或者退厂的物品再次 送货或者再次报检的时候耍小聪明的，没有进行挑选或者处理就再次送过来 闯关，想钻概率学的空子，一经发现，要严肃处理，否则耍多了就完了。 6、 检查设备的相关管理 来料检，必然涉及到一些检查设备或者仪器，那么这些仪器仪表就需要保养或 者校正，很多公司设备保养固然是设备部的责任，仪表的校验也是设备部进行 的事，有的公司则是品质部担当校验的职责，但不管如何，来料检必须监督这 些人进行做这些工作，而且日常的保养爱惜也是要自己做，否则靠别人去做， 必定出问题。另外涉及到仪表校验，校验有效期一般是一年，需要进行设备仪 器仪表的台帐建立，这也是外审必查项目，试想，不准确的测量工具，哪里能 确保质量？ 7、 来料检的职责 在一些公司，来料检仅仅是对来料品质的检查工作，不对供应商的监督管理作 用，有的企业是来料检不仅要检，而且要对供应商做管理工作，两种模式，哪 种好？我们先不要下结论，我们先看下各自的操作。 只检不监督管理的做法是，来料了，仓库或者采购通知报检，来料检的人员按 照公司来料检验标准进行检查，来料合格了，放行入库，不合格了，通知技术 或者工艺及采购过来处理，自己是等待结果，按照结果办事，结果说让步接 收，那么就让步接收，结果说返修再报检就返修再报检，结果说返厂，就返 厂。因此这样的来料检做的工作就是检，至于如何处理，那是别人的事，但是 车间出现来料品质问题的时候，那么就是谁的问题，就是来料检的问题，没有 检好嘛，来料检就说这是供应商管理部门的问题，因此如此，就推诿现象出现 了，究竟是谁的事呢？这是体制的事，体制就是让别人去扯皮，绕了几圈处理 事情，效果会好吗？自然不会好。 我们再来看看来料检不仅要检，而且要进行供应商的管理的工作开展的流程 是，报检，来检查，良品放行入库，判定不良如果不是急用，通知采购按照公 司规定处理，并且通报供应商，如果产线来料不良多，产线直接找来料检的 人，让他们改善，他们在压力下，必然就会想办法进行改善，自己自觉加抽或 者自己建立来料品质档案，哪些产品来料应该注意哪些问题（因为有统计）， 自己也好针对性的去供应商那边督促改善，不需要转手资料，甚至没有资料。 简化了流程，也能更好的针对性的改善，大家知道，信息的传递转手越多，越 容易出现偏差，而且信息的传递，传递越多，到了尾端，对信息的认识度就明 显不一样，就是重要而严肃的事项，也会被清淡化，处理起来的结果也必然不 好，而自己存在压力，自己去处理，就必然会痛心去改，才能使自己的压力减 小，而且也没有可推脱的责任，断其后路就是让其前行。 如此，大家可以知道什么流程好，什么流程不好，越复杂的流程，办事效率越 低，而且内耗越严重，处理起事情来就越困难，精兵简政为什么？就是为了提 高效率，减去负担，减少内耗。 8、 来料检需要的工具、方法和技能： 工具仪器方面：直尺，卷尺，三角尺，角度尺，厚度尺，水平仪，硬度尺，深 度尺，游标卡尺，张力计，拉力计，显微镜，三坐标，温度计，湿度计，管谱 分析仪，等等常用的一些仪器仪表，当然这些大部分是指电子行业的，涉及到 化学行业的或者其他行业的仪器仪表及工具就不一样了，如食品行业，需要用 到分析农药的仪器，化学行业要用到纯度分析的仪器或实验设备等就不一一列 举出来 方法和技能方面：需要掌握这些仪器仪表的正确使用及简单的维护保养和保 存，特别是仪器仪表的分类保管，有的公司不注重，一个柜子里一塞，看不到 乱那就叫做不乱，用的时候翻呀翻，藤江倒海终于找到了自己要用的东西，然 后不用的再一塞进柜子，外面的世界又是干干净净，如此一来，就把时间浪费 子在了找的上面，而且也容易把这些宝贝给弄坏掉，提前结束了这些不会说话 的宝贝的性命，或者测量精度达不到，因此要按照要求把这些仪器仪表放好， 柜子也没有关系，可以在柜子里贴好区域，做好标示，再在柜子外面做一个分 部清单，没有打开柜子就知道物品放置柜子的哪个地方，不是更好吗？ 9、 来料检的责任心 来料检验首先要有品质意识，品质意识不是喊喊就来了的，要让大家有意识， 就必须得让大家知道轻易的放出去不良是会有什么后果，做好了检查和监督管 理好了供应商，我们自己工作有什么好处，那么这也仅仅是表面的一些说法， 如何做呢？那么就要检、跟、解决一体的责任化，来料检验判定合格，产线出 现来料问题，除工艺人员分析外，也需要检查人员到场确认，检查人员才能意 识到不良，才能知道自己的工作失误，特别是批量性来料不良，需要采用责任 制，那么就会他看了后认罚，并且也会促使来料检把品质往前控，不是往后解 决，大家知道，堵漏洞永远是堵不住的，而且也体现了工作的被动性，因此触 动才会变，才会前控，有必要时会让供应商也能来现场确认，让他们好改善， 或者带着问题到供应商那边去检讨解决。 放出去的东西不管了，就难以形成责任，没有责任就不会有责任心 10、 来料检容易出现的糖衣炮弹 来料检，容易出现的责任心变小在哪里呢？在供应商的小恩小惠，如供应商送 了一批产品不合格，为了放行，供应商的业务员或者 CS（客服人员）人员和来 料检的人说，晚上咱们吃个饭吧，这个没有什么的，可以生产的，没有什么问 题，不行的话，找生产的一起吃个饭也可以，反正也不为难你，大家你好我好 大家好，通融一下，会抽烟的人干脆就叫上去抽烟，顺便给上一条烟，兄弟， 这个你看下，帮忙通融通融下，等等之类的情况，这样来料检的人逐渐的被供 应商给贿赂了，成为傀儡，因此就出现了一种情况，那就是感觉来料检的人都 是供应商的人，尽在为供应商说话，好像工资也是供应商发的，立场站错了， 致使生产与来料检、工艺与来料检的矛盾多多，争吵不断，这些现象就说明了 来料检的不作为，怎么办？执行考核制度，流程不良，给定的目标不解决，就 得有评价，评价不合格的，就得调换岗位或者待岗，当然明确纪律也是必要 的，出现这种情况就开除等办法也可以，总之，让工作做好才是必要的，至于 用什么方法进行，可以根据公司的实际情况做。 11、 来料检要做的工作 来料检要做的工作就是拿着报检单，根据标准，使用相关仪器仪表进行确认实 际情况，并记录下来，进行判定本批次产品是否合格，记录要保存好（按照公 司规定的存档时间进行存档，以便追溯品质情况和外审审核使用），合格的要 盖合格章，PASS 本批产品，不合格的也要做好相关记录，这些做好后还要跟进 物料投线情况，进行经过工艺提供的数据分析或者自己统计的数据分析推动供 应商的改善，年底或者按照公司要求进行供应商评价或者新开发供应商时，这 些平时的数据收集将是派上用场的最佳选择，用这些数据做铺垫的去评价供应 商或者开发供应商时开这家供应商是否也存在这些问题，以便其提前改正（审 供应商不仅仅是这些内容，还有公司对供应商审查的其他标准，如公司资质--- 证件、规模等，产能情况、品质控制情况等等要求），简单的说，就是检、 跟、控三要素，如果前卫点的步骤就是，控、检、跟、控，先到厂家那边监督 厂家按照要求做，检查厂家的来料情况，跟进放行后的品质情况，再反过去控 制厂家没有控制好的地方，减少或者杜绝该类问题在下批产品中出现，如此形 成 PDCA 循环。 12、 供应商的审核： 来料检肩负着供应商审核的话，我们应该审核一些什么内容呢？这需要列出清 单，这里就不一一做描述，只讲讲大项，一是企业资质，如工商企业注册的一 些证件是否符合我们自己公司的要求，如注册资金，经营范围，注册登记日期 是否在有效期内，质量审核是否有复审等；二是生产性，就是生产能力，比如 说该公司年生产能力是 100 万件，但是现在的业务是 95 万件，剩余量是 5 万 件，这样的开发几乎没有意义，除非自己公司就需要低于 5 万件，甚至只需要 2 万件，可能可以考虑，而且人家也不会把你重视到哪里去，试想下，自己是别 人的小客户，而且还是一个很小的客户，最多别人就是在生产大客户的时候顺 带生产下你的物品，这里说的就是需要注意我们自己需要的量（每家供应商的 分配量）和需要开发的供应商的剩余产能是否满足我们的需求；品质管理，是 否有符合我们需求的一套品质管理要求，如 ISO 运行情况或者其他的品质要 求，如食品行业的或化工行业的其他认证要求，电子行业的 3C 认证等，体系的 建立情况和执行情况等等的查核，另外一个就是服务(CS)，因此需要进行确认 检查。 二、物质仓库管理 1、仓库的管理原则： A、先进先出，帐物一致的原则。这个原则是不变的，为什么要做到先进先出呢？我 们简单的举例说明下，如果是食品行业，假如我们不做先进先出的动作会是什么样 的情况呢？大家清楚食品是有保质期，保质期一过就会报废，因此我们要做得是如 何确保先入的先出，不要使物品超过保质期，不仅仅是食品行业有保质期，其他产 品同样存在，只是保质期的时间长短问题，大家学过物理和化学，物品放就了，都 会出现物理变化或者化学变化，因此先进先出就是我们的一大原则。 帐物一致为什么也是仓库管理的原则呢？就像自己口袋里的钱，入了多少，出去多 少，剩余多少都不知道，那就别谈管理了，因此入、出、剩 3 帐的管理是我们仓库 管理的一大重点，数量都管不清楚，那么就会把仓库管乱，就会造成损失。那么如 何确保先进先出及帐物一致性呢？ 仓库的库存设计---大家知道，仓库的空间是首先要考虑的事利用率，如果一个仓库 1000 平方米，通道等占用了 50%，四通八达了，但是利用率太低，成本就会相对 高，那么我们该如何解决呢？个人认为适当的采用通道相对开得方式，也就是适当 的形成井子通道，规定好靠那边的就是新料，那边的就是旧料，拉料的时候我们就 沿这个通道作为出货通道，对面的通道成为入货通道，特别的事入新货前要把旧货 移动到靠旧货通道上，才从入新货通道进行入货，确保了新旧区分开来，不会混的 问题，而且要重视的事靠墙的地方，很多公司都会把物品靠墙放，这是不合理的， 按照安全的要求，必须距离墙一段距离，那么我们就在墙与物品间设立一个通道， 确保物品的进出方便，也保证了安全需要。在规划仓库时，建议在图纸上线进行规 划，考虑好物品的物流方向，物品的存放位置和仓库的空间利用率后，我们再进行 考虑实际划线规划，不要先实际动手再去改动，避免处处变动，不仅浪费了时间， 也浪费了定制用的胶带。 帐物一致性的管理---仓库的帐物一致性的公式是：库存数量=入库数量-出库数量，这 是简单的数学题目，但是需要细心的核查，否则就会出错，怎样才能确保账目一致 性呢？本人认为，要做到日清，才能确保账物的一致性，很多公司执行月盘点，或 者说季度盘点，但是我个人比较喜欢选择日清盘点，为什么呢？因为当天的帐我们 当天进行核对，有什么问题，记得清楚，处理起来就快很多，也方便很多，如果积 压到一个月再盘点，几乎就很难确保账目的一致性，不知是否有人有这种感想，因 此执行日清盘点工作，是确保月盘点的一致性的前提，同样每单的入库和出库的数 量准确确认也是确保日清盘点工作的准确性做铺垫。因此每个仓库的管理人员每天 都要执行日清盘点工作，确保帐物的一致性，有问题也是要当即上报，不要怕而进 行隐瞒，越隐瞒，问题就会越大。盘点的依据就是系统，仓库管理员每天进行导出 自己管辖范围的物品系统帐，进行与实物核对，看是否数据一致，不一致我们就要 查单据，是否漏输？是否来料开封少？是否有退料没有记账？还是点实物的时候点 不清楚？还是有物料外借没有登记等等因素的逐一查找，以便确保数据的一致性。 值得注意的是，不要只核对纸质档，不拿系统帐为唯一的核对基准。部分公司因为 系统的不完善，大家觉得系统不准确，因此盘点都是按照工单的进出量或者实际单 据进行确认，但是公司财务结算又是按照系统进行，这样就会造成财务数据部准 确，因为大家都不进行确保系统的准确性，久而久之就会出现财务账是假账，因此 大家必须遵守盘点及日清管理遵循系统是唯一的基准这一做法，才能很好的进行维 护数据，否则要系统和不要系统一个样，就没有必要去花钱买系统了。 在这里还要强调的一样就是系统的过账问题和系统的功能支持，不管是需要手动进行 完工还是 SAP 系统或 ERP 系统与生产过程管理系统 MES 系统进行了对接，进行按 照状态来自动完工也好，都要进行确认，特别是手动过账，涉及到部门间的，不能 说是单边过账，另一方没有确认动作，这种形式要改变，否则数据的接收方就处于 被动的局面，为什么这么说呢？因为自己没有进行按照每单确认对方过账的情况， 就不利于相互监督，别人怎么过，你就怎么收数据，这样自然增加了工作量和追溯 的难度，因此按单过账，形成流水单，并且对方过账到我方，也必须按照单号过 账，我方接到过账确认时也是按照流水单号进行确认对方过账的单号和数量是否准 确，如果对方过账单号不对，则不通过，让对方重新按照正确的单号再处理，这样 两边的帐才能对得起来，也可以起到相互的监督作用，有利于我们说的日清盘点管 理，否则单边行动，主动方爱什么时候过（不影响完工的情况下）及怎么过都可以 随意化，不利于监督确认。 B、仓库管理的三定 5S 原则 仓库管理，要进行三定工作，什么叫做三定 5S 呢？三定就是定位、定名、定量，先 确认物品应该放在什么地方，我们通常说的仓位，一般系统里也会有仓位项，仓位 是为了我们能快速的找到这些物品放在哪了，知道在哪里了，我们再要核对下是否 准确，还要在仓位上标示这个仓位放置的物品名称，并且要规定本仓位的放置量， 也就是对于仓位的一个台帐或者说货卡，这样我们就可以清楚的知道物品放置在哪 了，剩余数量是多少，如果有高度限制的，我们还要标示定高线，如箱子上有标示 堆积数码层的，我们要按照要求进行标示高度线，不要超线，形成目视化管理，易 燃易碎的物品还要有特殊的保管方式（这里不细描述），如放置在防爆柜里，或者 有些物品有朝上要求的，都必须按照要求进行规定，做到目视化管理的要求。 三定有了，就在于遵守，有些公司有了规定，也目视化了，但是结果是不遵守，这 样的效果是什么呢？三定形同虚设，爱怎么样放还是怎么样放，谁叫没有位置呢？ 谁叫只有规定没有监督呢?如是等等，都是在破坏规定的存在，那么该公司的其他 制度也可能是虚设的，这是危险的信号，大家都不重视流程和规定，因此我们要管 理好三定工作，就得做好落实执行的工作 2、物料入库管理 A、 仓库入库的条件是什么？入库的条件是入厂检检验合格后方能做入库动作，否则 按照规定，应该隔离。 入库要注意什么呢？数量---来料单据数量和实际数量是否一致，不一致马上向上反 馈及向采购反馈，以便得到解决，避免入库后才报数量少，引起争端因此入库的时 候就要一单单的进行落实，把事情做在前面。 对号入座---对号入座是指按照规定的库存位入库，不要随意摆放，造成库存物品混 乱，找不到物品去哪里了，曾经出现过这么一个实例，计划排程 1000，库存显示也 有 1000 套，如果不考虑来料不良，应该可以完成生产，但是在配料发料过程中， 只有 800 套的物料，死活找不到另外的 200 物料，生产结束了，在仓库领导的一再 推动和亲自督战下，终于找到，原来上次退料没有按照规定放置，夹杂在其他物料 上，产生混料。对号入座的同时，注意避免把之前的库存料挡在里面，造成每次都 用新来的物料，造成库存料过期等事项，这就要涉及到库位设计的问题，在此不详 讲。 来料不良的处理---来料如果被确定为不合格，那么处理方式一般公司会有以下几点 1、 退货，这是严重的处理方式，因此需要安排人整批的退料，注意事项时数量管 理，整批退料只要保证退料数量一致，并进行登记交接或者按照公司要求开放 行单等方式进行处理，因还没有入账，因此不需要进行销账，如果有的公司先 入账再检查，检查不合格，那就必须先进行销账再退帐 2、 挑选使用，时间紧或者退料成本高，厂家也愿意配合，因此安排进行挑选本批 次的产品，在这个过程中，如果哪个部门主导这个事项，建议进行数量交接， 否则在这个挑选过程中，如果责任不明确，数量就容易造成不准确（不良数加 良品数不等于总数），而且在这个过程中，也容易导致技术或工艺相关的一些 部门进行领料分析，必须按照要求进行登记，绝对不允许拿了就走，这种风气 一旦形成，就必然导致仓库账目出错，因此不管现在情况多么的紧急，也必须 做好这些工作，登记还要确认归还时间。 3、 维修使用，这个类似挑选使用，这里就不做详细讲解，同样要注意的事数量管 理 4、 报废，如果购买回来的物品厂家在合同上就不承担出货后的品质，如别人就是 便宜处理的物品，明告诉你里面有不良不能用的，结果买回来了，那么发现大 部分不能用，需要报废，那么就按照公司的报废流程就行报废，同样要注意数 量的管理和交接。 B、 系统入库 系统，这里指的事仓库管理系统，或者整个公司的管理系统，如 ERP、SAP 系 统，这些系统主要是统筹了整个公司的运作管理，但是这里涉及到的问题就是 如何入库的问题，如来料一批 1000，检验合格自然不用说，整批入库就可以 了，但是如果需要挑选使用，怎么入库，比如挑选出 300 不良的，是按照 1000 入库，再做 300 不良的退料呢？还是直接入 700,300 不良的直接退料，让厂家 改发货单的数量，哪一种操作更方便，更好呢？如果按照质量管理需要，那么 我们得走先入 1000，再退 300，这样可以符合质量检查的情况，有不良批，因 此就得有相对应的处理措施，但是也有公司就不走系统，走的事纸档帐，那么 就可以在纸档帐上体现，保存纸档帐，直接入 700，看每个公司的实际情况来 定具体的操作方式，我们不能一概而论。 系统入库后，同样需要注意对原始单据的分类按照顺序保管好，不能因为入账后就 把原始单据乱放，一旦进行追溯，要不找不到，要不就是使出全身解数才能解 决，因此建立良好的原始账目管理的非常之必要的，那么我们如何建立才是比 较合适的呢？本人认为，第一是按照月份，在文件夹或柜中按照月份进行大分 类，任何按照物料进行小分类，小分类里面又按照顺序进行放置，如果涉及到 同一公司送来的有多种物料的，且单据又没有分开打印，我们归类到一个地方 后，可以进行复印到其他的料帐上，以便查找是容易知道，千万不要随便归 位，时间久了就不知道这个空缺的单在哪里。为什么觉得按照月份区分好呢？ 而不是直接按照物料分类好呢？大家知道公司一般按照月为一个计算周期，因 此追溯也是按照月区分好，这是本人感觉比较好的一种方式，这里就不一一列 举其他的方式。 3、物料的出库管理 物料出货的依据是什么，是出货单，我们要依据出货单发料，发料的时候我们要 注意什么呢？a、我们要注意的是数量的确认，b、物品的料号是否准确，不要 发错物料，c、工单号和型号等信息是否准确，不要乱发物料。这些确认没有 问题后，就双方在单据上签字开始发料，把属于仓库的单据留下来，按照要求 进行存放。 4、物料的报废管理 一个工厂不可能没有物料报废，那么我们就得有报废的流程，那么物资仓库作为来 料的管理单位，同样就肩负着报废料的管理，报废料怎么管理呢，我们分两种 进行讲解，一是保税料报废，一是非保税料报废。 保税料简单的说就是进口料，而且不转内销的物料，涉及关税，那么这些物品的管 理需要单独出来保管，不要混在内销料里面，否则海关来检查，出问题了就是 要罚款。因此要特别注意区分保管 非保税料的管理呢，也是需要区分专门的废弃仓库管理，不要混了。 是否废弃料就可以随意性的放置呢，只要放到废弃仓就好了，这是错误的想法，废 弃的物品也是要分类好进行管理，如果废弃仓管理不好，那么良品仓也不会好 到哪里去，这是人的意识问题，没有这种意识的人，绝的管不好良品仓，这也 刚好给我们选人提供了一个面试的问题题，大家想下，废弃仓管理不好，而且 领导不重视，就给了大家有机可乘，当发现帐物不一致的时候，有办理不了来 料缺少，那么另外一个馊主意就是到废弃仓去拿，再办理一次报废，这就导致 了账目的混乱的财产的流失，因此废弃仓也要按照良品仓的管理要求进行管 理，绝不是放进去里面就可以了。 那么废弃仓的进一步废弃如何解决呢？那么我们就要定一个流程，规定是 1 个月处 理一次呢？还是多长时间处理一次比较合理，这样根据公司自己的情况确认， 比如说仓库就只有 30 平方米，报废品又比较多，那可能就要一个月一次了， 废弃仓的再报废一般要老板们签字，还要财务确认，如果可以卖回原厂家的， 当然卖回原厂家比较好，价格比较可观，如果不能的，那么是否可以卖给回收 厂家，也有个成本回收率，如果都不行，按照正规流程，应该要交垃圾处理公 司，特别是有环境污染的，必须给有资质的处理公司去处理，否则被别人举报 或者被环保局抓了，那么就戴上了污染环境的罪名，请大家遵守环境保护的法 律，为别人，更为自己造福。 保税品报废不能按照以上方式处理，得按照海关指定的流程进行，而且也要运送到 指定的点报废，这里不详谈。 5、 化学品仓库的管理 化学品为什么要特别的注明呢？因为大家知道化学品不是有毒，就是有易燃， 易爆等危险，因此要特别的进行管理，按照要求，如果大批量的化学品，不能 和其他物料保管在一起，需要设立专门的化学品仓库，而且必须要远离人员多 的地方，否则发生事故后果不堪设想。化学品仓库必须要通风设置，特别是有 挥发性易燃易爆的化学品，还要严格控制火源，否则就容易发生爆炸事故；有 特殊要求的还要对温度进行控制，这里就不详细说明，提醒一点是，有开启的 化学品，且属于易燃易爆的，建议放防爆柜，防爆柜的规格要求这里不详细 讲。 化学品仓库必须有放置足够的灭火器和其他的消防装置，避免意外发生的抢救 用，必要时专人管理点检我们规定的管理项目， 预防为主。 6、 物料盘点 物料盘点是仓库管理的一项重要工作，物料盘点必须做好以下工作： （1）、过账的及时性，每次的单据都要及时过账，但这里涉及到的就是每个公 司的系统不一样，如有的公司的 ERP 系统很完善，每过一笔账都要业务双方确 认才能过，而且是流程单过账，这样出错的几率较少，但是有的不强的 ERP 系 统或 SAP 系统，单方过账，就是麻烦，接收方是被动接单，而且不是流水号过 账，这样容易把主动权掌握在仓库，需要仓库的人有很良好的道德操守，不能 害别人，因此及时过账对单是必须要做的，以便双方的核对，明明白白大家的 帐，那么什么叫做及时呢？比如下班是 17：:30，那么我们可以按照在 16:00 开 始是过账时间，大家对账，或者一天两次对账，总之符合公司要求的时间，做 到大家都清楚 （2）、盘点不是公司规定月度、季度、半年、年度盘点再进行，大家知道，盘 点月度盘点的准确性就是必须保证日度和周的准确性，等到一个月再来盘点， 必死无疑，因此一定要每个仓库负责人要自己进行每天实物和系统帐进行核 对，这样每天确保了，才能每周盘点确保，才能每月盘点确保，记住，一定要 核系统帐，不能只核纸档帐，否则就把系统抛开了，系统就形同虚设，那么就 不要系统了，一定要确保系统的准确性和唯一性。 （3）、退回物料要及时的入账归位，不要到处放置，否则到时找不到，大家一 定不要觉得就这么点东西，等下弄好也可以，但是这是错误的，能马上做得就 马上归位，否则等就是容易出问题。因此我们要做到能及时归位的就及时归 位，超市里面有些损失来自哪里?来自顾客称了后，走到别的地方，觉得又不想 要了，随便放，特别有保质期的，如鲜鱼，随便放就完蛋了，那么我们仓库管 理随便放置也是容易找不到。 （4）、盘点的盈亏处理 大家知道盘点有可能会出现盈亏现象，但是很多公司对盈沾沾自喜，觉得 这是好事，赚了，我来举个例子，如果我们一个月成品入库了 100000 个，应发 货给客户是 80000 个，但是盘点实物数量是 20020 个，盘盈了，好事吗？接下 来的可能是客户的投诉，就不是沾沾自喜了，如果每次都是盈，接下来的就是 断绝订单来往。我们要知道，盘点就是为了确保帐物的一致性，不是说盘盈才 是好事，盘亏就是必罚无疑，这种观念是错误的，盘盈和盘亏都是有问题，必 须进行确认原因，更是有另外一种怪现象发生，我盘盈了，先藏起来，等做应 急所需---就是等哪天盘亏拿来凑数，一定要杜绝这种情况的发生，否则风气形 成，那么将出现哪个部门把哪个部门整死就算赢的现象是公司领导的失职，怎 么避免？物料本来是一定的，如果是很多部门都是平账了，没有盘盈的，但是 有盘亏的，大家觉得是什么问题？作为财务部门和公司领导，不能觉得这是正 常的，应该进行确认清楚原因，放过去了就是引领不良风气的开始，因为藏了 物料，别的部门找不到物料就盘亏了，这是管理流程出了问题，我们要进行原 因查找，修正流程，才能够避免这种问题（财务盘点后必须进行横向比较，整 合各部门的盈亏情况，不是单一的分析一个部门，有的公司就是盘亏了，财务 公布出来，盘盈了，财务当作没事，是你的本事，而且调账也不按照实物调 账，这样就是问题根源）。 进入调账主题，盘盈盘亏后，经过财务分析，各部门原因确认，整合好后，再 提报公司最高领导批准，进行调账（按照实物盘点进行系统调账），记住，一 定要理顺流程，找到盈亏原因，不是盘点就是为了调账，这样的盘点意义何 在？盘点确保的帐物一致性就是从管理上规范实现的，而不是通过调账平账来 实现的，因此公司高层领导必须明白这个道理，盘盈盘亏不是仅仅财务损失的 事，是内部流程出了问题，必须理顺纠正，特别是数量大项目。 3、生产管理 生产管理我们分几个部分去讲，1 是物料，2 是过程管理，3 是人员，4 是设备，5 是 环境这几个方面进行讲解 1、 物料管理： 生产为什么要进行物料管理呢？我们主张的不是生产部进行剩余生产物料管理 或结存物料管理，但是如果把整个公司分成三个库，那么来料管理属于一个 库，生产部门作为一个库---过程库，成品库算做一个库，既然是库，那么就涉 及到物料的管理，先从领料开始，一般情况下，是从生产计划部发出的生产计 划指令，也是要料的指令和发料的指令，有的公司是物质部先根据生产部门一 周的要料明细进行打印工单要料（生产部的要料明细是根据生产计划部发出的 周计划进行的，周计划变，则要料明细变），有的公司是直接提前一天生产部 门打印出要料工单，到物质部门要料，发料是先点小料，确认好后，一次发送 完一个工单的小料（大工单一般生产计划部门会进行拆分，不会出现一个工 单 5000，甚至 10000，,100000,这样不利于发料和物料管理，必须切换为几个 单，按照工单管理才方便，虽然是同一客户，同一批货，也是要切换成小工 单，账目才会比较清楚，曾经有这么一个故事，一个客户订单 100000，生产 计划部门只下了一个工单，生产部门和物质部门都很高兴，为什么呢？因为不 用切换单，也不需要进行换线，猛生产就可以了，但是 100000 订单生产完 后，怎么也核准不了物料，原因就出在这里了，几天甚至几周都没有一个核对 基准，大家也麻痹了，不进行核对，因此分割管理订单是最好的办法），大料 是按需发送，大料也要有小笔的领料记录，以便合计成为一个工单的数量依 据，一个工单的料发完领完后，与物质部双方签字确认，然后各自拿走自己的 存单，当物质当天过账给生产的时候，以便核对用（强大的 ERP 系统过账是 会有提醒功能的，没有生产的确定，过账流水号是过不了的，因此就在约定的 时间内进行确认过账，没有这个功能的系统也可以做到，约定一个时间，核对 每个工单号的物料情况，但是比较差的 SAP 系统，可能就比较被动，暂时也 是没有好的办法,要想彻底改变，就只能增加系统功能，这样就可以起到每笔 清楚的效果）；流水单是需要按照月份按照顺序进行分类保管起来，以便进行 追查使用，建议专门使用一个柜子进行单据保管，不要随便丢弃),上面重点说 的是料要点清楚，过账要核对，核对好了的工单要保管到专门的柜子，以便查 找核对。那么这个动作做完之后呢？需要的就是发料管理，收了那么多料就需 要进行发料管理，发料建议也是需要记录的，每次发送了多少，登记好后以便 核对用，也能及时的发现领料时是否有错数的功效(这里主要指的是大料发料 点料，小料由账务员点好就可以了，因为点料是他，管理也是他，出问题要找 他，他会很好的进行确认好物料的，但是有的公司对系统帐的管理不是这样， 是一个部门有个会计，由这个会计进行，维护由专门的 SAP 人员进行，这样 出现了职执分离，导致了大家的责任心下降，从而导致了帐的不准确性，这里 不进行详细的评价)，账务员对大料的点料也是需要进行的，至少要监督发料 人员的每笔数量及总数量，账务员的上一级管理人员要对账务员的要料及时性 和过账的及时性及每日盘点监督及执行确认，以便数量的准确性。每个工单发 送完物料后，有的公司有 MES 系统管理，可以清楚的知道生产的多少，本工 单是否有剩余，剩余多少，总账如何，马上可以核查出来，确保了该单物料的 准确性，而且三系统合一的公司，具备了过程产品按照代码进行自动与 ERP 系统通信完工，这样就又可以实现及时性，确保物料的准确，但是有的公司没 有这些，怎么办？这个问题就在于这，大家要想办法让这些变成有系统的类 似，在哪里，在电子档，不要单纯的纸档管理，纸档的局限性很大，信息流通 部通畅，因此我们建立其电子档，每个管理点都有电脑，大家相互之间可以进 行通信核对，也是能事项该功能，具体操作如：账务员从系统中导出工单数， 形成电子档，然后领料后进行确认，确认无误后发送给各相关工单班组和成品 管理，等生产工单结束，账务员再让生产班组和成品库发送数据出来，进行核 对生产剩余数是否准确，这样也可以实现这个功能，但是一定要实现电子档管 理，曾经遇到过这么一个管理人员，给生产班组配了电脑，但是他觉得，几十 年的企业管理以来，就是产线没有配电脑，不是也是这样过来了吗？用什么电 脑，简直浪费，试想，这样的管理模式能适应当前的发展？ 上面提到了剩余物料或说结存物料的问题，这里肯定需要生产班组进行退料， 从产线退料下来到发料的班组，把产线该工单的物料变成两个极端，一个就是 到了成品库，一个就是到了发料班组，这样可以减轻生产班组的压力，也是可 以让生产班组管理人员集中精力进行产线的管理，那么退下来的物料怎么管理 呢？如果当天还有该型号产品的工单，可以用，没有就退物资仓库，把发料班 组（下称线边仓）的剩余物料管理也清零，这样可以减轻整个生产部门的物料 管理压力，也可以让采购比较清楚的知道自己还要采购多少物料，当然生产班 组退料给线边仓管理班组时需要交接数量，不是扔了就算，这样的帐是便于工 单帐核对，另线边仓退料到物质要打退料单，在 ERP 系统中形成线边仓的剩 余物料退料流水单，打印出来，进行走退料流程，签核后进行过账到物质仓， 物质仓也会进行流水号确认，退料过账后的退料单也是要按月按顺序放到柜子 进行专项管理好，以便核查，这里讲的是有强大 ERP 系统的公司，但是有的 公司，听说退料比领料难 10 倍，为什么呢？难在系统，不能在系统上对剩余 物料进行形成退料流水号，就需要一个一个的进行手工确认，在签核，再退 料，退料也是一个一个物料退，不是一点流水号就搞定，但是为了账目的清晰 和工作效率的提高，建议完善系统，这样就可以准确的解决物料问题。 上面讲到的是正常物料的管理，那么异常物料呢？怎么管理，所谓的异常物料 指的是不良的物料，开封少的物料，怎么处理，一般的情况下，为了快速的结 单，异常物料（判定为来料不良或制程不良也好，都是要尽快处理），来料不 良的，直接退料的物资仓库（有 SQA 的签名就即刻退），物资仓库根据单据 给予更换好的物料，当即两方的帐也是清楚的，制程不良，打报废再退料（有 的公司制程不良签名到主管，最多到经理就可以解决，有的公司签名到副总, 个人认为没有必要那么麻烦，如果是确实贵重的物品，可以定个数量或金额权 限给经理，让经理快速解决，及时补料，完成工单，如果单单都要签到副总， 那就加大了流程，增加了时间，不能使工单及时的结单，在这里强调的是，自 损不良，不需要签核到其他部门的经理，只要生产经理签就可以，因为这个责 任就是他承担的，但不是说签名后就没有下文，必须财务出具一个月自损不良 损失清单，管理其自损损失的指标，该清单要签核到老总，这样各层级又能清 楚的知道损失了多少，而不是平时签完名，过去了也就过去了，大家都不清楚 总共损失了多少，到最后公司给生产经理算总帐，那都是事后的管理，没有预 防作用。不管是来料不良还是自损不良，都是要过系统帐，也是在 ERP 系统 里面进行废弃退料，形成电子流水账，打印出来的，签核好电子流水账打印版 后，进行过账，确保系统帐和实物帐是一致的，否则，把不良的给了仓库，仓 库怎么往外退料呢？就是要有报废流水单过到物资仓库，物资仓库才能根据单 据移库，这样采购才能及时的补料，不至于缺料。 开封少呢？这也是少料的一种原因，当物料不能在物资仓库开箱点料的，需要 到线边仓进行拆箱后进行再确认箱里面的数量与箱上标注的数量是否一致，发 现标注数量多于实物数量的，我们叫做开封少，开封少一般是要讲究证据，不 是说少就是少的，每个产品都有 ID 号的，特别是对方也有 MES 系统，能自 动生成箱号的，对方是可以调出数据进行确认是否是出现了开封少的情况，当 然对方的系统也有可能认为造成不准确，如发现了箱里面的实物 ID 和系统里 面的 ID 不能一一对应，就说明出厂的时候出现了混装的情况，这种情况下， 可能会出现少料没能发现，或者系统的工站代码出了问题，不良的系统没有显 示出来，但是贴了不良标签，被修理人员取走了，但是又没有从系统上减去， 导致出货的时候少（这种可能性应该不大，除非刚好遇到零数箱，容易出现巧 合性的错误，因为修理好后重新投入系统会有信息提示已经出货），有 ID 号 的，我们要反馈给来料检部门，让来料检部门进行确认，发回供应商确认，然 后先补货生产，如果没有 ID 号的，厂家也是在场拆箱的，直接厂家补回就可 以了，但是来料管理部门是需要对这些进行管理，确保厂家下次不要再发，在 这里明确的就是，不是说少料了，厂家也认，也会及时给补就算了的问题，需 要的是我们如何进行管理好，避免出现，这才是关键，当然有人会问，螺丝等 小料如何确认，我们只能靠电子称了，如果每每出错，那么就是要把出货管理 到供应商端，减少我们自己的工作量，总不能毎包每次每天称，这样需要消耗 我们太多的精力，既然供应商有做出货数量管理的动作，监督他们作对就可以 减少我方的动作和人力物力的投入。 以上主要表述的还是帐物的一致性，需要确保系统帐的准确性，在准确性的情 况下，减少流程，确保生产工单的及时完结。 以上讲的是生产部门物料班组的物料管理，那么生产线，修理班组是否也是需 要进行这方面的管理呢？这是必须得，如果仅靠物料班组的管理就够，那么数 量是很难保证的，物料管理班组是主导，生产班组和修理班组也需要有责任和 义务确保物料的准确性，当确认交接数量，那么生产班组就必须要进行这些数 量的管理，生产过程和维修过程哪里容易出现物料出错呢？就在不良的发生 时，这就是容易出错的点，不良物料退了，但是没有记账交接，或者出现品质 问题了，工程的人员来分析，品质的人员来分析等一堆人过来了，你弄一下， 我弄一下的，这造成了物料的乱或者移位到其他的地方，再者当场没有需要的 测量仪器，需要到别的地方测量的时候，就拿着物料走了，没有登记，测量了 又没有及时的拿回来（因为没有责任保管好这些物料），那么就导致少料了， 因此，我们必须明文规定，车间物料不允许动，所有工站的人员，如果自己的 物料被人拿了，没有向班长（领班）登记，发生少料，就是追究其责任，形成 产线人员自我管理好自己的物料，并且产线管理人员发现有人拿物料了，作业 人员也不说，拿的人也不讲，一定要到产线人员那里讲清楚这个是错误的，也 要找拿料的人进行登记，让大家养成拿料就必须登记，以便让其还回，有了责 任，才能让大家按时还回，因为出了问题，登记的人要负责。因此形成一套物 料自我管理，拿料登记的制度是生产班组必须要做好的，也是公司每个部门也 要做好的，只要拿了东西就登记的好习惯，整个公司的帐也是会清楚的，另外 一个就是台帐 的建立，需要进行做电子档的管理，当出现借料了，没有及时 还的人员，要邮件或者电话通知，如果延期且没有说明的，并且损坏的，我们 要黄牌警告这些人，发邮件给其本人，如果两次以上这样的问题发生的，列入 黑名单，不再直接借给这些人，如果真要借用，就得加大借用流程，让其部门 负责人承担责任。 这里需要注意的是，生产贵重物品不允许借出车间（借用是指离开原工位就要 登记，不管在车间还是不在车间确认），一旦出车间就必须要该部门经理签名 确认，特别是一些公司人员离职频繁的，如果轻易的借出去，到时候账目就会 处在人员离职了的争议，部门经理不会说离就离，因此需要签核到该部门经 理，他清楚了，就知道，避免向后的争议。 生产管理过程中，经常发现 5S 比较难管理，易耗品到处扔，不按照规定的区 域放，怎么办，针对于这个问题，我们举列说明： 以旧换新是其中一种办法，大家不管是什么物品，以旧换型，没有旧的就不给 发新的，或者登记确认后再发送，以便管理起来，不会乱丢乱放。 另外一种办法就是编号发放，如到有的公司发拖鞋，建立台账后 ，给 每双拖 鞋按照台账编号进行标明编号，每个人对应的号码有了，谁乱放就知道了，责 任到人，更有的，手套也可以标号，如王明编号为 1 号，那么以后的手套标 号 1 号就是王明的，建立台账，如果大家没有把手套按照规定放在回收桶 （箱）里，那么在别的地方发现 1 号手套，就是王明的责任，这样就避免了天 天 开会强调还是没有改善的现象，也减少了随意浪费的情况，我个人的管理 主张是，不是做不好，是管理的方法是否防呆，责任到人，并且我们有没有去 管理，只有有管理了，用了防呆责任到人的方法，就可以做好。 生产用易耗品的管理，是生产制造成本的一大支出，如何管理好呢？在这里讲 一种办法，就是 BOM 管理法，大家知道进入 BOM 就会定义数量，因此量化的 管理是建立管理标准的依据之一，把原来随意性使用的易耗品进行 BOM 管 理，建立起和生产性物资一样的管控，那么生产班组会比较好的进行节约，减 少随意性的浪费，当然，我们不是所有的都能 100%的执行 BOM 管理，无法达 成量化的还是容易出现班组内部控制的问题，但是可以执行依旧换型的去管理 （当然涉及到液态挥发性或其他无法回收的，控制力度较小，只能拿旧的包装 换新的，减少其现场的储存量）。 在这里，看是出现了很多的登记，是否是一种繁琐流程，确实，只要发生就是 要做，大家形成习惯了，流程就不复杂，然后我们再根据实际情况进行流程优 化，如有些地方，可以实物以实物交换的，当场就是清楚了数量，这样可以减 少登记管理的次数，但是做不到的，大家觉得呢？这样就是容易忘记，容易忘 记又是要采取登记，而且建议形成电子档，以便信息的沟通，纸档的是不利于 信息的传递和沟通的，比如我现在需要追还一件物品，有电子档的，我可以先 发一封邮件过去，让对方看下什么时候借的，什么时候要还，而且不管对方现 在是否在座位上，等下他来了就可以打开看到，如果纸档的，去找他，告示他 就不那么方便，或者说打电话告示，用纸档的也没有那么方便，座机打过去不 在，或者打手机，人在无尘室，信号被屏蔽也是难找到，而且他没有看到纸 档，他还可能听得模糊（特别是比较久的）。因此建立起工厂的三大流（资金 流、物流、信息流）之一的信息流是必要的。 另外一个就是物料的及时性及品质确认，不仅仅是物质部要进行确认，建议线 体的负责任，每天要在生产计划下达后，主动的到物质部确认下数量及到货后 的品质检查情况，这样可以避免出现第二天要生产了，物料还没有到，或者说 物料到了，还没有报检的情况，我们通过提前发现问题，及时的向计划、采购 确认异常处理的事项，这样就可以做到心中有数，如明天开班要生产的某型号 的一种物料要晚 30 钟到，那么我们可以咨询如何解决，是转产呢？还是等待？ 转产我们就要提前领下一型号物料；等待的话我们就可以安排人进行 5S 或者培 训都行，可以做到提前准备，调配起来才会轻松。 2、过程管理： 生产过程管理，是指哪些呢？小时产量管理，过程品质管理，人员组织，物料组织， 设备组织等等，我们都是称为过程管理，我们先谈下小时产量管理，小时产量是 过程当天产量的基本构成单位，过去的生产数量 管理是按照天统计的，按照天 统计的缺点在于当天统计发现没有完成计划，那么当天的计划就是真没有完成， 但是划分成小时产量管理后，我们能比较有效的解决这个问题，如何进行好小时 产量管理呢？我们做以下的讲解： A、 小时产量管理 先把当天的生产计划进行小时拆分，分配到每小时中去，形成小时产量目标， 以便现场管理人员形成小时目标管理的概念，也是围绕每个小时达成产能开展工 作，当然在这里，大家都知道，决定产能的是什么，是瓶颈工位的瓶颈时间，那 么在这里，我们的现场管理人员，如何的降低瓶颈时间，提高产能是达成小时产 能的关键，比如我们定 8:30~9:30 目标产能是 100,9:30~10:30 目标产能是 100，但 是实际上第一个小时因为刚开班，大家需要一段时间的适应节奏的过程及物料等 问题的影响，导致了实际上第一个小时只有 90 的完成量，少了 10 的目标，那么 9:30~10:30 的目标值就不是 100 了，我们要改为 105（10:30~11:30 目标也是由 100 改为 105），或者 110，这样才能追赶回产量来，改变了，目标值，就必须要变瓶 颈时间，否则是不可能达成目标的，达不成目标，也不管了目标，就容易出现是 多是少一个样的大锅饭情况，一旦吃上大锅饭，就是乱的开始（没有责任），因 此必须避免这种问题的出现，现场人员报告和管理小时别产量是必须要做得，解 开瓶颈的方法有动作分解转移法，物料前置法等常用的方法，这里不做详细讲 解，当然，有的人说，我的是自动化线，没法转移动作等什么之类的，但是在这 里，我可以告诉大家的是，自动化线的产能损失出了 DOWN 机，还出现在哪里？ 在自动化设备的精度对位上，为什么呢？一般情况下，涉及到对位的自动化设 备，都会设置几次的校准次数，当一次校位失败，将进行二次校位，二次校位不 成功，还会三次，如果设定是三次，三次校位不准就报警，这个过程需要多少秒 呢？浪费了多少时间？因此如何减少二次对位就是解决自动化设备的产能浪费， 就是提高产能的一种方法，再一种就是等待位和就位位是否在安全的情况下合 并，减少等待位的停顿，这也是提高自动化设备的速度的一种方法，等等方法， 大家只要认真的观察设备的动作，就可以找到突破口，就可以提高速度。 当然，大家知道了瓶颈和瓶颈时间的概念，但是还要知道的是如何找到瓶颈工位，不 是看到慢的工位就一定是瓶颈工位，我们要判断是否有人影响了该人的操作，如 来料不良很高，这样影响的时间，不是作业慢，是要想办法解决不良的问题，直 接的办法让厂家挑选，或者来料检部门派人挑选，或者其他办法，总之需要做到 的就是到该作业人员手里的就收良品，自然就可以提高速度；如果是上工位影响 的，如按照规定，线必须放到指定位，该操作员才能快速的拿取安装，但是上工 位的人就是没有按照要求放，使得该工位的作业员增加了动作，这要解决的也是 上工位的情况，不是该工位，解决了上工位能按照要求放了，那么就自然解决了 下工位的慢。那么我们如何才能快速的找到瓶颈工位呢？简单的方法，出现等待 工位的上一工位（然后再按照真假瓶颈进行推断），如果有空间，建议现场管理 人员把自己拉伸到一个开阔的地方（该地方以观察到整局---整线或者整段的地方 为好），看那些地方慢了，这样就能比较快找到瓶颈工位，不要陷在线体具体的 工位上，这样不利于管理产线，我个人不赞成现场管理人员操作具体的活，一旦 陷入，整局管理就没有了，因此需要的是把握整局；如果找不到开阔地，那么就 从前到后走一次，看哪里出现等待，等待的上一工位进行确认是否是瓶颈工位， 这样也是可以快速的找到瓶颈工位。 产线的管理需要的是一种节奏性，光靠一两个人或者一些人是不行的，士气很重要， 曾经我在韩国第二大企业呆的时候，为了创造这种节奏性，可谓是重金之下买来 的，例：在一个星期内，平均突破 230EA 小时产量，每人奖励 100 元，本线的 所有人及设备服务、品质人员，现场管理人员 300，那么这样就造就大家努力去 达成，而且有突破产量记录奖，比如现在产能是一个班次 2000，今天达到了 2300，给予奖励每人 100 元。这些做法其实都是造就一种氛围，形成产线的自我 管理和形成一种节奏感，有管理的经验的人会清楚这其中的奥妙就是节奏感起来 了，想慢下去也不容易，因此前段时间靠金钱买来的节奏感，打下了牢固的基础 后，公司逐渐取消，但是产能已经起来了。 因此，当我们是新线的时候，或者我们来了很多新员工组成的线体的时候，我们需要 进行节奏的培养，真正的把节奏培养起来了，那么产量就自然会上去了，新线中 间带老员工法比较容易把节奏感带上去，如何配置呢？关键岗位和影响速度的岗 位安排老员工进去，这样让新员工处于一种让别人等待的位置，其自然紧张(但 是注意，品质室第一的，老员工必须肩负起监督好品质的责任，不仅仅是为了提 速，否则得不偿失)，，自我压迫的进行提速。另外一种方法是采用皮带线的强 制节啪的方法，大家不能随意的停止自己的工位，也是能快速的提升各自的节奏 感，管理人员也能比较好的观察管理，相反的，用工装板（托盘）的，节奏感的 培养会稍微差些，因为工装板的控制端在每个操作员的手里，快慢他自己做主， 虽然有管理人员，但是兼顾性差很多，我个人比较喜欢的是皮带线的模式（这里 指的是能使用皮带线的使用皮带线，不能使用的肯定不能强求），但是皮带线的 单条皮带不能过长，为什么呢？在于过长的皮带线，如果出现了异常，一被按 停，损失更大，反而没有起到皮带线的提速优势，把一条线分成若干条短线再连 接成一条线的效果会好很多，因此设计上一定要考虑清楚如何设计比较合理些， 建议分成 3~5 米一条为比较合适，太短线体成本高，太长就会像上面说的影响整 体的效率。 B、 过程品质管理 大家都提出，品质是制造出来的，不是检查出来的，这句话的意识告诉我们什 么呢？当然片面的讲就是在制造过程中管控起来的，但广义的讲，应该是全员 参与的，光制造过程管控就做好了品质，那还要来料检干什么呢？或者说来料 品质很差，1000 个不良，总会造成几个没有检到流出去的，陷阱多了，总会 出问题的时候，因此品质是全员性的，不是单个人和单部门就可以做好的，需 要各自部门的配合协调才能做好。但在这里我们先从狭义的角度进行 讲解产 线如何进行过程品质管控的，我们从几个方面进行探讨： （1）、三检三不 什么叫做三检三不呢？