集团化人力资源管理
解决方案
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德路科介绍
德路科使命
德路科致力于促进组织和人的发展并以此推动社会进步
德路科愿景
德路科将成为组织能力咨询领域的领导者并逐步发展为
中国特色的世界级管理咨询公司
德路科简介
聚焦定位于“组织能力”领域。坚持客户价值导向和“流程、
组织、人力资源”一体化独特系统方法论，德路科发展了大量
的长期客户伙伴，并基于客户支持，成为组织与人力资源咨询
领域的知名专业品牌
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目录
• 人力资源集中化管理分析
— 必要性和紧迫性
— 优势和可行性
• 集团化人力资源管理模式分析
• 集团化人力资源管理体系分析
• 集团化人力资源管理流程与IT平台
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业务整合后人力资源管理现状
各种所有制企业并存，人力资源管理政策和水平存在巨大的差异
集团对下属企业的人力资源信息不能及时准确掌握
集团人力资源部对下属企业的管理模式、管理范围、职责权限、管理流程不明确
集团对关键核心人才的统一规划、招聘、调配、使用、培养等管理落后于业务发展
的需要，降低了集团人力资源使用效率
全集团内部的薪酬福利和激励措施不统一，造成人才集团内部调动的障碍以及员工
内心不公的感觉
全集团120多位专业人力资源管理人员，专业水平参差不弃，职责分工不明确，沟
通交流不畅，无法形成协同优势
集团整体人力资源规划目标由于上述原因，无法有效落实
。。。
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行业变革趋势与关键成功因素对企业人力资源的
影响
竞争激烈，多种业态并存 创新机制建设；市场营销队伍建设
集中度提高，行业整合 管理整合；金融财务专业人才培养
连锁化经营 连锁经营人才、物流配送服务人才培养
综合物流配送服务
高级经营管理人才、企业风险内控人才培养规模化经营
品牌建设
物流管理/规划人才、IT人才队伍建设
品牌策划、品牌建设人才
结论：
企业的人才结构将发生重大变化，人力资源管理的复杂程度显著提高；需要引入现代
人力资源管理体系，逐步强化集团人力资源管理能力和水平
随着竞争和风险程度加大，集团统一进行人力资源的培养和使用将成为竞争的主要手
段
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企业发展对人力资源管理的提出新的要求
市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展，要求企业的人力资源管理必须能够具备计划性和前瞻性，
集团人力资源规划及高效实施将成为公司高层最关心的人力资源工作。这主要包括人力成本、效率、
结构和素质四个方面的规划工作。
人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，集团总部根据企业经营战略制订全集团以及子公司的
人力资源核心战略和管理规范，在保障集团统一基本体系的基础上，子公司建立具有灵活性的管理模
式，实现集团规范管理，发挥整体优势，企业个性管理，保持灵活、快速适应市场优势；
建立集团人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等的集团共
享，统一调配，发挥集团整体优势，提高人力竞争优势；
集团必须选择合适的集中化人力资源管控模式，并以此明确集团、业务单元、经营单位在人力资源管
理体系中的职责权限；进一步明确集团人力资源管理各项业务的流程及规范。确保集中化的人力资源
管理体系高效、规范运转。
人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全系统的人力资源信息数据库系统，各个单位按
照权限分层、分级维护，总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级
单位人员变化的实时监控；
配合企业文化建设，建立集团有效的激励机制、考核体系，不断在文化方面、人才环境方面、人力开
发方面增强企业竞争实力。
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其他行业的成功实践
IBM，人力资源管控早已经从单纯计算工资、奖励和培训，升级到成为公司的重要服务
部门，力求将自身的人力资源部门打造的能够“随需应变”，并力图在“服务性的”基
础上升级到与公司管理层形成“合作伙伴关系”，协调统一在“随需应变”的操作型集
