第一章 绪论
改善钢铁企业物流的历史背景
随着经济发展的全球化，节约物资消耗和提高劳动生产率来降低生产成本成为企业
发展和实现更大利润的重要指标。国民经济的迅猛发展，迅速加大了对钢铁产品的需求，
钢铁产能的提高为钢铁物流提供了巨大的发展空间，同时也对钢铁物流提出了更高的要
求。
当前，在我国的物流热中，存在一个现象，那就是工业生产企业物流的改造与建设
没有受到普遍的重视，是物流业的一个薄弱环节。工业生产企业是我国国民经济结构的
主体并体现国家科学技术水平和综合国力，是现代物流服务市场的主要需求者与供给者，
影响和制约着物流业的良性发展；企业物流是企业走向国内外市场的新的经济增长点，
是企业未来发展的核心竞争力，生产企业、行业主管和政府部门，都要十分重视生产企
业物流的改造和建设。
生产领域的企业物流是现代物流业发展的源泉。商品是社会物流的物质基础，而商
品源头是工业生产企业，只有工业生产企业提供适销对路的商品，社会物流才能赖以存
在；工业企业的生产性消耗占社会商品消耗的主要部分，决定了它是物流服务市场需求
的主体。所以，工业生产企业既是物流服务市场的主要供给者，又是物流服务市场的主
要需求者。再从供应链管理角度来看，现代物流业的经营业务来自各供应链的各个环节，
而工业生产企业是供应链的重点环节，特别是从事生产资料产品生产的工业企业更是带
动供应链运作的主体，因为它的供应物流量、生产物流量、销售物流量占整条供应链物
流总量的大部分，因而说工业生产企业的生产和再生产过程是产生物流供给与需求的源
泉，也是说它是物流服务的最大供给者与需求者。为此，现代物流业的发展要充分考虑
工业生产企业的这种“双重角色”。要围着工业生产企业物流这个核心来展开，否则的话，
物流业将会失去发展的基础与方向。
企业物流是“第三利润源泉”的主要环节。物流被社会公认为“第三利润源泉”，而这
个利润源主要蕴藏在工业生产与再生产过程中，并相对集中在企业物流中的供应物流、
生产物流、销售物流和回收物流等环节。我国的企业物流与发达国家相比差距较大。其
主要表现为：一是成本高。据世界银行的推测，我国的物流费用占 GDP 的比重约为
％，业内人士估称可能在 20％以上。有资料显示，目前我国工业生产中直接劳动成本的
比重不到 10％，而物流费用占总成本的比重，从账面看约为 40％。二是周转慢。有关
专家分析，在商品的整个生产过程中，用于加工和制造的时间不到 10％，而 90％以上
时间被物流过程所占用。三是库存大。四是效率低。传统物流各自为战的组织形式，分
散、低效、高耗的运行方式，损失浪费惊人。有专家估算，我国仅汽车空驶率就高达 37
％，相当于 150 万辆载重汽车来回空驶。一件商品从生产出来到消费者手中，要经过数
十次的搬动、装卸，长时间的储存、保管，因此造成的全国物资损耗约在 3000 亿元以
上。这些方面的明显差距，正是我们挖掘第三利润源的巨大潜力和突破口。近年来，不
少工业企业根据自身的实际情况和自身的力量，或者与外企业联合协作进行物流资源的
整合和改造，在较短的时间内就取得较好的效果。因此，我们要向物流要利润，要变潜
在的第三利润源为现实的利润，就必须立足工业生产企业，重视和发展企业物流，否则
的话，现代物流业的发展将是空中楼阁，是无源之，是无本之木。
滞后发展的企业物流已是现代物流业发展的瓶颈。突出的问题是物流服务市场的供
需失衡，第三方物流的有效需求严重不足。在物流热中，一方面是大家对现代物流热趋
之若鹜，规模巨大的现代化物流基地、中心建成，成千上万的物流企业不断冒出来；另
一方面是“叫好不卖座”，基地与中心门前冷落，盈利的物流企业不多。其中一个重要原
因，就是我国的工商企业由于受传统观念、管理体制、企业改革等多种因素的影响，不
愿意将物流业务外包，不大愿意采用代表现代物流发展方向的第三方物流服务。在美国，
第三方物流在整个物流总量中的比例为 57％，日本为 80％，欧洲为 76％，而我国目前
只有 7％。这就暴露了我国工商企业物流水平低下和管理体制及观念等弊病对现代物流
业发展所带来的不利影响和制约。第四，从西方发达国家发展现代物流业的经验来看重
视企业物流的必要性。自上世纪 80 年代以来，美国、日本、欧洲等发达国家开始对各
种物流功能、要素进行整合的“物流革命”有三个过程，首先进行企业内部物流资源整合
和一体化，形成以企业为核心的物流系统；之后，物流资源整合和一体化扩展到企业之
间相互联系、分工协作的整个产业链条，形成了以供应链管理为核心的物流系统；在此
基础上，才出现了为工商企业和消费者提供专业化服务的第三方物流企业。他山之石可
以攻玉，我们要吸收、借鉴国外的发展经验，我们没有理由忽视企业物流的发展。通过
上述的综合分析，可以得出这样的结论：从微观上看，我国工业生产企业在全球化的市
场竞争条件下，必须整合和改造物流资源和提升物流能力，以增强企业的核心竞争力，
企业才能生存和发展；从宏观上看，社会物流的发展必须围绕工业生产企业这个核心，
以企业物流的发展为基础，求得社会物流与企业物流的发展步调和发展水平相协调匹配，
现代物流业才能持续有序地发展。总之，充分重视和发展生产企业物流是当务之急。
所谓物流合理化是指通过规范的、合理化的物流活动，达到物流资源的最佳配置、