就是首检、自检、互检和不制造、不流程、不产生 不良品，三不很好理解，我就不多说，详细的讲下三检工作： 首检：顾名思义，就是首个或首次检查，那么我们怎么去用好呢？首先我们来 定义下首检的时间，开班第一个产品和物料的核对，转产换型的时候进行的物 料核对，吃饭后或休息后的 物料核对，每换一次物料的的物料核对，大家看 完这些核对，知道了首检的意义在哪里吧？对，就在核对物料，首检的目的就 是防止批量性物料的用错，那哪些人去做呢？当然是跟物料有接触的人，当事 人必须严格按照上叙时间点去核查，班线长抽查，IPQC 也是进行抽查，进行 监督执行，但核对的依据是什么呢？BOM 表，有的公司直接在作业指导书上 有物料号，就要确保作业指导书的料号是对的，以便作业人员核对物料所用。 自检：顾名思义，就是自己做自己检，什么时候检呢？每个产品都要检；依据 是什么呢？作业指导书，看是否按照要求作业，目的就是不要制造不良品；特 别强调的是休息时和吃饭时，一定要结束好本工位的作业才离开，以便开线时 出出问题，特别的是回来后也是需要认真按照自检确认。 互检：顾名思义就是相互检查，就是上下两个工位监督检查，做到下工位监督 上工位的品质，形成链式管理，这也是每个产品要做得检查，也是在休息后回 来要重点看的一个项目，该做法就是借助了相邻岗位大家的操作内容容易熟悉 的一个特点进行相互检查提醒的作用。 那么在三检执行的过程中，我们容易出现什么问题呢？又如何进行确认三检的 效果呢？在三检的过程中，容易班线长不重视，忽略，作业人员没有三检意 识，或者整个执行过程流于形式，看那一次次的作业不良流出或者不良品在外 观上就能看出的来料不良流出去，就可以说明我们的三检效果不好，如何培养 这个意识和检验的，我们用不良品检验法，开会强调，并明显告诉大家我们会 用不良品进行检验大家的自觉检验性，这样来检验大家的意识，当然在这里还 要做出良好的检验方法，如果一切都是目视，这样的方法是很难判定检了没 有，也不好进行监督评价，你说没检，他说检了，矛盾不在检没有检，在于方 法本来就不对，没有防呆性，如何能确保呢？防呆就会带有动作上的确认，如 用手指，或者摸的动作，这些都是标明有在执行，执行效果如何在看不良相关 的流出量，但至少能比较好的知道大家的执行情况，另过多的检查动作也是不 可取的，影响效率，如何做才能有能检出不良来，又能减少动作，需要每一个 工程制程工程师去考虑的问题。 （2）IPQC 的巡检 IPQC 在很多生产的人员看来，都是来找茬的，但是我个人不是这么认为的， IPQC 是来促进产线管理的，建立起一个良好的过程品质次序，大家好好想 想，为什么会被抓到问题呢？就是现场管理没有管理到位，也就是说 IPQC 起到了帮助现场管理人员监督死角，也起到了时时警醒现场管理人员不断的 进行完善的过程，怎么会是对立的呢？因此先解决的就是不要站在对立面 上，大家是在一条战线上，就是把品质做好。 IPQC 如何进行检查呢？依据是什么呢？依据是作业指导书，流程文件等文 件依据，看大家的遵守程度，这是顺次稽核的方法；另外一个就是逆向稽核 法，就是有作业的地方就必须有标准的稽核方法，以便完善管理体系，因此 也可以促使工程人员完善作业标准（作业指导书），以便作业就是要有标 准，要有依据，在这里不详细总结 IPQC 的工作内容，向后进行专项总结。 （3）班线长的巡检： 生产过程不仅仅是管产量就可以的，还要针对品质进行管理，至少班线长要 30 分 钟对自己的管理范围品质进行确认管理，这样形成一种品质意识，才能把品 质管理好，班线长可以从品质管控点，或者 MES 系统，或者维修记录上了 解到不良的情况，依据不良的情况进行管控，比如说螺栓漏打这样的不良， 那么我们要告知作业人员螺栓漏打，甚至必要的情况下把产品搬到作业人员 面前，让其知道自己漏打了，而且要告知互检的人员，这样他们才会注意， 这里也是涉及到一个就是信息流，千万不要出现检查的人是检查的人，生产 的人是生产的人，没有信息的传递是不会得到改善的，因此发现不良要告知 上级及相应的作业人员，当作业人员比较远的时候，可以告诉班长转告，建 议质控点安装喇叭，方便发现不良进行广播，做到信息的及时性。 班线长巡检的时候还要注意方法，重点关注新员工和该型号产品容易出品质问题 的工站，看操作情况如何，三检执行如何，及时纠正，另一个就是工艺遵守 情况如何。 过程品质的方法暂且总结三种，还有其他的方法，但是过程品质，是一项全员的工 作，需要工程，班线长，作业人员，品质人员的参与，需要方法的支持才能 做好，最重要的是信息的及时沟通，不要检到了不良也不吭声，这样就不利 于改善，降低不良，减少大家的工作压力才是目的所在。 C、 在线物料安全库存的管理： 什么叫做在线物料安全库存呢？这里指的是在生产过程中，为了确保产线不停 线，能让送料人员及时的把物料配送过来的物料剩余量，我们叫做产线在线安 全库存。怎么定义量呢？我们先了解配送时间和配送量及产线速度，从这几方 面去考虑才能弄清楚。 举例：每次送料 50 套，物料员来回需要 15 分钟才能送料到线体（物料员有送 多颗料，部分料可一起送，部分料只能单独配送，如大料），线体生产速度 是 150EA/H，那么安全库存是： （ 50÷（150÷60）—15）X（ 150÷60）=13EA 或者有的公司直接用 15 X （150÷60）=38EA，该方法适用长距离，大批 量送货，按照上面的例子适用度不好，每批次只用了 12 片报警，过于频繁， 但是改下就没有问题，如每次送 100EA 的时候，安全库存定义为 38EA 是可 以的。 线体安全库存管理的目的是防止因物料送料不及时引起的生产停顿 为了便于管理线体的安全库存，并利于目视化管理，我们通常采用颜色标 示出区域或者用数字标示出来，以便我们班线长巡逻及作业人员自己发现，一 旦到了安全库存，我们就开始叫料，也同时要求配送人员定时的巡逻下线体以 便及时的发现缺料的情况，及时的配送物料。 D、人员组织 人员组织，这里简单的总结下生产过程管理中的一些人员管理的注意点： （1） 容易犯困的时间点是吃饭后及夜班的凌晨 1 点到 2 点和接近天亮的 6 点到 7 点这些时间段，那么这些时间段我们要关注什么呢？品质和安 全，特别是冲压机床的设备，安全很重要，一定要好好的巡查，我曾 经遇到过这么个实际的例子，上夜班，特别是线外人员，已没有活干 闲下来了，就容易犯困，犯困这么办呢？光明正大的睡不好，那么就 会找地方睡，哪里睡呢？那么就是“越危险的地方就越安全了”，为什 么这么说呢？比如说想睡觉，肯定找一些有遮挡物的地方或者平时少 人去的地方，这些地方本来就是危险的，曾经发生的就是人员躲在老 化房里面睡觉，大家知道，老化就是高温下的环境，高温下容易出现 失水的情况，困把人都给麻痹了，一旦出现问题，那后果不堪设想， 当天刚好是我值班管理，发现线外人员不足数，赶紧广播呼叫缺勤人 员到办公室，但是几遍广播后，还是没有人来，下意识的怕出问题， 赶紧组织人找，结果发现在老化房里面呼呼大睡，一身都湿透了。大 家要知道的是为了睡一觉，孰不知危险慢慢降临。我个人建议，夜班 确实有休息好的人，可以向直接主管报告，经得主管同意后到办公室 或者休息室适当的休息半小时或者 1 小时，这样对大家都好，也不必 要躲避受惊那么麻烦，我管理的团队是允许这样做的。当然不仅仅是 睡觉引起的危险，在容易产生卷动，上下起落等危险地方也容易发生 安全事故，也是需要好好的管理巡逻的；另外一个就是品质，犯困的 时候容易出现品质问题，因为注意力下降了，因此也需要管理人员好 好的进行巡逻，把控好质控点，减少不良的流出。 （2） 生产过程中因为人员导致的品质问题的时间点，一个是接班前后，一 个是休息前后，一个是转产前后，还有一个就是容易犯困的时候，这 些时候，现场管理人员一定要强调遵守，大家要按照规定进行，当 然，很多人说，为什么天天会议强调，就是没有改善的情况呢？方法 很重要，现场管理人员一定要注意，讲了一定要检查，只讲不检查， 等于是空话，检查就是落实，落实大家才会遵守，否则布置得越多， 不去检查，执行的就越少，就越没有效果，因此不是需要布置很多， 需要的是布置了是否 100%执行了，脚踏实地的去做才是关键，当然检 查了，有问题了是否纠正了，也是管理人员所需要注意的，不是检查 完了算完了，那么哑巴式的管理在管理中是大忌，会导致大家更做不 好。 （3） 人员的情绪 我个人比较主张把问题解决在线外，是什么意思呢？就是不要把情绪 化的东西带到线体上，这样不是影响一个人，影响一群人，必须在开 会的时候就要发现（早会），发现后在散会时要解决，解决不了的， 可以调配人员就看是否让其休假，如果本人不想休假，我们可以等产 线顺利开线后，找其谈话开导，或者让其休息，调节好心态再上线， 这样做不是公司的损失，是双赢，大家知道，这样做一是关心员工， 二是减少了这种低落情绪的散发，影响大家的情绪，两全其美的方法 为什么不用呢？当然在生产过程中或饭后，休息后回来发现问题，也 是要好好的调离产线进行沟通或者休息，以便情绪好后的上线工作； 有那么的问题吗？是的，大家知道，生产线都是年轻人占多数，年轻 人的一个事情就是谈恋爱，恋爱失败了，就会大有情绪，或者说生 病，或者说女生的生理期到了，等等都是现场管理人员要去了解关心 的，一个良好的企业，现场人员平时的管理，我个人是主张至少要 50%以上是在关心关注人员的工作，这样一个团队的战斗力才会强， 否则不到 10%的关心人关注人，这个团队凝聚力肯定不好，这里顺便 谈下如何关注人关心人，比如休息 10 分钟，我们可以找一些不上厕所 的人谈谈话，聊聊天，可以天南地北，可以吹吹牛，因为这是话题的 前奏，一坐下来就谈工作，兴趣就没有了一大半，如何能谈起来呢， 找到兴趣才是根源，在愉快的氛围下再去谈工作上应该如何如何，但 是应该如何如何不是批评，是指引，批评就是没有人谈。 （4） 人员离岗的管理 在这里，不仅仅是指生产部门的人员离岗管理，所有部门都建议要这 样做，可以做成看板式，如人员在办公室还是去了车间，还是休假还 是外出，那么可以在看板上每个人的位置放上一个磁铁，去向在哪里 有放在哪里，别部门来找的时候也知道去向，对于一线部门来说，自 然是要进行离岗登记了，之前我管理的部门的一些基层管理人员不理 解为什么要做离岗登记，不就是去上厕所吗？有必要吗？对，这就是 关键所在，我跟大家讲，这不仅仅是为了严肃纪律，更重要的是现场 管理人员自己保护自己，为什么这么说呢？如果一个人借口上厕所， 没有登记，结果是他朋友叫他去打群架，结果在公司外面被人打死 了，试问下，他是你管理的人，在上班期间告诉你去上厕所好，结果 被别人打死了，责任在谁，现场管理人员是否需要负责任？但是登记 了，我们可以查，上个厕所 10 分钟应该够吧，10 钟没有返回，就得 找呀，这样就可以避免一些问题的发生，再者，登记也是救人，为什 么这么说呢？如果登记上厕所，很久没有返回，得找，万一突发疾病 什么之类的，没有人及时找到，问题就大了，是否是救人呢？大家听 下这么一则故事，一个人请假上厕所，30 分钟还没有回来，现场管理 人员马上到厕所找，发现人倒在厕所呻吟，因为得了急性肠胃炎，幸 好发现及时，及时送医院，没有大碍，否则后果如何呢？因此做好离 岗登记管理是现场管理中的一个要点，必须重视，不要觉得应付下就 行，同时也是 4M 变更管理的一项内容，离岗必须有人顶岗，顶岗人 员如何符合岗位要求，这是现场管理人员需要去考虑的。 E、 生产过程中的物料和设备管理 上面有谈到一个产线在线物料的安全库存，这里就不做过多的总结，总结 总结转产时的物料准备及管理。 如何做好转产的物料管理呢？一是下一型号的物料提前准备，通常情况下 是提前 30 分钟准备好，这样我们有时间进行按部就班的分配物料到工 位，减少换型时间，特别是一些自动化设备，需要涉及到换型的调机料 的，也是需要提前准备好，如果不需要依次调试设备的，则多准备点试 机料，以便展开调试，缩短调机时间，减少转产损失。这里也不详谈整 个提前准备的过程，总结下转产中的注意事项，当前一型号生产结束， 一定要清理干净前一型号的物料，不要有残留，残留意味着混料，因此 这个工作可以由班长或者物料人员来做，如物料人员做收料动作，那么 班长就可以做配发物料的动作，这样想不干涉，也可以在配发的时候进 行检查上一型号物料是否清理干净，当然也可反过来，物料员配发，班 长收料，线长（拉长）派作业指导书，等等形式都可以，这里强调的是 组织分工，如何才能快速的展开工作，节约时间，减少转产损失才是关 键。在这里要强调的是一条线的最高管理人员要起到整体主导协调作用 不要陷入进去，整体把握好了，才能快，比如说前后巡逻下，看上一型 号的清理的如何，安排人员进行处理，下一型号是否在准备过程中出了 问题，是否所有人陷进去了，忽略了其他的准备工作，这些都是需要进 行协调解决的，往往现场管理人员容易犯这个毛病，大家一窝蜂的陷在 一处，等解决完了这个问题，哎！发现另外一个问题又出来了，这也是 我们所说的 7 大浪费中的一种等待的浪费，没能连续性的确认好，哪里 有什么问题，谁去解决。因此把握整体是比一窝蜂好很多。 另外一个就是设备的管理，具体的设备管理在设备部门工作中再进行总 结，这里仅仅提生产和设备在生产过程中的一个关系，为了更好的服务 生产，设备人员办公地点建议在现场，不是偏远的地方，这样不利于相 互间的沟通，也不利于设备问题点的及时发现，因此设备人员驻点现场 是最好的最快的解问题的方式，有的公司设备是大爷，出问题了，先填 写个维修单，再慢慢吞吞的过来，问，怎么了，这是管理模式的失败， 大家的服务意识极差，生产时设备的客户，平时就这样对待客户？因此 我们要转变意识，服务生产，在生产过程中主动巡逻自己管辖的设备范 围，靠听、闻、看、感的方法去提前发现设备问题，预防在先，减少损 失。另外就是转产，需要提前和生产沟通好，如何减少转产时间，提前 准备好试机料，以便调用型号程序后快速的进行机构上的调节和试运 行，快速确认好。 F、 点检工作 生产过程中，少不了点检工作，这也不仅仅是生产部门，物质、品质、设备等 等部门都是需要进行的，大家清楚，点检表是什么一种工具，是一种防呆性很 差的确认工作的工具，为什么这么说呢？因为点检表具有很强的造假性，我经 历了多面的批阅点检表的经验，一气呵成的精工制作之作，可谓不少，这说明 什么问题，说明没有认真点检，甚至没有点检一气把所有项目都打钩了，完 事，甚至我还遇到过这么一个事项，我到现场巡查的时候，发现我们设备的人 员在认真的点检这，站在设备旁边看着点检，当时我很高兴，为什么，很认真 点检呀！但是我准备看完后表扬下的，事情就发生了，在哪里呢，我一看表 头，人在 1 线，拿了 5 线的点检表在认真的抄写着，再看 1 线的点检表也是填 写完成，这不就是在造假吗？出现这个问题后，我改变了点检表的使用办法， 就是执行 3 级点检确认，哪 3 级呢？1、是执行人员自己检查确认，2、是领班 （执行人员的上一级管理人员）进行点检确认，3、是班长（线长或者拉长 等，就是执行人员的间接上级）再进行抽检，车间主任或者经理抽检，这样只 要抽到问题，按级层追究责任，怎么个按级层法呢？比如主任查到点检表有问 题，线长责任 60%，领班责任就 40%，因为监督失力，就要绩效考核，只有 这样才能扭转这股风气，坚持该方法一个月后，渐渐大家就是会形成这种良好 的习惯，就会认真执行，但是大家还要明白一个问题，放松一段时间，必须再 抓一段时间，否则会慢慢反弹回去，容易出问题，很多事情都是这样，大家觉 得很顺利了，麻痹了，结果问题出来了，叫做平静背后的恐怖，君不见那突如 其来的用错物料等事件的发生，越是平静，越是要检查，防止麻痹大意造成的 失误。 当然点检表什么时候点检比较合适呢，肯定是开班及换产时，上一级确认在 10~20 分钟内，这样有问题才能及时发现，点检没有通过不能生产，如扭力不足就生 产，会出现锁不紧的事件。 点检的目的就是为了使我们的作业符合工艺要求，符合工程条件，按照标准执行。 G、 结存品的管理 结存物料是指当工单不能按照正常的数量完成时形成的结存，怎么会形成结存 呢？有这么些方式，来料不良，仓库无可补充物料，自损不良，仓库无可补充 物料，开封少，仓库无可补充物料，导致了散料结存的方式，散料结存由谁管 理呢？有的公司是退物质管理部，生产部门的物料进行清零；有的公司生产部 门要进行自己结存管理，在这里重点总结下生产部门自己结存管理的一些方 法： （1）、散料结存法：这里指的是在转产的时候，由收料人员进行把上一型号 的物料进行收集统计，列出现有物料清单和缺料清单，然后按照工单区分保管 好，记住，这里容易出现的就是随便收集回来，不进行核对及列出清单来，这 样会导致物料混乱；清单列出后，物料管理人员及班线长，可以根据到料的情 况进行补料，料补齐后，如果结存数不大的，当前页没有该型号的物料的，且 可以实现线外作业的，那么安排一两个线外人员进行线外结单作业，但是记 住，一定要把结单产品进行正常的检验，以便确保产品是良品，另外一个是量 比较大的，建议随下一次同型号的进行生产，如果确实赶货，料到齐后，可以 安排在同尺寸要求的情况下接单生产，这样可以减少转产时间（减少工装夹具 的调整时间） （2）、半成品结存法： 这种方法可以应用在管理比较薄弱的环节（新物料员、新开公司、新成立的 部门），什么叫半成品结存法呢？就是把散料只要能组的都组起来，这样可以 防止管理跟不上的丢料情况，并且组的过程中把清单表也附上，这样就清楚少 了那些料，但这里比散料结存多了一个步骤就是需要料到后再进行拆解下来， 再装回去，而且不利于大批量的结存使用该方法。结单方法和散料结存一样， 清单就比较明确，物料管理人员及班线长，可以根据到料的情况进行补料，料 补齐后，如果结存数不大的，当前页没有该型号的物料的，且可以实现线外作 业的，那么安排一两个线外人员进行线外结单作业，但是记住，一定要把结单 产品进行正常的检验，以便确保产品是良品，另外一个是量比较大的，建议随 下一次同型号的进行生产，如果确实赶货，料到齐后，可以安排在同尺寸要求 的情况下接单生产，这样可以减少转产时间（减少工装夹具的调整时间）。 H、 生产过程调速的技巧 一般情况下，线体设计的时候是会考虑到线体速度的可调节性，因此我们如何 应用好这些设计呢？提效调速不是随便乱来的，需要前提，那么就是线平衡 率，线平衡率达到了的情况下，我们才可以逐步的进行调整，如何快速判定是 否可以调速呢？我们可以找个位置，看看整体的线体，大家是否都是按照节奏 在生产，并且没有跟不上线的情况，那么这个时候我们可以调整 秒看下是 否有跟不上线的，一般情况下 秒的提速是不会有太多感觉的，特别是在 12 秒以上的线体，如果没有太大的问题，再在 10 分钟左右提高 秒，这样就 提速了 1 秒，记住，这种方法就是为了在让操作人员无知觉的情况下进行调整 的，不要心急，直接调个 5 秒，这样带来的风险就是直接跟不上，直接就是被 别人抱怨，直接就是停线，直接就容易出品质问题，因此温水煮青蛙的方式开 展提速的工作才能收到很好的成效。 提速的前提是在平衡率好的情况下进行及在无知觉的速度提高上下工夫，不是 随意的乱调。（这种方法使用在工装板线非人可控的强制节拍设计的线体及炮 筒线，如果是皮带线需要投入站的人员进行相应的配合，他没有按照节拍投 入，那么提速也是被消耗掉，而且还浪费了电费） 3、人员管理 人员管理，这边总结的是通用的方法，不是局限在生产部一个部门通用的方法；人员 关于，其重点在人，人这个主体是万事的起导者，什么事情多事需要人直接或 者间接的去完成，特别是管理人员，自己的工作不是靠自己去完成，是通过别 人去达成上级分发下来的目标，那么如何管理好人，才是管理人员的关键所 在，上面总结的时候也总结了管理人在管理人员的时间支配上的比例，我们不 要讲太抽象的概念，谈谈解放军（或者说之前的红军、八路军时期），当初的 军队，论单兵作战能力和武器装备，肯定不如对手方，但是为什么胜利呢？就 在人的管理上有很大的关心，有人提出了需求管理的办法，也就是根据需求的 情况进行管理，这也是对得一种办法，什么是需求管理呢?下面总结下： 需求管理，这里指的是上级在和下级沟通的时候需要采取的是先了解下属现阶段的需 求是什么，然后通过需求找到共同的话题，并尽自己最大努力的去实现或满足 对方的需求，大家知道，人的需求是各异的，我们如果要采取这种管理方法， 就是形成了我们通常所说的个性化管理中的一部分，但是需求管理容易出现的 问题就是有如下几个处理不好就会产生负面影响，如我觉得工资低，我觉得加 班费不合理等自己可能无能为力的情况，怎么办？如果每次谈，都是这样的话 题，容易造成大家的失望，失望多了就是绝望，我们面对这样的问题，其实不 必要去逃避，逃避反而不好，有人遇到这样的问题总是一堆推辞，甚至走向了 制造不良氛围的道路，为什么这样说呢？有人说这里工资太低，回答是嗯，确 实很低，我也是觉得很低，哎！没办法，我也解决不了，甚至渲染这样的氛 围，造成一种很不好的局面，就是团队的工作积极性开始下降，我曾经跟我很 多的部下说过这样的话，作为管理人员，很多时候身不由己，为什么呢？就是 别人能做得事情，我们不一定能做，别人能说的话，我们不一定能说，可能一 个管理人员在好的方面比较难带好头，但是在涉及到人员利益方面想带好非正 常解决渠道的头肯定很容易，为什么，这就是利益所在，只要拿着利益这把利 剑，管理人员想号召罢工什么之类得，绝对强过工作上凝聚力的号召，因此我 们如果要想建立好团队的凝聚力，就必须避免卷入这样的风波，那么我们自己 不能发表不良的情绪给下属，也不能参与到里面强化这样的风气，怎么办？棘 手吗？我个人认为也不怎么棘手，待遇低，这是事实，但是我们离开后是否能 达到更高呢？也是要让大家明白的，因为每次的集体事件中，有 60%左右的人 是没有自己见解的，仅仅靠别人的说法做了而语。因此我们要让大家明白现实 情况，包括激进的人，我们不是一味的去批评大家，需要的是这种谈话氛围是 冷静和谐及引导式的谈话，不是开始就一顿批，这样反而激发了更不满的情 绪，本来人家就是处在他自己的想法里面，我们需要的是理解其的难处和不痛 快，在这基础上我们再说：“兄弟，现在大家的处境确实是不好，你的期待值 是什么，我们如何才能能实现这个值呢？”等等，通过引导式的谈话，比如在 谈话中，对方确定感觉到自己目前条件到其他公司也难达到这个值，需要从某 些方面其努力才可以，这个时候，我们要给予支持，如提出提升某些能力的时 候，我们就要给予支持其实现，如果需要锻炼的机会的时候，我们也是给予锻 炼的机会，曾经我有一位我自己的管理道路上的导师，我的主管领导，告诉我 这么一个管理方法，就是小组不脱线管理办法，这个办法是怎么实现呢？举例 如下，一条生产线长 120 米，分属两个领班管理，这两个领班是公司公认的组 织职位，每个人分管 40 人，这可以看出线体是比较长和人数是比较多的，在 管理上，领班要兼顾的事情比较多，特别是异常多的情况下，不容易兼顾过 来，怎么办？