预 测, FORECASTING 2005年第1期企业员工可就业能力开发策略刘小平(中山大学管理学院,广东广州510275)摘 要:本文介绍了可就业能力内涵的发展趋势,可就业能力开发的三种模式,不同职业发展阶段的开发措施以及关键点。最后阐述了可就业能力开发与胜任力培养之间的关系。关键词:可就业能力;胜任力;就业中图分类号: 文献标识码:A 文章编号:1003-5192(2005)01-0030-04TheDevelopmentStrategyofEmployees’EmployabilityLIUXiao-ping(SchoolofBusiness,ZhongshanUniversity,Guangzhou510275,China)Abstract:Theconceptofemployabilitywasintroduced;employabilitydevelopmentmodelsandemployabilitydevelop-mentstrategieswereproposed;:employability;competency;employment激发个体人力资本及其周围社会资本的能力。它1 可就业能力的内涵可以通过潜在的或已获得的人力资本,或是通过某可就业能力指获得并保持一份有薪工作的能个人可以调动的社会网络大小和质量来衡量。交力。在不同时期人们对可就业能力的定义并不相互性可就业能力指根据个体特征和劳动力市场的同。20世纪初,人们把可就业能力看作是一个简交互作用,个体达到有意义就业的相对能力。这种单的二分体,一个人或者具备或者不具备可就业能能力反映在统计上就是用一系列的统计剖面图把力,可以立刻从劳动力市场找到相应职位的人就具个体特征与劳动力市场发展趋势联系起来。备可就业能力。无业者被分为两类并导向两个不可就业能力近年来发展的一个主要特征是交同的方向:对没有可就业能力的人给予紧急社会援互性与动态性。潜在的可就业能力被认为是与特助;对有可就业能力的人把他们引导到社会就业工[1]定的情景相关,与个体“社会资本”网络的扩展,以程和劳动力市场。[2]及不断变化的劳动力市场状况相关。在70年代晚期,人们为某个群体或某个个体2 可就业能力的开发模式及其措施在特定时间内的可就业能力提供了三个特定的指标:获得一个或多个工作的可能性、这些工作可能 可就业能力的开发模式持续的时间、可能的薪金。通过这三种可能性相企业在开发员工的可就业能力时,会采用三种乘,就得到某个人或某个群体在劳动力市场就业能模式。第一种模式被公共或半公共事业性质的企力的综合指标。这种测量不仅注意到找到工作的业所采用。这类企业所在的行业内竞争非常弱,员可能性,而且还注意到工作质量等一些次要的指工的流动率比较低,受市场波动影响小。在这类企标。业中,可就业能力开发就是努力使企业现有员工与在90年代人们提出了主动性可就业能力和交企业目前及未来的工作岗位相匹配,并对员工在企互性可就业能力的概念。主动性可就业能力强调业内部的流动进行管理。企业需要预测可能会产收稿日期:2004-08-03·30·
刘小平:企业员工可就业能力开发策略生哪些新的工作岗位,哪些工作岗位将会消失,并的胜任力,他们的可就业能力马上就能达到满意的及时对员工进行培训和再培训,使目前的员工能够水平。企业越是基于长远观点制定招聘政策,他们适应企业内将来岗位的需要。就越重视应聘者的才能和态度。建立中期的员工第二种模式适用于那离职率非常高、受市场波发展计划是很有必要的,它使得员工随着时间的推动影响很大的企业。这些企业不能或不愿意预测移不断改善自己的可就业能力。企业内部各种工作岗位的变化。在这类企业中,可(2)试用期及其转换期可就业能力的开发就业能力开发就是给员工提供时间和资金的支持,录用以后,还有两个以上的机会可用来激励员鼓励员工进入外部再培训市场,以保持自己的职业工提高可就业能力。试用期为企业提供了一个重竞争力。在这种情形下,员工承担维持自己可就业新审视员工发展潜力的机会;转换期同样是重新审能力的责任。企业给员工提供培训的机会,或者为视个体处境的有利阶段。例如,工作两年左右的年他们提供寻找工作的时间、工具和劳动力市场就业轻员工;年龄在40岁左右,处于职业生涯中期的员信息等。工;大约50岁,处于职业生涯即将结束的员工,这应用第三种模式的企业有一个共同点是,行业些员工都处于职业的转换期。在这些关键时期,员内竞争非常激烈,同时又希望保持现有员工的稳定工应该了解自己最后培训是在什么时候进行的、主性。面对激烈的竞争,为了对市场和技术作出快速管对自己的工作是如何评价的、自己能力的“可迁的反应,它们需要不断改进产品的设计、生产以及移性”如何、自己尚有哪些未挖掘的潜力等。企业销售方式。这些企业的长远目标是使它们的员工应该给员工提供自我评价的工具,并告诉员工未来能够适应工作组织的变化,使员工能够适应企业的在胜任力和职业方面的新需要。要求。