物流要素的最佳组合、物流技术的不断创新，在不断提高企业赢利能力和竞争能力的同
时，也利于整个社会的发展。这里的合理化就是对物流整体系统进行调整改进和优化，
目的是达到以尽可能低的物流成本，获得尽可能高的物流服务质量，提高产品质量。降
低这些物流环节的成本，提高其作业效率。
从定义可以看出衡量物流合理化，一方面应考虑是否有利于企业自身的经济效益，
另一方面要考虑是否有利于整个社会的可持续发展。对于企业，物流合理化是供应链思
想的要求和企业竞争的战略。企业是物流活动的主要需求方，同时也是实施物流活动的
主体。不管是“大而全、小而全”的经营体制，还是将物流外包给第三方物流，亦或是走
中间道路发展自己的第三方物流业务，企业的最终目的都是降低成本，优化服务，提高
经济效益，物流所面临的任务就是整和、优化。物流合理化——企业连锁制胜的关键。
对于社会，还必须从可持续发展的角度去认识物流合理化的内涵。物流与社会经济的发
展是密切相关、相互促进的。社会经济的发展催发了物流的产生和发展，物流的发展又
推动或制约社会经济的发展。在现代社会，物流成为国民经济和社会发展的主要支柱。
物流活动的频繁和物流总量的增长，物流服务范围的拓展和物流要求的提高，促使各个
国家必须采取各种措施来维护自然环境，改变传统物流对环境的破坏和不良影响，在防
止物流对环境造成危害的同时，形成一种能够促进社会健康发展的物流，即“绿色物
流”。为此，各国政府和产业界、学术界均在进行实践尝试。在现实中“最高的物流服务
水平”和“最低的物流成本”两者是不可能同时成立的，它们之间存在着一种“二律背反定
律”，高水平物流服务要求有大量的库存、足够的运费和充足的仓容，这些势必产生较
高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这些又
必然减少服务项目，降低服务水平和标准。从企业来说，要求物流系统提供尽可能高的
服务水平和服务标准，而从配送中心来讲，为提高部门效益，又要求尽可能低的物流成
本。这样，高水平的物流服务和低的物流成本就产生对立矛盾。处理好降低物流成本与
提高服务水平的关系就是合理化物流的过程，最终合理化的物流是要寻找一个既能让用
户满意的服务水平，又能兼顾企业利益的平衡点。
钢铁企业面物流改革的意义
合理的物流系统可以有效降低物流费用，达到降低生产成本的目的。不仅可以使物
流均衡化，减少物流中间环节，缩短生产周期，加快资金周转，提高资金的使用效率；
还能够合理控制库存，减少流动资金的占用。实现企业物流系统的合理化对于企业的可
持续发展。降低物流环节的成本，提高其作业效率。降低物流环节成本，厂内产成品和
在制品的运输合理化，减少厂内物料运输的成本；提高企业本身信息化程度，实现对采
购及存储等业务的集中控制。每个企业都是供应链中的一环，提高供应链对市场的快速
反应能力，需要供应链中的每个企业的信息管理系统和物流运作体系具有相应的水平和
良好的配合能力，改善企业物流系统将提高整个企业的管理水平。
第二章 钢铁企业物流概述
钢铁企业生产物流的特点
生产物流是指在生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实
体流动。现代钢铁生产物流是指包括原材料、在制品、成品的企业内部衔接，在制品的
存储与库存管理，以及生产安排及节奏的调整等活动。钢铁企业生产物流特点体现在以
下几个方面：生产物流流程繁杂。钢铁企业产品制造需要经过多分厂联合制造才能交货。
因此其生产过程是多段生产、多段运输、多段存储，物流管理是分段式（分割式）的；
而且从原料投入到最终产品产出，整个物流中多数工序同时兼有物理和化学变化，是高
温、高能耗工艺过程，生产物流管理
的复杂性很高。
生产过程中信息量大。钢铁企业的生产过程是将矿石经过复杂工艺加工成钢材的过
程，生产过程环节多、流程长，且伴随着原料、燃料、辅料的信息变化，及生产过程中
各物流节点之间保持物流作业衔接的大量信息。因此生产过程中信息复杂。
钢铁生产所使用的都是大型生产和运输设备，且主要工艺路线和设备比较稳定，整
个工艺流程有很强的连续性或分段连续性，上下环节关联性强，后道工序受前道工序的
约束。各主要厂之间的生产与物流的密切联系，各种原料、半成品和成品的库存量以及
运输设备的停留时间等都对生产物流产生影响。
在制品的温度和生产时间在过程中的地位比较重要。如实施连铸坯热送热装工艺的
目的是提高连铸坯入加热炉的温度，其考核指标为连铸坯入炉温度和热送热装率。另外，
在制品的生产时间既不能太长也不能太短，应该实现生产过程的连续性、平行性、节奏
性和比例性。
合理组织钢铁企业物流的基本要求
物流过程的连续性。物料在生产过程中的各个阶段各道工序的流转要紧密衔接连续
不断的始终处于运动状态，能够顺畅、最快、最省地通过各个工序，直至成品。期间不
出现物流堵塞现象而影响到整个生产的进行。物流过程的单向性。即物料在生产过程中
的流转要向一个方向流动，要避免迂回流动往返运输。单一方向的物流运输路线短，可
减少运输工作量，节省运输费用。
物流过程的比例性。构成产品的零部件在生产中对各种物料的需求量是不同的因而
各种物料在数量上要有一定比例，这就形成了物流过程的比例性。它是生产顺利进行的