采用小组长的办法，在自己范围内，选出几个人（有需求意愿的 人），在班组内部任命为组长，记住，这个组长是不被公司认可的，也不是专 门的定员，需要在岗管理，没有多一分工资，仅仅提供了一次锻炼的机会，但 是肩负了不少的责任和义务，这个时候如果一些人就是想往上的，有积极性 的，我们给予提供，这样就可以化解其短期内的知识结构学习，给人予方便， 也是方便自己，一个好的管理人员，不要怕优秀人员的流失，我们要学会的是 放飞，有能力强的人，我们可以推荐出去，不要强留，能力强的人推荐越多出 去，本团队的活力就越强，凝聚力就越大，这个在这里不详细总结，意会比言 传更能体会深刻和应用深刻。 小组管理法中们还可以用在哪些方面，怎么用好呢？这里我们专门总结下： 经常出现品质的地方，我们再这个段中选一个能最能把控好品质的工位的人做组长 （可以调动人员实现好的人到这个工位），这样给予一定的责任，其会兼顾好 这个工作，记得我之前管理产线的时候，有个小姑娘刚毕业，为了把控好品 质，我让她做了小组长，其刚好在完成品的第一个工位，鼓励和锻炼她开展好 品质管理工作，并给予一些管理知识的培训，其很快的成长起来，而且很好的 把她管辖范围内的品质管理好，整条线选择了几个小组长，在我离开那家公司 的时候很多人哭着舍不得，那时的场面，很久没有感受到了，给予了大家的机 会，也是减轻了自己的压力；分段中比较人手少，现场管理人员容易忽略的地 方，我们可以给予选定一个组长代管理，这样也是可以起到补缺的效果，为什 么呢？因为自己兼顾不到，比如缺料呀，出了小的品质异常了，设备出问题了 呀，都能得到小组长的快速解决（当然一些重大的品质异常需要其立即报告， 不可私自决定）；再一个就是几个人完成一个步骤或者一个部件的地方，也是 可以选择一个小组长出来，让其来把控好其管理段内的事物，以便协调好大家 的工作；再 10 人一个小组的办法，选择好一个组长，让其带领好和号召好这 9 个人，达成我们的产量和品质目标；细化下去了，我们会收获到另外一种你 预想不到的效果，有利而无害，为什么不用呢？当然，如果有更好的职位，我 们也要推荐组长们优先去，或者有一些好处的时候，不要总是不给他们，自己 少点好处，多给点大家，效果会更好。 以上总结的是需求管理的上进要求的管理，还有其他的需求呢，比如有人家里近来 确实缺钱，但是我们再工厂里面能做到的是什么呢？我们给予在加班上优先考 虑的做法，告诉本人，工作努力，我们会适当的给予加班上的照顾，为什么要 工作努力呢？我给大家照顾加班上的事情，总不能再加班期间出问题吧？这样 照顾，别人也不服，是吧？而且我们不能把这种为什么照顾的情况告诉别人， 除非本人乐意让别人知道为什么自己想多加点班挣点钱。还有一个就是家里面 需要一大笔钱紧急应用的，我们可以向公司申请捐款活动，以便解决部分急 需。 我们还有其他的，如需要提高技术水平的，我们可以让专业一点的人给予帮组提 高，或者自己有能力帮其解决的，我们就好好的帮助辅导，以便提高大家的能 力，在班组内部或者科室内部形成一种良好的学习风气，一旦形成，大家的水 平提高得会很快。 当然我们不是所有人的需求都能满足，也不是能永远满足，别人提出离职了，我们 也是要理解，而且我们还要给予支持和方便，比如说有好工作了，我们也不一 定要强求留一个月，这样反而伤了大家原来的和气，自己如果协调的过来的， 尽快让其到岗，还会给大家相互间的理解，不是好像我培养了你这么久，你就 不应该这样对我，试想，大家都是求发展，培养出优秀的人才了，应该是放飞 的时候，就让其好好飞翔，桃李满天下不是一件坏事，我曾经的管理导师就这 么告诉过我，我现在教大家，不是想大家回报我什么，也不会捆绑大家一定要 留在这个公司，我是想大家好好的过好这辈子，然后在往后的工作中用到了我 的知识点的时候，说声感谢某某人当初的教导就够了，多么伟大的人呀！ 我也是我导师的发扬者，因此对我自己的下属我不会保留我自己知道的知识点，为 大家少走弯路，通常会好好的把一些知识点告诉大家，并且有时候把管理中不 能直白说的也告诉大家，给人方便就是给自己方便。 在人员管理中，我们还要真诚对待大家，不要使用阴险的招数，很多人说管理人就 是在揣摩人，对，但是不能害人，有话说得好，宁愿多交友，也不要多树敌， 或者有人说，不对，中国之大，怕什么，大家知道，自己的下属也可能是明日 的大树，不必要搞得太过火，哪怕这辈子都不会求到别人办事情，但是我们先 留有青山总是好的。因此我们需要的是好好善待我们的同事，这样的团队的凝 聚力才会强，如果搞得大家步步惊心，那么必将怨声四起，工作效率也不一定 提高，特别是 90 后，大不了就是一声：“老子不干了还不行吗”，出现这样的 冲突，不是大家想见到的。 当然在这里不是说都是要哄着大家，我们要有纪律，按照纪律来，大家就会信服口 服，但是这里大家要注意的一个问题就是，有纪律无遵守怎么办？混乱下的管 理怎么实现扭转，是的，混乱的管理想要扭转不是那么容易，但是也不是没有 办法，这首先要看我们的决心，决心很重要，大家都没有决心，我们就不要去 做这个动作，维持现状吧，一旦行动就要成效，成效在哪里，如何来？我们重 新宣布纪律规定，并明确时间点，我们在这个时间点起，必定会严格按照纪律 要求执行，在这里强调的是，到了时间，我们一定要去检查确认，抓到就要处 理，不然无法严肃纪律，也就没有威信可言，因此我们不管谁，抓到就要按照 规定处理，并且坚持检查 1 个月，甚至更长时间，慢慢才会扭转这样的风气， 最怕的，也是之前强调的，要有决心，不要查到了违纪又是觉得人情呀什么之 类的，这样是导致宣告重新宣布纪律无效，而且让大家向另外一个不遵守纪律 的方向进了一步，自己的威信也可能此次荡然无存，这才是严重的事情。 当然，做得好的，我们要给予奖励，如果一味的惩罚，说明什么问题，一个是大家 的逆反心理中，怨声多，管理人员要重视，如果有奖有罚的规定公布了，都是 罚，没有奖，这不是一件好事，有的公司乐意用罚来做，个人认为是不对的， 说明大家的关注点有问题，难道真的没有好的？如果这样，这个公司就在倒 退，很快就会宣布死亡，关键点在于我们不去发现进步的人，也不善于发现这 些，总是抓住不好的看，这样做多了，打击了大家的积极性，不能很好的激发 大家的上进性，大家不要觉得罚就是为了进步，罚的引导不好就是起反作用， 而且是大大的提升了大家的不良情绪，造就了不良的氛围，就经常出现问题， 如果经常发现开会死气沉沉的，经常出现低级错误的，不妨找找这方面的原 因，是否早晚会现场管理人员惜话如金，不愿意表扬人，但是批评人的时候就 如滔滔江水延绵不断，这就是管理人员自己把自己推向了悬崖，不得人心者如 何得线体的人支持呢？我们又从另外一个角度考虑考虑下，一个人出了错，在 现场告诉他，相信他心理会觉得不好受，何必要大势的在会议上再打击，重打 击，不需要每天都是这样的重打击，需要的是改变方法，刚才提到的小组长任 命法，是否可以解决呢？如果批评就能解决问题，那么现场管理人员只管在早 晚会的时候大力批评就好了。 这里总结下批评与表扬的方法和如何用才能更好的起到良性效果，批评和表扬原则下 是私下批评公开表扬的做法，具体的总结如下： 先总结下表扬：前面的篇幅已经讲到了部分表扬的情况，表扬是发现别人的优点或者 进步点而进行的肯定的行为，并且要收到激发良向导向的目的，这就是表扬需 要做得事情。在这里，我们要注意的是我们要不怕口水干，该表扬就一定要表 扬，曾经有基层管理人员说，我不好意思在会议上进行诚恳的表扬别人，这让 我觉得比较愕然，为什么呢？表扬人怎么会不好意思呢？我反问了他，我说， 那你在会议上批评过人吗？马上就得到了肯定的答案，如出现了品质问题在会 议上强调了，迟到批评了，等等之类的话就出来了，我再反问一句，批评人好 意思，表扬人为什么就不好意思呢？这里提醒大家，不要是一生气就是一顿 批，这样不利于大家的相处，也是不利于问题的思考。我们大家要学会的是如 何表扬人。公开真诚的表扬，不是虚假的表扬，虚假的表扬会起到反作用，当 然我们还有巧用公司奖励的政策，起到更好的效果，曾经有这么一段经历，有 员工做得好，领导说，给予奖励 25 元吧，部门经费也不多，试想下，奖励 25 元是否可以收到真正的奖励效果呢？不能一刀切，但是效果不如另外一种方法 好，为什么？把这 25 元转化成买一个保温杯，并且在保温杯上刻上某某部门 优秀奖的字样，在杯子盖子上我们在刻上该员工的名字，然后再到开早会的时 候进行宣导其事迹，再给予奖励，颁发保温杯，特别让大家看到刻的字样，这 样的效果比奖励 25 元钱好，过年的时候，有人把保温杯带回家，爸妈还乐 了，当然，自己心里更乐了。但是发 25 元，现在都是有这么一个氛围，奖励 了请吃饭或者吃东西，10 个人的话，25 元就算一个人买瓶水也要 30 元，那么 被奖励的人没有任何的高兴劲，反而传递了不良信息，他会说奖励这点钱，连 请喝水的都要自己垫，没意思，打击了大家的工作积极性，既然大家要做好 事，就是要把好事做好，不要做坏，利用有限的资源，更好的体现意义所在就 是表扬的目的。 表扬，是不是所有的都要有物质奖励呢？不是，很多时候精神奖励占主导，物资奖 励一般是按照月、季度、半年、年度进行的，因此精神奖励占主导，我们就要 学会表扬人的方法和如何去表扬了，有些小的事项，如一个员工发现地上有垃 圾，随手捡起来了，而且大家都会这样做，那么我们当即就表扬下他，他会很 乐意，这种常态性的就不需要公开式的表扬，否则也会有好事办坏的情况，公 开表扬是常态化中的典型或者引领大家改善思维，如一项改善可以提高作业效 率，大家没有这方面的意识，我们要做典型范例表扬，另外一个就是进步表 扬，之前平庸的，或者默默无闻的，有好的一方面，一定也要表扬，不能都看 死人家，不好的都被发现了，好的就什么也没有发现，这样会打击一个人的积 极性，反正我就是这样，有了这想法就会低落情绪，甚至可能是逐渐导致其离 职，因此我们要鼓励后进，帮组其融入团队，发现了就表扬，好的就公开表 扬。 表扬建议早晚会都可以做，而且必须养成每天表扬一个人次，这样慢慢的形成一种 追求良性的氛围，在评判多的团队，突然出现表扬，弄好了是正向，弄不好了 反而会别其他人说好表现什么之类的，导致了打击人员改善的积极性的一面， 因此形成良好的风气是现场管理人员要在早晚会的时候建立的。 另外一个就是，表扬需要的是在早会上及晚会上进行，但一定不要在早会的时候大势 批评人，这样，美好的一天心情就全没有了，只是如何的不值得，带着情绪干 活在上面有讲到过。因此请大家注意，早会批评人是管理的大忌，晚上的会议 可以表扬人，当然可以进行总结，但是不是不得已的情况下，不要进行批评 人，总结归总结，不能产生批评。 表扬人的模式很多，比如说现在有很多工具，如打电话，发信息，聊 QQ，在 QQ 群 里说，发邮件，口头当面表扬，书面表扬等等，但是大家记住，表扬具有时效 性，不是表扬，举个例子，事隔半年后，你对那人说，你做得真棒，人家还认 为有毛病，这样的效果完全没有，当然这个例子有点偏激，主要说明的是一个 及时性。 批评，批评之前有总结过，需要的是批评的艺术，不是一通批就完事，这样任何效 果也没有，而且批评与被批评的双方都难受，何必呢？而且批评尽可能的是私 底下的批评，而且是引导式的批评，不是让你来大骂一顿，解解气！因此我们 批评就是第一，要明确告诉被批评的人错在哪里，不要不清不楚的叫别人来批 一通，弄明白了错在哪里，我们要告诉我们怎么做才是对的，如何做，把具体 的方法告诉对方，并且告诉对方错误引起的后果或者造成的影响是什么，然后 让其发表下他自己的观点和改善点，不是什么都自己来讲，虽然犯错误了，也 不是就给我闭嘴，这样处理效果不好，最后要鼓励下对方，期待对方做出好的 成绩来，引导式的教育批评可以收到好的效果。 当然，批评要注意不要侮辱式的语言，不要自己是上级就随便摆布下属，这样做多 了会背叛亲离，因此我们需要的是好好沟通，再次做出成绩来，另外一个不要 秋后算账，这样也是不利于整个团队的开展工作，能力不足，我们管理人员本 来就有责任培养。因此大家一定要注意，确实遇到犯错误了，而且确实过错在 犯错误方的，态度又极度恶劣的，我们先请走，不要正面冲突。批评还具有时 效性，要在事发当天内，不要当初一声不吭，等一个月，两个月，然后跟对方 说，你犯了 180 个错误，所以现在对你怎么怎么样，这都是不合理的，曾经有 这么一个故事，一个部门经理在年底的时候给一个员工评价为 D，最差的，而 且这个员工还是他的师傅，等知道自己被评为 D 的时候，那人拿着一把刀追着 部门经理砍，但是部门经理边跑边说他表现就是这么差，倚老卖老，不好好干 活，试想，都是员工的错吗？不是，跟员工有利益关系的，必须事前告诉清楚 对方，就算到时候真的按照规定处理，人家也认了，毕竟及时的告诉过，自己 心里也有底，而不是突如其来的大变化。 人员的关心与关爱，建立起一套良好的谈话机制，什么是谈话机制呢？就是我们规定 每月，每个层级的人都要进行一定数量的人员沟通，不管是表现好的还是不好 的及一般的人，都要谈话，再忙也要做，不要越忙越不管这个，这样就更容易 出问题，因为大家都没有了解清楚问题出在哪里，没有解决，就越容易出问 题，谈话也不一定非要在办公室，场所很多，比如说该员工经常出错，我们可 以找其谈话，看其内心表现的实际情况是什么，征求其改善的办法，如果得知 本来其动作就是比较慢，在这么快的岗位上，是否需要调换，本来自己也想做 好，但毕竟不能马上改变，通过了解，如果其同意调动，我们给予调动，如果 表示不愿意，我们也可以给予机会，但是在规定的时间内让其纠正，纠正不了 再按照约定要调开，大家也乐意，不会有意见，但是谈话一定要做，而且最基 层的管理人员建议全班组全部谈完，谈话不是就简单的随便聊，漫无目的的聊 是不行的，我们可以通过聊天引入正题是可以的，我们要聊那些内容呢？生 活、工作、学习、建议等等都可以，必要时我们用记录表进行约定式的记录， 并且给予达成约定的奖励（物质或者精神），这样可以起到一种促进的作用， 也能起到一种沟通了解的作用，当然提出的困难要尽自己最大的努力去解决， 要当一回事，不是不了了之，不了了之的话，下次谈话就没话好讲。 除了谈话 ，我们还可以搞座谈会，可以到宿舍走访，可以搞搞小活动，等等都是可 以促进大家的团结融洽又有意义。 4、 设备管理 在生产过程中，设备管理主要是一些换型及日常的一些管理知识，专业的管 理知识在设备部门中进行整理，因此我们在生产部门中简要的总结下设备管 理的一些事项： （1）、TPM 的一部分知识总结，设备保养，不是专门靠专业部门来完成的 （设备部门），是一个全员的过程，特别是设备使用人员，其对设备的了解 和观察肯定比专业部门的人员强，为什么呢？因为专业人员的配备是按照一 线一个人或者几条线才一个人，范围大了就难以形成精确了解，因此使用人 员对当前设备的身体情况如何最能了解，特别是人机配合的设备，日常的清 洁保养可以转交给作业人员完成（注意，涉及到安全的部件不能让作业人员 进行，也不能让其进入危险区域），有什么异响、异味、粉尘掉落、漏油、 发热等情况，作业人员要及时告诉设备专业维护人员，不能本着，我是作业 人员，设备关我什么事，有这种想法的话，设备的维护保养是比较困难的， 至少预防管理上比较滞后，因此现场管理人员自己要明白，设备的好坏也是 直接影响到生产的计划达成情况，生产达不成，可以找理由，但是毕竟可以 预防的，确是损失了，这是公司的损失。因此我们把这种思想传递给作业人 员，让大家明白这是跟我们大家有关系，很多公司 TPM 推广不好的原因就 是这种相互间的配合和支持做不好，最重要的就是思想问题，解决了思想问 题就能开展好，如何解决好思想问题，如责任制等方法进行责任捆绑，可以 起到一定的效果，如何捆绑呢？就是出现的是非专业性故障，可预防的，操 作人员需要承担 50%的责任，或者更多，看如何进行绩效考评好就如何进 行，那么这样就会有责任心。 （2）转产时的设备准备，在前一天应该要按照生产计划，对可能变动的型号 需求不同的设备进行良好性确认，如得到的回答有问题，那么也是一种提醒 作用，可以预留出时间让别人进行修理，这样就会有个及时性；当转产前 30 分钟，应该需要进行领取相应的设备过来，以便调试确认，减少转产损失。 5、 环境管理： 这里不仅仅是指生产车间，是整个公司，5S 的内容就不必要一一写出来， 总结下简单的作用：整理是为了节约空间，整顿是为了节约空间（3 定原 则），大家在 5S 方面要注意到的是，不要一提 5S 就叫大家扫地清洁，那仅 仅是做了 1S，为了避免大家走入这个死胡同，我们要注意的是比如物料的 摆放，数量的规定，放物料的地方是否有命名和规定数量及定位区域等都是 需要考虑的，在车间布局规划上，建议现在图纸上定义规划好，这要可以全 面的看到整体的情况和考虑出最优的方案，避免在现场看直接定位，这样是 见哪里定哪里，不好了再改，来回改动的很多，浪费了大家的时间和材料， 因此整体规划好了再执行好过见什么定什么的混乱情况。 6、 早晚会： 一日之计在于晨，早上是鼓励大家，提高士气的时候，请记住，不要在早 会上批评人，发现列队精神不好的，要尽量的在早会上好好的提神下，比如 多喊几次口号等，如果还是没有效果的，会议后用简短的三两分钟做下工 作，如果还不能解决的，先找人替岗，让其先在一个地方休息，等产线正常 生产了再去解决，精神好了才让上线。 A、早会步骤：（1）、口号整队：响亮的口号， 把大家的注 意力集中起 来 ，并且整队要 迅速有力， 口号可以根据 需求进行变化， 口号要选有 力， 有目标性的， 简短的为适。 （2）、任务布置：根据生产计划进行 布置今天的任务， 但形式需要多样 化， 不要每天都是一样 的话，枯燥无味， 但主题不能跑。如 今天我们需 要生产 3000 台，需要上 10 个小时的班，改为 我们今天每小时需 要生产 300 台，今天 要上到 20：00，共 10 小时。 （3）、重点事项 ：根据以往生产该型号的 问题点或者有什么变更 的事项 等，需要重点 安排下去的，需要讲 清楚 （4）、结束会议 ：重新整理队伍，大声喊 “全体立正” “散会”，然后和大 家 一起鼓掌 3 次，需要大 声的掌声，鼓掌有利益 手掌血液循环，有利 健康大家不用拘束， 为了自己的健康， 热情的鼓掌吧！ B、晚会步骤： 辛苦了一天，为了我们的目标，大家努力了，成绩不管如何，是否需要感谢 大家辛苦了呢？ 因此，晚会，请记住，一定要感谢大家，要表扬的要进行表扬，做得不好 的，可单独在晚会后进行教导式的谈话，请不要公开式批评，特别是 90 后，不吃这一套，效果会不好。 晚会另一个目的就是总结当天的情况，讲简单些，讲重点，这时候讲多了， 没有人有那么多的耐性！ （1）、口号整队 ：用响亮的声音喊出 “全体立正” “大家辛苦了” 大家鼓 掌 3 声回应 （2）、总结工作 ：根据今天的生产情况 进行总结达产、品质 等情况，简 短、重点 的进行讲解，不要扯 太多，氛围可以活跃 点，不要过于严肃， 这是在感谢大家。 讲话方式和早会一样 也需要多样化，也就 是表达方式变变， 但是主题不变 （3）、表扬先进 ： 进行表扬表现好的员工 进行较简单的表扬，有 必要的时候进行详 细过 程的表扬。特别是， 平常做得不怎么好的同 事，今天稍有进度， 需要肯定；不好时不能 只见批评，做好时，没有表扬，导致人越干越 没劲，这是管理人员的 罪过！好好的一个人在 自己的管理下堕落了， 人生自从遇到你而出现 低谷。表扬吧！不需要 你出钱！只需讲话！ （4）、结束会议 ： 重新整理队伍，大声喊 “全体立正” “散会”，然后和大家 一起鼓掌 3 次，需要大 声的掌声。 D、早晚会容易出现的问题： （1）、班线长不敢表扬，觉得不好意思；请想下—你渴望别人赞扬自 己，为什么反过来你就不乐意去表扬别人？ （2）整队没有要求，懒散也不管；请想下---这时是自己立威的时候，这个时 候都整不好，散会后能整理得好？ （3）、自己声音小，大家听不清楚；请想下---大家干活那么辛苦，自己讲句 响亮的话也不可以，大家听不清楚，就是没尊重大家，尊重是相互的；大家听 不到，就会产生不听，从而出现散漫！ （4）、内容一陈不变，枯燥无味；请想下---当站在下面的是你，常年累月的 听不需要听就知道的套话，有意识吗？有兴趣吗？自己都不想，为什么大家要 接受呢？ D、交接班的目的： 交接班是为了减少下一班次的错误重犯 交接班是为了让下一班次生产更顺利 交接班是为了传达变更的信息 交接班是为了工作的继续延伸 交接班交接清楚了是为了自己能安心的下班 E、交接班的内容 （1）、白班发生的问题点 包含生产品质问题 重点品质注意事项 生产产能问题， 瓶颈点，如何解决建议。安全问题，安全隐患和注意点 物料及数量和 5S （2）、领导交代的注意事项、公司的通知， 公告；变更事项； 等等 （3）、下班次需要准备的 事项，可能会出现 的问题，可能的话 为下班次准好人 员生产型号排布建议稿，注意点标注 F、交接班的形式 （1）、点对点交接 ：作业人员点对点交接，交接清楚作业内容，注意事项，品质问 题点，变更事项等本岗位作业问题 （2）巡查交接：班线长按照自己管辖范围，由上一班次的班线长带着下一班次的班 线长进行区域内，从头到尾一对一的进行每站别问题点交接，如品质问题、 产能问题、变更事项等等（班线长交接需比员工提前 15 钟来先了解情况） （3）文档交接 ： 除进行口头交接外 我们还需要进行书面交接，一般是班线长间进行的书面交接， 可以采用纸档或电子档文件，交接双方签字后再发送出来部门共享 G、交接班的三级交接法： 员工间交接、班长间交接 、线长间交接 ，目的是每一级都相互交接，当一级没有 交接清楚， 可以通过另外两级去弥补，以便减少损失， 另还有电子档交 接，促使问题可查， 交接不清楚引起的问题可促使向后的 完善，另共享出 来后，其他人发现 问题，可进行补充改善，环环相扣 利于监督 ，环环交接，交接清楚解决遗漏问题 H、交接班容易出现的问题点： （1）、相互推卸 ：交接班后，出了问题容易扯皮，相互抱怨对方没做好， 导致问题的出现，为了避免这个，交接时没有异议的， 接班人签名后，出问题了，责 任属接班方。 （2）、交接不清 ：长期的交接工作，大家逐渐出现不重视，敷衍了事的 问题，导致问题的发生，这样我们怎么办？要重整风气 严查交接班情况，问题发生， 严格处理交接班双方的责任 。 （3）、故意不传达 ：因相互的竞争，导致有问题故意不讲，让别人重犯本班 同样出 现的问题，或因为大家相互间的矛盾，故意不理 睬对方，导致问题的再出现；针 对该问题，有故意没有 交接的，按照公司规定严格处理，甚至开除。 7、多能工的培训： 多技能工的培训，在生产企业起到重要的意义，在哪里呢？一、替岗的作用，二、新员 工培训的作用，三、关键岗位监督管理的作用，四、协助管理的作用，五、异常 处理的作用。。。。。。，怎么进行培养多技能工比较合适呢？方法介绍如下： （1）. 临岗培训 ：临岗培训的好处在于大家容易清楚如何做，培训速度快 ，逐一岗位 移动，达到多岗技能的目的。 （ 2）. 重点岗位培训 ：培训时间比较长的工位，需要储备一些多技能工，防止突然 离职导致的困难，可以调岗位比较简单的人来学，或者临岗学习等办法 。 （3）、. 轮岗制培训：采用每 3 个月临岗轮换一次的培训方法或者低岗位向高岗位轮动 的培训方法 （4）、. 富余员工替岗法 ：当出现型号不一样人员多余时或则新员工多余时进行重点 岗位培训， 或者替下操作较简单的老员工，让老员工去学习重点岗位 。 （5）、休息时间培训法 ：在休息 10 分钟或者吃饭后的空余时间临岗学习或者重点岗 位学习； 遇到紧急需求时可按照周末休息进行培训。 （6）、. 通用岗位轮岗法 ：通用岗位，比如打螺丝，相同打螺丝的岗位可互调进行培 训，容易培养。 （7）、考核制自主法 ：先通知大家下个月进行多技能工考核，大家自主利用空余时间 学习， 考核能掌握 3 个以上岗位合格的人员，给予奖励。 注意，不可频繁的调动岗位，否则就变成老员工不老的做法了，因为不管是老员工还是 新员工，都必须在调动岗位后按照新员工的教育方法进行执行培训，新员工的教 育方法，我们暂且称为 5 分钟培训法： 产线类新员工培训 5 分钟遵循 3 步原则进行教育： 讲给学员听需要操作的内容，注意事项等 让学员重复自己讲的内容，看学员是否理解 掌握，确定可以了再往下讲，否 则继续本步工作 按照讲的内容，具体操作给学员看， 做到边做边讲，让学员认真看和听 让学员边做边讲给自己看和听，确认学员掌握情况， 如果通过，我们再下讲当上两个步骤都成功进行后，讲师让学员按照方法进行工作，自 己在旁边观 看 5 分钟，及时的纠正过程中出现的问题，5 分钟能顺开展工作，则每 30 分钟 重点看一次操作及品质情况，如果 5 分钟内不能顺利作业，则需要再进行教育， 直到能独立工作；并教育新员工在遇到新型号或不懂的作业时必须上报教育懂后再作 业，不能随意作业。产线类新员工教育必须遵守讲、做、看三步，每步都要通过后才能 进入到下 一步，不能敷衍了事，否则向后的工作会出现不知造成的隐患。 4、工程技术管理 工程技术我们从几方面总结下，A、不良分析管控类，B、生产产能与布局及效率类， C、工厂工程规划类，先着手这三大方面及这三大方面的一些管理技巧及注意事 项 A、 不良分析管理类，为什么要先总结这个呢？因为大部分的工厂把这个归结到第一 位,因此先从这个角度着手进行总结，不良分析类管理中我们容易出现什么问题呢？ （1）、反复不良发生丝毫没有好转，反而每况愈下，究竟原因在哪里？这确实让人 头痛的问题，我们可以说，有些不能 100%避免，但是我们至少要有个下降的趋 势，而不是我们所说的每况愈下，总要让人感觉的希望所在，怎么办呢？我们可以 看看我们的工作是否存在这么些方面： 为解决异常而解决异常的工作，怎么解释这个说法呢？就是我们的工程人员在遇到 品质问题的时候，很积极的赶往现场进行问题处理，而且大家也很努力的进行分析 查找原因，然后解决该批次的品质问题，甚至还发送原因给供应商，做得看似很到 位，但是我们在细究下去，我们做了，也解决了本批次的品质问题，而且正常生产 了就完成了工作呢？不是我们还需要进行追踪管理，而不是解决一桩算一桩的办 法，如果解决一桩算一桩，我们就疲于应付那些重复性的工作，自己每天忙得不亦 悦乎的，时间过得很快，也忙得连坐下来的时间都没有，甚至开始抱怨这么多问 题，弄不好就是和生产品质开始扯皮，说这是哪个哪个部门又怎么了，导致品质这 么差什么之类的，大家想想，这就存在我们工作方法上有问题，并不是别人强加了 那么多的工作任务给我们，因此我们自己要寻求变，不寻求变，那么就进入了一个 死胡同或者说一种恶性循环，我们来看一则这样的不良分析，在故障记录上只有这 么的记录，故障现象，电性能故障，故障原因，电性能故障，如果这样的记录，大 家觉得有用吗？没有，如果都是这样开展工作，那么就会像上面的情况，好一个忙 字了得。 因此我们为了降低我们的工作压力和提高我们的工作热情，我们必须要往持续改 善，找到真因后进行预防改善，什么才是真因，什么才是预防改善，真因就是导致 问题发生的真正原因，大家都知道，做起来就应付式的开展，为什么呢？我们经常 是工作开展到这么一部就结束了，分析电性能的问题到 R20 电阻烧了，导致产品驱 动不了，或者说 U30 器件虚焊了，导致产品驱动不良，解决措施也有很多，如提前 用万用表测试后上线呀，外观看是否能看到要，把来料拿到产品上逐一试，好的部 件上线生产呀，等等，我们解决当批次快速生产，这是没有什么问题的，关键不在 这里，在为什么会虚焊?为什么会引起电阻烧坏，这才是关键，找到了这步，我们再 根据原因进行改善，采取有效的措施，并验证跟进措施的实施情况，不断改善，直 到解决或者降到最低为止，这才是预防改善，而不是我们把当批次解决完了就算完 了，但是我们很多的工程人员经常犯这样的弊病，而且时常意识不到这点，总觉得 工作就是这样开展的，所以自己把自己推上了一个思维死胡同。 我曾经讲过这么个例子，就是工艺工程师是基于数据分析好还是基于现象分析好， 具体的如下： 在我们很多的公司，特别是国内企业，很多人 PE 或 PIE 工程师都喜欢进行基于现象 的工作开展，基于现象的工作开展是什么样的模式呢？就是进行针对于某一批或某一个问题 进行分析，分析完了就结束工作（所谓的分析完了就是把责任一分，大家各自解决）。出现 这样的问题主要是： 1、 公司对这块氛围就是基于现象解决，不深究。 2、 负责管理的人不重视或者就是不会，因此没有这个理念 3、 具体执行的人不会或者能力不足，虽然有要求，但是达不到。 我们先不急于需求解决答案，我们先比较下另外一种方法 基于数据的分析方法： 什么是基于数据的分析方法呢？顾名思义就是要有数据做支撑的分析，用数据说话，不 是用现象或者片面性的估算说话。 那么要数据，我们要如何事项呢？那么我们就是必须要收集信息，如针对于外观体现方 面的，我们用九宫格的分析统计表进行，确认集中分布，针对与集中分布，按照二、八 原则，我们解决 80%的问题，依据数据进行查找出真正的原因，这样去解决，并进行后 续实施改善方法的跟进再收集数据，直到该问题降到我们可接受范围内。 基于现象的分析容易犯的错误是分析完了单批或单个的问题后就放过去，下次出现类似 问题再来分析如此的忙得不亦悦乎的，好像过得比较充实或者抱怨连篇，生产和工艺互 不信任，生产说反馈给工艺没有用，反馈了也照样出现，干脆不反馈，工艺说生产有问 题老是不反馈，就出现了矛盾。 另基于数据的分析是持续性的改进，良性的循环，实现 PDCA 的不断循环。 同样是踩在不良品或者问题的尸体上，但是效果完全不一样。 针对与基于现象的几个主要问题，公司氛围不是某个人能改变的，一是某个部门能站立 起来进行模范，改变高层看法，一是高层自己改变，如到别的公司得到启发等等 针对于部门领导没有，公司有，培训后要求执行，否则就。。。。。。 具体执行人不会必须培训，并且最好是实践性培训，容易掌握 这些我们要例证的就是我们的工作是否做到位，是否降低了不良，降低了我们的工作强 度，如果大家能本着降低不良就是为了降低我们的工作强度而进行工作，我相信大家会自发 性的去开展好自己的工作，我们累，我们忙，我们经常压力大，但是这都不是别人强加给我 们的，是需要我们改变方法，逐一的找到真因，我们不要怕麻烦，逐渐的往前改善，经过一 段时间（能力强的，3 个月有起色，差点的可能半年，但是好过不改）。另外一个，不仅仅 是为了找到真因降低不良降低压力，还有一个重要的因素就是可以提高我们自己的解决问题 和分析问题的能力，及很好的提升我们自己的专业知识能力，这也是一笔无形的财富，废话 了很多，具体怎么办？ 我们来介绍几种常用的分析办法： 上面提到了九宫格法，九宫格我个人认为比较合适分析外观类的不良分析，我们就定义为外 观类分析不良的数据收集统计工具九宫格吧。先是制作九宫格，简单的就是在一个平面上分 割为九个格子，简单的就是在一张纸上划上两横两竖，就做出了九宫格，怎么实际应用呢？ 因为这个是给我们用来收集分析数据的，所有我们就要把这个按照格子进行编号，顺着编也 好，逆时针编也好，反正就是体现出每个格子的编号是唯一的，然后收集不良数据的时候， 我们比如表面划伤的不良，经过一个星期的收集，在第一格的不良数占了 85%，共 100 个， 在其他的部位的比较分散，合计占 15%，那么我们就进行分析 85%造成的原因，结果按照数 据的分析，我们观察到造成第一点的主要原因就是在车上拿下物品的时候刚好一点在后面， 拿下来有与车子干涉的情况，导致划伤，那么这就让我们找到了发生地，为什么会干涉呢？ 车子放物品的间隔太低？人员没有按照标准作业？还是间隔的车子部品有损坏导致？经过分 析，原来新品外观尺寸稍微大点，刚好车子与其有干涉，旧型号的就因为尺寸小了点，因此 就不会有干涉，针对这个原因，那么我们就可以好好的改下车子高度，能适合这些型号的生 产，就达到了我们的目标了。 如果说我们很多东西就是不合适进行长时间的数据收集怎么办？如果排除了来料不良，那 么我们可以用比对法进行问题的查找，怎么查找呢？简单的就是我们把划伤位置（或者说不 良的地方），确认处于产品的什么部位，然后我们可以直接在现场进行可能点的逐一性比对 （可能点是需要我们先确认那几个点可能发生的），确认哪个位子干好与之产生干涉，这样 也能找到相关的发生源，然后针对干涉真因进行改善，也是能解决该问题的重复发生。 当然，很多人说，QC 七大手法不好吗？可以，按照 QC 的七大手法进行分析，可以找出 真因，并给予解决，也是针对抓住重点的二八原则，先解决大头的，再解决小头的。 做过工程的人还会问，我们的不良高，而且不良种类五花板门的，什么都有，都不集中，怎 么办？分析起来麻烦，而且不好下手，我告诉大家，这说明什么，说明制程能力太差，差在 哪里？差在我们卡不下不良来，因此才会发生一些我们预想不到的情况，很是让大家头痛， 这个时候，我们不用及去分析什么什么问题，先解决生产基层建设的管理，这是重点，如生 产线的人员是否真的用心干活？还是说大家本来就不会如何进行三检工作？还是说这边的 人员流失率太高，导致大家的基础点薄弱？还是说生产基层管理人员不会还是没有这方面的 意识，讲了一堆，简单的检验方法，可以先拿一些不良品故意投入线体，看大家的反应，没 有反应说明什么情况呢？有反应又是什么反应呢？相信大家比我聪明，就明白是什么回事 了， 针对这些情况我们再去改善基层管理就可以收到我们大家想要的情况。不妨试试。 当然，如果是来料不良很多，我们也是要努力改善好来料的情况，减少产线的压力，而不是 压制生产的办法，让生产去克服解决，那是不对的。我们必须好好的解决供应商的端的问 题， 如何去做好品质预防往前提的工作呢？之前有进行过相应的说明 IQC(SQA)进行厂外专项跟 进的办法，这里我们就不详细总结，要总结的是工艺问题，第一，到厂的来料不良，是在厂 家端就发生的？还是在装运过程发生，这需要我们大家去考虑，否则我们找不到真因，区分 开来后，我们可以邀请供应商的工程师，甚至是供应商的总经理或品质经理来交谈，通过对 话及协作分析进行改善这些问题，如果确实供应商现在的能力就解决不了，我们就可能要考 虑换供应商了，曾经有过这么个管理方法，就是来料不良，通知供应商，供应商在 3 天内给 出解决对策，否则先进行停止使用一个月该供应商的部品，再不整改，就解除合同，不再合 作，当然这需要的是我方强大及强硬才能做到。 上面的总结比较混乱些，下面主要从厂内品质和厂外品质来讲品质管理，这样会清晰些的 总结方法： （一）、厂内品质管理总结：厂内品质，主要是管理过程品质，过程品质我们如何才能抓 好呢？我们通过公司架构或者一些规定知道，一般的构成是生产、工程（或者技术）、设 备、品质（含来料品质、IPQC、出货品质），甚至采购在一起构成一套品质的直接关系监 督网，这些部门究竟应该如何做呢？工程在里面扮演什么角色呢？这需要大家考虑的。我曾 经这样定义过 IPQC 和工程及生产的关系，如果把法院及检测院定义为工程技术部门，那么 IPQC 就是公安机关，生产呢？不言而喻。工程是技术指标的制定者，IPQC 是监督指标的执 行情况，同时也反馈着工程技术是否有指标漏项，哪里是漏项呢？比如有作业的地方没有标 准就是漏项，要做到的就是有作业就要有标准可依。当然工程技术还存在另外一个角色，就 是出现争议的时候的一种会判组织及最终决断的部门，但是在这里提醒大家的是，当会判决 断越多，说明公司内部问题越多，为什么这么说呢？因为越多的争议僵局才会进行会判，进 行会判有很大的可能就是找不到真因，那么这样就说明问题在哪里？要不然就是大家的水平 确实差，需要提高大家的能力水平，要不然就是部门间的配合差，经常出现推诿扯皮的情 况，造成大家都不干实事，都不想承担责任，都想把事情推出去，这样的企业内耗太严重， 将会影响企业的发展。因此我们越少的会判争议，说明我们的企业至少是内部比较良性的循 环。当然这不是靠一个部门就能解决的事情，需要的是很多部门的规则遵守或者高层领导的 重视才能解决，如果大家都是想做老好人，那么往往很多部门间的问题就推上到会议上让老 总们决断吧。老总如果意识不到问题的严重性，做老好人，那么风气就蔓延。 回归正题，过程的管控，首先就是标准的制定及流程的规划，工程部门是需要承担起这部 份责任，那么首先从作业指导书的制定着手总结，之前我总结作业指导书按照这么三个原则 去进行,一是人体工程，二是品质注意事项，三是安全注意事项。这些内容是必须要包含进 去的，当然，有的人说，我们的作业指导书还包含了物料号及使用工具的规定，这固然好， 可以作为作业指导书的补充，但三原则不能变，我曾经谈过的是 BOM 管理物料号好呢？还 是作业指导书管理物料号好，具体如下： 关于物料的核对，很多公司的方法都不一样，比如有的公司就是以系统打印的 BOM 来进行核对的，每次生产都要求打印最新的 BOM 出来，以便核对物料，防止用错，有 的公司是使用作业指导书上编写出工位料号，以便生产时核对，两种方式都是为了核对 物料，防止批量性的物料用错，因此，大家的目的是一致的，但是优缺点在哪里呢？ BOM 核对法： 工单打印出来也要求打印出当天的新 BOM 表，这样就可以工单和 BOM 所示物料一起 核对好，也能及时的发现 BOM 和工单有没有差异等，但是缺点是，不能批量性的打印 出 BOM 表来，这样很浪费纸张，因此局限在物料员和班线长手上有 BOM，并进行物料 核对，如果需要信息传递，那么就需要把 BOM 随线流，让每个岗位的作业员抄写好自 己的物料号填写在岗位标示卡上，以便核对料号。 作业指导书与工单核对法: 工单主要用于生产和物质发料的对接使用，但工单打印出来往往生产只有一份，传递较 困难，作业员可以根据作业指导书的料号进行确认所配送过来的物料是否准确，好处在 于每个作业员都有料号，只要养成核对的习惯，就一般不会出错物料。 描述到这里，大家觉得哪种好呢？那得看条件，试想，如果一个公司的设计等问题不稳 定或者降成本或者其他因素引起的物料变更，那么出现频繁的物料变更，最容易出错和 投入最大的是作业指导书上编写料号的问题。为什么呢？因为频繁变更料号，如果工单 变了，BOM 也变了，但是一旦信息不通常，就容易导致作业指导书的料号变更不及 时，导致的料和作业指导书上的不一致，而且容易出现频繁的更改作业指导书。 综上，哪种好，大家自己根据实际情况确认。 但作业指导书的三原则是必须遵守，为什么呢？我见过这样的作业指导书，到现场先 看作业员的作业顺序，然后再按照顺序写下来，就变成作业指导书的作业顺序，大家想 下，这样合理吗？我对这样的工程人员说过，如果这样，招一个本科生来干什么呢？找 一个会写字的人来就可以了，记录下来就完事，需要动什么脑经吗？这显然不是我们想 要的作业指导书的作业方法，我们要怎么样的作业指导书呢？第一我们要考虑到作业员 作业顺序是否会产生问题（如品质问题）及作业不便性，举例如下：我见过这样的作业 指导书，打 6 颗螺丝，然后在图片上圈出了 6 颗螺丝的位置，作业员一样知道锁在哪 里？大家觉得这样的描述是否好呢？看起来是能满足要求，但是缺少一个顺序性，6 颗 螺丝怎么样的顺序才能减少大家漏打的情况，且方便大家检查，这样可以避免随机性， 越随机越容易漏打，特别的，产线为了加快作业速度，直接加人打螺丝，这样不是不允 许，可以告诉工程师写调整卡进行临时作业，并且要注意的是，加人了也要明确大家打 哪几颗螺丝，而且规定顺序，这样好进行检查分工，往往大家容易忽略这个问题，安排 一个人过来打螺丝就算完成工作了，作业员自己就开始打，看到孔就打，导致容易出现 漏的情况，因此我们需要规定作业的标准，另外一个，不是随便就可以叫一个人干活就 干的，叫过来的人，除非是多技能工，否则我们就不能不教育，教育方法是按照新员工 培训的 3 步原则。 因此，作业指导书的作业方法要考虑到防呆性及动作经济分析原则进行，这样我们就可 以做出比较合理的作业顺序的作业指导书，也是比较符合作业的要求。 另外一个是在作业指导书的编写上，我们要写上品质注意事项，品质注意事项包括哪些 呢？要包括本工位的作业不小心可能会产生哪些品质问题，如何确认检查，这样方便我们 进行自检和互检的工作，因此，这样作业人员可以好好的进行自我检查确认的工作；那安 全注意事项，这是为了员工安全着想的，因此我们就要进行该岗位可能发生的一些安全问 题给予公布，让大家注意，如果不小心触犯，可能会导致什么安全问题出现，因此需要大 家注意。 另外一个就是作业指导书修改的信息传递及产品档案的建立，为什么要总结这块呢？我 们很多工厂的作业指导书的修改后的信息传递喜欢进行自上而下的教育，具体表现在哪 里呢？比如现在包装工位的作业指导书进行了注意事项的修改，一般的做法是，先公布 给生产及 IPQC 等相关人员的管理层，3 天后没有意见，则进行成型发布，发布的教育 是教育现场的管理人员，再由管理人员教育自己的下属，级级教育，每级都吃掉一点， 到了操作人员的哪里，就剩下一句话，要注意怎么怎么样，然后叫人家签字培训过了， 这叫做形式，做上端信息的形式，我个人反对这种做法，本人比较赞成的是终端信息， 为什么呢？因为执行人员是作业员，应该给他们讲详细讲清楚，不是给管理人员讲详细 讲清楚再转教育，因此做自下而上的培训方式，先认真的培训好作业人员，而且由修改 人员直接交易好，讲清楚为什么要修改，修改后的注意事项又在哪里，必要时操纵一 遍，因此我们培训好了作业员，就可以让他们清楚怎么做，再教育作业员的上一级管理 人员，让他们知道怎么做不会出问题，也可以作业员和他们的直接管理人员一起在工位 进行详细教育，作业人员的间接管理人员可以是邮件发布的教育方式进行教育，因为越 是上级，越少只要了解改变的情况就好了，不需要了解得那么清楚，这是我个人的看 法。 建立产品信息档案，是为了什么呢？怎么样实现的呢？产品档案，我们用一个好听的词就是 不良信息履历表，跟踪着这款产品从导入到终止的一些问题点，特别是突出容易出现的问 题，这样方便现场管理人员的早会晚会宣导用及工艺和 IPQC 人员用，让大家在做该型号之 前排查下问题点，以便提前准备，减少或避免问题的再发，通俗的讲就是产品病历，记录了 一系列的并，方便医生转换时的复诊用，也就是说另一个作用就是新人学习参考用。到这 里，很多人觉得好像跟外资企业的周报，月报一样的，是的，都是在跟进产品的不良信息， 两者目的是一样的，我们也可以把专项的报告内容按照产品的种类进行汇总后就形成了产品 档案，然后按照型号保管或保存起来，以便我们的查阅和宣传，甚至可以打印出来，像发作 业指导书那样，发送到产线的管理人员手中，以便每次都让其看清楚，然后每个型号有管理 重点，这样也可以起到提醒作用，特别是一周内没有重复型号生产的公司，这样的必要性很 大，为什么呢？因为型号太多，不一定现场管理人员能记住，当然，对于重大的重要的问 题，建议要现场管理人员或者总结产品档案人员进行现场操作人员的讲解工作，做终端信 息，特别是型号多，新员工多，转产多的公司，光靠现场管理人员完成这一注意事项的教育 是不足的，需要制定人员及 IPQC 人员等人的重点支持，才能有效的支撑好，否则所有的都 压在生产管理人员身上，很难让其开展好工作。 上面讲到的是作业指导书方面的，下面总结下工程条件及检验及检验标准和方法，先总结 下工程条件，讲到工程条件，很多人都是会想到自动化设备的一些工程条件，但是除自动化 之外的还有如螺丝刀的扭力等，其实在一定程度上我们也可以称为工程条件，还有一些测试 电压、电流等一些参数上需要设定的，我们都是称为工程条件，条件有了，我们如何进行管 控呢？怎么去制定呢？依据来源在哪里呢？这是我们需要考虑的前提条件，我们举例子来 说，如 LCM（液晶模组）行业的 boading(绑定),需要定义的工程条件有温度、压力、时间的 要求，这三个工程条件设定的要求的依据来自哪里呢？来自 boading 的连接材料 ACF，ACF 厂家会提供一个参数标准，但是这是一套实际的温度、压力和时间的要求，我们还要根据我 们产品的差异性进行测定出我们设定温度、压力、时间的要求，这些怎么确定呢？做这个行 业的人都清楚，其存在工程条件影响产品品质的有膨胀不足，膨胀过量，粘贴力不足，导电 粒子破损或没有压出导电粒子的情况，这些都是因为工程条件引起的（当然跟材质也有一定 的关系）。 因此，如果实际温度值是（90 度到 160 度），那么我们把 ACF 加载在我们的产品上生产 时，我们取值就可能会在这区间内再选定如根据实际 BOADING 测定的温度区间是 110 度 到 140 度之间为产品良率好的区间，因此我们工厂条件定义为这个区间，大家知道我们实际 温度是这样，但是我们的加热器需要加温到多少的情况下，通过媒介传递热量才能实际到达 这个温度区间呢？就需要我们去测量这个数字，使用温度测试仪进行测试（测试时还要考虑 到升温曲线，类似 SMT 的区间曲线要求），根据这些测试数据我们再定义出设定温度值得 区间范围，在这里要注意的是制作试机料的操作，否则制作不好会导致温度测试不准确，不 准确就会导致品质异常，我们可以验证下同一设定温度下，两个试机料测出来的实际温度是 否有很大的差异，相差一两度还正常，相差大就肯定制作试机料有问题，因此需要我们好好 的去检查试机料的制作问题，或者两个人各制作出一个试机料进行比对也可以检验出试机料 是否有问题。 工程条件根据这些方法制作出来了，就是好了吗？不是的，我们要监控每次工作都是确保在 区间内，当然，我们不可能每天拿试机料测试，我们检查设定温度就行了，设备制作工程条 件点检表，但工程人员还要做得一个动作就是，每月要对设置温度的实际温度进行确认，为 什么呢？大家知道，我们的导热材质也会随时间的变化而老化，其导热性就会变化，这些都 需要我们重新测定实际值对应的设定值变化，及时更改设定值标准，以便满足我们的工程需 求，一般情况下我们在设定值得时候是去中间值或者最佳值，这样我们有一定的波动范围可 以接受得了变化，如果设定为最高或者最低值，都容易出现波动引起的品质问题，另外一个 就是压力也是一样，要定期检查，因为气缸等长时间运行动作，压力值也会变化。