二、衡量薪酬的回报率
薪酬的增长必须建立在企业的利润空间上。很多企业投资在人才身上的薪酬
费用几乎每年都在增长，在不断的投入同时，却很少有人仔细思考过投资回报率的问题。传
统的人力资源统计如雇员数量、流失率和绩效考核等级等数据已经不能满足竞争激烈的社会
需求，对薪酬的投入（包括工资、奖金、福利、培训等）和回报（利润、绩效、满意度、敬
业度、生产效率、成本控制）数据进行分析，才能更准确的了解企业的人才状况。
薪酬回报率的一个简单的算法就是：薪酬回报率＝营业收入一(营业支出＋
薪酬费用＋福利费用)/（薪酬费用+福利费用)，薪酬回报率高，这一方面表明企业用人高效
精干，另一方面表明企业具有高度的利润空间；薪酬回报率低，一方面表明企业用人效率不
高，另一方面表明企业的利润空间增长有限。因此，薪酬回报率高时可以适度加薪，薪酬回
报率低时，则要深度分析原因，以采取有效措施，必要时采用甚至业务外包是裁员。
现如今，越来越多的企业强调组织的扁平化，纷纷努力提高组织的劳动生产效率和人员配置
效率，从而使得组织内部晋升的机会越来越少。在这种情况下，企业为了鼓励员工创造高绩
效，通常都会将加薪与员工的绩效结果相关联，即依据员工绩效考核的结果来安排员工的加
薪，从而使员工对企业的贡献能够获得累积性的回报。
对大多数月薪制的员工来说，绩效加薪是“为绩效付酬的具体体现”，而“为绩效付酬”是
当今薪酬管理中最重要的两大主题之一。绝大多数员工都希望企业能根据他们的工作业绩来
支付报酬，而绩效加薪是实现这个期望的重要载体。
因此，绩效加薪的目的是激励员工，为员工的工作业绩提供奖励，使员工的基本薪资和
员工对组织的贡献、价值保持一致，而并非是要区分员工的绩效差别。虽然绩效加薪会导致
员工之间的薪资差别，但这种差别能反映员工业绩之间的差距，绩效优秀的员工的薪资理所
当然应当得到增加。
当然，在决定给员工加薪时，科学的薪资管理不但应该考虑员工的绩效，而且也需要考
虑员工当前的薪资对比率的水平［薪资对比率=(目前薪资—薪级下限)÷(薪级上限—薪级下
限)×100%］。举例来说：假如某企业平均加薪为 10%，对绩效等级为优秀的员工，如果其薪
资对比率在薪资等级内的级别较低，薪资对比率为 25%的话，那么可以给其增加一五%，甚
至 20%的基本薪资；但是如果其薪资对比率处于 50%的水平，则只能增加 10%的薪资；而
如果其薪资对比率已经处于 76%的水平了，则其绩效加薪的比例会低于 10%，甚至可能不
能再增加其基本薪资了。
绩效加薪八步法
本文发表于博锐|boraid|
xxglobrandx/special/evaluation/
xxglobrandx/manage/training/
xxglobrandx/special/cost-control/
xxglobrandx/special/layoff/
xxboraidx
步骤一：确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪的预算率为 8%，公司发放的基本总薪
资是 2 000 万，则 8%的加薪预算是 160 万。
步骤二：汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。如图表 1
所示，假设绩效等级比例为：优秀 20%（A 等）、良好 40%（B 等）、合格 30%（C 等）、不
合格 10%（D 等）。
步骤三：根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范围的百分比。如图表 2 所示，
假设上分位百分比为一五%，高分位百分比为 40%，中分位百分比为 25%，下分位百分比
为 20%。（薪资对比率低于 25%的为下分位，薪资对比率在 26%50%范围内的为中分位，薪
资对比率在 51%75%范围的为高分位，薪资对比率超过 76%的为上分位）
步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图