重要条件，如果比例型遭到破坏，则生产过程必将出现瓶颈，瓶颈将制约整个生产系统
的产出，破坏了物流过程的连续性。
物流过程的均衡性。均衡性是指产品从投料开始到完工能按计划均衡地进行，能够
在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量。即在生产过程的各个阶段，能够按照计划
有节奏地运行，保证按计划均衡完成生产任务。
物流过程的适应性。这要求生产过程应具有灵活多变的能力，使企业内部的生产能
力同外部环境的变化有机结合起来，并根据市场变化，具备从一种产品迅速转移为另一
种产品的生产能力，以满足生产过程品种变化的需要。
物流合理化的内容及方法
根据对钢铁企业生产特点的分析，供应物流在企业物流系统中占有特殊的地位，供
应物流的合理化对企业物流系统的优化起着举足轻重的作用。要求采用最经济的手段和
方法实现合理配送，提高供应保证力度，实现配送高效率。具体措施有： 推行一定综
合程度的专业化配送，通过采用专用设备、设施及操作程序，取得较好的配送效果，并
降低配送的复杂程度及难度。推行准时配送。合理安排配送时间并保证准时送货，使客
户可以放心实施低库存或零库存，追求工作的高效率。推行即时配送，提高配流通加工
合理化是指避免各种不合理现象，实现流通加工的最优配置，使流通加工产生增值，并
综合考虑加工与配送、运输、流通等的联系，提高加工流通效率。实现流通加工合理化，
主要考虑以下 5 个方面： 将流通加工设置在配送点中，使加工和配送有机结合。进行
适当流通加工，使加工与配送巧妙结合，提高流通的纽带作用。根据干线或支线运输合
理的要求进行适当加工，提高运输及运输运载水平。通过加工有效促进销售，使加工与
商流有机结合。节约人力，节约物资消耗，降低流通加工成本。送的快速反应能力。
运输合理化。物流运输要从全局出发，力求运输距离短、运输能力省、中间运转少、
到达速度快、运输费用低、运输质量高，充分有效地发挥各种运输工具的作用和运输能
力。运输合理化的有效措施有： 提高运输工具实载率。充分利用运输工具的定向能力，
减少车船空驶和不满载行驶的时间，减少浪费。在满足运力要求的情况下减少动力投入，
增加运输能力。企业应尽量减少动力投入，走低投入、高产出之路。发展社会化运输体
系。发展社会运输的大生产优势，实行专业分工，规模化运输，打破一家一户自成运输
体系的状况。发展直达运输。减少中转过程换装提高运输速度，节省装卸费用，降低中
转货物损失。实行配载。充分利用运输工具的载重量和容积，合理安排装载物品及载运
方法。发展特殊运输技术和运输工具。可以多利用专用车船以及集装箱高速直达车船加
快运输速度。
储存合理化。商品储存必须达到一定量时才能满足一定时期内的市场需求，但是又
不能过分强调储存功能，否则会造成储存成本上升。合理储存的实质是：在保证储存功
能实现的前提下，系统投入最少。具体措施有： 储存物品采用 ABC 方法分类管理。适
当集中储存，利用储存规模优势，以适度集中储存代替分散的小规模储存来实现合理化。
采用单元集装存储及 JIT 管理，通过快速分拣系统，实现快进快出、大进大出，加速存
货周转，加大仓库吞吐能力，降低存储成本。增加仓储密度，提高仓容利用率。可采取
高垛以增加储存高度，缩小库内通道宽度及减少库内通道数量以增加储存有效面积，采
用有效的储存定位系统以提高存取物品速度。应采用有效监测清点方式，对储存物品数
量和质量进行经常监测。
第三章 钢铁企业物流合理化的存在的问题
生产物流系统各要素分散且难以实现系统优化。我国钢铁企业生产物流系统内部各
要素没有实现集成，缺乏整体优化。绝大部分企业物流组织还处于物流功能整合的初级
阶段。钢铁企业生产物流系统要素分散在企业各个不同的部门和一系列零散的活动之中，
企业内部参与物流活动的部门包括采购部门、生产管理部门等，各自负责一部分物流职
能；企业内没有物流管理专门机构，物流业务人员分属于不同的职能部门，物流合理化
的计划、方案以及企业物流体制改善的任务都由生产、销售等部门的管理人员兼管。物
流系统各要素间普遍存在着效益背反的现象，各物流要素分属于不同的部门，如果各部
门仅从各自利益出发进行优化决策，虽能实现局部目标最优，但对整个生产物流系统而
言，很难实现系统整理效益的最大化，甚至会降低系统的效益很难进行要素整合，实现
系统效益的最优。
物流资源分散管理且物流节点间衔接不顺畅。由于钢铁企业仓储、运输对象的特殊
性，在长期的生产运作过程中，积累了丰富的铁路、公路、港口、仓库、起重设备等物
流资源，但由于这些资源分散在不同的管理部门，难以形成合力。钢铁企业生产的物流
网络节点多、流向复杂，整个钢铁生产过程可能要几个生产厂共同协调完成，由于钢铁
生产的连续性、特殊性，因此物料流转过程之间的衔接较重要，这就要求物流节点之间
的信息顺畅。目前虽已有管理信息系统投入使用，而大多数钢铁企业生产物流节点之间
还没有建立信息共享机制，无法实现充分即时的信息交流和分享。在不断改建、扩建中
无法完全遵循物流合理化的原则，导致设施布局上形成一定的缺陷，物流流量大，运输
方式复杂，运输不合理现象较为严重。生产物流管理涉及的部门、环节较多且各自为政，