这里说明 的一个问题是什么呢？就是我们的设定值需要定期的进行确认，是否之前的设定值因为时间 的推移需要变化才能达到实际值，否则出了品质问题还不好分析。当然这里也涉及到一些仪 器仪表参数的设定，这也是工程参数及一些设备的真空值等等都属于工程条件，都需要一个 标准，而不是随便去设定，这样我们才能管理好；有的公司觉得没有所谓，能工作就行，何 必那么麻烦，这就导致了我们发生问题的时候，分析起来困难重重，管理细一点，我们还要 规定离子风机的角度和风量等等，尽可能的把管理纳入到标准，但是标准多了，执行怎么 样，就要靠 IPQC 及生产管理人员和工艺人员的共同监督。 不良标准的退步也是造成我们品质不好的一种因素？是我们平时对待不良的一种观念，很多 人总觉得出了品质问题能放的放过去就行了，何必搞那么麻烦，这种观念是错误的，问题出 来了，我们要想办法解决，就算这次评定后放行，也是需要做预防改善的，而且大家要注意 的是，不要养成有问题就放行的思维，这样会导致大家都是这样做，有问题大家就讨论如何 放行，而不是第一时间考虑怎么解决，有这么些公司就是这样做的，放过去了，大家自然没 有什么压力，当然就不会进一步的解决这些问题，因此我们要堵住这种问题的发生，创造一 个好的氛围，而不是自己也引导这种氛围，而且需要从源头去查找原因，否则品质很难做 好，而且扯淡现象在这样的公司会变得很风靡。总之，我们要引导的就是有问题不是光评论 是否可以放行，我们要真正的做好改善预防工作。 在这里，我们总结下如何进行工厂内部的一些作业性不良的管理工作，在台湾企业，提出 了 IE 七大手法（在 IE 管理的学科中没有这样的叫法），IE 七大手法 能快速的让我们找到 改善的方向，在讲品质方面，主要讲下 IE 七大手法中的第一条防呆法，我们先体现下为什 么要用防呆法，大家是否会遇到这么些问题，一再强调应该这样作业，但是作业员还是经常 犯错误，还是每每出现同样的错误，这个时候，我们就需要好好的考虑使用防呆法了，而不 是一味的强调人的检查不到的情况，大家知道，人本来就是容易犯错误的，我们如何预防出 错才是工程人员所需要进行开展的工作，如何开展？所谓防呆，就是傻子也不会犯错误的方 法，叫做防呆，况且我们不是傻子，当然，防呆是有程度的，不是所有的都能达到 100%,那 么我们如何才能最求到 100%呢？先考虑下那些地方需要用到这些方法： （1）、作业动作多，作业精度要求高，需要人的关注度高（作业注意力高）的地方，为什 么查找到这样的地方就可以用呢？大家知道，动作越多，越杂，就越容易出错，精度要求越 高，人的注意力要求就越高，人会疲劳，就容易出错，因此就要想办法去预防这种问题的发 生。 （2）、需要感官和触觉等的检查操作的地方，我们也需要进行防呆，或者说设计时有些对 表面要求高，动作多了容易产生表面划伤的地方，我们也是需要考虑防呆。 （3）、有安全隐患的地方，也需要考虑防呆，为什么呢？想想，危险本来就让人产生恐惧 的心理，带着恐惧的心理进行作业，大家想想，能做好吗？因此要降低安全风险， 明确了防呆的要求，那么我们就需要了解到我们如何做，程度能达到什么，我们分三种程度 讲，一种是,自动防护，从源头开始进行防呆，解决源头的犯错，如电脑的插孔，反插就是 插不进去，就是让你想犯错误也没有机会，当然可以采用自动设备等在生产过程中进行防 呆，也是可以的，这是过程管控，电脑插孔是设计防呆；一种是出错后，我们的动作停止， 发出警报，如自动化设备在对位不准确的时候发生报警，如电视机的自动安规设备，当测试 安规不合格的情况下，我们需要停止设备不把产品往下流，并且进行报警提示，报警提示可 以是声或者光，都可以实现提示，提示种类越多，越容易提醒作业人员，但是要考虑到成本 和实际情况；另外一种是出错后能检查出来，并把其排出到不良区域，曾经有过制造肥皂盒 的故事，为了检出盒子里面是否有肥皂，一个公司是通过不断的研究，使用了高科技，在线 体上设置了电子秤，达不到重量的，就当作不良的进行分流出来，达到不良品的分开，但是 有一个公司是研究人员和资金没有那么雄厚，怎么办？简单的方法也能实现，在线体旁安装 了一般大功率的风扇，开启风扇吹，空盒子就被吹落下来，再在对面放置一个篮子装空盒 子，也实现了这个功能，同样的需求，不同的方法都实现了。 防呆法的一些执行原则总结如下： （1）、断根原理，从字面意思来讲，就是切断根源，不要再发，怎么解决这个问题呢？比 如一个产品，都是 M4 的螺丝，但是一颗是 M4*10，一颗是 M4*12，开始放在一个人锁固， 经常性的出现什么问题呢？把两颗螺丝锁错导致的不良，如果我们天天强调或者批评，有用 吗？没有，因此我们需要的就是改变方法，怎么改变，如果不影响工序生产，我们调到别的 地方锁固 M4*12 的螺丝，这样在工位上进行区分，锁错的可能就减少很多，或者直接把 M4*12 改成 M3*12（在强度达得到的情况下），螺母孔也改为 M3，这样的情况下，用错螺 丝就锁不了，也可以避免，当然，最简单的办法就是都改成 M4*10，退一步都改成 M4*12 也是可以的，形成通用，还可以提高效率。 （2）、保险法，从字面上来理解，就是起到更为防护的作用，通常的，用在安全方面比较 多，比如经常放生夹手事件的的地方，不改变，事故常发，举例如单手作业的空间经常因为 另外一个手没有收回被夹伤，那么我们改为部品放好后，进行双手按启动开关，这样手就脱 离了危险区域，这样就可以避免被夹伤；那如果用在产品品质方面的，保险法体现在哪里？ 如互检的执行，也是一种例子，双确认的过程。 （3）、自动法，所谓自动，就是发生异常，会按照我们的要求进行处理，如自动安规测试 设备，在设定好的程序下，如果出现安规异常，则设备不进行运转并进行警报提示，这就是 自动法的一种体现，另外还体现在哪里呢？如自动化设备的安全门、安全光栅等装置，就是 为了解决人不小心进行操作引起的危险，这装置，可以当人员感应或触动到的时候停止设备 的运作；那么我们体现在其他产品方式上又是怎么样的呢？比如说一些精密的焊接，需要人 员在显微镜下进行 的，这些焊接因为进度要求高，容易出品质不良，那么我们如果改成自 动对位系统，自动对位后进行焊接呢？这样就会大大的降低不良率和提高效率。或者说我们 一些部件不规则的加工，容易移动性，加工起来因为不便引起的不良，那么我们可以通过导 入合适的工装夹具进行固定而达到防止移动，提高效率，降低不良的作用。 （4）、相似原理（或者叫相符原理），字面上的意思很简单，就是通过对比相似来放错， 比如电脑的内存插孔和内存条的开口，是相符的，而且反插肯定是插不进去的，这就叫做相 符性，那么在我们的工作中呢，特别是线端的公母插口，如果设计上可以顺反插，那么就容 易导致人犯错误，我们改成有方向性的不卡扣式公母插就容易犯错误，这样不就比原来的好 很多吗？还有，就是有方向规定的，但是没有方向指示的，我们在部件上和受体上都有标示 出来，如标示箭头或者在受体上表出部件的形状，也是可以防止错误的发生；另外的一些套 装的化妆品，礼品盒，把盒子做成物品的形状，自能往这个形状上放才能放得下去，这也是 一种防呆的措施。 （5）、顺序法，简单的理解就是按照顺序作业，前面也有提到作业指导书的事项，如果我 们一个人要完成多个动作的工站，经常出错误，怎么办，是否规定了顺序是一种优先去排除 的方法，没有规定顺序，我们进行顺序规定就可以减少很多。或者说为了快速排工站，我们 每份作业指导书的封面都有工序排布图，作业指导书也有对应编号，就不会发错作业指导书 和快速的发放下去，这也是一种办法，另外如开会，我们邀请了很多的部门来开会，到开会 的时候，我们如何才能快速的知道参会部门到齐了呢？简单的一点就是先在签到表上把参会 部门打印出来，进来会议室就签到，到时到开会了，拿起签到表，只看打印项部门对应处是 否有人签名，没有签名的地方是哪个部门，马上就知道了，如果丢一张空白的签到表在桌 面，叫大家签到，领导问，开始开会了，哪些部门没有到，自己还要去看下点下，再确认一 次，浪费时间有麻烦，而且时常不能准确的回答出来。 （6）、隔离法，字面不难理解，就是间隔出来，形成比较独立的空间，刚才举例的 M4 的 螺丝用错的情况，进行隔开作业，就是其中的一种办法，另外如电视机的声音检查，为了准 确性，我们可以做静音房，让大家在静音环境下进行判定是否有问题，再一个就是如果再普 通的空间检查，老是漏检，那么我们是否考虑盖起该工位，形成一定的亮度或者暗度，让其 能更好的检出，这也是一种办法，当然在化学行业，可能还涉及到几种溶剂或者气体放在临 近岗位时容易发生反应，那么我们也可以采用隔离的办法解决这个问题。 （7）、复制法，字面意思也是很好理解，就是同样的东西进行复制，不需要重复劳动，用 得最多的就是多联纸进行复写的办法，用在品质和效率上也是，如果一个产品需要重复动作 同样的工作两次及以上，是否可以考虑通过夹具等的办法来实现一次完成，动作少了，效率 高了，也可以降低犯错的几率。 （8）、层别法，简单的说，就是相互间的区别，怎么区别呢？目视化管理是其中的一种办 法，如不良品和良品，我们用颜色进行区别，这样大家就可以快速的进行确认，防止用错， 也可以通过用盒子区分等方法，只要明确出来，减少大家犯错误的几率，目的就是要如何减 少犯错误。 （9）、警告法：上面提到的自动安规测试，不良就停止下来，并且报警，还有自动化设备 的对位，设置为 3 次校正，如果三次校正不合格，则设备会停止下来进行报警，提醒大家注 意，另外一些办法是需要压榨工作的，当压力达不到的时候会产生不良，那么我们就安装压 力传感器，当压力达不到的时候进行报警，这样也可以提现发现不良。 （10）、缓冲法（缓和）：这也不难理解，进行一个缓冲，避免或降低风险，如一个产品在 搬运过程中容易产生硬碰硬时的损伤，那么我们给予包装软垫再搬运，就可以减少这种碰上 的几率，还有产品放置在箱子里，表面光滑的，我们需要再表面上进行缓冲材料的间隔，起 到保护作用，这也是一种办法，在仓库保管中也是，经常拿来拿去的物品，为了划伤也是可 以采用间隔缓冲解决损伤问题。 在解决制程问题的时候，还涉及到抽检法或者大点范围讲，就是 SPC 过程管控，这里简单 的总结下 SPC 的应用，先总结下 CPK，CPK 是评定制程能力的一个重要参数，通常来讲， 我们要求 CPK 值大于 ，小于 就需要改进，如何计算 CPK 呢？CPK 的公式是 CPK=MIN(（上限规格-中心规格)/（3*标准差），（下限规格-中心规格)/（3*标准差））， 如果算出来的值在 以下呢，我们要确认下偏上那边，风险在上还是在下，根据数据进 行对策就可以了，特别的，这也可以用在来料检，监控来料品质，这里就不做详细的总结。 上面主要是总结了工程的过程品质控制方面，那么对外预防方面呢？之前有总结，走出去， 到供应商端去改善，可以派人在一段时间内帮助供应商进行品质改善，也可以不定期的找供 应商的工程人员开会解决，最终目的就是为了降低来料不良，实现供应商的自我管理，达到 双赢（大家不要拿着我是客户，我就得整死供应商，我们需要的相互协作，把工作开展好， 整死很容易，但是整死了供应商，自己是否赢得了什么？不是不得已是不会轻易的改变供应 商的，当让需要实行淘汰制，但不是一出问题就整死，双赢是现代社会的主流）。 B、 生产产能与布局及效率类，提高生产效率也是工程部门其中一部分工作，天天谈， 天天强调要效率，但是就是上不去，怎么了？我们来分析下，问题出在哪里？更有 人提出，每个工位都能达到标准作业时间，为什么就是达不成产能？是的，按照标 准时间最大的是 30 秒，如果大家都在 30 秒内完成自己的动作，那么应该是可以完 成每小时 120 个产品的工作，但为什么就是完成不了？我们只能从这么几个问题进 行解说，1、正常的情况下，每个工位都可以实现得了 30 秒内完成，但是异常的情 况下，是否大于 30 秒呢?异常的时间多吗？为什么会有异常发生？这就是单体正常 作业下能达成 30 秒，异常多了，就不能达成每小时 120 的一种情况，简单的体现在 新员工的线体，大家可以去测下，新员工在经过 1 天左右的工作，单纯的单工位正 常作业可以达到这个时间，但是新员工作业经常因为紧张或者动作的协调性差，没 有形成一套周而复始的纯熟动作，经常会在操作动作上倒置顺序或者其他的一些异 常发生，而倒置了达不到产能的一种情况，这也是在之前提到的一种节奏感的问 题，需要大家形成一致的节奏感，如果我们有充足的时间进行新员工模拟练习（线 外练习），建议不要忘记培养节奏感，让其形成一套连贯的动作，在模拟实操练习 的过程中，我们不仅仅是进行联系单个的动作，比如，打螺丝，仅仅练习拿螺丝和 打螺丝的动作是不够的，还要练习异常的处理和螺丝补充，物料确认等一系列的正 常生产过程，这样可以形成一套完整的练习过程，而且联系不一开始可以在慢速下 进行，每隔 1~2 小时提高一个速度等级（有线外练习的皮带线时可以适当提速）， 这样逐渐的提高节奏感，另外就是整体配合的节奏感也要培养，毕竟流水线不是单 兵作战，是联合作战才能达成我们的目标，因此大家相互协调配合好才能实现得 了。一般企业的做法是给予一定的时间进行熟练化如一个星期或者更短些或者更长 些，当然如果全部是新员工，我们确实只能通过不断的练习，给予一定的时间，这 段时间只能算作公司的成本支出，当然，招聘的时候能招聘到一些类似岗位的人， 可能会好很多，但是机率不大。如果是 4 线变 5 线的话，这应该不会有太多的影 响，采用关键岗位（品质关键和作业速度关键---瓶颈岗位）老员工制，简单的岗位 新员工制的办法，把新员工适当的分配到每条线上的简单岗位，抽出一些老员工到 新线担任关键岗位的，这样的损失会少很多。在淡旺季明显的企业里面，如何解决 旺季新员工多，品质异常多的问题呢？考虑了很久的一个问题，如何实现旺季快速 变新为老员工的想法，校企合作，在中专学校或者大专学校采取校企合作，事项三 年的实习就是老员工的保留最佳办法（目前来讲），当然通过错开旺季企业合作来 实现老员工制应该也是其中的一种好方法，成本和资源上都有很好的优势。 归入正题，生产产能的提高，重点在哪里？在产线内有很多的办法，解除瓶颈时 间，降低 T/T，这是一种方法，还有就是重组工序，达到降低 T/T 的办法，或者改 变产品设计，从设计上进行优化工艺流程，达到降低 T/T 的办法，等等这些，看字 眼是很简单不就是这么些方法吗？执行起来就难很多，具体应该如何进行执行呢？ 从解开瓶颈的办法来讲解，首先我们观察下我们的产线布局设计是不是都是按照 IE 里面的动作经济分析原则进行布线的？如果不是，那么我们就有很多可以改善的地 方，如物品有后置的情况，我们改为前置，这样就可以实现减少动作提高效率，如 果是前置的，是否有斜置的情况，使得作业员在最短距离内实现取放物品，避免虽 然是前置，但是是需要伸长手臂的动作。另外一个就是侧置的问题，侧置也是存在 一定的动作浪费，是否改为前置，如何改需要考虑，另外的情况就是我们的作业是 否存在上攀下弯的动作，如果存在，那么也是可以改善成为正面正常站立作业，也 可以减少动作和降低人员的疲劳度的情况，这是解开瓶颈的一些参考方法，另外的 就是已经是正面倾斜器具面作业了，但是还是本工位慢（真实的瓶颈），怎么办？ 那么我们就可以采用另外的方法，就是动作转移法，把该工位的一部分动作转移到 别的工位，转移动作就是减少时间，往上工位转移动作或者往下工位转移动作，如 果都没有对制程作业顺序造成影响，那么我们可以通过转移动作来实现这个瓶颈的 解开，除了动作转移，还有别的办法吗？有，我们可以通过改变工装夹具的办法来 提高速度，如手动改自动，或者借助其他的工装夹具来实现或者辅助完成人的一部 分工作，从而来实现解开瓶颈的时间。除了这些方法还有吗？还有，那就是看是否 能合并其他工位，把人抽出来加到这个岗位来解除瓶颈，更笨的办法就直接加人进 来，直接加人进来后我们可以试图的看下是否重排下工序，看是否整体的降低下时 间，最求到更大的 UPPH 值。 设计变更实现降低 T/T 的做法有哪些呢？举例如下：螺丝锁固的改为卡口卡合的方 式或者两种模式都有，减少了螺丝的颗数也是可以实现的；或者有的就是把一些牢 固稳固性的支架变为在母版上进行冲压设计，达到从母版上得到加强的作用来减少 人员的加工动作；或者从由散变集中的办法，如线材很多，乱等现象，我们可以通 过线束或者集成电路等模式来实现简化的可能性等等都可以通过验证的办法来实 现，当然，如果可能，进行行业的上中下游的产品设计变更整合来实现也是可以 的，如现在的液晶显示行业，由原来的上游（panel）工厂，中游的（LCM）工厂到 下游的电视整机工厂，逐渐的演变成成上游的（panel）工厂到下游的电视整机工 厂，下游把中游给合并掉了，这样的整合也是可以实现提效降成本的作用。 往下总结总结自动化和效率的提高与研发产品的可制造性的问题，目前的市场是逐 渐的走向了多元化和少量化，为了追求新品的层出不穷以便满足消费者的需求，占 据市场份额，不少的公司为了研发而研发，速度快，研发成了一个山寨中心，不是 真正的研发，这根大范围的化境也是有关的，现在很多公司的研发走两路化，甚至 就是一路化，两路化指的是哪两路呢？一路是所谓的自主研发，另一路就是“高科 技”的整合研发，自主研发就是很好的进行更新换代的研发或者创新新品式的研发， 这个好理解，如电脑 CPU 的更新换代及双核、多核的出现，这些都是自主研发的实 现过程，但是整合研发呢？就是找行业市场，把成本低优的东西模仿过来，东拼西 凑的组合在一起形成的产品，叫做整合研发，在现代，特别是电子行业，这个研发 已经成为时尚，拼成本要的就是这样的模式。不管是整合研发也好，自主研发也 好，研发人员需要考虑的一个问题就是可制造性，如果研发成本降下来了，但是制 造成本上来了那也是不可取的，记得我在做汽车配件贸易的时候，桑塔纳 2000 和桑 塔纳时代超人及桑塔纳 3000，很多配件是通用的，那时候我很不明白，这车型不是 不一样吗？从全车件来看，那就外观改变比较大，里面的很多备件是一样的，特别 的，有大众汽车的人如果要去买轮胎螺丝，那么就这么几种，通用性非常强，这些 通用性强好处在哪里呢？我们可以变量少单多的现在消费制造模式为通用制造模 式，可以提高效率和让供应商批量生产部件，减低模具费用及降低了原材料库的备 件空间，管理起来也方便，部件在制造过程的损耗也会减少，OBS 的产生也会降到 最低，因此研发如果通过实现整合性工厂内标准，再整合行业优势，那么成本降低 会更明显，在国内很多企业还不能很好的做到这一点，研发和制造过程存在脱节现 象，导致在生产过程中发现很多研发问题，在一些国外企业，成熟的研发是把自己 公司的备件种类降到最低，简单来说，就电子行业的 LCM 来讲，三星和 LG 使用的 螺丝种类相对国内公司的来说有着明显的优势，当然在可制造性上面也存在绝对的 优势，国内的模组设计比较差，需要的辅助部件多，国外的设计较成熟，很多辅助 部件通过母版化和模具设计时就考虑到的替代法把很多辅助件去掉了，因此但从小 时产能来说，成熟的外资企业比国内很多同行业的产能高而且投入人力少。 上面提到的，直白讲就是要标准化部件，使得部件的通用性强，这有这样，在推行 自动化的时候才会得心应手，才能真正的体现出自动化的好处，才能真正的提高效 率，否则，国内很多制造部门经常就会抱怨说，自动化设备很不好用，经常出现问 题，换型时间又常，等等因素，不无标准化部件有关系，因此，想要实现自动化提 效降成本，首先要做的动作不是快速的引入自动化设备，或者强行的推广自动化设 备，而是快速的整合产品的部件，提高通用性，就是为自动化铺平道路。否则，每 次换型都要大调设备，为了赶时间，如果设备在转产调试时精确度不够，自然形成 了在生产过程中的诸多问题。 下面总结下产线布局，产线的布局首先不是说在图纸上标示一下就可以了，需要考 虑到方方面面的情况，列举如下： 物流的便捷性：我们在布局线体的时候首先要考虑的是整体的空间和未来的规划预 留，这些考虑了后，我们要考虑线体的物流方向和物流距离尽可能的小，不是随便 弄，我们的线体布局一般有这么几种模式，常见的是平行型，很多流水线都采用平 行型，就是两天流水线是平行延伸下去的，物流方向是从一个点起始到末端点结束 的形式；U 型线布局，物流方向是从同面入同面出；S 型线布局；这些布局方式， 看整体的规划模式，整体规划情况如何，我们再选定哪种模式比较适合我们的需求 和物流的便捷性。各种形式的线体布局的好处在哪里，不做总结。 另外一个就是要考虑到人的作业方便性，一条生产线下来，需要用到人的地方，我 们自然需要考虑到人的作业便捷性，如线体设计布局需要考虑到人体工学，减少劳 动强度，考虑到物品拿取的正面化及最短距离拿取的办法。 线体设计的时候，在现代的经济情况下，尽可能考虑空中发展，为什么呢？因为向 后的地面（地皮）越来越贵，横向占地发展会贵于向空中发展，如一些老化线等， 在线体的上方，还有一些其他的自动线也是可以考虑在空中发展，但是要注意的是 空中发展的也是要考虑维修人员的行走便捷性，安全考虑。 在线体布局的时候还要考虑到安全的问题，是否符合安全规定的要求，及需要预留 一些工站，以便适应不同的产品生产及向后新产品的对应，另外线体设计需要考虑 上边站人的设计，还有就是需要考虑到线体的提速空间及提速需要配备的一些条 件。 另外在设计线体长度（整条线是否分成若干短线）上也要注意，我们尽可能的短线 接在一起形成长线（也不是越短越好，在 3~5 米的长度比较合适），这样有利于减 少瞬间停止引起的整线停顿，从而导致的损失，停止一个节拍时间，影响的产品生 产个数绝对不是一个产品的时间，因为瞬间你停止，马达有加速度和减速的动作， 每次停止和启动会浪费一定的时间，有生产管理经验的人都清楚，瞬间停止多，并 生产速度慢还可怕，动不动就出现瞬间停止，不仅仅是影响了生产速度，也影响了 整体的士气，同时也打破了节奏感，这样的损失之大，是让大家执行宁慢而不停的 管理方法，在一定的节奏上，不停止，但是能顺畅的生产，没有等待，这样的效果 永远好过三两分钟停止一次的好。 效率的提高，不仅仅是为了改善设备，减少动作，我们还有很多的方法，如如何消 除七大浪费，也是提高效率的一种，哪七大浪费？七大浪费介绍如下： （1）、库存的浪费，库存多，意味着投入成本就多，投入哪些成本呢？人，库存面 积加大，物品加多，管理人员就要增加，设施及设备，需要投入相应的设备，如叉 车及一些设施如隔板，电灯等等，库存增加还存在着资金回收慢，利息高，产品因 库存时间越长，而市场价格越低的利润降低风险，而且库存久了，可能还会引起产 品发生不良等等的风险都大，因此库存的浪费是最大的浪费，叫做万恶之首；库存 的浪费不仅仅体现在那些直接成本上，还有的就是容易隐藏和麻痹管理，如现在库 存有，我们现在生产部及时或者供货料件有问题，大家也不用紧张，不用去及时解 决问题，只要先调用（挪用）库存品就可以解决这些问题，因此，这就懒惰了管理 人员的思想，甚至荒废了流程，怎么办？