中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图 1（见图表 3)。图表 3 中所有红色单元格的百
分数相加的总和等于 100%。(A1=3%，A2=8%,A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有
3%的人员，他们的绩效等级为 A 并且薪资对比率处于上分位；B1、B2、B3、B4 以及 C1、
C2、C3、C4 同理)
步骤五：假设绩效矩阵图 1 中每个单元格中的员工基本薪资增长如图表 4 所示，即处
于 C1 方格中绩效评估等级为 C 等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为 1X；处于 C2
方格中的员工绩效加薪为 ；处于 C3 方格中的员工绩效加薪为 ；处于 C4 方格中的
员工绩效加薪为 ；其余绩效等级为 B 等、A 等如图表 4 所示，绩效等级为 D 的不予绩
效加薪。
步骤六：将图表 3 中（红色）各单元格中的员工分布比例乘以图表 4 中（红色）各单元
格中绩效加薪的百分比，形成绩效矩阵图 3（见图表 5）。
步骤七：将图表 5 中所有单元格中数字相加和为 8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算
得出 X 的值，再用 X 的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。
步骤八：根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之
中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为
止。
由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的薪酬
成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬
成本的不断增长，而且还可以有效地解决薪资对比率处于上分位的那部分员工的薪酬不断上
涨的问题，从而避免突破薪酬结构范围。实践中，很多企业都采取绩效加薪和一次性绩效奖
金交替使用。对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效加薪的方式；而对于处在平
稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式；当企业处在成熟期的时候，就是
交替使用的最佳时机。
实施绩效加薪应该注意的问题
目前，许多企业由于本身制度的缺失，加薪毫无依据，没有按照一定的程序来科学合理
地对高绩效员工实施加薪，结果使得作为重要激励手段的绩效加薪，起不到应有的效果。因
此，为了使绩效加薪合理并起到激励作用，在实施绩效加薪时，我们应考虑以下几个方面：
绩效加薪成功的前提
尽管很多公司都努力尝试让绩效加薪能发挥作用。但事实上，这些公司运用绩效加薪并
不很成功。主要原因有两个方面：一方面从公司的角度来看，绩效加薪的幅度通常都很小，
这使得员工的基本薪资不受其绩效水平的影响；另一方面从员工的角度来看，许多态度调查
显示：员工的高绩效往往会招致同事的冷嘲热讽，使得同事相互之间更加缺乏信任，从而影
响同事之间的团结与合作。
要想成功实施绩效加薪计划，使之能发挥激励作用，必须满足两个条件：第一，必须有
一套科学合理的绩效评估制度；第二，企业的管理者应该向员工传递这样的价值观：企业能
够评价员工绩效的差别，并能根据绩效差异来支付报酬，作为管理者必须使员工知道为创造
高绩效而作的努力会增加他们的报酬。
绩效加薪幅度
在考虑绩效加薪幅度时，首先要思考两个问题：
第一，员工的绩效加薪幅度是否需要与公司的业绩相关联？如果在过去的一年里，公司
的业绩不好，是否会影响到下一年度的绩效加薪预算？一般来说，不应该影响下一年度的绩