致使各部门连接处常常存在重复操作和多余环节，物流运作效率低，物流成本无法正确
把握和控制。
管理信息系统不健全且信息系统功能不完善。目前公司已有一些管理信息系统投入
使用，如销售管理、炉料管理、公司生产管理系统、一些工厂的生产管理信息系统等，
这些系统在相应的生产经营管理中起到了一定作用。但也存在着问题，他们是零散的、
局部的信息管理系统。厂际间的通讯没有运行，现行的操作仍停留在半自动化的操作阶
段。没有形成整个公司信息流、物流、资金流同步的完整的生产经营信息系统。
技术装备落后且作业效率低。钢铁物流装备较落后，仓储设施 70%是普通平房仓库，
旧有仓储设施，功能单一，设备陈旧，现代化立体自动化仓库设施较少，仓储空间利用
率不足。物料出、入库机械化程度低，人工搬运车及普通起重设备占到 70%以上，很多
仍采取手工装卸，作业效率较低，作业质量不高，难以适应现代物流产业运营的需要。
另外很多企业运输、仓储手段单一，车辆可承载的货物种类有限，同时信息系统落后，
企业内部运输规划不合理，交叉运输、迂回运输的现象普遍，同时货运车空载率较高，
单位运输成本偏高，难以形成规模经济。
一是，供应商不严格按企业生产需求供货。供应商为了节省送货成本，经常会违反
企业与物料供应商之间达成的分批供货的采购协议而随意地加大每次供货数量以减少
供货批次，企业如接受这种供货方式则必然要加大物流和仓储的负担。
二是，物料供应商供货不及时，使各工序缺料等待。
三是，物料供应商所供物料质量不能保证。因不合格物料要求退货后就导致某些工
序、车间的停产或非计划内的转产，使得原有己发生的物流成为浪费物流。
钢铁企业的作业场所的布局
企业物流空间定位涉及到厂址选择、车间和库区厂房的规划与布置、车间内部设备
等的设置。这是企业物流合理化的基础、是先决条件，没有这一基础，企业物流就谈不
上合理化。目前，我国多数企业厂址都是在计划经济时代产物，当时选址时是按着计划
经济模式运行。因此，在市场经济的今天，多数企业厂址定位不太合理。
企业作业场所的设置主要指的是平面和空间方面，即分厂与分厂之间、分厂与主厂
之间、厂内车间与车间之间、车间与库房之间等在平面设置上的科学性与合理性，作业
场所的平面设置将极大地影响到物流的效率，主要表现在物流活动不能以最短的路线进
行流动，货物的储存、装卸不方便，从而造成物流的忙乱、阻滞、走弯路等浪费物流资
源和阻碍企业生产经营活动的现象，由此而造成企业物流成本的损失，事实上在企业的
总成本中占据了相当高的比例，只是由于我们目前成本会计制度的不完善，物流成本未
能完全体现在会计账簿中，我们所能见到的只是物流成本冰山的一角而已。因而，从作
业场所的优化设置来保证物流活动的顺畅、高效将大有作为。
我国钢铁企业生产物流系统内部各要素没有实现集成，缺乏整体优化。绝大部分企
业物流组织还处于物流功能整合的初级阶段。钢铁企业生产物流系统要素分散在企业各
个不同的部门和一系列零散的活动之中，企业内部参与物流活动的部门包括采购部门、
生产管理部门等，各自负责一部分物流职能；企业内没有物流管理专门机构，物流业务
人员分属于不同的职能部门，物流合理化的计划、方案以及企业物流体制改善的任务都
由生产、销售等部门的管理人员兼管。物流系统各要素间普遍存在着效益背反的现象，
各物流要素分属于不同的部门，如果各部门仅从各自利益出发进行优化决策，虽能实现
局部目标最优，但对整个生产物流系统而言，很难实现系统整理效益的最大化，甚至会
降低系统的效益很难进行要素整合，实现系统效益的最优。
物料供应
信息伴随着物流活动的全过程，物流信息对指导物流活动具有十分重要的意义，它
是实现企业物流合理化的依据和手段。由于我国多数企业对物流信息化重视不够，并没
有实现货物从供方到需方的无缝连接，工作效率不高，物流服务质量较差，订货管理相
对落后。无法实现信息化对物流服务需求方与物流服务供应方的快速沟通、信息共享的
价值。信息化的缺失使参与运作的企业系统性差，运作效率不高，企业资源缺乏有效整
合，竞争能力不强。
传统订货点方法存在着诸多缺点。
1.盲目性。传统订货点方法在于对需求的情况不了解，盲目的维持一定量的库存会
造成资金积压。靠经常维库存来保证需要，是由于对需求的数量及时间不了解所致。
2.高库存与低服务水平。用传统订货点方法会造成高库存与低服务水平。由于对需
求情况不了解，只有靠维持高库存来提高服务水平。这样会造成很大浪费。传统的订货
点放法使得低库存和高服务水平两者不可兼得，服务水平越高则库存越高。而且服务水
平达到 90%以上时，再要提高服务水平，库存量则已几何数字上升。从理论上讲，服务
水平接近 100%，则库存量必然趋于一个天文数字。
3.形成“块状”需求、采用订货点方法的条件是需求均匀。但是，在制造过程中形成
的需求一般都是非均匀的；不需要的时候为零，一旦需要就是一批。采用订货点方法加
剧的这种需求的不均匀性。图 1-1 所示的例子清楚的表明的这一点。
订货点方法是用于处理独立需求问题的，他不能令人满意地解决生产系统内发生的
相关需求问题。于是，可以通过运用 MRP 管理，以精确的确定零部件、毛坯和原材料
的需求数量与时间，消除盲目性，实现低库存与高服务水平的共存。
库存管理