团管控模式之下。
IBM在2000年时就制订了一个愿景：“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通过先
进的网络实行流程管理和整合。通过自动化的流程管理和虚拟环境的建构，在网络上呈
现给员工包括随时查询的公司内部网，人力资源网的knowledge space(知识空间)，随
问即答的BUZZ HR(员工人力资源相关问题提问和反馈系统)，e-care tool(网上支持工
具)以及随时学习的e-learning space(网上教育系统)，将人力资源部门从一个单纯的
基础性后台支撑系统转变成策略经营的专业角色并充分与其他方面融合。
首先将二级法人整合成一级法人，降低企业风险
引进战略投资者，汇丰银行，只派出分管信用卡和人力资源管理的董事
实施流程再造和信息化，在业务数据大集中的同时，对人力资源也实施集中一体化管理
首先与大型管理软件公司签约，实施人力资源管理信息系统建设
同时与专业人力资源咨询公司合作，系统地梳理集团的人力资源管理资源政策；包括总
行、分行、支行的权责划分；具体人力资源管理职能的业务流程；定义详细的系统功能
需求说明书。
强化了集团的人力资源规划、信息集中管理、信息统计汇总与分析、人工成本预算、人
力资源审批流程的管理功能
IBM人力资源
部的角色重塑
交通银行
人力资源
集中化管控
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人力资源集中化管理优势分析
人力资源
集中化
管理优势
人力资源
集中化
管理优势
1、战略人力资源管理1、战略人力资源管理
2、人力资源专业化管理2、人力资源专业化管理
3、人力资源流程效率3、人力资源流程效率
统一人力资源规划统一人力资源规划
统一领导梯队和核心人才队伍建设统一领导梯队和核心人才队伍建设
建立培训体系，提高培训成本效益比建立培训体系，提高培训成本效益比
推动整体绩效管理，促进绩效改善推动整体绩效管理，促进绩效改善
统一集团人力资源信息管理统一集团人力资源信息管理
规范人力资源业务流程规范人力资源业务流程
统一企业文化和雇主品牌形象建设统一企业文化和雇主品牌形象建设
统一职业发展通道，优化全集团人才配置统一职业发展通道，优化全集团人才配置
完善激励（薪酬、福利）系统完善激励（薪酬、福利）系统
知识共享和统一员工服务知识共享和统一员工服务
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企业经营特性和IT技术发展相结合助推人力资源集
中化管理成功
企业经营特性决定
比较容易实现人力
资源集中化管理
业务组合比较集中，集中于医药批发、零售
业务实行规模化和连锁化经营
行业竞争已经形成了强大的集团业务管控能力
IT技术发展为集中
管理提供了强大的
信息基础设施支持
互联网基础设施迅速发展
基于互联网技术的人力资源管理软件迅猛发展
企业已经建设了强大的信息系统，并初步形成了IT专业队伍
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目录
• 人力资源集中化管理分析
— 必要性和紧迫性
— 优势和可行性
• 集团化人力资源管理模式分析
• 集团化人力资源管理体系分析
• 集团化人力资源管理流程与IT平台
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人力资源集中化管理实质上是从集团、业务单元、分支机构三
个层次间的责任模式来考虑权责分工
集团公司
业务单元
分支机构
• 上级单位对下级单位的人力资源管控方式
• 各级主体的人力资源管理职责权限
• 各级主体的人力资源管理架构、岗位设置与职责
描述
• 具体人力资源管理事务的的管控流程
• 主要的信息交流机制
• 集团统一的人力资源管理理念、方针、原则、政
策
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典型的三种集团人力资源管理模式
直接管控
– 直接管控的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源
管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理
权限
– 子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，
是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者
– 通常业务单一的中小企业集团多采用这种模式
政策管控
– 集团总部制订基本的人力资源管理制度、规范