效加薪预算。因为，绩效加薪影响的是未来的薪资水平，所以不适合作为载体来反映公司过
去的业绩。而分红、奖金等其他可变薪酬则是反映过去绩效的重要工具。
第二，公司未来的前景是否会影响公司的加薪幅度？应该影响。因为薪资的增长要通过
未来的业绩来补偿。不管未来的前景如何，公司的前景对基本薪资增长的影响都不应该太大。
因为公司需要有效地吸引和保留优秀员工，那么其基本薪资在相当长的时间内都应该是具有
竞争力的。
根据绩效确定绩效加薪
绩效加薪是为员工的绩效改进而不是新的工作职责付酬。所以绩效加薪的增幅和调整薪
资后的薪资等级应该与绩效相关联，也就是说，员工的绩效加薪的增资幅度应该与员工的考
核结果成正比。能同时考虑员工的绩效水平和现行薪资对比率对绩效加薪的影响的常见工具
是绩效矩阵。实践中，我们给绩效最好的员工加薪额度，给绩效最差的员工加薪额度，这两
者的绩效加薪差额应该大致等同于其绩效的差异。
绩效加薪的时效性
从绩效加薪的频率来看，很多公司基本上是每年一次。而具体加薪的时间段通常分两种：
第一种是根据各员工的入职周年进行，就是员工的工作年资每满一年就做一次绩效加薪。
这种方式一般不会占用主管很多时间，但是每月都要做绩效加薪，势必会造成管理上的负担。
第二种就是对所有员工的绩效评估和加薪集中在一个时间段进行，某个时间段内造成主
管工作量过大，但是能够减轻管理负担。实践中，大多数企业采用的是第二种方式。
尽管大多数公司的绩效加薪是每间隔 12 个月进行一次，但并不意味着这些公司是在同
一时间段做加薪的。实践中，我们对试用期的员工以及新晋升的员工的考核和加薪应该更加
频繁，在员工通过了试用期或提拔后的一段时间内应及时为其加薪。相反，如果员工在岗位
上已经成熟而且薪资也高，那么我们则可以将绩效加薪的间隔延长到一八个月 24 个月也很
正常。因为随着员工的经验越来越丰富，履行工作职责越来越娴熟，员工在工作中新增加的
价值也将会越来越少。随着员工绩效改善速度的放慢，其薪资的增长速度也相应减慢，这样
就可以保持绩效与薪资增加的一致性了。总之，适当延长薪资调整的间隔期是有利的，因为
它一方面可以使薪资调整更健康、更具有激励作用；另一方面，它能有效地减少每隔 12 个
月调整一次薪资所带来的副作用，如同事之间的恶性竞争、认为薪资调整是一项应得的权利
等等。
很多奉行“为绩效付酬”理念的企业的薪资增长只有两种形式：绩效加薪和晋升加薪。但是现
实工作中，还有很多的薪资增长不是基于绩效的，例如：
普调 由于生活费用的提高而进行的薪资调整。
公平加薪 如公司或者部门合并，需要将低的一方薪资提高到与另一方持平。
基于薪酬竞争力的加薪 因为调查显示公司的薪酬水平落后于业界平均水平。
基于挽留的加薪 如员工被挖脚了等。
这类加薪不是基于绩效和贡献的，我们不能称之为绩效加薪，而称之为“公平加薪”可能
更为合适。
绩效加薪的保密性
实际工作中，企业的很多员工都会互相之间打探对方的薪资水平，通常来说他们也会接
受现状，认为这是公司的现实。但是，不管员工之间是否相互打探对方的薪资，公司都应该
通过强有力的政策和措施阻止员工公开讨论薪酬。员工的薪酬，就像其绩效考核的结果一样，
应当视为公司和员工之间的秘密，只有员工的上级和公司规定的相关人员才有权知道。公司
对员工之间相互打探薪酬和绩效加薪的宽容会导致不正确的、不公正的攀比，从而削弱用绩
效加薪来实现区别绩效薪资水平的能力
蒙牛集团全球招聘新总裁，昨日已经完成了第三轮测试，著名心理学家、中国科学院
心理研究所研究员时勘博士担任主考官，7 名候选人淘汰了 3 名，剩余 4 名将进行最后角
逐。
蒙牛集团人力资源总监张文昨日接受《每日经济新闻》采访时透露，4 名候选者中，
报名参加应聘的外国人已经全部淘汰出局，4 个候选人全都是中国人，内地两人，香港一
人，台湾一人。最初打着国际化口号进行招聘，却戏剧性地出现了没有一个外国人进入最
终 PK 赛的局面。
为什么外国人出局
国际化、国际视野，是蒙牛集团牛根生此次在全球范围内招聘新总裁的重要标准，因