传统的库存管理存在着缺陷，他是利用经济订货批量来决定库存量。而经济订货批
量是利用数学方法求得的在一定时期内储存成本和订货成本之和最低的订货批量。该方
法的局限性在于它假设：①物料需求是连续的。而在企业中，企业面向市场，面向客户，
生产数量是变化的，因此，对物料的需求是不均匀、不稳定的，对库存的需求是间断发
生的。①对各种物料的需求是相对独立的。①库存消耗以后，能及时补充库存。在传统
库存中，库存一旦低于订货点或消耗时，就会立即发出订货需求，以保证一定的库存保
持生产。这种不依需求的做法没有必要，也很不合理，在需求间断的条件下，必然造成
大量的库存积压。
对于钢铁企业来说，他们从批发系统或直接购入原材料，经过生产过程使之形成特
定的半成品或产成品。因此，钢铁企业的库存从原材料，经过生产过程使之成为特定的
半成品和产成品。制造企业的库存从原材料和半成品开始，直至以产成品告终。
图 1-1 传统订货点方法与块状需求
库
存
量
产品
订货点
时间
库
存
量
半 成
品
订货点
时间
库
存
量
原材料
订货点
时间
我国钢铁企业主要是一种周转状态的库存方式。我国钢铁企业普遍存在着高库存、
资源分散、库存不清等问题。钢铁企业常会有异地仓库，租赁仓库等。由于管理粗放，
原辅材料常会超量储备、成品周转缓慢，这些因素造成了钢铁企业物流成本占产品全部
成本的 30％左右，其中库存费用大约要占 35％，不断增长的库存量已成为一种沉重的
负担。
总之，由于企业面临着经营的变化，建立于传统模型的许多假设条件的真实性越来
越差。所以，仍然采用传统的库存管理不仅没有为企业提供可靠的数据，反而会误导企
业的库存管理。为了消除对库存的浪费，就要确立消除库存，推行准时化、同步化，使
各工序、各环节在生产供应的数量上奸恶时间上做到紧密结合。
生产信息
我国钢铁企业生产物流系统内部各要素没有实现集成，缺乏整体优化。绝大部分企
业物流组织还处于物流功能整合的初级阶段。钢铁企业生产物流系统要素分散在企业各
个不同的部门和一系列零散的活动之中，企业内部参与物流活动的部门包括采购部门、
生产管理部门等，各自负责一部分物流职能；企业内没有物流管理专门机构，物流业务
人员分属于不同的职能部门，物流合理化的计划、方案以及企业物流体制改善的任务都
由生产、销售等部门的管理人员兼管。物流系统各要素间普遍存在着效益背反的现象，
各物流要素分属于不同的部门，如果各部门仅从各自利益出发进行优化决策，虽能实现
局部目标最优，但对整个生产物流系统而言，很难实现系统整理效益的最大化，甚至会
降低系统的效益很难进行要素整合。
由于钢铁企业仓储、运输对象的特殊性，在长期的生产运作过程中，积累了丰富的
铁路、公路、港口、仓库、起重设备等物流资源，但由于这些资源分散在不同的管理部
门，难以形成合力。钢铁企业生产的物流网络节点多、流向复杂，整个钢铁生产过程可
能要几个生产厂共同协调完成由于钢铁生产的连续性、特殊性，因此物料流转过程之间
的衔接较重要，这就要求物流节点之间的信息顺畅。目前虽已有管理信息系统投入使用，
而大多数钢铁企业生产物流节点之间还没有建立信息共享机制，无法实现充分即时的信
息交流和分享在不断改建、扩建中无法完全遵循物流合理化的原则，导致设施布局上形
成一定的缺陷，物流流量大，运输方式复杂，运输不合理现象较为严重。生产物流管理
涉及的部门、环节较多且各自为政，致使各部门连接处常常存在重复操作和多余环节，
物流运作效率低，物流成本无法正确把握和控制。
生产企业的物流活动很复杂，它由供应物流、生产物流、销售物流以及废弃物回收
利用物流共同构成，是一个环环相扣、运行有序的链条。这些环节伴随着资金流、物流
和信息流的流动，三者的关系可以表述为：以信息流及时、准确地提供商品，以资金流
实现商品的价值，以物流实现商品的使用价值。“三流”必须在商品价值形态的转化过程
中有机地统一起来，从而共同完成商品的生产——分配——交换——消费——生产的循
环。然而在这些循环中，企业面临着一系列的信息不对称问题，信息不对称问题的存在
提高了物流成本，降低了物流效率。
第四章 钢铁企业物流优化的关键性节点
优化企业的物流布局
分厂与分厂之间、分厂与主厂之间的布局要求。一般情况下，分厂与分厂之间、分
厂与主厂之间的产品都存在供求关系，如果分厂的设置未能很好地考虑到各产品之间的
供求关系，就有可能导致物流的路程成倍地增加，由此而导致的浪费将不言而喻。所以，
在点分散布局的情况下，必须使物流总行程最短为条件来设置分厂与主厂的平面位置，
这通常需要较高级的数学方法（如运筹学等）来求解，千万不可用拍脑袋的办法来对待
之。
厂区内部各车间的空间布局要求。在厂区内部往往涉及多个不同功能的车间，车间
与车间之间也存在着不同在制品之间的供与求的关系，从平面布局角度，要考虑车间在
制品的流向，原则_L 要以物流总行程最短为条件来布局车间，在车间链上，要使最先
的输人点和最终的输出点能就近于仓储位置：在车间的立体布局上，要将存在大量物流
的车间保留在地面层，因为在高楼层之间的物流需要经过电梯的传输，大量的物流存在
必将使电梯的物流传输成为瓶颈而严重减低物流效率，直接的后果就是生产效率的下降
和成本的增加。
仓储区的布局要求。仓储区是企业生产与运作的起点与终点，仓储区的设置，一方