– 集团人力资源部组织下级企业在基本框架下设置个性化的管理制
度、体系、规范、流程，并监督下级企业的实施情况
– 集团下属企业的数量比较多、规模比较大，经营的业务范围集中
在多个行业
战略管控
– 集团总部人力资源管理主要负责人力资源战略的制定，负责本部
人员管理和下级企业领导人员的管理，不负责具体业务体系、规
范，但需要掌握人力资源的主要数据如人数、结构、人力成本等
– 侧重于集团成员单位经营战略、人力资源战略的管理
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直接管控型能够很好的实现统一管理，但需要
有强大的集团人力资源部支持
形式
-集团总部通过总部人力资源部门对下属企业的人力资源日常经营运作进行
管理，为了保证战略的实施和目标的达成，集团的人力资源管理非常深入。
-人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理
各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。
-为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数
很多，规模庞大，工作量很繁重。
-集团制定统一的人力资源管理制度、规范和流程，下级单位只是执行。
优点
-能够完全贯彻执行集团的人力资源管理政策
-集团内部的人力资源管理具有完全的一致性，有利于公司内部资源的完全
整合
缺点
-集团总部的管理难度较大
-难以兼顾不同业务地区的特点
-不够灵活，不能充分调动各下级公司的积极性
适用条件 -集团业务比较单一-集团规模相对较小
直接管控
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政策管控型能够能够贯彻集团的主要管理政
策，但需要关注下级公司执行过程中的监督
形式
-集团总部制订基本的人力资源管理政策、制度、规范
-集团人力资源部组织下级公司建立、规范、完善现有体系、流程
-集团人力资源部负责集团整体的人力资源审计、监督和检查执行
-集团人力资源部进行统一的资源整合，包括：对外关系、培训资源、招聘
渠道等资源的有效整合
-下级公司在集团人力资源部的指导下制定具体的人力资源管理规范，并定
期报集团人力资源部审核
优点
-集团通过人力资源管理政策的指导更好的贯彻总部人才管理策略，便于人
才流动
-集团与下级公司能够保持人力资源管理政策的一致性
-集团对下级公司的控制力度较强
缺点
-统一的人力资源管理政策可能忽略下级公司独特的业务和行业特点
-集团与下级公司的管控职责需要明确界定
-对总部人力资源管理的能力提出较高要求
适用条件 -集团拥有较为成熟的人力资源管理经验-集团与子公司都有较强的人力资源团队
政策管控
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战略管控型能够充分发挥下级公司的主动性，
但集团统一管理力度相对较弱
形式
-集团总部负责集团的人力资源战略规划
-各下属企业同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划
目标所需投入的资源预算
-总部负责审批下属企业的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其
预算，再交由下属企业执行
-集团总部人力资源管理主要负责人力资源战略的制定，负责本部人员管理
和下级企业领导人员的管理，不负责具体业务体系、规范
-集团对下级公司只有框架性的政策指导，各下级公司自行决定并实施各自
的人力资源策略和运作方法
优点 -各子公司完全按照自己的特点针对性的决定人力资源管理策略和制度-集团人力资源管理相对简单
缺点
-不同的人力资源模式阻碍了整个集团间的人员流动，不利于合理的人员配
置
-类似业务单元的人力资源政策会有较大差距，产生不公平感
-集团总部对下级公司控制力度弱
适用条件
-集团业务多元化，各业务之间存在较大不同
-集团规模相对较大
-各子公司的人力资源管理比较成熟
战略管控
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集团企业人力资源管控模式选择
必须考虑行业特征
-集团主营业务所处行业是劳动密集型还是技术/知识密集型直接决
定着公司人才的类型，进而决定着管理模式；所处行业人才的专
用性以及人才竞争水平也影响企业人力资源管理模式的选择。
与集团业务范围、
类型密切相关
-集团业务组合是多元化的还是专业化的；是关联的还是不相关
的；是单一区域经营还是跨地域经营等直接影响集团选择最有效