此，招贤榜一出，截至去年 10 月 31 日报名期截止，引来全球范围内 64 个报名者，这些高
级管理人员，全都符合蒙牛开出的基本条件———学历硕士以上，在快速消费品领域具有
10 年以上的管理经验，具有国际化、全球化视野。
昨日完成的测试，已经是第三轮测试，一共有 7 名候选者进入，外国人在这一轮中遭
到了全军覆没。究其原因，张文分析说，第一个可能是外籍人士在中国水土不服；其次是
关联问题，这些外籍人士对于中国市场不够了解，外国市场和中国市场的透明度毕竟存在
一定差距。
张文介绍，此次确定的 4 个候选人，3 个是硕士，1 个是博士，都有在国内快速消费
品领域 10 年以上的管理经验，“全都来自于国际著名品牌的快速消费品公司”，而且年龄都
比较年轻，思想活跃开放。
此次之所以选择著名心理学家、中国科学院心理研究所研究员时勘博士担任主考官，
主要原因是时勘博士目前承担着国家 921 工程“航天员心理选拔和模式研究”等重大科研项
目，“能够选择好航天员，肯定能够选择好蒙牛的总裁”，张文解释说，这主要是考察候选
者的执行力、管理理念等具体驾驭公司的能力。
张文和蒙牛集团新闻发言人林彤拒绝评论蒙牛集团现在的高管杨文俊是否进入最后
的 PK 赛场，正因为杨文俊，许多媒体质疑蒙牛此次全球总裁招聘只是一场秀。
干得好一年可拿 500 万
张文告诉《每日经济新闻》，最后测试将会在本月中旬进行，“所有董事会成员，包括
独立董事、海外董事，全都要参与选择，下月将会有最终结果。”
蒙牛集团新闻发言人林彤透露，新总裁的待遇将比目前牛根生总裁的高。据媒体报道，
牛根生目前的年薪为 50 万元以上，而业绩提成每年在 500 万元以上。
“以后新总裁的薪酬，除了固定年薪，主要来自于业绩提成”，张文补充道，新总裁人
选公布之时，一个详细的薪酬制度将会同时公布。
但是，高薪并不好拿。据悉，新总裁从牛根生手中接过总裁职位后，将担负一场变革
的任务，并在极大独立的程度上带领经营团队完成董事会交给的经营任务。新总裁到任后
的首件大事将是完成 2006 年的组织架构调整，“矩阵式管理”是核心思想。
据蒙牛集团透露，该集团去年的营业额预计在前年销售额 72 亿元的基础上增长近
40%。
中国乳业巨头面临新一轮竞争
中国乳品业三大巨头之一的光明乳业公司董事长王佳芬新近表示，在乳业新一轮竞争
中，光明将实施“聚焦”战略，把产销重心明确回归到“最具优势”的巴氏奶和酸奶等“新鲜”
奶制品上。业内据此认为，中国乳业在相继经历了“资源争夺战”和“价格战”等竞争阶段之
后，将促使各主要竞争力量再次明确其战略定位。
业内人士表示，乳业在经过前一轮集中投资、加速发展之后，市场调整走势已基本定
型，市场竞争压力日益加大。在持续的价格战中，乳品市场层次无法拉开，渐渐走入“同构
竞争”的“死胡同”。业内人士认为，由于中国乳品消费尚处起步阶段，常温奶与保鲜奶长期
并存的格局还不会改变。目前的关键是拉开乳品消费的层次，让乳品进入有序的“特色竞争”
阶段，避免价格混战。
专家在线：关于人力资源年度规划的种种难点！
感谢许老师一直的陪伴与专业的回答，特别是有在凌晨的时候还认真回答大家的问题，感谢
沙龙家人的积极参与！
如各位还有相关的话题，可以继续发帖，许老师还会关注的！
现把本期专家在线部分问题与相应解答做一个总结分享给大家：
本期专家介绍：
许伊茹女士 沙龙用户名：candy_xu
许伊茹女士有丰富的人力资源管理实践经验，擅长于人力资源各模块的理论及实操培训。授
课风格思路清晰，理论联系实际，注重实践能力和操作能，实用性强。曾授课于中国电信、中国
移动、企业网客户等多家公司客户；主管人力资源及社会保障部组织的毕业生职业规划，西安交
通大学、西安电子科技大学、深圳大学等院校职业规划。
现任中兴通讯人力资源规划总监，曾任中兴通讯招聘总监、事业部 HR 经理等职务，中兴通讯学
院高级讲师；
GCDF 全球职业规划师；
6sigma 黑带资格；
在人力资源规划、职业规划、招聘调配、雇主品牌建设、员工发展及培训方面均有丰富的经验
根据会员的关注度，老师先集中回答以下几方面的问题，随后有逐步回答其他会员的问题。