面不宜离运作的车间太远，这样会大人地增加物流的负担，另一方面也不宜离运作车间
太近，由于仓储区的物流相当繁忙，通常要占据相当大的场地面积，如果太靠近车间，
会影响车间正常工作的运行。
在仓储区，作业效率的低下主要是由布局的不合理和设施的落后造成的，导致企业
内部物流在仓储这个环节上：往往形成主要的瓶颈。例如对于存在几千种以土物料的仓
库，我国的企业绝大多数还是处在手工作业状况。这对于老物流员厂有时为寻找某一种
物料的存放位置就要浪费许多时间，更何况对一些新员。再者，由于物料摆放位置不合
理，物料员在处理个物料单时常常要多次来回走动，使物流效率降低。所以，对有条件
的中大型企业，可以将仓储改造成白动化的仓储，使物料的存放和出料实现自动化，这
不但可极大地提高仓储物流的效率，同时也可以减掉大量的岗位而节约成本，其效益是
相当巨大的。但由于自动化仓储改造投入相当巨大，一般企业将难以承受，因而，提高
企业仓储物流效率，主要的还是要在手工作业的条件下来挖潜创新。
在仓储区的卸货区，拥挤现象很严重，有的甚至成了暂存区，堆积在卸货区上的物
料停留时间过长，客观造成对卸区本身的于，造成后续的卸货无法正常进行，甚至要到
远离卸货区的场所找卸货地点，导致物流活动不必要的增加而影响效率。在暂存区，经
常是物料的摆放毫无规则，也无任何标识，往往是堆积如山且混乱一团，有的连起码的
物流通道都未保留，所以在物料人库时，物料员经常要花费许多时间来找寻物料和移动
物料，严重影响物流效率。只要工作人员能够按规范操作和发挥主观能动性，以上卸货
区和暂存区的通病不难消除。例如及时清场入库，规则摆放，标识明确，保持畅通过道
等。所以重要的是工作人员要有责任心和提高工作技能，加强规范化管理。
相关需求的物料供应 MRP、ERP 的应用
MRP 是通过产品结构文件（BOM）、产品出产计划（MPS）和库存状态文件输入
到 MRP 系统中，MRP 系统运行后，输出企业的主计划车间生产计划和物料采购计划及
辅助计划。MRP 是以保证原料供应、市场需求的确定性、信息的灵敏性和企业资源的
无限性为假设前提，以消除超量库存为目的。
企业，特别是中大型企业，其生产经营的产品品种较多，也相当复杂，这样的企业
对物流管理的要求特别高，表现在：（l）物流管理要求信息化、数字化。由于企业涉及
的物料品种多达数千上万，如果管理上不能做到信息化和数字化，其物流将会处于极其
混乱状况。（2）作业计划要求科学、合理和准确，各半成品的生产、库存要严格地满足
产品结构清单的配比要求；各半成品和成品的生产、组装在时间上准确衔接，避免发生
某些工序停工等待现象。（3）尽可能做到最低限度的库存，消除因多余的库存而造成的
浪费，这就要求生产计划和物料采购计划与产品的市场需求尽可能一致。
要有效地完成上述三个方面的任务，企业必须建立一个有效的管理信息系统，物料
需求计划（简称 MRP）恰好能担当此重任。MRP 的基本原理是由企业主生产进度计划
和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品生产所需的全部原材料和零部件的数量和
应到库的时间，其中属本企业生产的零部件，需要根据各自生产时间的长短来提前安排
投产的时间，由此形成零部件投产计划：如果零部件从企业外部采购，则要根据各零部
件采购的提前期，本企业要求到货的时间和数量而提前发出订货的时间和订货的数量，
由此形成采购计划。只要企业切实按照上面的计划运作，那么就能保证所有零部件需求
计划的实现，从而达到物资资源的合理配置，保证主产品生产的需要，企业内部的物流
将达到有序、高效、合理的流动。
MRP 对于企业内部物流的重要性主要是体现在如下三个方面：（l）可以从根本上
消除无效的需求，由 MRP 制订的各种需求都是属于相关的需求，生产过程任何一个工
序的需求都是由另一个工序按准确的时间、数量计划来提供的，从而避免了因无效需求
的运作而造成的物流资源的浪费；（2）MRP 严格地限定了各种零件需求的数量，相应
的物流活动也是必不可少的；（3）MRP 对各种作业从时间上进行了周密的计划，不允
许有任何时间浪费，因而物流资源在时间上将被充分利用。
物料需求计划（MRP）对企业内部物流的重要作用，可以归纳为，在 MRP 状态下，
物流活动是紧密衔接的，时间上的浪费将被大量消除；物流活动是必不可少的，减掉一
项由 MRP 规定了的物流活动，将使 MRP 无法运作下去，物流活动没有多余，因为 MRP
严格规定了原材料和各种在制品的数量，理论上可进行零库存运作，所以物流活动将不
会发生在多余的零部件和在制品上面。
钢铁企业物流库存的 JTI 改善
零库存是一种特殊的库存概念，所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和
产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式
存在，而是处于周转的状态。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些物品数