的人力资源管控模式的决策。
考虑人力资源专业
人才素质和管理水
平
-还必须考虑集团公司人力资源专业人员数量、结构以及专业能力
是否能够支撑选定的人力资源管控模式
与集团经营管控模
式相适应
-人力资源管控模式应与集团经营管控模式相适应。业务采用战略
管控的，人力资源管控宜采用战略管控或政策管控；经营管控采
用业务管控的，人力资源管控宜采用直接操作性管控；财务管控
的宜采用政策管控的人力资源管控模式
动态性原则 -随着公司业务发展、业务重心的变化，动态的调整原管控模式
与集团规模以及业
务发展阶段相适应
-集团规模大小，旗下业务发展所处的阶段，直接决定着人力资源
管理模式，一般规模小，业务刚起步宜采用相对集权的管理模式
与企业文化相适应
的原则
-应考虑集团整体的企业文化特色，是相对授权还是集权；是关注
员工个性还是强调整齐划一。
差异化原则 -同一集团内，旗下不同的业务，不同的下属机构，可以考虑采用不同的人力资源管控模式。（类似一国两制）
模式
选择
考虑
因素
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目录
• 人力资源集中化管理分析
— 必要性和紧迫性
— 优势和可行性
• 集团化人力资源管理模式分析
• 集团化人力资源管理体系分析
• 集团化人力资源管理流程与IT平台
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集团化人力资源管理体系框架
人力资源管理职责权限
职能项目与范围
集团 业务单元 分支机构/经营单位
人力资源政策与
制度建设
包括原则、政策、各级制度/规范的制定/调整/修订/
撤销等
组织结构与定编
定岗
包括各级机构的设立、变更、岗位定编定岗、指挥链
/权限划分与调整
包括人力资源战略目标、策略、人力资源规划的制定、
批准、变更等
包括招聘政策、招聘需求、招聘岗位、招聘程序、招
聘渠道、招聘费用、招聘形式、内部招聘等
包括培训政策、培训预算、培训计划、培训课程体系、
岗位培训标准、培训记录、人才梯队计划、员工职业
发展计划、职业路径、职业开发计划等
包括提升、免职、降级、单位内调动、集团内调动的
政策、权限、程序等
包括政策、原则、目标制定、计划与预算、过程监控、
数据统计、绩效考评、奖惩兑现等
包括薪酬福利政策、结构、项目、标准、定薪、
调薪、薪酬总额管理、奖金分配依据等
包括企业文化提炼、制度调整、宣贯、建设活动开展、
指导与监察、评比与评估
包括系统规则设置与修改；系统权限管理、信息产生、
输入、采集、信息统计、信息分析、信息存储、信息
应用
培训与人才培养
人事任免与调配
薪酬福利
企业文化建设
人力资源信息系
统
人力资源战略与
规划
招聘与配置
绩效管理
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集团化人力资源管理体系包含多层次及跨层次
人力资源管理课题，主要包括：
多层次人力资源战略管理与组织
基于投资与产业组合的人力资源规划与职业发展规划
基于横向战略的组织与核心人力资源管理
基于多层次管控的继任管理、人才繁衍、人力资本管理体系
基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理
跨层次人力资源管理体系与职能管控
跨层次述职与考核体系
人力资源管控环境建设
总部与分子公司人力资源功能模块的衔接
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直接管控型人力资源管理各级职责分工（一）
职能项目 集团人力资源管理职责权限 二级公司人力资源管理职责权限
1、制度建设
- 制定/修订集团公司基本人力资源管理政策
- 制定/修订统一的二级公司人力资源管理制度和
实施细则，包括规划、招聘、配置、任免、绩
效管理、培训、薪酬福利、职业发展等。经批
准后，推动实施并监督
- 推动人力资源管理政策的实施并监督
- 严格执行人力资源制度和实施细则
- 向集团提议修订人力资源制度和实施细则的有
关条款
2、组织结构
岗位设置
与定岗定
编
- 制定和调整集团和二级公司组织结构和岗位设
置方案
- 制定和调整集团和二级公司岗位编制标准
- 审批二级公司组织结构和岗位编制调整申请
- 执行集团的定岗定编标准
- 提出本公司组织结构和岗位编制调整申请
3、人力资源
规划
- 制定集团的年度人力资源规划并推动执行
- 制定二级公司年度人力资源计划并推动执行
- 制订二级公司年度高级人才规划并组织实施
- 执行年度人力资源计划
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直接管控型人力资源管理各级职责分工（二）