1、什么是人力资源规划？意义是什么？
2、怎么做人力资源规划？步骤和内容包括什么？有什么工具和方法？
第一个问题，人力资源规划是什么。
从范围上看，
狭义的人力资源规划主要是要解决企业在变化环境中的人力资源供给需求状况，制定必要的
政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量
两个方面)，并使组织和个体得到长期的利益。简而言之，狭义的人力资源规划指：进行人
力资源供求预测，并使之平衡的过程。这个在每年的人力资源预算中有直接的体现。
广义的人力资源规划则几乎囊括和涉及到人力资源管理的各个模块，包括：人员配备计划；
人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；
其他计划等等。这些内容基本上已经将 HRM 的各个领域都涉及到了，因此也可以看作是 HR
M 的系统管理。需要关注带各个模块和内容的相互联系和制约互动关系，并予以平衡。例
如，薪酬激励计划与绩效管理计划如何结合，薪酬激励计划与人力资金预算之间如何平衡，
人员晋升与人员推出计划之间的协调等等。我们会发现，在不同的阶段上，所选择的侧重点
是不同的。
从时间长短上分，可以分为：
长期规划（五年以上）
短期计划（一年及以内）
中期计划（介于长短期之间）
从人力资源规划的方法模型上分，也有不同的模式：
基于业务和工作量的 HRP 模型
基于供需平衡的 HRP 模型
基于流程的 HRP 模型
关注素质建设的 HRP 模型
基于战略与系统的 HRP 模型
等等。
人力资源规划的意义来看，
第一，使企业保持人力资源供给与需求的动态平衡，并且保持人力资源在企业内部的合理配
置，使企业在市场竞争中拥有人力资源优势，增强竞争实力。（狭义）
第二，使企业完善劳动力成本行为，有效控制劳动力成本，确保企业的长期发展。
第三，能够促使企业将自身的发展和需要与员工的发展和需要互相匹配，提高员工的满意度
和对企业的归属感，从而提高员工的劳动积极性。
第四，能够优化企业内部的人力资源组合结构，做到适人适位，让员工较大限度地发挥自己
的才能和作用，提高员工的工作效率。
人力资源规划的意义是不言而喻的，在 HR 作为企业“业务伙伴”也好，或者仅仅是“服务支
撑”也好，都需要与公司的经营战略相结合，需要能够贯穿 HR 管理的各个模块。换句话说，
HRP 可以看作是 HRM 中各个模块的“主线”。但是 HRP 也经常会被误解为“务虚”管理，缺
少对 HRP 到 HR-strategy 的统一管理。
而真正有用的 HRP，是在 HR-strategy 的基础上的具体 HRM 实施计划，并且能够具体在各
个模块工作阶段性工作上具体实施并且有输出成果的（如果没有可检验的成果，HRP 就很
空洞）。
另外，从广义上的 HRP 还应当承担其 HRM 各个模块和领域之间的内在关系的连接，而且
应当能够包含对企业的 HRM 工作的具体方法论的支持。
第二个问题，人力资源规划怎么做。
首先，应当明确一下，在大家的工作范围，是属于狭义的 HPR，还是需要广义的 HRP。
如果只是狭义的 HRP，那么问题简单很多，主要是搞清楚人力资源的供需平衡问题。主要
有内外的几个因素决定了人力资源预测的结果：
人力资源需求主要由三个方面的因素所决定：
一是企业发展目标和所处在的阶段。创业期的人力资源需求从数量和质量上与稳定
发展期的是不同的。
二是企业的经营计划。这个因素直接决定了企业当年的预算投入，因而直接影响人
力资源规模和人力资金的预算。
三是企业现有的员工位置空缺。这个因素是个动态的过程，要考虑公司所采取的人
员流动政策（如主动淘汰、考核、内部轮岗等），也需要考虑行业或者经济形势（总体离职
趋势）
人力资源的供给（内、外部）主要由三方面的因素所决定：
一是现有人力资源的存量和结构分布
二是外部劳动力市场的人力资源流动趋势，尤其是同行业流动。
三是企业员工的培训。
人力资源需求预测的方法
目前国内外对人力资源需求进行预测的方法和技术，常用的有如下几种。