当然向着 JIT 模式发展最好。 （2）过盈生产的浪费，这主要是市场决策不当导致，不在此总结。 （3）不良的浪费，不良的浪费很容易理解，就是发生不良引起的浪费，不良的浪费 体现在哪了呢？投入了维修资财，购买维修资财的库存资金占用，投入了维修人员 和维修工具，投入了维修设备和维修场地及维修后的测试检查设备及维修场所的设 施匹配，另外一个就是损失了一个产品的产能。因此控制好过程及来料不良，减少 不良的发生也是提效降成本的一个项目 （4）、动作的浪费，这个也是很好理解的，动作的浪费就是一些不必要的动作却在 生产过程中做了，可以节省的动作，因此我们需要应用 IE 的知识，尽量的减少蹲、 弯、转、摇、摆等等动作，减少了这些动作就是提高效率。 （5）、等待的浪费，简单的理解就是等着，等待的浪费多见于线体各工站的平衡性 不好导致的，因此如何进行工序调配，实现良好的线体各工站的时间平衡性，就可 以减少等待的浪费，当然还有异常情况引起的浪费。 （6）、加工本身的浪费，简单的说做了不必要，没有意义的事情，比如，规定是贴 两个胶带，但是作业人员自己觉得两个不够牢靠，自己自发的进行在加上两天的工 作，这就是加工本身的浪费，不必要，无附加值的事项做了导致的浪费。 （7）搬运的浪费，这也是很容易理解的，物品存放位置不合理，导致的长距离搬 运，或者工艺流程设计不合理，产生二次搬运，另外就是在制品半成品库存多 （WIP），导致了二次动作搬运的情况，也是浪费，因此我们必须考虑好流畅性及 两点距离最短的设计物流路线。 如何进行观察发现 7 大浪费的存在和消除呢？我们采用比较多的方法就是三现法， 即现场、现实、现物这三现管理，也就是在现场观察现实的情况和当天的状态情 况，针对实际了解的情况，我们进行分析出问题所在，绝对不是在办公室里坐着去 研究现场，那是脱离了实际，脱离了实际就是无效的分析，另外，我们不仅仅是提 出 5W2H 的分析方法，首先要做的不是马上 5W2H，我个人认为，我们到现场，要 进行观察问题，我就要先改变自己的观念和想法，为什么呢？改善最先要最的就是 改变自己，不是改变事实，为什么呢？因为自己思维不变，自己都觉得是正常的 了，试问，我们还会去改变吗？怎么办呢？因此我们先否定我们的想法，觉得这样 做就是错误的，就是浪费时间，浪费人力，浪费材料，错误的方法，那么我们在去 分析，为什么是错的呢？如何才能更好呢？等等，才用 5W2H 的方式进行分析；当 然，另外一种促使改善的方法就是触痛，逼着自己自愿的进行改善，也是能让大家 自己自主的进行改善。 改善 7 大浪费的最直接的方法是什么？就是之前提到的 IE 七大手法，如何开展好这 些工作呢？IE 七大手法指的是哪七大手法呢？（注：工业工程专业里面没有这个叫 法，在台企里面有这样的叫法）： （1）、防呆法，就是傻子都不会犯错误的方法，这里可以对应上减少七大浪费中的 不良的浪费，这里不做详细的总结，上面有总结过防呆法的一些工作原则和一些方 法和作用。 （2）、流程法，流程法，简单的来说，就是分析整个作业流程是否存在等待等线平 衡不好的情况，（LOB 的公式是 LOB=（总的作业时间）/（瓶颈时间*工位数） *100%，从公式不能发现，当分子和分母值越接近，LOB 值就越大，我们一般要求 LOB 大于 85%，能达到 95%的我们称为优秀平衡线体，要使得两者的值越接近，我 们的办法是什么呢？改变瓶颈时间及减少工位数，使得各工位时间均衡，缩小各工 位的作业时间差，那么我们就可以使得 LOB 值越大，那等待的浪费就相应的减少， 效率也会相应的提高），进行改善瓶颈，或者合并工位，或者重排重组工位的情况 来实现线平衡的提高，这里就不详细举列子说明，需要注意的是在计算线平衡前要 先获得每个工位的标准作业时间，可以在至少进行调配好时间，使得先平衡比较 好，再验证调整是否合理，或者进行在纸上先重排工位是否可以达到我们想要的先 平衡率值。 （3）、抽检法，抽检法，顾名思义，就是通过抽检的方式来实现的，如何进行做抽 检的动作呢？哪些地方可以做这样的工作呢？抽检，当然在品质比较好的时候进 行，比如说我们生产的部件直通率在 %，那么这个部件供应到我们的成品生 产，我们可以采用抽检的方法；对于精密度高的产品，我们可以采用 CPK 的方法进 行验证现阶段是否采用抽检的方式，如果 CPK 值在良好的状态，我们当然可以采用 抽检的方法，不必要进行全检，如 LCM 行业的 BOADING，我们如果重合度都在 98%以上，那么我们而规格要求在 33%以上重合度就合格，且我们监控 100 组数 据，得出的波动值都很小，没有突然异常波动的情况，因此我们可以进行抽检。抽 检法也是多产品监控的一种方法，同时也是一种减少浪费的方法（一定是努力改善 好品质，我们可以不用全检，可以节省时间和提高效率，节省成本）。 （4）、双手法，双手法理解起来很简单，就是采用双手作业，现在的公司基本上也 是实现了这一点，如果很没有执行双手作业的公司，可以考虑采用双手作业，立马 可以提高效率；但是这里特别要提到一点的是，双手法还可以用来防止安全事故的 发生，具体如何进行操作呢，比如说我们在一个危险的区域内作业，作业形式是人 机配合的，为了安全起见，人员完成作业后轮到设备进行作业，为了使人体脱离危 险区域后才设备作业，那么改用人工作业完后，双手出来危险区域，双手同时按下 两个开关才能启动设备工作，而且两个开关要分别在人体的两侧，而不是同一侧， 避免作业员偷懒在两个指头能按到两个按钮的情况下用一只手按，危险可能就会发 生，这里也采用了防呆的一种。 （5）、动改法，动改法应该叫做动作经济分析原则，就是要通过动作分析，减少人 的蹲、仰、弯、甩、摆、转等大弧度运动的动作为前臂作业，实现前方作业及前方 物料倾斜作业的一种办法，或者采用手脚并用的办法进行改善动作，提高动作的利 用率，手脚并用的做好实际例子就是缝纫机，大家知道缝纫机即实现了双手作业和 手脚并用的应用，大家假象下，如果单手作业，情况会是如何？或者双手作业，没 有手脚配合，这个效率会慢对少？当然在生产中采用的脚踏开关也是一种手脚并用 的改善办法。 （6）、五五法，简单的说就是 5W2H 的分析方法，先否定原来的作业的准确性， 再逐一的进行确认改善的新思路，经过不断的询问得出真正的原因，然后树立针对 于原因的改善对策，加于改善的办法，我们称为 55 法，这里就不详细的进行总结 （7）、人机法，很多公司都有才有人机配合的工作，如半自动线，单机设备等，都 有人机配合的实例，人机配合讲究的是如何减少人等设备及设备等人的方法，这就 需要计算人的动作时间和设备的动作时间，看如何搭配才是最优的方案达到最低的 损失，如 1 人看三台设备还是一人看 4 台设备，这样来进行确认方案，当然在确认 中要考虑的不仅仅是上面讲的单纯的人员作业时间和单纯的设备作业时间，还要考 虑的是我们人员的运动距离（走动的距离，或者说设备间的间距引起的行走距离） 及拿取原料和放置原料的时间我们也需要考虑进行，或者说加工完后的搬运过程引 起的停顿也是需要考虑进来，我们可以改善成利用物体的重力，采用重力下滑的设 置可以避免出现加工好的物品进行放置浪费时间的事项，或者采用倾斜架供货，减 少物料拿取的时间等等。 在工程管理方面总结下维修管理，维修管理的指标是什么，大家知道维修工作是不 良产生后组织进行把不良品恢复成良品的一个工作，那么我们如何进行管理好这个 工作呢？我个人认为，主要从三个方面进行管理。 （1）、及时通知及预防管理工作，维修如果没有进行前置预防管理，那么就是一种 堵漏洞的工作，也就是管理学中经常提到的事后工作，救火的工作，为了避免这种 救火越救越多，越久越忙的状况，我们需要进行解决这个问题，那么我们需要的就 是预防管理工作，减少问题的再发，如何进行预防管理工作呢？ 很多公司的维修人员是为了维修而进行维修的，这样形成了双损的情况，一方面， 不良率很高，一方面修理人员很忙很累，如此，仅仅压工程部门进行分析解决还是 不够的，需要激发维修人员的工作积极性，让大家明白预防管理才是维修的目的所 在，怎么样进行呢？相信维修人员最能明白故障发生的地方，因此如果在接收到不 良品，分析出来是我们制程过程中产生的，即刻通知到生产管理人员进行预防改 善，是能起到预防再发或者减少再发的作用，比默默的维修好，既可以减轻我们的 维修工作，又能进行减少不良，同时也节约了成本。 另外，如果维修人员不忙的时候，我们维修人员还可以协助现场管理人员进行协助 性管理，主要是进行巡查作业过程是否有问题，维修人员清除哪些工位容易在什么 型号生产时出什么问题，不忙的时候进行协助管理这些品质点，可以很好的起到预 防的作用，也起到了一种协助管理，及时解决异常的作用，把不良消灭在作业的源 头。 当然维修人员也是可以作为品质管理人员的总储备培养点或者人员选拔考虑的因 素，同时也是生产现场老员工仅仅缺员的品质管控点的首选人员来源处，甚至可以 把维修团队作为生产的总预备队，当紧急缺员的时候临时抽调。 总之，品质不是靠维修出来的，靠预防，我们有一些公司认为品质是维修的，重视 维修的力度超过了预防的力度，觉得能解决产生出来的不良就相安无事，觉得能不 积压不良，维修人员水平高就自己管理能力强是错误的，预防加日清管理工作才是 工作的重点。 （2）、维修班长的管理指标是日清管理，实现日清管理才不会堆积积压，不管之前 堆积了多少不良品，我们不要一味的维修堆积的不良品，先截流，我们先确保当下 的日清，并执行好制程预防工作，降低不良的产生，然后在当天日清的基础上进行 每天 10 台，20 台的消耗维修完库存积压的不良品，这样才能实现清理完堆积不良 品，也能树立起大家的信心，否则大家看到一堆的不良品只增不减的时候，信心就 会丢失。树立日清工作就要实行责任制，每人负责的不良需要进行日清，并且给予 维修人员一定的技术支持，不是光压着大家干活，那也是不却实际的方法，因此我 们必须理顺流程，支持技术，预防不良达到降低不良来源，做好这三步工作才能确 实的进行日清管理工作。 （3）、二次不良的管理，我们需要制定维修 KPI，除日清管理工作，那么就是二次 不良的管理，这也是可以促使维修人员的责任心和维修水平，什么是二次不良呢？ 就是同一种故障，维修后还是出现同种不良，需要进行再次的维修，这样就是浪费 了资财和时间，如果不进行管理，维修人员随心随意的开展维修工作，不利于降低 不良和降低成本。因此根据情况，我们一般是要杜绝二次不良。 （4）、再不良的管理，再不良是指一个故障现象维修完后，进行检查确认的时候， 发现其他的不良又发生了，这样的不良，我们称为再不良，这也是为了提高管理效 率进行的工作，同时也是提高维修人员的维修能力进行的管理工作，当然，这也是 不允许出现的，如何进行具体措施的管理，不做具体的总结。 当然，如果新招进来的工程师，想要快速的提高处理产品的品质问题和学习产品的知 识，派到修理班进行跟班学习一个月，也不是不好的办法，接触的不良多了，自然 就知道的东西多了，再向修理人员学习下一些修理及哪里哪些产品常出什么问题， 可以比较快速的融入到这个角色中来，要了解工艺流程，就装样机，也是可以快速 的了解和掌握产品的知识，快速的适合新环境的工作。 5、设备管理 设备管理我们大家都知道，有 PM\TPM 等管理方法，总结过程中需要涉及到这些内容， 同时我们先总结先设备管理中专业部门的管理指标，一般情况下，单纯的进行设备管理的指 标有三个，分别是 OEE、MTBF、MTTR，下面详细的总结下如何开展这些工作： （1）、OEE，是一个综合的指标，不仅仅是设备部门就能完成的，涉及到公司运作的方方 面面，因此 OEE 是需要全公司的人员共同努力才能做好，或许说可以让设备部门成为一个 指标管理部门，监督其他部门完成这些工作，那么部门会涉及到影响 OEE 的值呢？简单的 来说，从公式的角度来看会涉及到哪些部门呢？首先 OEE 的公式是 OEE=可使用率*工作表 现率*品质率，这样看，还看不出什么问题来，首先可使用率指的是总的可用时间减去停机 的时间，再除于总的可使用时间（（总可用时间-停机时间）/总可用时间）），这样理解起 来也是比较难，举例子会比较好，如今天一天是 8 小时的总可用时间，其中今天停机时间 是 2 小时，那么可利用率=（8-2）/8=,这样理解起来就好很多，简单来说，从大的方面 考虑停机时间包含了计划停机时间和故障停机时间，因此不难发现，这跟计划部和采购部有 关系，远一点讲，跟业务部也有关系，为什么说跟这些部门有关系呢？因为如一周工作 5 天，休息两天，这两天就是算在了停机时间里面，还有中午吃饭、晚上吃饭及中途休息都是 算在了停机时间里面，另外一个就是为什么跟采购有关系呢？如到料不及时或者就直接是停 工待料，这都会影响到 OEE，业务部门也是一样，当接的小单多，频繁转产引起的损失，也 会影响到 OEE，因此，说跟这些部门有关系；工作表现率的公式是，工作表现率=（理想周 期*加工数量）/运作时间，这看起来也很难理解，简单的分析是理想周期是指我们理想，也 就是理论加工一个产品的时间是多少，如我们一小时是 3600 秒，T/T 是 10 秒，那么我们是 一小时可以生产 360 个，那么我们一分钟可以生产 6 个，那么我们的理想周期就是 6 个/分 钟，加工数量很简单，就是一天 8 小时下来总共生产了多少个，如 500 个，那么就是加工数 量 500，运作时间呢？简单的来说，就是一天 8 个小时，停机了 2 小时（转产、故障、等 等），运作时间就是 6 小时（总可用时间-停机时间=运作时间）；公式中的品质率，简单的 来说，就是直通率，这样简单的理解，直通率就是一次通过的良品数量除于总生产数量 （（总数量-不良数量）/总数量），当然有的公司喜欢用收率来计算也是可以的，但是不建 议这样计算，因为收率是已经包含了维修的在里面（收率=（（总数量-不良数量）+（不良 数量-报废数量））/总数量）。在这些公式总，还可以看到跟品质部有关系，跟生产部有关 系，跟设备部有关系，这些部门是直接关系，还有间接关系的是比如人事，招人不及时，物 质的送料不及时等等因素都会影响到，这里就不去做深入的总结，OEE 主要就是一个综合管 理指标，一般的企业，很难突破 50%，平均在 30~40%之间，效率不好的企业，可能是只有 10%，甚至更低，如我现在所在的公司，2 月放假 20 多天，那么单纯 2 月份的 OEE 就完蛋 了，在 1%~3%之间，所有很多企业不拿这个作为重要管理指标，因此不进行深究该管理 KPI。 (2)、 MTBF（Mean Time Between Failures）就是指平均故障间隔（时间/次），计算公式 为：MTBF（时间/次）=总运行时间/总故障次数，从公式上来看，这不难，我遇到管理该 指标的公司有国内第二大电视制造商，第一大国内电视出口商在执行该管理办法，还有我 呆过的韩资企业也进行管理，这个指标是数值越大越好，因为数值越大，说明出现故障的 次数就少，设备就越稳定，这个设备的稳定靠的是什么？不是嘴巴说说就可以实现的，需 要做预防管理；设备管理最开始的时候是事后管理，这跟其他管理也是类似的，出问题再 处理，后来发现这样不行了，在美国人的努力下，出现了 PM，即预防管理，提倡了设备的 维护保养的重要性，但是其局限性在于专业部门的预防保养工作，往往可能是专业部门人 手不足，或者对设备的关注度不足，保养维护时疏忽等因素，导致设备问题还是很多，因 此在日本人的努力下，提出了 TPM，即全员参与的设备保全活动（日本人还提出了 TQC 等等全员性的管理活动），全员性的设备保养活动就是把日常的维护保养转交给使用部门 的使用人进行管理保养，专业部门给予指导或技术支持，另外管理部门进行专业性的保 养、维修工作，这样形成，我自己使用的设备我自己爱护自己保养好（据说日本的军工企 业三菱的维护保养工作做得很到位，用于军工生产的设备，即使暂时不使用，也是把设备 保养得油光水滑的，以便战时可以即刻生产武器装备，因此我们国内的人员也需要这种精 神，不是说暂时不用，丢一边再说，等要用的时候，发现生锈了，然后郁闷的进行处理去 锈后发现，一些部件损坏了，再进行购买备件，这是很不值得做的一种方法）。这里专门 总结下专业部门怎么进行专业保养工作： 在设备保养上，我们一般规定一个周期。进行相应项目的保养点检，如加油，清洁，紧 固等工作。这些工作看起来非常的容易及简单，但是问题就出在这里，为什么呢？进行 保养加油，请问我们共需要对多少个马达、导轨进行加油呢？没有规定，就等于可能漏 加油或者很难保养的地方干脆就没有加油。另外，油是加了，实际上加的效果好吗？不 知道，导致保养形同虚设。另运动部分的紧固保养，螺丝不划线标示，检查不便，也可 能漏拧，还有坦克链里的线路、气路等，也是不管是否走线完好或者说有无磨损，导致 久了，电线磨坏了，气路出问题了，特别的粉尘多的场所，大家清洁如果偷懒，导致的 机械磨损加大，隐患无穷，但管理人员及维护人员都无所谓的话，就会增大问题的发生 几率。再者就是线体段与段间的衔接处的水平度问题，不注意点检、保养，械损坏也会 严重化。特别的一些地方是有盖子的，需要拆卸，往往容易被忽略，还有一个就是狭小 的地方，需要拆比较多的部件才能检查得到的，也是容易被忽略。 为了能很好的进行设备保养，我们先要进行制定设备的保养计划，计划里面应该包含常 规保养项目和特殊保养项目，项目的内容能量化最好。比如一台设备里面共有多少个马 达，编号是什么，其中 X、Y、Z、Q 轴的有多少个，汽缸有多少个，导轨有多少条等详 细的标明。保养人员依次进行常规项目的保养，防止漏项。 特殊保养指的是在日常的设备运行过程中，发生的问题点，根据问题点的发生进行改善 性保养，以便问题在发生前得到解决。但这在很多公司会被忽律，觉得维修好了，就可 以了。导致问题的重复发生。 另一个问题就是保养计划由谁来制定。有些韩资企业里面分设备工程师和设备技术员， 设备技术员是直接面对现场的设备故障处理和设备保养执行工作，工程师一般是事物性 工作占主导。这种结构性的组织关系，会出现什么问题呢？保养计划由工程师提出，技 术员执行，导致工程师的保养计划有漏项，或者执行起来有问题的，但是技术员又不说 出来的，导致沟通不畅引起的保养不足问题。 为了更好的解决这些问题，我们要改变这种管理办法，保养计划由技术员自己提出，工 程师与技术员一起探讨保养计划是否有遗漏等问题，变直接执行人员被动为主动，自己 天天面对的设备，自己最清楚，自己再去做，比接任间接给任务会好很多。 特殊保养计划是如何确定的呢？我们可以从平时的日报中抽取出来我们没有彻底解决的 问题点，来研究出预防保养策略，或者在故障处理时，本来就是临时措施的，现在就必 须要进行根本对策进行保养性改善的，我们也定义进行特殊保养。 保养的好坏，如果设备杂多，管理人员不能一一的进行检查，那么我们可以进行抽查及 考核制，比如月保养项目，如果月初保养的，还没有到月底，就出现了保养问题的，我 们要进行保养考核，进行相应的绩效扣钱等管理办法，以便大家意识到认真保养的重要 性。 另保养我们分为日、周、月、季及年这几类保养方法，其中日别保养主要是针对一些参 数的确认，精密度的确认，以便保证设备的正常运行及品质的良好。我们称为日常点检 工作，日常点检工作也是非常重要的，容易出现点检人员还没有到设备面前，点检表就 已经填写满了，导致点检工作无效，为什么呢？大家觉得没有问题，每次的变化都不 大，或者说懒得动，怎么办呢？采取管理人员抽检制，看是否有问题，点检表本来就是 一项防呆能力差的工具，只有通过二次监督进行，如果不行就加入三级监督，另还要有 考核机制，防止大家的随意性。 周别保养一般是进行一些易耗件的更换及一些常发问题的提前预防及特殊保养的进行。 月别保养是较大范围的进行常规化保养及特殊保养的进行，多公司是比较注重这一类的 保养。 季度保养及年度保养是进行一些长寿命性部件的保养检修。 在这里要提出的另外一个问题是，今天我到车间巡逻时发现，设备人员在给设备加油的 方法不对，拿着油枪给设备加油，做的动作是直接把油从油枪挤出来涂在导轨上，旁边 导轨上有加油嘴，我就纳闷的问，这样加油有效吗？回答是都是这样加油的，我告诉大 家，这方法不对，这样加油后，设备一运动，肯定把油挤到了 LMG 的一端去了，实际 上看起来很多油，但设备还是有滚珠摩擦的声音，那是因为我们加油没有加到固定滚珠 的结构里面去，因此我们需要用加油枪通过 LMG 的加油嘴进行注油，这样每个滚珠在 运动过程中才能很好的润滑到，这样才能有效的减少滚珠与导轨间的摩擦。 维护预防保养不仅仅是加油和清洁，我们还需要平时的巡查工作，有故事讲述扁鹊的故 事，大王与扁鹊讨论谁的医术高明，全国上下都觉得扁鹊医术高，但是扁鹊说，医术最 高的是他大哥，因为他大哥表面上看起来只能治疗小病，实际上是在病发之初就已经根 除了病根，因此病表现在不明显，显得是小病；第二名的是他二哥，病除于发作不久， 还不算厉害之时，这样也能让大家免受大病之苦和劳财害民，最后才是自己，自己名气 大是因为得了大病，到处找人医治都治疗不好，结果到了他这里治疗好了，所以显得有 技术和能力，但是大家没有意识到在小病时就被治疗好的好处，等大了大病了，不仅仅 是耗费钱财和折磨，更是不小心就一命呜呼。那么在这里，我们结合起来设备管理，说 明了也就是预防的重要性，当然也不能说技术水平不重要；那么我们平时如何除了加油 清洁之外的预防工作呢？下面介绍几种看病的办法： 看：我们巡逻，也就是在看，看哪里？怎么看呢？一、我们要看设备的接口处是否有磨 损的粉末掉落，有粉末掉落，说明有磨损产生，我们就要注意哪里发生的摩擦或者干 涉，进行即刻观察，找到问题进行处理，不要平时不闻不问，等地上都一堆碎屑了，这 个时候，设备的健康已经有问题了，简单的处理或许已经不可能了，只能换部件，或者 可能就是突然的 DOWM 机，带来不必要的损失，还有看哪里呢？马达油封，是否有漏 油的情况，当然进步去的设备要看地面是否有油迹，这些都变现出马达在带病工作，在 休息或者吃饭的时间安排人员轮流吃饭进行处理，避免出现大问题；另外要看的就是马 达丝杆、导轨、气缸丝杆、导轨及皮带，看马达丝杆及导轨是否有变黑或者结团的异 物，如果有，可能是有摩擦导致的沉积或者是用的油不好，产生干燥结巴导致磨损，这 些我们在判定后利用休息或者吃饭的时间安排人员轮流吃饭进行处理，避免出现大问 题；气缸要看的地方是油封是否有漏油，行程杆是否有弯曲跑偏；皮带呢？主要是看是 否有磨损和是否在皮带轮的中央，跑偏的话会导致受力不均匀引起的皮带与皮带轮的摩 擦及久了导致机构有问题；另外一个要看的点就是坦克链，这里看的就是里面的电线是 否有磨损，这也是维护保养的时候重点要看的，不注意这点，容易发生生产过程中马达 控制器报警，提示异常，如果提示的是安全或接线类的，不防检查下线路是否有磨损漏 电，而且这种故障可能是间断性的，关电复位下可能就能运行，为什么呢？