职能项目 集团人力资源管理职责权限 二级公司人力资源管理职责权限
4、招聘与配
置
- 统一招聘计划的制定
- 招聘制度、流程、筛选工具的制定开发
- 二级公司部门经理及以上人员的直接招聘、面
试、筛选和录用
- 二级公司部门经理及以上人员的跨公司调配
- 招聘渠道统一管理
- 招聘需求的提出
- 招聘制度、流程的执行
- 基层员工招聘的执行并报集团备案
5、人才培养
与开发
- 制定集团公司高级人才培养与开发计划并组织
实施
- 制定二级公司年度人才培养和开发计划
- 指导二级公司人才培养与开发工作
- 对下属公司人才培养提出要求
- 提出人才培养和开发需求
- 执行集团制定的人才培养和开发计划
6、人事任免 - 二级公司部门经理及以上人员的任免- 审核二级公司基层人员任免情况
- 经理级员工的任命提名和免职建议
- 本公司基层员工的任免并上报备案
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直接管控型人力资源管理各级职责分工（三）
职能项目 集团人力资源管理职责权限 二级公司人力资源管理职责权限
7、绩效考核
- 集团绩效考核体系建立
- 二级公司绩效考核制度、流程、工具的建立
- 二级公司绩效管理制度执行的监督
- 二级公司部门经理及以上员工考核的组织、数
据收集和统一协调
- 审批二级公司基层员工考核结果
- 公司基层员工的考核
- 统计考核结果上报
8、薪酬福利
- 制定集团和二级公司的薪酬福利政策，并监督
执行
- 制定集团和二级公司的高级人才激励计划，并
推动实施
- 制定二级公司薪酬福利预算及方案
- 审批二级公司提出的薪酬福利调整申请和方案
- 执行薪酬预算
- 制订本公司薪酬福利调整方案，提出调整申请
- 按批准的方案执行，
- 薪酬福利核算，月度报表制作并上报
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政策管控型人力资源管理各级职责分工（一）
职能项目 集团人力资源管理职责权限 二级公司人力资源管理职责权限
1、制度建设
- 制定/修订集团公司基本人力资源管理政策
- 组织制定二级公司人力资源管理制度，包括规
划、招聘、配置、任免、绩效管理、培训、薪
酬福利、职业发展等
- 审核二级公司人力资源管理实施细则
- 推动人力资源管理政策的实施并监督
- 向集团提请修订人力资源管理政策和制度的有
关条款
- 按照集团人力资源管理制度要求，拟定本公司
的人力资源管理实施细则
- 严格执行人力资源制度和实施细则
- 向集团提议修订人力资源制度和实施细则的有
关条款
2、组织结构
岗位设置
与定岗定
编
- 制定和调整集团组织结构和岗位设置方案
- 制定和调整集团岗位编制标准
- 制定二级公司组织结构设计标准
- 审批二级公司组织结构和岗位编制调整申请
- 提出修订二级公司组织结构设计标准建议
- 制定本公司组织结构和岗位编制并报集团审批
- 提出本公司组织结构和岗位编制调整申请
3、人力资源
规划
- 制定集团的年度人力资源规划并推动执行
- 下达二级公司年度人力资源发展重点要求
- 审核二级公司年度人力资源计划并推动执行
- 制订二级公司年度高级人才规划并组织实施
- 在集团人力资源规划的指导下，制订本公司人
力资源规划，经批准后组织实施
- 根据年度人力资源发展重点要求制定本公司年
度人力资源计划，经批准后组织实施
- 提交本公司年度人力资源需求计划
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政策管控型人力资源管理各级职责分工（二）
职能项目 集团人力资源管理职责权限 二级公司人力资源管理职责权限
4、招聘与配
置
- 统一招聘计划的制定
- 招聘制度、流程、筛选工具的制定开发
- 二级公司高层管理者的招聘、面试、筛选和录
用
- 二级公司部门经理及以上人员的跨公司调配
- 招聘渠道统一管理
- 集团后备人才的招聘与配置
- 接受二级公司委托招聘经理级员工
- 组织统一校园招聘
- 招聘制度、流程的执行
- 本公司经理级人员招聘需求提出，经审核后组
织招聘、面试、筛选和录用，并报集团备案
- 基层员工招聘的执行并报集团备案
- 委托集团代为招聘
- 参加集团统一校园招聘
5、人才培养
与开发
- 制定集团公司高级人才培养与开发计划并组织
实施
- 制定后备人才年度培养和开发计划，经审批后
执行
- 对下属公司人才培养提出要求
- 确定整体培训策略和重点，管理培训机构和培
训师，开发培训工具和方法
- 审核批准二级公司年度人才培养和开发计划
- 培训需求的搜集整理，培训计划的制定，培训
的组织和评估提出核心人才培养和开发需求
- 拟定本公司年度人才培养与开发计划，经批准