1.管理人员判断法
即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。
2.经验预测法
这种方法也叫做比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。
3.德尔菲法（又称专家预测法）
德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法（例如组织将来对劳动力
的需求）达成一致意见的结构化方法。
4.趋势分析法
这是一种定量分析的方法，其基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结
构的关系最大，然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到
将来的人力资源需求。
人力资源供给预测
人力资源供给预测，也称为人员拥有量预测，人力资源供给预测分为内部供给预测和外部
供给预测。
（一）组织内部人力资源供给预测
根据企业内部人力资源状况预测可供的人力资源以满足未来人力资源变化的需求。
第一，人员核查法。即对现有企业内人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进
行核查，以确切掌握人力资源拥有量。
第二，管理人员接替模型。即对管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理人
员人选，又称管理者继承计划。
第三，马尔柯夫分析法。这种方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未
来的人事变动趋势。
（二）组织外部人力资源供给预测
主要是劳动力市场，行业市场的人员供给状况，人才地图分布和储备。
这个过程中，要不断问和回答：
需要什么样的人？
需要多少人？
将要在什么时候需要他们？
1、会员穆燃之问：
公司想做校园招聘，先期在内部进行需求调查，之后的需求分析报告应该怎样写才能突出“校
园招聘”的可行性和必要性呢？
答：校园招聘是招聘的一种渠道，是区别于社会招聘的渠道。一般来说，对校园招聘的分析，
可以考虑从下面的角度去分析（也是我们每年做分析的要点）：
（1）、内部需求是否合理。
这个问题需要把第二年的人力预算提前考虑（因为一般校园招聘会选择在前一年下半年开始，
而且时间有越来越提前的趋势。例如，我们要找 2010 年的毕业生，一般是在 2009 年下半
年 10-12 月之间就开始。毕业生需求是超前于第二年的预算计划开始的。）毕业生需求是否
能够符合来年的预算预期？
另外，HR 应当先把能够使用毕业生的岗位进行梳理。并不是所有的岗位都适合用毕业生的。
内部业务单位所申报的岗位需求是否合理？HR 要有专业的意见。
需求数量是否合理。一般由下到上的需求申报都会有偏大的预留，所以，要结合公司的经营
重点方向去“砍”需求。
（2）、校园招聘的优势有什么：
实际上就是分析为啥要校园招聘，比如说，从员工稳定性、忠诚度和内部发展角度去对比一
下以往公司社招和校招员工的情况；从人员梯队建设的角度分析。主要要找到校招比社招有
优势的原因（要结合自己企业的特点和行业特点）
与竞争对手的做法的对比，与标杆企业的对比
（3）、要考虑毕业生的培养的成本以及收益（长期）。不要指望毕业生到岗能够马上合适，
培养的过程公司是不是已经有充分的考虑和准备。
2、会员 hy004919 问：
感觉大部分 HR 都是被动地在做事，而不是能按自己设定的计划做事的。理论和现实怎么就
有那么多差距呢？
答：被动还是主动，要看怎么做。
如果 HR 只是完成领导安排的工作作为目标，那么我们就永远在“被动”。
要主动，就先问问自己几个问题：
公司今年、明年、1-3 年、3 年以后的经营重点是什么，利润增长在哪个领域？
在上面一个问题基础上，我们的人员有什么变化趋势？行业的人员趋势将有什么变化？（行