量为“零”，即不保存经常性库存，而是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的
一种特殊供给方式。材料实施零库存管理，是为了最大限度地减少库存资金占用，降低
产品成本，达到综合经济效益的最大化。
JIT 采用拉引式生产物流控制原理，在生产中由下一个工序决定上一个工序供应物
料的品种、数量、到达时间和地点，以改变传统的生产计划（下一个工序被动的接受物
料，由于物料的提前或延迟到达，造成库存的增加或生产中断）产生的损失，达到降低
库存、消除废品、实现最大节约的目的。精益生产（LP）要求消灭残次品，实现零库存，
是同原来的大批量生产相对的一种以尽善尽美为目标的生产方式。敏捷制造（AM）则
是一种使企业在激烈的市场竞争中能够对多变的市场需求做出快速反应的生产方式。这
些先进的生产管理方式以系统的观点，从企业的全局出发，以提高物流服务水平为目标，
对企业物流的各个环节进行优化。
采用合理的库存控制方法。目前各种库存管理的理论和方法很多，但实用性比较差，
根据企业生产的具体情况，采用简单实用的库存管理方法，对于改善企业的库存管理水
平，降低企业的库存管理成本意义重大。
库存总量控制。企业高层管理者最关心的往往是库存占用的总资金量和大类产品的
服务水平，而不是单一产品的库存管理。尽管针对每类产品进行精确库存控制更为准确，
但由于整个企业库存的品种数量庞大，其有效性会大大降低。因此，冶金企业的库存管
理应分为两个层次：高层库存总量控制和基层精确控制。用于高层库存总量控制的方法
有以下几种。
库存周转次数控制。库存周转率为年销售额与同期库存投资（包括固定资产投资和
库存资金占用）之比，按国际上提供的数据，库存周转率应保持在 7。65 左右，如果库
存周转率过低，应该降低库存或减少对仓库设施的投资。
ABC 分类管理。基本原理为帕累托非均衡原理，即“80/20 法则”。库存品种与销售
额之间也存在着帕累托规律。如果把物资按品种和销售额的大小分类，再按各类重要程
度不同分别控制，抓住重点，分清主次，可收到事半功倍的效果。
CVA（CritiealValueAru——ysis）管理法。基本思想是把存货按其重要程度分为 3
一 4 类，即：最高优先级，此为关键物资，不允许缺货；较高优先级，此为经营的基础
性物资，允许偶尔缺货；中等优先级，属于比较重要的物资，允许合理范围内的缺货；
较低优先级，经营中需要这些物资，但可替代性强，允许缺货。
基层库存控制。对于某一个或某一类仓库的库存控制，有许多库存控制方法，如订
货点法等，但这些方法都需要掌握和计算许多与之相关的费用和需求规律，在实际应用
中这些条件很难具备，可根据实际情况采用简单实用的基层库存策略，具体如下：
1.定期盘点和永续盘点。建立库存系统手册或产品库存数据库；以 ABC 分类为基
础，制定各库存产品的库存定额、安全库存、最高库存，同时掌握产品的进货渠道，预
测需求数量；以日或周为单位进行循环盘点，及时发现缺货和过量存储的产品，采取相
应的处理措施。
2.设置安全库存和最高库存管理。为每一种产品设定最低库存和最高库存，实时掌
握库存状态，当出现存量低于最低库存时，按经济订货批量的方法组织补货，补货后的
库存量不得超过最高库存。这种方法需要对库存进行实时监测，它必须和计算机库存管
理系统配合使用。
供应物流配送系统综合改善
管理途径协调
时间要求不高的物料，通过驻厂站加强协调，使实际配送的时间尽量接近供应
中心的车辆配送周期。对急用物料和重要生产性物料，严格约束要货期时间，从 PSCS
系统生成物料计划（Material Request 简称 MR）时尽可能精确输入要货日期，以满足现
场能够按时收到物料。
. 2 信息系统解决途径
过系统优化，使配送物料向严格按照 PSCS 系统要货期执行和供应中心配送周期执
行方向靠拢，使中心配送部门掌握宝钢物料配送的主动权。供应中心内部有必要根据自
身配送能力建立一套不同于 PSCS 系统中 CSM 物料代码的 A/B/C 分类方式。
接近 20 万条，供应中心的配送 A/B/C 归类工作不可能对每一个代码详细划分，因
而针对 900 多个叶级类进行划分 A/B/C，同时对 CSM 代码中特殊的重要物料可以跳过
叶级类，优先按照物料代码划分 A/B/C。
配送物料 A /B /C 分类以要货期的准确程度为基础，如表 1 所示。
表 1 配送 A /B /C 分类
Table 1 A /B /C classification for distribution
A /B/C 分类完成后，在配送信息系统后台数据库建立数据表，在配送排列汇总单时
优先对 A 类物料进行配送，B 类次之，C 类根据 A/B 类配送完成后的车辆剩余情况粗放
安排顺次配送。
配送车辆组织优化
目前的配送车辆安排基于配送部的人工判别和组织，很难达到配送最优化。配送频
率有必要加大，可以通过管理手段逐步增大到每车一天配送三次，甚至更多次，系统中
设置操作画面由 配送调度员安排设定动态配送频率参数，精确到每一辆配送车辆的每
日配送频率。
在系统设定每日有效配送时间段，时间段内车辆不允许长时间停运，通过与现场物
料领用人的及时沟通，减少配送司机在配送网点上的等待时间，按时返回指定仓库装运