每一位员工都处于企业关注的核心,管理的(3)退休阶段可就业能力的开发重心不在工作上,而是在人上。这种方法是通过维随着劳动力队伍的老龄化,企业必须不断地在持每位员工的可就业能力,以达到防止企业冗员的竞争力和生产率方面采取措施。企业必须学会如目的。员工必须与他们的工作环境相联系,这样才何培养年老员工的可就业能力。为了应对20世纪[3]能在不断变化的环境里生存下来。八、九十年代的结构重组和经济衰退,提前退休制度得到广泛应用。这种制度似乎并没有什么理论 不同职业发展阶段员工可就业能力的开发绝大多数可就业能力开发的活动都是社会计依据,因为它的成本非常高,也并不能有效地创造划的一部分。为了达到预期目标,可就业能力应该工作机会。建立在员工整个职业生涯的基础上,即使是对那些从退休体系的财务平衡角度看,今后的发展趋并没有处于危险境地的员工也是如此。在这一点势将是延长员工的工作时间而不是提前退休。企上,有几个采取行动的关键机会,这些关键机会分业必须建立创造性的就业策略以面对完全不同的别是:招聘阶段、试用期及其转换期、退休阶段。劳动力市场环境。企业员工推迟退休的趋势不仅(1)招聘阶段可就业能力的开发是人口特征和平衡退休财务体系的结果,而且是源招聘为企业评估应聘者的可就业能力提供了于竞争力和绩效的结果。年老员工提前退休会使机会。通过这项活动,企业判断这名员工是否可以企业损失有工作经验的人,损害企业的竞争力。尽雇佣。大部分企业在这时只看到了通过文凭体现管这样的例子可能不多,有些企业开始赞同雇佣年出来的知识,而不是能力。他们通常会拒绝那些第老员工:通过同年代员工更好地满足年老客户的需一眼看起来可就业能力不那么高的候选者,例如年要;使劳动力在年轻员工与成熟员工间得到平衡。纪大的失业者,长时间的失业者,年轻没有经验的在雇佣年老员工满足企业需要时,应该采取特人等。殊措施维持年老员工的可就业能力,激励他们扩展一些可就业能力低的员工也可能被录用,因为自己的职业生活,给他们提供参与改善企业绩效的企业认为,通过给他们提供培训或者赋予他们工作机会。对年老员工的综合管理包括防止与年龄相·31·
, 预 测 2005年第1期联系的问题。例如在报酬上的纠偏性措施,以及适利用这些工具进行的评价是对员工在企业内应工作计划和工作环境的政策等。胜任力的一种肯定。但它并不能作为员工在外部劳动力市场具备可就业能力的证明 可就业能力开发的影响因素。然而,在两者之间建立某种联系是有可能的。例如,一家法国企(1)员工个体因素影响员工可就业能力开发的因素主要包括员业聘请一家公共职业培训机构作为外部监督者来工个体因素、企业和社会因素、以及方式方法因素监督最不合格的员工。根据协议,该机构组建专家组,评估这些员工的职业知识和技能,并有责任采三类。员工个体因素主要包括:员工的经验和技用个性化培训课程使这些员工获得国家承认的证能、是否愿意采取预防性措施、自主权的大小、做选书。这种证书增加了员工就业的机会,如果有必择时视野的开阔程度等。[4]要,可以作为将来求职时的筹码。员工缺乏可就业能力,主要表现在:基础训练不够或持续培训不够、缺乏流动性和对外部开放的(4)各因素的协调和交互作用员工应该有能力理解他们目前岗位的组织和心态、技能过时、在绩效图景中缺乏参照点、没有交经济环境,摆正自己在企业的位置并寻求内部发展叉胜任力、没有职业上的人际网络、职业经验多样机会。为了做到这一点,企业可以建立咨询机构制化不足等。定职业计划;落实实施这些计划的时间;组织岗位为了维持员工的可就业能力,企业可以就任务轮换;为不同职业间的联系提供信息;建立认证机规划和工作需求加强与员工的沟通;在企业内部倡构以确认他们的胜任力。尽管企业不再提供职业导胜任力;鼓励员工参加培训;认同员工获得的技发展保障,但它可以为员工提供一些企业策略信息能;让员工参与职业管理;鼓励员工在企业内外的和游戏规则、在未来需要具备的技能、以及流动的流动等。可能性和接受培训的机会等。(2)企业和社会因素企业并不是以相同的方式处理内部和外部的企业因素对员工可就业能力开发的影响主要景观。企业内部的劳动力市场状况常常是很明晰表现在:企业内部的职业分类体系和报酬体系与劳的,但企业很少为员工提供外部劳动力市场的信动力市场没有关联;在企业战略、流动性政策、个体息。然而,可能性还是存在的。例如一些企业制定职业生涯跟踪、战略性培训等方面与员工缺乏沟了交叉胜任力的培训计划,包括可应用于汽车、塑通;在企业内不认同技能的开发;对于企业目标所料、玻璃和农业食品等行业操作人员的交叉胜任需的技能缺乏认识等。社会因素对可就业能力开力,为各个职业族建立了胜任力的结构。如果企业发的影响主要表现在:经济环境的不透明性、对变不能雇佣所有它所培训的年轻员工,它使得他们具化的错误判断、合同契约形式的刚性、对可利用资备一套通用的胜任力,这种胜任力可以应用到不同源的错误管理等。作为企业发展计划的一部分,把企业的相同领域。所有这些因素作为改善的目标,决定了企业在可就3 可就业能力开发与胜任力培养的关系业能力开发和达到企业目标成功的程度。