2021-2025 年中国植脂末行业
转型升级战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国植脂末行业转型升级战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业转型升级战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 植脂末行业转型升级战略研究报告简介 ................................................................................8
第二节 植脂末行业转型升级战略研究原则与方法 ............................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业转型升级战略的重要性及意义 ..............................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2020-2021 年中国植脂末行业市场深度调研............................................................13
第一节 植脂末概述 ..............................................................................................................................13
第二节 我国植脂末行业监管体制与发展特征 ..................................................................................13
一、植脂末所处行业分类及依据 ................................................................................................13
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................14
（1）行政主管部门 ......................................................................................................................14
（2）行业自律组织 ......................................................................................................................15
三、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................16
（1）主要行业法律法规 ..............................................................................................................16
（2）主要行业政策 ......................................................................................................................19
（3）行业主要执行标准 ..............................................................................................................21
第三节 我国植脂末行业主要发展特征 ..............................................................................................22
一、进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................22
（1）品牌与客户资源壁垒 ..........................................................................................................22
（2）营销渠道与运营壁垒 ..........................................................................................................22
（3）产品质量控制及食品安全壁垒 ..........................................................................................22
（4）规模壁垒 ..............................................................................................................................22
（5）技术和服务壁垒 ..................................................................................................................23
（6）人力资源壁垒 ......................................................................................................................23
二、植脂末行业技术水平 ............................................................................................................23
三、行业的周期性、区域性和季节性特征 ................................................................................23
（1）行业周期性 ..........................................................................................................................23
（2）行业季节性 ..........................................................................................................................24
（3）行业区域性 ..........................................................................................................................24
四、植脂末所处行业与上、下游行业之间的关联性 ................................................................24
第四节 2020-2021 年中国植脂末行业发展情况分析........................................................................25
一、植脂末行业发展状况 ............................................................................................................25
二、植脂末市场供应及变化情况 ................................................................................................25
三、全球植脂末市场规模及未来增长趋势 ................................................................................25
四、国内植脂末市场规模及未来增长趋势 ................................................................................26
五、国内植脂末产品出口情况 ....................................................................................................27
第五节 2020-2021 年我国植脂末行业竞争格局分析........................................................................27
一、植脂末行业竞争格局 ............................................................................................................27
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二、行业内主要企业及市场份额 ................................................................................................28
（1）境内主要企业情况 ..............................................................................................................28
（2）境外主要企业情况 ..............................................................................................................31
第六节 企业案例分析：佳禾食品 ......................................................................................................31
一、佳禾食品的竞争地位 ............................................................................................................32
二、佳禾食品的竞争优势 ............................................................................................................33
三、佳禾食品的竞争劣势 ............................................................................................................36
第七节 2021-2025 年植脂末市场需求及其变化状况........................................................................36
一、奶茶市场 ................................................................................................................................36
（1）固体及液体奶茶领域 ..........................................................................................................37
（2）现调奶茶领域 ......................................................................................................................37
二、咖啡市场规模及变化情况 ....................................................................................................38
三、烘焙市场发展情况 ................................................................................................................38
第八节 2021-2025 年我国植脂末行业发展前景及趋势预测............................................................38
一、行业发展前景 ........................................................................................................................38
（1）国家产业政策支持有利于规模化食品企业的发展 ..........................................................38
（2）行业监管的日趋完善促进企业长期规范发展 ..................................................................39
（3）市场前景广阔 ......................................................................................................................39
（4）产业集中度的提升和技术水平的不断提高 ......................................................................39
二、植脂末行业发展趋势 ............................................................................................................39
（1）生产技术的提升保障了产品品质 ......................................................................................39
（2）不断提升的植脂末需求为行业发展提供了广阔的市场空间 ..........................................39
（3）行业集中度进一步加强 ......................................................................................................40
（4）市场需求趋于多样化，定制开发的产品需求不断提升 ..................................................40
（5）对于产品高品质、健康化的需求不断提升 ......................................................................40
（6）产业链延伸成为植脂末企业发展方向 ..............................................................................40
三、行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................40
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................41
（1）行业技术创新能力相对不足 ..............................................................................................41
（2）资金瓶颈带来的不利影响 ..................................................................................................42
第三章 企业转型升级战略的基本类型与选择 ..........................................................................................43
第一节 产业转型升级理论研究概况 ..................................................................................................43
一、产业转型升级的界定 ............................................................................................................43
二、产业转型升级原因的阐述 ....................................................................................................43
三、产业转型升级的理论探讨 ....................................................................................................44
四、产业转型升级的模型与方法研究 ........................................................................................44
五、产业转型升级的经验与对策研究 ........................................................................................44
第二节 转型升级战略的基本类型与选择 ..........................................................................................45
一、生产型制造向创新型制造转变 ............................................................................................45
二、生产型制造向服务型制造转变 ............................................................................................45
三、品牌升级战略 ........................................................................................................................45
四、终端化战略 ............................................................................................................................47
五、国际化战略 ............................................................................................................................47
六、内涵发展战略 ........................................................................................................................47
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七、创新技术改革 ........................................................................................................................47
九、品牌化、标准化 ....................................................................................................................48
十、资本化、上市化 ....................................................................................................................48
十一、信息化、高端化 ................................................................................................................49