后组织实施
- 执行集团制定的人才培养和开发制度
6、人事任免
- 集团各级员工的任免
- 二级公司高层管理者的任免
- 审批后备人才的任免情况
- 后备人才的任命提名和免职建议
- 本公司经理及以下员工的任免并上报备案
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政策管控型人力资源管理各级职责分工（三）
职能项目 集团人力资源管理职责权限 二级公司人力资源管理职责权限
7、绩效考核
- 集团绩效管理政策、制度建立
- 审批二级公司绩效管理细则
- 集团绩效管理制度、流程、工具的建立
- 二级公司绩效管理制度执行的监督
- 二级公司高层管理者绩效考核的组织、数据收
集和结果确认
- 后备人才绩效考核结果审核、确认
- 后备人才绩效考核建议
- 本公司经理及以下员工绩效考核的组织、数据
收集和结果确认
- 统计考核结果上报
- 绩效档案管理
8、薪酬福利
- 制定集团的薪酬福利政策，并监督执行
- 制定集团和二级公司的高级人才激励计划，并
推动实施
- 组织制定二级公司薪酬福利制度
- 审批二级公司薪酬福利预算及方案
- 审批二级公司提出的薪酬福利调整申请和方案
- 制订本公司薪酬福利预算及方案
- 制订本公司薪酬福利预算调整方案，提出调整
申请
- 按批准的方案执行，
- 薪酬福利核算，月度报表
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战略管控型人力资源管理各级职责分工（一）
职能项目 集团人力资源管理职责权限 二级公司人力资源管理职责权限
1、制度建设
- 制定/修订集团公司基本人力资源管理政策
- 推动人力资源管理政策的实施并监督
- 向二级公司人力资源管理提供专业支持
- 根据集团人力资源管理政策制定人力资源管理
制度
- 推动人力资源管理制度的执行，并定期向集团
人力资源部汇报执行情况
- 向集团提出制度优化专业支持
2、组织结构
岗位设置
与定岗定
编
- 制定和调整集团组织结构和岗位设置方案
- 制定和调整集团岗位编制标准
- 建议二级公司组织结构设计和岗位编制
- 制定本公司组织结构设计和岗位编制
- 组织结构和岗位编制日常管理
- 定期将组织结构和岗位编制情况向集团汇报
3、人力资源
规划
- 制定集团的年度人力资源规划并推动执行
- 下达二级公司年度人力资源发展重点要求
- 制订二级公司年度高级人才规划并组织实施
- 在集团人力资源规划的指导下，制订本公司人
力资源规划，经批准后组织实施
- 根据年度人力资源发展重点要求制定本公司年
度人力资源计划，报集团备案
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战略管控型人力资源管理各级职责分工（二）
职能项目 集团人力资源管理职责权限 二级公司人力资源管理职责权限
4、招聘与配
置
- 统一招聘计划的制定
- 招聘制度、流程、筛选工具的制定开发
- 二级公司高层管理者的招聘、面试、筛选和录
用
- 二级公司高层管理者跨公司调配
- 组织统一校园招聘
- 招聘渠道管理
- 招聘制度、流程的制定和执行
- 本公司经理人员招聘的执行并报集团备案
- 本公司基层人员招聘执行
- 委托集团代为招聘
- 参加集团统一校园招聘
5、人才培养
与开发
- 制定集团公司高级人才培养与开发计划并组织
实施
- 制定后备人才年度培养和开发计划，经审批后
执行
- 监督并推动二级公司年度人才培养和开发计划
- 制定本公司年度人才培养与开发计划，报集团
备案并组织实施
- 制定人才培养和开发制度并执行
6、人事任免
- 集团各级员工的任免
- 二级公司高层管理者的任免
- 建议后备人才的任免
- 后备人才的任命并上报备案
- 本公司经理的任免并上报备案
- 本公司基层员工的任免，手续的办理
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战略管控型人力资源管理各级职责分工（三）
职能项目 集团人力资源管理职责权限 二级公司人力资源管理职责权限
7、绩效考核
- 集团绩效管理政策、制度建立
- 集团绩效管理制度、流程、工具的建立
- 二级公司绩效管理制度执行的监督
- 二级公司总经理绩效考核的组织、数据收集和
结果确认
- 本公司绩效管理制度、流程和工具的建立
- 本公司各级员工绩效考核的组织、数据收集和
结果确认
- 统计考核结果上报
- 绩效档案管理
8、薪酬福利
- 制定集团的薪酬福利政策，并监督执行
- 制定集团和二级公司的高级人才激励计划，并
推动实施
- 审批二级公司薪酬福利预算
- 制定本公司薪酬福利制度
- 制订本公司薪酬福利预算及方案
- 提出薪酬福利预算申请，并按批准的预算执