点，继续下一轮配送任务。通过一段时间的系统磨合，最终达到规定时间段内停人不停
车，司机可以休息但车辆必须连续循环配送。
车辆配送时间的延迟只体现在 PSCS 系统和 DIS 系统的数据传递的频率上。初步设
想在每日凌晨零点之前将 PSCS 系统上的领用单（状态为 30 状态———实发数量输入
分类 叶级类比
例％
物料代
码比例
％
配送执行方式 划分依据
A 类 不超过 20 10 左右
严 格 按 照
PSCS 系 统 要
货期执行配送
物料具有库存资金巨大、采
购周期长、生产性严重依赖、
维修抢修关联度高等特点
B 类 60～80 70～85
按照供应中心
既定配送周期
计划执行配送
物料的配送周期有一定的规
律，现场物料的使用基本上
可以与中心的物料配送能力
和计划相匹配，该类物料的
要货期要求可以不完全按照
PSCS 系统的要货期执行，可
以适当提前或延后几天
C 类 10 以下 10～15 粗放要货期执
行配送
物料为非生产性物料，日常
配送要货期要求不以 PSCS
系统为准或完全可以忽略要
货期，可以自由安排配送时
间
的领用单）信息抛到 DIS 系统，在 DIS 系统内按照排列汇总单逻辑、车辆分配情况、线
路规划、每辆车的配送频率和每次起止点自动生成多个配送汇总单，每辆车的司机汇总
单总数默认为每辆车的当日全部配送任务，在两次配送作业之间不存在时间延迟，前一
配送线路完成后，立即进入下一线路配送任务。
配送信息系统解决方案
1.配送前端仓库流程专业化：仓库作业人员专业化分工，简化每个人员的工作项目，
逐步推进到专人专项工作。以各作业区的小组为基本单元作业，强调工作流程控制，团
队协作。
2.物料承载标准化：A——托盘 1 m ×1 m。B——标准框。根据车辆摆放尺寸定做，
仓库作业上需方便装卸搬运，可多层堆垛。C——周转箱。根据车辆摆放尺寸定做，箱
体可折叠，减少空置时的空间占用，可多层堆垛；
3.配送调度组织：驻厂站或生产现场向配送调度反馈急用或要货期变更信息，由调
度员统一在 DIS 系统中人工干预，选择优先配送项插入或删除某条汇总单行。配送调度
员在 DIS 系统录入画面手工录入在 PSCS 系统中未生成领用单的物料要货信息。DIS 系
统接收 PSCS 的领用单信息（30 实发数量输入状态）并按照 DIS 系统设定的逻辑排序汇
总，由配送调度打印配送汇总单，按照单据的默认编排顺序分发给各配送司机；
4.配送司机按照汇总单排列顺序依次去指：定仓库装运配送物料。在一个仓库内装
运时，按配送网点的相反顺序，最后配送的网点先装车；
5.按汇总单配送路线顺序依次配送到各现：场网点并签收；
6.配送司机在一轮配送完成后返回汇总：签收单到驻场站；
7.驻场站做发料完成确认并协调在配送过：程中的现场交接事宜。
第五章 总结
本文对钢铁企业物流现状的分析，更加系统化得认识到我国钢铁企业在生产运营中
所面临的巨大挑战。在此，以严谨的论断方式，通过对各种运营生产环境的分析，收集
各种相关资料加以对比。系统化的做出对钢铁企业物流的合理化改善建议。以达到减少
库存，压缩企业对流动资金的占用；缩短产品的生产周期，加快资金周转；降低物流费
用，减少产品成本等。通过物流来改善、提高企业管理水平在，增加社会竞争力。
现代物流的迅速发展，物流管理日益渗透到企业各项管理之中。物流成本管理是生
产企业物流管理的核心部分。企业通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效
益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，
降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高经济效益
和社会效益的目的。
物流管理代表了一个企业巨大的战略潜力，它是企业获得持续竞争优势的一个关键
因素。
企业内部物流管理不是一项孤立的管理活动，它是整个供应链上的一个环节，在这
个环节的上游，涉及企业内部对物料（原材料、辅助材料等）供应商的管理。随着企业
的物料供应、库存系统和信息系统的逐步完善。钢铁行业竞争的加剧，竞争将不再是仅
仅局限于企业内部的改革或单个企业间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链的竞争，
我们要通过供应链的联系，共同合作，优势互补，以零库存带来的成本优势提高供应链
的竞争力。
钢铁企业物流管理必须适应这种变化趋势，逐步实施企业物流的系统化改造。对企
业现有的原材料及设备采购供应阶段(即采购物流)、生产阶段、销售配送阶段(即销售物
流)中的购料、配料、送料、存放、搬运以及数量、时间、地点、方法、工具等按照科
学的生产工艺，重新进行时间、空间和物流人员、物流设施和物流信息方式的规划、布
局，形成即时化的模式和供应链一体化管理系统，达到内部和外部物流的一体化、均衡
化，促使货畅其流、节省空间、消除浪费、合理高效，实现物流合理化。
近年来，传统的采购与物流功能已逐步发展成为一个有战略意义的采购与物流管理放大，
随着诸多企业对物流、信息流的重视，供应链下的零库存管理日渐成为企业集中优势力
量做大做强核心产业，增强竞争力的法宝之一。