(3)方式方法因素 可就业能力与胜任力的联系与区别员工可就业能力开发须建立在对员工的发展尽管可就业能力这个词在实践中使用得越来需要、对企业及其环境发展前景具有清晰愿景的基越多,企业通常更喜欢胜任力这个词。胜任力指从础上。对员工而言,对自我能力的了解是这副图景事某项工作的职业技能,它是员工在职业活动中展中的第一要素。主动进行技能评估常常取决于企现出来的个体能力的累积。可就业能力和胜任力业,尽管它也要求员工自愿投入时间和努力。在职是两个双胞胎概念,它们具有某些相同点,同时又业培训时,除了胜任力的评估外,企业可以开发不具有不同点。它们都可以提高企业绩效,同时为员同的评估工具:职业倾向评价、胜任力剖面图、员工工提供维持和增加他们知识资本的机会,使得他们现有技能与某项工作或岗位的差距等。不会排除在劳动力市场之外。员工的可就业能力·32·
刘小平:企业员工可就业能力开发策略被认为是企业开发的胜任力在劳动力市场中的体能、开发员工的潜力并使得这些能力能够得到应现。在劳动力市场中失去可就业能力导致失业,是用;员工协作获得和维持自己的可就业能力。有些由于在企业中丧失胜任力所造成的。企业在员工问题产生之前就预先采取了措施,有些员工胜任力是建立在某家企业内,并不能直接企业只有当员工处在危机时才采取措施。同时,这种不平等也可能存在同一企业的员工中,有些员工或全部转换到一个不同的情景。从长远看,可就业可以规划自己的职业生涯,有些员工迫于压力而不能力开发就是为可能的职业活动变化,或者为被另[5]得不接受临时性的职位。一家企业雇佣而创造有利条件。是否具备胜任力是要得到企业的认同,而是否具备可就业能力则更从这个角度看,员工可就业能力的开发仍然取多的是得到劳动力市场的认同。可就业能力的标决于企业的主动性,因为立法者并没有直接在企业准是多重的外部建立保证员工可就业能力和流动性的机制。,它不仅取决于个体特征(年龄、性别、任职资格等),同时也取决于社会经济背景事实上,只有在大量解雇或者破产威胁的情形下,(成长率、失业率、行业危机等)。立法者才有可能把可就业能力纳入考虑的范围。可就业能力开发的一个目标是调整个体能力基于经济竞争灵活性的需要,为了防止越来越多的职业中断,可就业能力作为一项防止失业的工以适应劳动力市场变化,这样员工在紧要关头能以具在将来必将引起重视。在企业内部找到一份工最好的方式做出反应。它是基于这样的思想:在某作,或在企业外部找到另一份工作的能力在整个职家企业的工作关系是临时性的,员工应该为必要的再培训或再就业做好准备。业生涯过程中都是需要的。企业有责任鼓励员工行使他们的社会权力达到这个目标,帮助他们规划 可就业能力开发与胜任力培养的相辅相成关系企业与员工在胜任力上兴趣的趋同,是因为胜自己的职业计划。公共管理机构和立法者需要确任力的开发既可以改善企业绩效,同时又可以维持保整个就业体系的完整性,这样可就业能力才有可员工的可就业能力。然而,可就业能力开发并不局能成为员工管理自己职业的有效工具。限于企业内部,培养员工找到工作机会的能力已经参 考 文 献:超出了企业的直接责任。另一方面,因为胜任力只[1]:conceptsandpolicies[M].Eu-能在工作场所中才能被观察到,它们肯定又是企业ropeanCommission,EmploymentandSocialAffairs/的责任。一些企业抛弃可就业能力的政策,是因为IAS,Berlin,1999.[2]BloomM,他们相信只有市场本身才能决定可就业能力,他们skills[R].TheConferenceBoardofCanada,Executive对此无能为力。也有企业认为,可就业能力来源于Summary,1999.胜任力的发展,拥有胜任力的员工非常有机会保持[3]:foundationof他们的工作或者在企业外部找到一份新的工作。thenewsocialcontract[J].HumanResourceManage-可就业能力是一项由两个实体玩的游戏,原因ment,1998,37(2):173-175.是双方面的:通过员工技能的拓展,可以促进企业[4]BloomM,:的创新,改善企业的竞争力;同时也使员工能够适innovativepartnerships,projectsandprograms[R].The应劳动力市场的持续变化,能够在企业内部或外部ConferenceBoardofCanada,2000.持续自己的职业生涯。如果企业不愿参与员工可[5]:theemployer就业能力的开发,员工会发现自己在劳动力市场中andtheworkers[A].InWeinertP,:越来越处于一种劣势的地位,就业越来越不稳定。fromTheorytoPractice[C].TransactionPublishers,2000.事实上,企业、员工在胜任力和可就业能力上分别承担不同的角色:企业有责任找出各种关键技·33·