业经营趋势对人员管理的影响很大，如果不能提前预期到，就会比较被动）
我们能够提前做什么准备？是以人员规模增长为主？还是内部结构调整？内部发展和开发
需要在市场上引进什么人才储备？
举个例子看看
例如，如果我们目前在市场上是处于领先状态，那么要能够看到行业竞争对手的可能会怎么
做经营赶超，因为企业的经营战略就会直接决定了人才引进的导向。赶超型的企业，往往会
采用人才吸引来快速增加竞争力，那么我们自己的人员保留就要放在首位。如果我们在赶超
的位置上，那么一方面要加强人员同行引进，一方面要避免领先者对内部人才的破坏性举措。
等等。
HR 要做的，不能只限于办理手续。而要到业务单位那里去，了解公司业务，公司的优劣势，
行业的发展，甚至要比业务单位更加敏感行业的发展动态。
3、会员 boyuan322510 问：
人员流失率大，企业文化已经被老板固定，，怎么改变，，老板不愿意改变现在的管理方式
答：人员流失率，原因是什么？不知是否已经分析过》
企业文化已经确定，那么也是一个好事。明确的企业文化给企业带来的是明确的个性。不同
的人总会适合自己认可的价值观的企业。
人员流失高低，会和哪些因素相关，一般我们会考虑：
招聘过程-------我们的招聘的人，是否符合企业的价值观和适应企业的岗位需求？在招聘中，
招聘人员是否合理传达了公司的发展和回报？（有时候，为了招到人，考官可能会放大和优
化公司能够给予的限度）。入职后员工是否出现了较大的心理落差？
员工发展空间-------检视一下内部职业发展的渠道是否充分？公司提供的资源是否足够？
福利待遇------公司的薪酬水平是否合理？（但不是一定要领先才能保留员工）薪酬设计的
有效性问题（变动与固定薪酬的平衡，长短期激励的平衡）
内部管理氛围-----这个其实是很重要的软环境。员工往往会因为他的上级而不是因为公司而
选择离开。我们有没有能够检视公司内部管理氛围的工具和方法？（例如盖勒普 Q12 敬业
度调查可以帮助我们了解基层管理氛围并比较明确的能够分析管理行为的短版）
4、会员 syf606 问：
变化大，人力资源规划允许有弹性空间吗？如何预留？
答：从你的问题上看，是不是你比较关注的人员编制的预留问题？
其实，人力资源规划是跟着企业的经营状态调整的。甚至要跟着经营需求调整组织结构。
如果是设计到人员编制规模的弹性，就要先注意几个问题：
第一，人的投放是刚性的，一般情况下投放下去了，要减少规模的难度就比较大。所以，在
既定的编制预算基础上，要考虑人员投放进度（什么时候投放对人力资金的增长幅度是有影
响的，1 月份投入 1 个人和 6 月份才投入，人数上到年底是一样的，但增长的资金是不同
的）。所以，人员规模建议用人年数来计算，而不是单纯的人数。
第二，要考虑投放的方向。对公司经营重点方向，例如研发，还是市场，那些是公司价值链
中最直接产生价值的，就要保证投放，甚至要提前储备。但是对于支持性的部门，例如职能
服务部门，要以精干为主，规模一定要精简。增长的幅度不能超过公司经营增长比例，要低
于主营业务领域的资源投放。这些基本原则应该每年保持。
第三，在实际的操作中，要同时监控人数和人力资金进度。那个超过了进度比例，就要考虑
限制或者暂缓。
第四，经营领导有什么想法？
5、会员 ztjdragon 问：
如何创建新成立企业的人力资源规划，应该包括哪几个部分，哪个部分是重点等等？我们这
边一般是做三年的规划一年的计划，商业模式基本确定下来了，但战略还未明确。
答：对新创建的企业，人力资源规划应当首先关注：人才战略整体规划、组织结构规划、人
员结构和引进、薪酬福利规划（这个对新企业尤其重要）。
这个时候，如果创业者能够明确提出公司的愿景和价值，那么在这个基础上去做上述的规划
就更好了。HR 可以引导总结。
6、会员 daminghu 问：
（1）.人力资源年度规划进行之前，需要对企业的年度人力资源状况进行盘点、诊断、分析，
一般都采用哪些工具进行？并如何实施。
（2）.人力资源年度规划，需要从组织结构开始梳理，那么如何评估上一年度的组织结构的
合理性呢？
答：第一个问题：
