柯达公司
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1.简介 2.环境
3.五力
5.战略启示
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1.简介 2.环境
3.五力
5.战略启示
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1.公司介绍
伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗
切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，包括设备(如数码相机和掌
上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分析
和打印影像的软件、胶卷和相纸)。多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、
输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回
忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。
简介
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2.发展历史
1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制
造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。
1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：
“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。”
1891年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发
明了首款电影摄影机。柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一
直保持垄断地位至今。
1892年，伊斯曼将公司的名称改为“伊斯曼-柯达公司”。
1900年，柯达公司又开发出了勃朗宁（Brownie）盒式相机，售价1
美元。勃朗宁相机因其简单廉价，其多种改进型持续生产了半个多世
纪。柯达相机改变了人们对照相机昂贵、庞大的固有印象。摄影师携
带相机变得灵活方便，准备拍摄的时间也大大缩短。
1908年，柯达公司的全球雇员超过了五千人。
简介
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1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的90％。
1935年，柯达开发出彩色胶片柯达克罗姆（kodakchrome）胶片，这是全球
第一款取得商业成功的彩色胶片，也是柯达最成功的产品之一。
1963年，柯达再次开发出革命性产品——傻瓜相机“instamatic”系列相机。
“instamatic”相机将胶卷盒制作成独立暗盒，可以在任何自然环境中打开
相机后盖更换胶卷。相机的自动曝光功能进一步简化了摄影者的操作。
1964年，傻瓜相机当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最高记录。
简介
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1975年，柯达应用电子研究中心工程师Steven 开发出了世界上第一
台数码相机。
1976年，柯达开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。
1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。
1994年，柯达快速彩色冲印店进入中国市场，并迅速扩张。至2003年，近
8000家柯达冲印店布满了国内大小城市的主要街区，成为柯达中国乃至柯达
全球的利润之泉。
2002年，柯达产品数字化比例只有25%，而竞争对手富士已经达到了60%。
2003年，柯达的股价达到40美元一股，在当年是最被看好的蓝筹股之一。
2004年以来，柯达只有一年实现了盈利，其余年份皆为亏损。
2012年1月19日柯达公司申请破产保护。
简介
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1.简介 2.环境
3.五力
5.战略启示
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经
济
环
境
Part 1 Part 3
技
术
环
境
Part 2
社
会
文
化
环
境
宏观环境
2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一
段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。
在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部
分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解
世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。
1.经济环境
1、数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。
2、柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字
