1
组织为组织为什什么么需需 要管理要管理??
因为组织本身不会自己达成结果，加上组织的复杂，有许
多不确定性与冲突，组织需要管理才能达成其所要的结果
科学发展有两个基本原则(固有简单性与固有和谐性) 。科学
方法是有勇气面对期望与实际结果的不一致性并挑战此不
一致性结果存在的假设
因为TOC认为组织管理需遵循科学发展的两个基本原则(固
有简单性与固有和谐性) 。因为TOC组织管理需应用科学方
法挑战阻碍组织改善进步的两种错误:做了没经过检测(或甚
至是不对)的假设。没去做已经过检测(或证明是对的)假设。
因此TOC 认为管理是科学(挑战既有的典范)
我们对复杂系统的恐惧，驱使我们将复杂系统分割分割
成成许许多多较容易管理的子系子系统，统，例如我们将复杂的组
织依功能分成数个易于管理的部门，指派管理者负
责每一个部门，同时告诉他们努力改善与追求自己
部门的效益，此导此导致转移管理层精力到追逐局
部最佳 (做了不该做的事情，同时没有去做该做的事
情)， 无法与整体目标一致(失去整体性)，最终浪费
管理层精力
我们如何管理复杂的组织系统?
3
自幼我们救被教导把问题加以分解,把世界拆成
片片段段来理解.这显然能够使复杂问题容易处
理,但是无形中,我们却付出了巨大的代价—全然
失掉对“整体”的连属感,也不了解自身行动所
带来的一连串后果.
第五项修练
固有的简单性在组织的应用
每一个现实系统只有少许因素主导整个系统
任何目标导向的组织，其产出(Throughput)受到少
许因素所主导
少数主导因素
–制约
–杠杆点
–专注点
–核心问题
系系统统的的实实体体观观 系系统统的的逻辑观逻辑观
20 12 1615 10
Cause
Effect Effect
Effect Effect Effect
最弱的环
Root
Cause
“Goal” units的流动 因
果
的
流
动
TOC 五聚焦步骤做为改善程序
步骤一:找出系统的制约
(Identify the system’s constraint.)
步骤二: 决定如何充分利用(挖尽)制约
(Decide how to exploit it.)
步骤三: 所有的全力配合(迁就)步骤二的决定
(Subordinate/Synchronize everything else to
the above decisions.)
步骤四:提升系统制约(Elevate the system’s constraint.)
步骤五:假如制约转移回到步骤一(If in the above steps the
constraint has shifted, go back to Step 1.)，不要
让惯性成为制约
产出(Throughput, T):组织产生钱的速度
营运费用(Operating Expense, OE):组织产生T所需的钱
投资(Investment, I):投资在组织上的钱，可以是资产也可以是负
债(例如存货，应收帐款，机器设备等等)
T =售价–材料成本(售价–真正变动成本)
NP = T - OE
ROI = (T - OE)/I
生产力 = T/OE
T，I，OE整体观绩效衡量指标作为改善决策罗盘
材料 TI
OE
我们如何管理复杂的组织系统?(续)
公司的目标其实是非常明确的:
那就是持续改善提升有效产出(TOC五聚焦步骤的前两步骤)
问题是公司主要营运部门(例如生产，商品开发企划，供应
链/分销/采购，人资等) 的首要目标应该是甚么才能全力配
合持续改善提升有效产出(TOC五聚焦步骤的第三步骤)
我们对复杂系统的恐惧，驱使我们将复杂系统分割成分割成许许多多较
容易管理的子系子系统，统，例如我们将复杂的组织依功能分成数个
易于管理的部门，指派管理者负责每一个部门，同时告诉他
们努力改善与追求自己部门的效益，此导此导致转移管理层
精力到追逐局部最佳 (做了不该做的事情，同时没有去做该
做的事情)， 无法与整体目标一致(失去整体性)，最终浪费管
理层精力
什么是营运管理部门首要目标?