对年度人力资源盘点，可以从人员规模、分布、职位类型结构、能力状况等很多维度进行。
也可以从经营满足度去盘点。可以从劳动力市场内外部平衡等角度去分析。
可以使用的工具： SWOT、标杆分析、波士顿矩阵、内部-外部矩阵等不同的工具
第二个问题：
组织结构梳理要从业务流程梳理开始。组织架构是为业务流程服务的。所以，看组织结构是
否合理，不是看部门数量多少，而是要看业务流程是否顺畅。
7、会员 whljt 问：
很多朋友会不会跟我一样，在自己的职业生涯中，都会遇到一瓶颈，那种上不去，下不来的
感受，很是迷茫，俗语说，旁观者清。再给别人做职业规划的时候，讲的头头是道，遇到自
己的问题是，总是感觉有点无从下手。请专家指点下迷津，
目前从业 HR3 年以上，因为起步比较晚，年龄也是一个蛮大的问题。
答：最近我们在内部做了一期“HR 职业发展沙龙”，主题基本上就是探讨这位同行所面临的
问题。我们是从内部的 HR 任职资格和职业发展角度去讨论的。
引用香港科大罗月儿教授的三句话共勉 HR 同行：
留得久，持续努力经营
学的深，学得相关技术
有贡献，问问价值所在
我们定义 HR 人员的角色定位：
战略/管理 HR——致力于为各级管理者提供专业的帮助与决策支持，为影响企业运作的重要
环节提供系统解决方案，主导跨职能的重大人力资源项目。
业务 HR——是人力资源多面手，对 HR 各个具体实操流程有广泛的理解，但不一定拥有特
定领域的专业知识。
服务 HR-----对重复性、事务性工作进行集中的平台式管理，提高人力资源流程标准化、反
应速度和服务质量，从而实现低成本、高效率、高满意度的目的
对个人的发展，可以通过几个层面去考虑自己的发展：
综合通道：此阶段人员多为缺乏公司内部经验或人力资源管理领域经验的“新人”，该阶段工
作以增长经验和资历，并以掌握人力资源管理知识为主。
专业通道：经过了综合通道的人，大部分会进入专业通道。在此通道内人力资源管理人员会
在自己所擅长的模块内，继续深入的发展自己的专业知识和技能，以推进自己在该领域工作
的精通程度，最终成为该领域的专家权威式人物，可以独挡一面。
管理通道：经过综合通道的人，一部分会根据自己的职业发展情况、公司的需要进入管理通
道。管理通道内的人员在发展自己的某一模块技能的同时，会注重自己多方位素质的培养，
增加自身附加值，涉猎人力资源管理多个模块的知识和技能，成为公司人力资源管理部门的
管理干部，并指导和监督下级完成工作任务。
当然，除了在公司内部发展，也不排除外部发展机会。
8、会员牛芒兔问：
（1）、对于中小型民营企业来说，如何做好员工的凝聚力和忠诚度的管理？
（2）、如何将人力资源规划更务实、更有效率？或者说在执行中该注意、侧重哪些方面！
答：第一个问题：
员工凝聚力，最大的影响因素不是物质的，而是感情上的。团队和管理氛围建设很重要呀。
基础管理氛围直接影响员工凝聚力。推荐盖洛普的敬业度调查检视部门基层管理氛围。也需
要建立一些公司层面的导向：关注员工成长、知识共享、企业精神与文化、互相尊重等。
第二个问题：
人力资源规划务实与否，看与企业经营的结合度有多深。效率来自于 HR 工作的价值链。不
妨可以梳理一下自己企业的 HRM 的价值输出。
规划的内容可以很广泛，从组织结构规划到员工关系，都属于规划的范围。但是，任何一个
人力资源模块下的规划，都要放到一个相互管理的系统中去看效果。在不同阶段侧重点不同。
企业创立阶段，人员引进规划、薪酬结构设计多一些考虑。发展阶段，任职资格、内部发展、
培训开发、梯队建设方面要逐步加大。
9、会员 hong_706 问：
（1）、关于加班费这部分的内容,因为加班费是有波动的,所以在做人力预算的时候,是以上
一年度的加班率为基础做的,还是应该有一个固定的比例的?
（2）、当加班率达到一个什么状态的时候，可以看出企业是应该重新招人，而不是应该继
续加班了！
答：加班费的比例，历史比率是重要参考。如果要控制加班，采用固定加班比例
加班率的状况是否能够承受，在法律规定的限度内，企业根据实际情况确认岗位缺口。