照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。
1.技术环境
1、 这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不
再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人
所接受，大部分人都更加倾向了数码拍照
2、这也是一个注重个性的时代，产品的差异化就成为竞争的优势，而批
量生产反而成为企业的劣势。
1.社会环境
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行
业
背
景
Part 1 Part 3
竞
争
者
状
况
分
析
Part 2
企
业
内
部
分
析
微观环境
数码相机的出现及发展使得传统的胶卷行业受到剧烈
的冲击
1.行业背景
2.竞争者状况分析
受到来自于富士，欧洲影像业巨头爱克发等传统竞争
对手，以及苹果等新型竞争对手的强烈竞争。
管理方面
公共关系 供应方面
营销战略
3，企业内部分析
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3.五力
5.战略启示
数码相机行业
波特五种力量模型
五力模型
1.现有行业情况竞争威胁
2.供应商的议价能力
3.购买者的议价能力
4.进入者的威胁
5.替代品的威胁
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五力模型
1.现有行业情况竞争威胁
2.供应商的议价能力
3.购买者的议价能力
4.进入者的威胁
5.替代品的威胁
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1.现有行业情况竞争威胁
※ 行业概况
数码相机生产商包括佳能，尼康，索尼，富士，松下，三星，奥
林巴斯，宾得，卡西欧，理光，柯达，爱国者，明基等共41家。
※ 先发优势和技术领先
佳能，尼康，富士等几个日系厂商对数码相机技术的投资较早，
因而比其他企业有着更多的技术产出。占领着数码相机行业的大
多数市场份额。
※ 就主流厂商分析现有行业内竞争威胁
共同特点是：拥有雄厚的技术开发能力，成像质量较好，有较全
的产品线，有较高的知名度和市场占有率
主流厂商 技术上的竞争优势
佳能 拥有顶级的光学技术以及核心部件CMOS感光器的生产能力。其软
件消噪技术独步天下，这保证了其具有很高的成像质量。拥有全画
幅机型的厂商。
尼康 传统电子产品厂商，后进入数码影像领域，具有较强的电子技术实
力，有些能自己生产传感器拥有悠久的光学历史，一向以专业素质
著称，成像以锐度高闻名。
索尼 电子技术实力雄厚，为多家相机生产商提供CCD感光器，时尚路线，
极为重视外观，造型十分时尚。
技术差异
1.现有行业情况竞争威胁
分析结论
获得竞争优势的两种途径：
① 低价格
② 高差异化
1.现有行业情况竞争威胁
五力模型
1.现有行业情况竞争威胁
2.供应商的议价能力
3.购买者的议价能力
4.进入者的威胁
5.替代品的威胁
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五力模型
1.现有行业情况竞争威胁
2.供应商的议价能力
3.购买者的议价能力
4.进入者的威胁
5.替代品的威胁
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• 讨价还价的资本上升
• 数码行业作为一个庞大的新兴产业，自2005年以来，中国IT数码市场规模发
展迅猛，年均增速30%以上，生产商的日益增加导致了对原材料的需求上涨，
这使得供应商有更多的选择权。
2.供应商的议价能力
五力模型
1.现有行业情况竞争威胁
2.供应商的议价能力
3.购买者的议价能力
4.进入者的威胁
5.替代品的威胁
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五力模型
1.现有行业情况竞争威胁
2.供应商的议价能力
3.购买者的议价能力
4.进入者的威胁
5.替代品的威胁
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具有较强的议价能力条件的购买者
购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的
很大比例。（不存在）
购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时可以向多个卖主购买
此产品。（存在）
购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（不存在）
3.购买者议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来
影响行业中现有企业的盈利能力。
目前数码相机消费者市场
产品需求 产品特性 未来趋势
家庭用户 主要是用于摄影和旅行，
方便携带，价格实惠
质量好，方便易用 逐步退出市场，不能买
足普通家庭的需求
时尚用户 功能丰富，色彩绚丽，小
巧精致，轻薄短小
时尚个性，MP3、摄影
于一身
消费者依然追求炫丽时
尚，前景良好
专业用户 镜头、光圈性能高，成像
传感器速度快等专业性能
方面好
专业性能高 丰富的手动功能越来越
受到欢迎，发展前景较
好
产品
用户
3.购买者议价能力
总结
不仅是索尼还是佳能、尼康等数码相机行业，各种数码相机款式不
同、性能不同、而且时尚个性，现在的消费者市场都占有很大的优
势产品更新速度快，可以满足各个层次不同消费者的需求。
在数码相机的这个行业，购买者的议价能力不会给行业带来严重的
问题。
3.购买者议价能力
五力模型
1.现有行业情况竞争威胁
2.供应商的议价能力
3.购买者的议价能力
4.进入者的威胁
5.替代品的威胁
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五力模型