福特/大野耐一两位生产管理的巨人皆认为:
改善Flow(流量(动)--等同于前置时间)是
任何营运管理系统的首要目标
这个首要目标的达成必需要有一个知道何
时指导营运管理系统不要生产的管理机制
(预防生产过多)
追求局部效率观念必须扬弃
必须要有一个能平衡流量(不是平衡产能)
的聚焦改善程序
因为系统的依存关系与统计波动，我们无法平衡能
Flow从生产/供应链管理的意思是存货(可以转换
成有效产出的存货)在营运系统流动的速度(前置时
间)，存货少流动速度就快
Flow(流量)观念
仓库
供货商
仓库 R1 R2R3 仓库
客户
当存货没有流动，就会累积，累积存货就会占据
空间与资金，流动速度就会慢下来(前置时间就会
拉长)
Flow(流量)观念
仓库
供货商
仓库 R1 R2R3 仓库
客户
RM FGX
要让X资源100%使用，所有非X资源必须要
比X资源有更大的产能
非瓶颈资源闲置不是浪费(TOC-7)
11
保护性产能
在制品缓冲 空间缓冲
..%5C..%5CDocuments%20and%20Settings%5CAdministrator%5C%E6%A1%8C%E9%9D%A2%5CTOC%20Insights%5CTOC%20Insights%20into%20Operations%20(Chinese-CN)%
平衡流量不要平衡产能
平衡产能与流量的比较
平衡产能 平衡流量
会受到莫非影响
流量不稳定
产出无法预期
空闲时间无法控制
较高的产品单位成本
到处管控与改善
可以保护莫非
流量稳定
产出可以预期
空闲时间可以管理
较低的产品单位成本
管控杠杆点
保护性产能
在制品缓冲 空间缓冲
我们对未知的恐惧，驱使我们更细化决议---驱使细
节化会转移管理层注意力到在杂音里追求准确性，
浪费管层精力
我们对冲突会导致拉锯战的恐惧，此会转移管理者
注意力到常常在没有可接受妥协解里挣扎。在没有
可接受妥协解里挣扎是组织不和谐的最大根源，浪
费管层精力。 此会送出错误的信息造成更多事情，
产生不良多工。不良多工会拉长时间，甚至伤害质
量，质量问题会产生更多不良多工工作，造成恶性
循环，更加浪费管层精力
我们如何管理不确定性与冲突?
成功的公司
A
确保顺利达成目
前绩效(稳定)
B
聚焦于目前
的运营(短
期任务)
D
聚焦于长期
的体质(长
期任务)
D
’
确保长期的繁荣
(成长)
C
降低成本/减少投资
最大化效率(充分使用现有资源)
聚焦短期的利润(现金)
作投资
允许保护产能
聚焦长期利润
因为在D
与D‘间来
来来回回
成长与稳
定的妥协
组织的不
和谐(发展
出不和谐
的根源）
管理层如何面对组织核心冲突?
14
15
组织不和谐的根源
不知道我的贡献--许多人真的不知道(不能清楚地表达)他们
如何做及做些什么对公司来说是必不可少的。如果在情况
下，你会有动力吗？
不知道别人的贡献--大多数人真的不知道他们的很多同事如
何做及做些什么对组织来说是必不可少的或者有贡献的。
如果在这种情况下，你会愿意配合他们的工作吗？
组织的冲突--人们常常在冲突下工作，例如政策的冲突与资
源分配的冲突等等
个人的冲突--工作职责与授权落差。当那些应负责完成什么
工作的人，却没有权力去执行与做决策时，我们都知道会
导致许多救火与沮丧不和谐
惯性--许多人仍被要求继续做毫无意义的工作。人们的直觉
非常强大，足以察觉到这一点，但不一定能清晰地向别人
或上级反应这一点。如果在情况下，你会有动力吗？
11
不良多工管理游戏
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
任务ㄧ
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
任务二
O
X
△
O
X
△
O
X
△
O
X
△
O
X
△
O
X
△
O
X
△
O
X
△
O
X
任务三
管理层注意力被浪费掉与扭曲
管理复杂系统常
用的方法是创建
与管里次系统
在系统里推动次
系统局部最佳
局部最佳
与整体最
佳冲突
次系统间
的冲突
管理不确定性常
用的方法是透过
准确指标来管理
推动预算预测计
划，做更细更准
确的衡量
无法有效的
响应杂音
坚持准则即
使不适用
管理冲突常用的
方法是试着寻找
最佳妥协解
在系统里推动优
化
在冲突两
边来来回
回(拉锯)
处理症状
而不是核
心冲突
伤害稳定，和谐与成长
18
固有和谐性
牛顿说大自然是和谐的意思是说:
矛盾是不存在的，矛盾是可以借着挑战其基本假
设被化解的
科学认为问题就是冲突，冲突是因为在一个情境
里，我们想要两件矛盾的事情。因此我们也可以
同样的方式，借着挑战冲突存在的基本假设化解
冲突—得到突破的解答。由于冲突是引起系统长
期无效率与不和谐的所有情况，因此冲突如能有
效化解组织会很和谐
成功的公司
A
确保顺利达成目
前绩效(稳定)
B
聚焦于目前
的运营(短
期任务)
D
聚焦于长期
的体质(长
期任务)
D
’
确保长期的繁荣
(成长)
C
管理层如何面对此核心冲突?