因为是运行 过程中瞬间损坏的电线漏电，但是等马达停止报警的时候，有可能是过了漏电点，一复 位，就又能启动了。因此，这就是导致间断性的一种原因，遇到 Z 轴马达抱死的故障现 象也可能存在这个问题。因此巡逻检查的时候要注意看这些内容。 听：中医看病也常采用的一种办法，因此我们作为设备的医生，也需要使用这些方法进 行照看好我们的设备，如何听呢？怎么听呢？听什么呢？这就是需要我们总结的地方， 大家注意，听首先要知道什么是正常的声音，什么不是正常的声音，因此在我们巡逻的 过程中，不仅仅是要看，而且要听，如直线马达在运行中几乎是静音的，如果有杂声， 我们就要进行看的动作，进行端点观察，这个端点观察可是累坏很多人？为什么呢？耐 性，观察不是一些就能出结果的，特别是一些巧合的动作，或者科学点的说法就是一个 周期性的动作，可能要观察很长时间，不是一分钟两分钟就能看到的，甚至一个小时， 两个小时才能发生一次，我在一家 LCM 工厂上班的时候，我们那时候有自动线 （OLB\SI\PCB\MMT 连在一起的线体），发现面板破损的时候，我们找了很久就是没有 发现在哪里有干涉，怎么办？召集设备维护人员过来，分点端点观看，终于在一小时后 发现了 PCB 压榨设备的本压榨部分，当缓冲材回收上去的时候，有一个动作会导致撞到 面板，那就是回收规程有一个下垂的动作，当下垂稍微过大时，工作台上升水平运行时 会刮到面板，发现了这个问题后，在马达参数上修改掉回收圈数后，就解决了该问题， 因此我们对看也好，听也好，都需要有足够的耐心，没有足够的耐心观察肯定找不到初 期的问题，只有到严重化了才能比较容易发现，这时候的损失就大很多，也出现在原来 那家公司，我们曾经出现过连续 30 多片面板（panel）出现轻微裂痕报废，原因就是我 们工作的疏忽导致，ACF 残留物粘在了 OLB S 边的本压在台上，当经过本压的面板都有 微裂痕，让我们教训惨重。 听的位置有哪些呢？如马达运行的声音是否纯，有没有夹带着杂音，因为马达在运行 时，如果没有发生摩擦，就会发出单一的运行声音，如果发生摩擦，就会带有如“依依” 或者“沙沙”等杂音，这就说明出问题了，因此需要进行看的动作进行观察，气缸等运行 器件也是可以听出来，伴有杂声就有问题，还有就是漏气的声音，就是有问题的，需要 查找。 闻：看起来好像很奇怪，怎么闻？闻什么？怎么能闻设备？是的需要的就是如何做好闻 的工作，如短路，发出的气味，能问吧，这就是其一，还有部件没有油，产生干摩擦发 出的气味，跟平时不一样吧，这也可以闻出来，关键在于自己是否用心，再一个就是慢 故障，比如在设备内部的马达，平时观察不便，但是出现问题了，马达因该会发热，发 热就会传出异味，这也是可以通过闻来检查出来的，或者高温的地方是否有物体掉落过 去，也是可以通过温度升高导致物品发出异味知觉，及时处理，避免火灾的发生，等等 之类，是否可闻？这些需要的是我们平时工作的细心才能做好，否则肯定发现不了，因 此在巡逻过程中，不仅仅是要进行看、听，还要进行闻，这样我们完成了看病的三步 曲。当然我们还有其他的方法。 切：切在医生看病的时候我们比喻成把脉，上面完成了看、听、闻，现在我们要给设备 切脉，怎么才能把准呢？这里需要的就是我们通过感的方法进行确认是否有问题，主要 介绍下对马达的检查工作，有设备工作经验的人都容易知道，马达内部出现问题，不会 马上就挂掉，还有一段的存活期，只要我们提前发现可以及时替换下来，或者通过改善 救回这个马达，或者延长下这个马达的寿命，怎么才能通过切的方法发现马达有问题 呢？就是进行触摸，一般情况下，马达的表面触摸是没有什么温度的，如果有温度，也 是比较低，发现马达温度有点烫手，就要观察问题发生在哪了了，比如马达传动杆是否 移位了，偏了导致受力不均，加大了电机的工作功率，导致了马达发热量加大，另外一 个就是马达的散热风扇工作有问题，散热不良，导致马达温度升高，另外一种就是马达 油封出问题，漏油，导致里面润滑降低引起的摩擦发热，这些都可能导致马达出问题， 因此在摸到有较高温度时，就需要进行检查处理，否则到了马达在 80 度及以上温度运行 时，就容易报废，或者造成比较大的损失，这就是切的管理办法。 以上是针对看、听、闻、切的办法给设备看病把脉，也是平时我们进行预防保养工作的 重要组成部分，有人反对设备人员闲，也有人提出设备人员很难管，为什么难管呢？因 为闲，应为有机动时间，怎么办？安排巡逻保养不就是一个办法吗？另外就是专项学习 工作，比如说安排学习电路知识，学习 PLC 程序等等，也是可以解决这些所谓的闲的工 作，看管理人员是否会进行管理分配了，另外，闲其实并不是坏事，至少可以证明设备 运行得比较正常，如果设备人员忙得不亦悦乎的，那么这个公司也就没有效率。因此我 们要怎么去看待闲这个字，是在良好的运行环境下闲很是纪律不好，有故障也不及时处 理，或者干脆就是不处理的闲。 MTBF 的内容先总结到这，MTBF 主要体现的就是设备的预防保养能力，上面总结过程 中也是总结了很多预防保养的事项，在设备改善课题选择时再总结改善课题的来源和执 行方法及休息日的工作开展等 （3）、MTTR（Mean Time To Repair）（小时/次）就是指设备出现后的平均修理时间， MTTR 如何进行计算和管控的呢？计算公式是：MTTR（时间/次）=总修复时间/故障次数 从公式来看，我们要如何开展工作才能很好的做好该项 KPI 的工作呢？一般计算周期是以月 为单位进行计算的，一个月里面，我们总共因为设备故障的时间是多少及发生了多少次，那 么我们这里就要看公司如何定义故障时间了，这个比较重要，为什么这么说呢？懂设备的人 都知道，设备报警了，只要一按复位键就可以正常运行等瞬停是否算设备故障呢？如果不 算，算作什么呢？多长时间才算故障呢？这些都是需要预先区分定义出来的，在我进的第二 家公司和第三家公司的定义是这样的，分为 A,B,C,D 四个等级，A 等级是大于一个小时的故 障，统计为 A 等级停机故障，B 等级是小于 60 分钟，大于 30 分钟的故障算为 B 等级故 障，C 等级是大于 5 分钟小于 30 分钟的故障定义为 C 等级故障，D 等级是小于 5 分钟的故 障定义为 D 等级的故障，后来还加了一个等级，就是 E 等级的，小于 1 分钟的故障我们不 叫故障，叫做出错报警（error）,不进行时间统计，但进行次数统计，这样分等级有什么好处 呢？这样统计出来，我们可以知道我们的故障大部分集中在哪个等级上，为什么会经常出现 在这些等级上，因此有利于我们针对故障进行分析，不分级管理的话，虽然可以统计出故障 时间，但是我们很难进行进一步的分析，也不容易深入分析和改善，因此建议进行区分式的 管理。 当然，在 MTTR 的管理中，要体现的就是设备维护人员的技能水平，技能水平工，很快就 可以解决故障，如之前因为技能水平低，同样的故障，之前维修用了 1 小时以上，成为 A 类 故障，但是经过一段时间的技能水平提高，大家能在 20 分钟内解决掉，这样就变成了 C 类 故障，因此技能水平的提高对 MTTR 的管理非常重要，说白点，MTTR 就是管理一个设备 团队的技能水平的，那么我们如何才能进行好设备人员的技能提高培训呢？ 单从人员操作熟练度来说，特别是自动化设备的学习，学习设备，机构类的调整，需要的就 是熟练度，因此需要的是多练习，怎么练习呢？在我第三家公司的时候，我曾经组织过自动 化设备的手动操作比赛，比赛前大家都是很认真的进行自主练习学习，也同时实现了多技能 工的培养，具体操作如下： 原来 IN-LINE 是分为 OLB 和 PCB 两段的人员进行管理的，也就是两条线需要两个人管理， 大家对相互间的了解不多，为了提高大家的技能，决定进行手动设备操作比赛，因此大家进 行了紧张的手动操作触摸屏来运行设备的每一个动作进行产品的加工，通过不断的练习和打 破原来谁看管的设备只负责自己范围内的问题，实现从前到后都要进行考试的操作办法，在 考试的时候，第一名的人可以在 5 分钟多一点完成了 12 台设备的手动操作加工产品的成 绩；手动操作设备考核的好处在哪了呢？在大家对设备的每一个动作都会很熟悉，出现故障 了，容易判定哪了出问题了，用 PLC 编程的程序或许我们很容易找到互锁的程序，但是有 VB 或者 VC++程序编写的，特别是没有学过计算机编程的设备维护人员，针对这个程序， 将看不懂，怎么办？只能通过熟悉设备的动作来完成自锁和互锁的判断，以便确认故障时为 什么这个机构不进行动作，哪个机构与之有互锁关系，或者说这个设备机构要动作，要满足 哪些条件的情况下进行动作，那么这样就更容易找到设备不动作的问题点，这就是需要平时 下工夫去学习，机构类的东西没有什么技巧，就是靠练习再练习得出来的，记得当初在韩国 学习设备知识的时候，老师叫我们调整工作台的水平度时，我们用了一个下午也没能调整到 想要的 5 微米偏差范围内的结果，但是，老师傅一上场，半小时搞定，这就是差距，这就是 熟练度，别人熟练了，知道那颗螺丝需要拧几分之几圈就能快速的实现调整，再一个例子就 是之前公司的压榨设备需要调整压榨头的平整度，通过感压纸的压痕深浅度进行调整，熟练 的人，检测一次，调整好高低调螺丝后，再一次测试就可以完成，也就是调整一次螺丝就实 现了工作，不熟悉的人，需要调整好几次才能实现得了，这就是差距，因此多练习是关键， 我也曾经说过这么个例子，说设备人员如果只懂机构的知识，如果不努力，10 年就等于一 年的工作经验，为什么这么说呢？像熟练度的，如果自己懒，得过且过的，那么 10 年的熟 练度也不见得能有优势在哪里，反而新来的人员，通过努力，一年的熟练度就进展到了比较 高的水平，这样就会超过老员工，一点也不假。 设备的另外几个知识点是电路知识、软件知识，分细些再加上一个气路控制知识，设备结构 中常用到的电路电器元件是断路器，连接器，电源控制器，继电器，PLC 模块，成像校位系 统，伺服马达控制系统，步进马达控制系统，开关类，各种传感器（光电传感器，机械传感 器等等）看是简单实际可能难，因为电路知识不懂就是不懂，一点办法也没有，因此这个需 要学习，怎么办？我们需要专门培养些掌握这些知识的人，怎么培养，首先在设备招标的时 候，我们就要规定好，电路知识培养多久，达到什么程度，PLC 程序知识教到什么程度，这 样设备厂家才肯派人来教育，否则就是厂家教些简单的操作知识就完事，这是不可取的办 法。 另外就是老员工教新员工或者有电子知识的人教没有电路知识的人，这样就可以比较快的掌 握知识，重要的是多练习和考试，这样才会转变成各自的技能水平，怎么练习，如果有培训 设备的，当然好，如 LG 何三星本部就有专门培训设备人员的培训器材，全面而且专业，国 内很多企业所不能及，我们比不了，怎么办？我们可以自己创造条件，用备品制作或者旧的 备件制作等来实现简单的试验器材。PLC 程序学习也是一样，教大家后，需要进行练习编 程，否则掌握不了，先从学习完后进行看图，看得懂设备的程序是第一步，然后是自己动手 进行小编程，因为在国内很多企业没有完善的试验设备，因此看懂程序很重要，另外就是模 拟设备里面的编程自己进行编，看是否能达到同样的效果，也是一种提高。 设备管理中，对两班的设备保养维护人员，交接班的交接和形成设备故障履历表很重要，为 什么这么说呢？两班交接得不清楚，就会出现这个班出现的故障，花费了很多时间排查，结 果处理起来真正要的时间很短，如果交接不清楚，下班次出现同样的问题，又进行排查浪费 时间，这么交接才是最好的，之前有总结到三级交接的办法，这里不做总结，另外就是设备 履历表的制作，出现如 30 分钟以上的故障，我们必须进行填写设备故障履历，进行分析改 善，这样我们可能会减少故障出现或者说可以让别人进行查找学习。 设备维护人员教育，要其投入及快速的培养起来，简单的办法就是从简单的故障开始处理其 及进行设备故障履历的学习，试图的解决些类似的故障，这样就能比较快的进入角色和能树 立起其自信心，这样对新人的培养很重要。 另外的，对设备的维修，重要的还有备品，没有备品，有技术也只能眼瞪瞪，在外资企业， 备品的齐全性是国内很多企业所不能比的，基本上可以形容国外很多大型企业的备品及工具 要什么有什么，我之前呆过的公司，就连微型相片打印机都有，记得当时我们在整理国外领 导买过来的备品的时候发现有一个小玩意，不知道是什么，看说明书后，发现是打印相片的 机器，里面还有几张相纸，因为不会操作，我们照了几张相，然后连接到电脑后进行打印， 发现效果还很不错，开始想不通为什么这个外国人买这些玩意来干什么，后来想通了，就是 设备出现问题或者改善的前后等拍相片出来后，为了宣传，可以打印出来张贴出去，不需要 到外面冲洗那么麻烦。 先总结下我们如何进行储备备品，简单的说，我们先要有一份设备配件清单，清单要包含配 件的型号及规格，这台设备的使用数量，配件的产地等信息，这个清单可以找设备厂家要， 设备厂家肯定有，因为设计设备的时候就有一份清单，然后采购部门按照清单进行购买配件 再生产设备，所有肯定有清单，但是是否给，需要看双方的情况，一般情况下是会给的，在 这些清单上，我们要进行选使用数量多的，且型号一致的备几个，一些使用数量少，而经常 出问题的，我们要备，易耗品那更是需要备，一些结构件，基本上不会坏的，不需要备，还 有一些非标件，容易出问题的，也备上几个，大致选备件的方向就这些。 另外，我们的公司如果就是一穷二白的，什么都没有，备件也就无从谈起，怎么办？棘手 呀！ 也是有办法的，有了清单，我们就要先列出哪些就近供应商有对应的部件（现货），把这些 信息掌握好，也可以减低损失，否则出问题了，没有备件了，然后再临时找，那么必定造成 长时间的停机损失。 当设备出现故障时，怎么样才能把损失降到最低呢？设备故障了，先考虑下是否可以通过其 他办法实现该功能，如人工处理是否可行，就算慢点，也是不至于大家等待，这个是一种办 法，一般情况下，只要不是加工性质的，只是物流作用和简单结合作用的，都是可以人工解 决，因此在判定需要一定的时间维修的，可以通知生产人员进行可能性的手动作业，注意， 一定要确保安全，一是生产人员搬运工作的安全，一个是设备维护人员的安全。 （4）MTTF 是一个全称，英文全写是：Mean Time To Failure，即平均无故障时间。系统平 均能够正常运行多长时间，才发生一次故障。系统的可靠性越高，平均无故障时间越长。 MTTF 的公式是 MTTF=MTBF+MTTR，在这里就不做过多的总结，可以参照上面的办法进 行开展工作。 （5）、设备改善课题的选择和执行，设备维护人员的工作是平时闲，周末忙的性质，为什 么呢？因为需要保养，保养只能在停线后才能进行，因此设备人员的加班相对来说是要多过 生产人员的，那么我们如何来选定休息日的改善课题呢？来源在于平时的维护保养中出现的 问题，采取了临时措施的，这个要列入到休息日的改善中来，变临时为长久措施，另外一个 就是常发的故障或报警，也是需要树立改善课题进行专项改善，这里需要大家注意的是什么 呢？立项改善先有对策，然后再根据对策进行备件、工具准备及试机料的准备，这些准备好 了，才到周末的时候进行开工改善，记住，改善完后一定要进行验证，不仅仅是手动操作几 下没有问题就放过去，需要自动运行检查是否有问题，而且需要多次试和联动的试才能发现 有没有问题，千万不要自己认为，提前发现改善是否有效果及是否变动后会产生其他的问 题，我曾经提过，改善 QCDSMP 的其中一项或者多项，不能与其他项有影响，否则损失了 其他项的成果来获取该项的成果，特别是不能损大于利，那么就更加没有必要改，也就是说 这个方案是无效的，被否决的。 另外在改善后（平时设备维护的时候也是），一定要认真的检查是否有物品遗漏在设备里 面，如果有遗落在设备里面忘记拿出，在设备运行时可能后患无穷，因此必须认真检查，并 且要确认好拧过的螺丝是否紧固好，紧固好了标示上标示线，以便向后的检查确认。 （6）、备份管理，针对于设备的管理软件，我们需要进行备份管理，备份分工程师级备份 和经理级备份，主要是为了当出现问题的时候进行复原使用，以便于数据的管理，这个工作 非常重要，如果没有备份，遇到突然的停电或者认为的不小心删除等等因素，都将会造成很 大的麻烦。为什么要备两份呢？这里就不多总结了。 （7）、设备的关电和启动注意事项，在很多公司，没有设备关电流程，啪的一声就把总开 关打下了，省事又快捷，是个好办法，但是殊不知，这样多设备的电气伤害很大，特别是自 动化设备，大家知道电感和电容具有放电的功能，突然的断电，电感会产生反向放电，严重 时会对其他电气造成影响，特别是，关设备的时候一定要先关闭电脑，总结关设备的顺序是 先关最小级的控制开关，有电脑的必须先关电脑，然后再关小的控制开关的上一级控制开 关，逐级往大的控制开关关闭，直到把这个配电箱的总闸关闭，开机的时候是先开总开关， 再往下的一级开启，逐级开启下去，特别注意的是，自动化设备必须在关电前先让所有机构 回到原点的位置，避免出现问题，另外一个，PLC CPU 的电池是也有供电时间的，几个月 不用，可能程序会因没电而丢失！ 6、生产计划的管理 生产计划管理，这里主要总结下生产计划部门的管理工作，不包含企划部门的管理工作， 生产计划部门的计划来源企划部门或者业务企划部门，生产计划部门根据实际的生产进度和 到料安排进行分解计划，如日计划、周计划、月计划，但是不管是什么类型的计划，都是根 据实际情况进行编排的，当然所有人都是希望至少稳定三天的计划，这样形成刚性，大家都 好做，如果能达成周计划不变的话，那么我们更加喜欢了，皆大欢喜，这样大家只要按部就 班的进行就好了，有序的进料，有序的生产，没有那么多的异常情况，但是很多公司做不 到，往往一日三变，变化自如，让很多人为之感慨不已！怎么办？这样排计划也是计划难难 以上青天，也常常冒出一句，计划永远赶不上变化。在错综复杂的环境下怎么进行计划排程 呢？ 当然我们要确定变化影响的主要因素在哪里，是设备不稳定，经常导致的 DOWM 机，从而 导致产能达不成，还是生产作业本身的管理问题导致的达不成，还是经常来料不及时的原因 达不成，还是来料品质异常多的原因达不成，这样我们才有方向进行改变，而且先改变主要 的因素，不是说上面每天报出来的因素都涵盖了，但有主次之分。先把主要的因素找到，因 为日计划达不成就会影响到周计划的达成，因此作为生产计划部门该如何进行协调好生产计 划工作就是体现我们的工作能力的时候。 生产计划分为中长计划和短期计划，中长计划一般有企划部门进行规划，短期计 划是根据中长期计划的前提，进行短期的一个调整，一般有生产计划部门进行。 我们谈下短期计划的排定及一些原则性的问题。 短期计划的调整主要是要协调物料的到料情况、业务的出货先后顺序调整、品质 问题引起的临时性不能生产的调整等短时间变化的一个调整。因此需要召集人员 进行相应变更的计划会议。原则上来说，短期计划固定一个星期比较容易进行管 理，如果达不到这个水准，固定 3 天计划不变也是便于各部门的管理，最怕的是 天天变更计划，说明各部门的协调性或供应链的管理上出了问题。 另生产计划在排计划上如果能固定三天以上，将会有一定的弹性空间，在于三天 内，如果有某一料件供应出问题了，而且供应商是唯一性的，我们可以进行三天 内的前置或后移，但是这种情况不能经常发生，否则又变成了天天计划的局面， 如果有的公司处在天天排计划，而且还处于今天排了明天的计划，明天生产时依 然有问题，也就是说一天的计划都不能定，这种情况，如果给一定的缓冲时间可 以实行得了定三天的计划或则稳定明天的计划，建议停线一天或者两天，在这停 线期间，让供应链顺起来。 供应链，是环环相扣的，越是稳定不了计划，越是不稳定。因此，对供应商的数 量上、品质的管理上，我们业务的出货稳定性等一序列的问题，需要很好的解决 好，否则经常出现争吵，久了，大家也就觉得这样是正常了，人心也感到疲惫 了，当然，积极性也就随之降低了。 那么如何解决呢？我个人认为如果流程顺畅的公司，生产计划部门自己可以组织 开会解决，如果流程有执行不好，或者干脆就没有流程，我觉得找生产计划部门 的先建立流程或则由专门管标准的部门进行会议建立流程，让领导进行核准，然 后大家执行流程；有流程不遵守的，建议请示高层领导，有高层领导主导一段时 间，整合各部门的情况，以便顺起来，或者在早会等其他公司级会议上提出，让 领导对具体情况做出批示，以便使各部门进行更好的配合执行。 供应商的数量选择上，同一物料，多家供应商供，看是好事，实际不然，如果自 己的需量不大，数量多了，给到各供应商的量会很少，对于供商来讲，我想其供 货给我方的业务总占比会很少，导致在合作上不一定会配合得好，这种情况下， 宁愿选个两家，以便提高占比，成为合作伙伴关系，这样在配合上会好很多 另一个问题就是供应商的一个出厂品质问题，如何让出厂品质做好呢？我个人认 为有以下办法： 1、 定单业务量偏移法： 比如说我们现在有两家 A、B、C 三家供应商，其产能上来说，达到我们的业务需求量 是有余的，那么我们进行供应商的一个品质考核，让供应商自行管控好相应的品质，如 果低于了我们规定的要求，在规定时间内没有得到改善的，我们将在下个月变动其定单 量，如我们原来给 A、B、C 三家供应商的需求都是 %，但是 B 供应商的低于了我 们的要求，A 供应商能很好的满足我们的需求，那么相应的减少 B 供应商的定单，如改 成 %，18%，%，以便逼使其改善。当然，如果我们有办法这样做，首先我们 自身公司必须有相当的实力。在供货上有一定的说话权。 2、 来料品检住厂法： 也就是说，把我们来料检放到供应商端，符合我们品质要求的才给予出厂，否则把不良 拦在供应商厂内，以便发往我方的是良品。 并进行住厂品质人员的绩效考核制，以便其能很好的进行检查。 3、 供货商客服制： 要求供货商进行供货客服住厂，我们在厂的来料品质人员发现问题了，让他们进行全 检，以便上线部品是良品。 但这是事后处理方法，影响产能的几率变大。 4、 来料品质人员自己检查出来不良后进行全检上线，这也是事后办法 5、 产线边做边检的方法。这会变成不良高，产能受影响。 再一个就是来料模式的问题 1、 JIT 模式 现在比较流行的一种生产模式，优势在于零库存，成本节约和资金占用上来 讲，好处很多。需要多少，生产多少，供多少。但是容易出现问题的就是整 个供应链如果配合得不好，会出现因 JIT 模式制约了产能，比如说供商的产能 不足，品质异常频发等问题，将导致 JIT 方式的失败。 2、 供与需方各备库存法 比如根据生产计划，供商先备一到两天的库存，并发一天的库存给到需方，我们生产的 时候物料缺料的几率就会减少。当然运作成本和呆料的几率也就增大。 3、定货期长与短的备料问题 这里指的是如国外采购，采购周期长，我们就得要考虑到生产计划的稳定性与提前采购 的问题，如我们采购周期为 10 天，那么我们要提前 12 天下单，以便为突然的异常解决 提供机动时间。 短期备料，按照生产计划提前一天到料。