1.现有行业情况竞争威胁
2.供应商的议价能力
3.购买者的议价能力
4.进入者的威胁
5.替代品的威胁
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1.对于数码照相机来说进入的壁垒很低。
成本壁垒：注入资金不高，也可以通过向银行借贷款，障碍较低，
再加上现在的数码照相机行业也没有一家或几家垄断市场的现象，新
的进入较容易。
差异化壁垒：数码照相机行业的产品差异性就不容易形成壁垒。主
要是因为数码照相机这一产品的结构都很类似。
技术壁垒：在数码照相机的行业中有一些技术相对透明（因为有些
技术是通过金钱可以获得的）。就如同索尼的卡尔蔡司镜头就是德国
卡尔蔡司公司的产品。
4.进入者的威胁
五力模型
1.现有行业情况竞争威胁
2.供应商的议价能力
3.购买者的议价能力
4.进入者的威胁
5.替代品的威胁
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五力模型
1.现有行业情况竞争威胁
2.供应商的议价能力
3.购买者的议价能力
4.进入者的威胁
5.替代品的威胁
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平板
手机
5.替代品的威胁
替代品问题，有以下几个方面：
1. 镜头口径。手机镜头太小，成像不好。
2. CCD面积。手机的和相机的差别==橙子和是柚子的差别。
3. 镜头的能力。相机的镜头是光学变焦, 伸缩镜头, 手机的限于体积
和大小, 很难做到。
4. 图像处理芯片。相机的机内全干的这个, 手机的主要还是通信, 图
像处理芯片要么集成了要们占用的单元很小。
5.替代品的威胁
短期无替代威胁
不客气
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1.简介 2.环境
3.五力
5.战略启示
柯达公司
SWOT模型
SWOT模型
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SWO
T
优势
Strengths
劣势
(Weakne
sses)
机会
(Opportu
nities)
威胁
（Threats
）
SWOT模型
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1.企业内部优势(Strengths)
资产：品牌资产、分配存在
产品：鲜艳饱和的色彩
技术：纪录、图像处理，颜色管理能力
市场优势：通过其广泛的分销网络，它一直能够保持
一个巨大的市场覆盖面。
忠实的顾客：优质低价的服务，百年的历史品
牌，独特的产品特色，使柯达成为众多摄影爱
好者的首选产品。
SWOT模型
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2.企业内部劣势(Weaknesses)
投资方向单一：柯达将大量资金投入于传统胶片工厂生产线和冲印店设备。
管理技能
产品单一：单靠传统胶片，占领市场，而放弃目前主流产品的研发 ，淡漠
了市场需求趋势的变化，导致产品更新缓慢，给锁定忠实客户带来了一定
的压力。
• 组织结构臃肿，导致柯达人力资源管理不合理。
• 管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺
乏对市场前瞻性的分析以及具有远见和决断力的领导者，没有一个明确
的发展思路。
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3.企业外部环境机会(Opportunities)
摄影市场正在发生变化，由一种模式转变到数字世界，其竞
争越来越激烈。柯达公司也已进入数码世界，但因为铺天
盖地的价格，其市场份额正在减少。因此，它可以抓住机
会，以提供多样化的市场。
SWOT模型
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4.企业外部环境威胁（Threats）
柯达最大的传统竞争对手一直是富士, 随着竞争的激烈程度增加，市
场不再由卖方控制，而是由买方的需求来主导，这就给柯达的市场带
来了很大的不确定性。
柯达的产品创新能力薄弱。此外，市场份额下降，因为竞争对手提供
了市场需求。
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1.简介 2.环境
3.五力
5.战略启示
柯达公司
战略启示
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战略启示
2、把创新变为生产力
1、自主创新
3、确定企业发展的战略定位和发展方向至关重要
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战略启示
—企业固步自封，拒绝创新，就将很快被市场淘汰出局。
—百年老店更需要创新和注重消费体验
—在创新的市场上，企业不进则退，慢则也退
—必须开发新科技及新产品，不能固守风光时的经营理念
1、自主创新
2、把创新变为生产力
3、确定企业发展的战略定位和发展方向至关重要
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战略启示
—必须把创新变为生产力，转化成公司效益，给企业带来
丰厚利润，才能走在世界潮头。
—在公司平稳发展的同时，不断研发并推广新产品
—安逸是淘汰的前奏
1、自主创新
2、把创新变为生产力
3、确定企业发展的战略定位和发展方向至关重要
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51
战略启示
—柯达公司本应紧紧围绕自己优势的影像行业创新发展，
但它却放弃优势，以至沦落到今天这步田地。
—战略转型时期选择很重要
1、自主创新
2、把创新变为生产力
3、确定企业发展的战略定位和发展方向至关重要
Thank you