20
聚焦在此核心冲突，带来持
续稳定与成长。持续稳定与
成长的关键因素是建立，充
分利用与持续维持决定性竞
争优势(消除客户的限制到
无人可以跟上，价值是关键
)
将管理层精力聚焦于建立，充分利用与持续维持决定性竞争优
势(1.找出关键制约与保护flow来消除破坏性的局部最佳。2.透
过缓冲管理克服在noise中追求精准。3. 聚焦于挑战冲突的假
设寻找双赢解答，不要在冲突中追求优化
为什么我们无法克服这些障碍?
我们有归罪于外的倾向。归罪于外是我们面对
冲突的共同方法;我们寻找妥协解，此阻碍组织
和谐
我们认为我们知道(我们已做的不错，落入舒适
区)，此阻碍我们无法得到跳跃性的绩效改善
21
TOC系统思考四根支柱(信仰)—固有简单与和谐
现实
环境
是简
单且
和谐
固有固有简单简单性性
不接
受冲
突是
无法
化解
的
每一冲突皆每一冲突皆
可被化解可被化解
双赢
总是
可能
的
人性本善人性本善
越大
的基
础，
跳的
越高
绝绝不不说说我我
知道知道
TOC系统思考四根支柱(信仰)—固有简单与和谐
Simple:世界的本质是简单而且和谐，如果你所看到的
世界是复杂而且混乱，一定是你想错方向，看
不清楚这些现象背后所隐藏的本质。
Solution:任何问题都可定义成一种冲突，任何冲突都有
解法，如果没有解法，一定是你的心自我设限
了。
Saint:每一个人的内心，都住着一位圣人，只是偶而睡
着，你要经常把所有的圣人唤醒，首要是唤醒自
己内心的圣人，其次是唤醒其他的圣人，当所有
的圣人都醒来之后，组织就自然和谐了。
Space:每一个人都有改善的空间，越优秀的人能量越大，
可改善的空间也越大。人的改善空间是没有上
限的，100分是人自定义的上限，上帝所创造的
宇宙是没有上限的。
TOCTOC根据五聚焦步根据五聚焦步骤，骤，FlowFlow观观念念与与四四种种信仰信仰发发展全方位展全方位
营运营运管理解管理解决决方案方案协协助企助企业业造造钟钟
找出核心问题(冲突) 双赢化解冲突 建构细步解决方案
TOC SDBR
生产与与缓
冲管理
TOC拉式供
应链/分销与
缓冲管理
TOC CCPM
项目与缓冲
管理
TOC市场
与销售解
决方案
TOC产出会
计决策与绩
效衡量方法
TOC管
理技能
MTO公司交
期可靠与快
速响应战略
战术图
消费性产品
生产公司库
存周转次数
战略战术图
零售/品牌公
司产品可得
性与坪效战
略战术图
项目导向公
司交期可靠
与快速响应
战略战术图
设备制造公
司Pay-per-
Click战略战
术图
公司整体全方位应用
功能面应用
系统思考程序
核心信仰
TOC四根支柱 五聚焦步骤 T, I, OE
Flow改
善观念
C:%5CTOC%20for%20China%20Company%5CAlang%5C2012%E5%BC%B5%E6%B5%AAtoc%E8%AB%96%E5%A3%
价格 品质 功能 服务
竞争优势与决定性竞争优势
A竞争者 B竞争者 C竞争者
重要需
求
价格 品质 功能 服务
竞争优势竞争优势::在一在一项购买条项购买条件件
下比下比竞争对竞争对手好手好
决决定性的定性的竞争优势竞争优势::满满足客足客户户一一
项项重要的需求重要的需求，，而且是而且是竞争对竞争对手手
短期短期内难内难抄抄袭袭做到的需求做到的需求
如何知道客户重要且是竞争对手短期内难抄
袭做到的需求?
零组件
制造商
系统制造商
/ODM/OEM 分销商/品牌商 零售商
了解供应链
决定性竞争优势模型
C:%5CTOC%20for%20China%20Company%5CAlang%5C2012%E5%BC%B5%E6%B5%AAtoc%E8%AB%96%E5%A3%
27
以原則為基礎，由內而外四個層次的管理與領導
組織間的管理與領導---同心協力(Alignment)
組織員工---聘用，訓練，酬薪
組合團隊--解決問題，並創造一致的結構、
策略和體制
管理間的管理與領導---授權與教導
與他人合作完成工作的責任
人際間的管理與領導---互信
我與他人間的相互關係
個人間的管理與領導--值得信賴
我與自己的關係
（品德與能力）
＊出自與成功有約一書，天下出版社
28
領導者的四個角色
拓荒著(Pathfinding)
建立組織的使命(Mission)、價值、願景(Vision)與策略
同心協力(Aligning)
構建穩健組織系統使各子系統能同心協力的努力
授權(Empowering)
釋放出員工的才能與績效
表率(Modeling)
建立互信
＊出自與領導有約一書，天下出版社
29
傳統的智慧
遴選部屬---依經驗，智商與意志力等。
設定期望---訂定對的步驟。
激勵部屬---幫忙找其弱點並協助克服。
培養部屬---幫他學習，幫他找下一個位子。
優秀管理者的見識
遴選部屬---選才能而不是祇重視經驗，智商等。
設定期望---訂定對的結果而不是對的步驟。
激勵部屬---著重長處而不是弱點。
培養部屬---幫他找到最適合的發展方向，而不是幫他找下一個位子。
才能是一個人重複呈現且可被有效應用的思維、感覺或行為模式。
管理者的四個重要角色
讓每一位部屬的才能變成公司的績效
2
组织期待成本与财务提供衡量与评价下列重大
决策与行动
系统整体表现的评价
次系统(利润中心)的评价
自制或外购(外包)决定的评价
产品或服务是否有利可图的评价
设备投资或改善的评价
评价，尤其用数字来衡量，主宰着组织的行为，
『告诉我你将会怎样衡量我，我就会告诉你我将会怎样行事』，
成本与财务部门提供的评价，对组织的表现有极大的影响。
我们目前做得如何?