行，
- 薪酬福利核算
- 定期提交薪酬福利统计表
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目录
• 人力资源集中化管理分析
— 必要性和紧迫性
— 优势和可行性
• 集团化人力资源管理模式分析
• 集团化人力资源管理体系分析
• 集团化人力资源管理流程与IT平台
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集团化人力资源管控模式的推动实施，离不开基于集
团人力资源管控流程的人力资源管理系统
职能性
人力资源管理
战略性
人力资源管理
人力资源管理
基础
公司战略
政策制度人力规划结构编制招聘配置任免调配培训开发绩效管理薪酬福利
能力素质
职位体系
人力资源战略
组织机制 专业能力人力资源信息系统
经营环境组织文化
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人力资源管理系统功能构成
报表
中心
信息
中心
员工自
助
人力资源
规划
培训管
理管理
组织管
理
员工管
理
系统管
理
招聘管
理
能力素质
模型
员工关系
管理
绩效管
理
薪资福
利管理
考勤假
期管理
CEO 直线经理
人力资源管理者公司员工
员工发展
管理
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薪酬管控流程体系（例）
薪酬政策管理流程 包括文件下达与上传、审批工作流、浏览权限控制、查询、系统薪酬规则设置等功能
流程清单规划 IT系统功能规划
薪酬预算管理流程 包括人工成本统计查询、薪酬预算表拟定、审批、下发；薪酬总额分配、调整；薪酬预算执行监控等功能
薪酬福利方案制定流程 包括在线申请、文件在线审批、薪酬方案、薪酬科目设置、福利项目设置、薪酬总额测算等功能
员工薪酬调整流程 包括调薪申请、在线审批工作流、员工薪酬历史查询、薪酬标准和科目调整设置等功能
薪酬核算管理流程 包括薪酬参考数据收集、报表、查询和统计；核算规则调整、自动计算、总额统计、对比分析
年终绩效薪酬分配流程 包括绩效指标查询、绩效核算、薪酬方案和科目查询、薪酬总额使用情况查询、绩效分配方案制定与在线审批
员工定薪流程 包括薪酬标准查询、定薪建议在线提交、在线审批工作流、员工薪酬方案设定、员工薪酬方案资助查询等功能
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人力资源管控流程示意图——薪酬调整管理流程
示
例
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集团统一的薪酬福利方案组成
集团薪酬理念和原则
集团薪酬管理模式
集团统一的薪酬结构
集团统一的福利项目
集团标准岗位体系及级别架构
集团薪酬福利水平及标准
集团特殊人群的个性化薪酬方案
集团薪酬福利管理流程
下属单位薪酬差异化方案
薪酬方案并轨实施计划
。。。
集团化人力资源管理�解决方案��
知识产权声明
德路科介绍
目录
业务整合后人力资源管理现状
行业变革趋势与关键成功因素对企业人力资源的影响
企业发展对人力资源管理的提出新的要求
其他行业的成功实践
人力资源集中化管理优势分析
企业经营特性和IT技术发展相结合助推人力资源集中化管理成功
目录
人力资源集中化管理实质上是从集团、业务单元、分支机构三个层次间的责任模式来考虑权责分工
典型的三种集团人力资源管理模式
直接管控型能够很好的实现统一管理，但需要有强大的集团人力资源部支持
政策管控型能够能够贯彻集团的主要管理政策，但需要关注下级公司执行过程中的监督
战略管控型能够充分发挥下级公司的主动性，但集团统一管理力度相对较弱
集团企业人力资源管控模式选择
目录
集团化人力资源管理体系框架
集团化人力资源管理体系包含多层次及跨层次人力资源管理课题，主要包括：
直接管控型人力资源管理各级职责分工（一）
直接管控型人力资源管理各级职责分工（二）
直接管控型人力资源管理各级职责分工（三）
政策管控型人力资源管理各级职责分工（一）
政策管控型人力资源管理各级职责分工（二）
政策管控型人力资源管理各级职责分工（三）
战略管控型人力资源管理各级职责分工（一）
战略管控型人力资源管理各级职责分工（二）
战略管控型人力资源管理各级职责分工（三）
目录
集团化人力资源管控模式的推动实施，离不开基于集团人力资源管控流程的人力资源管理系统
人力资源管理系统功能构成
薪酬管控流程体系（例）
人力资源管控流程示意图——薪酬调整管理流程
集团统一的薪酬福利方案组成
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