我们是否需要改进这五种决策与行动的评价方式？
评价重大决策与行动
常听到的抱怨:
讯息提供的太晚了，也就是搜集和处理数据很费时，
以致评价报告出来的速度不够快， 当然更别提数据的
准确性了
常见的解决方法:
安装一套新的功能强大的计算机
核心问题:
评价不及时和不准确是主要问题吗? 还是评价根本是
依据错误的衡量，所以造成重大的扭曲?
3
杜邦股东权益报酬率(ROE)公式
利润
股东权益 =
利润
营收
营收
资产X
资产
股东权益X
ROE
除非我们能够管理此三个比率变量，否则我们
很难提高ROE比率
边际利润 经营效率 财务杠杆
32
利润
股东权益 =
利润
营收
营收
资产X
资产
股东权益X
ROE 边际利润 经营效率 财务杠杆
ROA=利润/资产
从财务观点，提高第三个比率变数(资产/股东权益)是最容
易提高ROE， 但是风险很高
从竞争的观点，第三个比率不是着手之处，我们必须专注
在第一与第二个比率变数。这两个变数相乘称为资产报酬
率(ROA)。透过提高ROA来提高ROE才是王道
杜邦股东权益报酬率(ROE)公式
33
利润
股东权益 =
利润
营收
营收
资产X
资产
股东权益X
ROE 边际利润 经营效率 财务杠杆
边际利润/个 个/时间
从(利润/营收)的角度来看， 假设A产品每一$1000的销售，边际利润为$50
，假设销售B产品每一$1000的销售，边际利润为$25，A产品的获利是B产
品的两倍，A产品对ROA的贡献比较好。问题是，假如A产品使用关键生产设
备所需的时间是B产品的三倍，哪一个对ROA的贡献比较好? 我们需要一个
新的指标来做判断，两个变量相乘得到边际利润/时间(关键资源的时间)
边际利润/时间
杜邦股东权益报酬率(ROE)公式
34
有效产出/个
有效产出/制约因素单位
$200
$150
$100
$50
($50)
($100)
($150)
$0
$0 $200 $400 $600 $800 $1,000 $1,200 $1,400
1
3
2
平均
$110
平均
$904
潜在赢家
寻寻找潜在找潜在赢赢家家产产品品
35
五聚焦步骤帮助评价产品或服务使否有利可图(续)
20
30
40
材料=50
材料=40
材料=30
制约因素单位时
间成本=$10/分
成本=250
成本=340
成本=430
案例
9
五個因素:價格，成本，生產力，銷售量與產品組
合對獲利的影響
營業額不變.:—，有效產出從875M925M
市場 有效產出
總改變
價格 材料
成本
生產力 銷售量 組合(Mix)
運輸 $38,158,288 $8,794,447 ($2,583) $65,245,250 ($140,789,872
)
$104,911,045
商用 $16,570,260 $398,522 $818 $7,223,181 ($22,246,067) $31,193,807
工業 $5,132,158 $5,708,780 $1,110 $6,962,521 ($34,522,110) $26,981,857
醫療 $2,797,945 $1,258,836 ($2,162) ($6,201,523) ($17,805,358) $25,548,152
其它 ($16,411) $0 $0 ($39,670) $6,656 $16,603
航太 ($754,149) $167,685 $0 ($330,823) ($4,484,909) $3,893,897
消費性 ($1,226,166) $3,403,893 ($100) ($6,087,194) ($31,852,647) $21,135,494
營建 ($10,439,754) $867,702 $0 $2,362,511 ($5,878,882) ($7,790,086)
總數 $50,222,170 $20,599,866 ($2,917) $81,308,642 ($257,574,190
)
$205,890,770
營收% % % % % % %
Q&A