第三节 微软成功转型的神话和启示 ..................................................................................................49
第四节 中国企业转型失败的原因 ......................................................................................................51
一、“巨婴病”.................................................................................................................................52
二、“文盲病”.................................................................................................................................53
三、“模式病”.................................................................................................................................54
四、“牛人病”.................................................................................................................................54
五、“老板病”.................................................................................................................................55
第四章 企业转型升级战略规划制定原则及依据 ......................................................................................57
第一节 企业转型升级战略规划的制定原则 ......................................................................................57
一、科学性 ....................................................................................................................................57
二、实践性 ....................................................................................................................................57
三、前瞻性 ....................................................................................................................................57
四、创新性 ....................................................................................................................................57
五、全面性 ....................................................................................................................................58
六、动态性 ....................................................................................................................................58
第二节 企业转型升级战略规划的制定依据 ......................................................................................58
一、国家产业政策 ........................................................................................................................58
二、行业发展规律 ........................................................................................................................58
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................59
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................59
第三节 影响转型升级战略的主要因素 ..............................................................................................59
一、影响转型升级战略的主要因素 ............................................................................................59
二、诱发企业转型升级战略失败的三因素 ................................................................................60
三、企业转型升级战略规划需规避的误区 ................................................................................61
第四节 企业转型升级战略规划主要的分析工具 ..............................................................................62
一、PEST 分析..............................................................................................................................62
二、SCP 模型 ................................................................................................................................63
三、SWOT 分析............................................................................................................................64
四、波特五力模型 ........................................................................................................................64
五、价值链分析 ............................................................................................................................65
六、7S 分析 ...................................................................................................................................66
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................67
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................68
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................68
十、层面论分析 ............................................................................................................................68
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................69
第五章 企业制定转型升级战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................73
第一节 公司制定转型升级战略规划要点与准备工作 ......................................................................73
一、公司制定转型升级战略规划要点 ........................................................................................73
二、规划企业转型升级战略前的准备工作 ................................................................................73
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第二节 公司制定转型升级战略规划的主要内容 ..............................................................................74
一、公司制定转型升级战略规划的主要内容 ............................................................................74
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................75
三、企业转型升级战略规划包含的不同内容 ............................................................................76
第三节 构建转型升级战略研究体系 ..................................................................................................76
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................77
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................77
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................78
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................78
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................78
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................79
第四节 科学制定转型升级战略规划 ..................................................................................................79
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................79
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................80
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................80
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................81
五、科学制定转型升级战略 ........................................................................................................81
六、降低风险 ................................................................................................................................81
第五节 制定转型升级战略需注意事项 ..............................................................................................82
一、企业转型升级战略制定需注意的要点 ................................................................................82
二、制定转型升级战略目标注意事项 ........................................................................................82
三、制定转型升级战略规划的注意点 ........................................................................................83
四、制定转型升级战略规划容易犯的错误 ................................................................................84
五、不同阶段企业转型升级战略的规划 ....................................................................................85
六、制定企业转型升级战略要考虑的不同方面 ........................................................................85
第六章 2021-2025 年中国植脂末企业转型升级趋势及方向....................................................................87
第一节 突破产业金字塔局限 ..............................................................................................................87
第二节 重构产业价值链布局 ..............................................................................................................88
第三节 激发人力资源潜能 ..................................................................................................................89
第四节 建立数字化创新能力 ..............................................................................................................91
第五节 结语 ..........................................................................................................................................92
第七章 2021-2025 年中国植脂末企业转型升级战略探讨与建议............................................................94
第一节 植脂末行业企业转型升级战略建议 ......................................................................................94
一、企业创新转型升级的必要性 ................................................................................................94
二、中国植脂末行业发展方向与策略 ........................................................................................95
三、中国植脂末企业转型升级方向 ............................................................................................95
四、中国企业市场升级策略 ........................................................................................................96
五、中国企业产品研发策略 ........................................................................................................97
六、中国企业新品推广策略 ........................................................................................................98
七、中国企业市场重新定位策略 ................................................................................................99
八、引导消费者策略 ....................................................................................................................99
九、中国企业打造网红爆款产品策略 ......................................................................................100
第二节 2021-2025 年中国植脂末企业转型升级的主要途径..........................................................100
一、以技术创新推动企业转型升级 ..........................................................................................100
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二、以品质保证促进企业转型升级 ..........................................................................................101
三、加强国际合作，促进企业转型升级 ..................................................................................101
四、进行资本运作，推进兼/合并与重组 .................................................................................101
五、以信息化助推企业转型升级 ..............................................................................................102
第三节 2021-2025 年中国植脂末企业智能化转型升级路径与对策..............................................102
一、智能制造的内涵 ..................................................................................................................102
二、我国传统制造业智能化转型的路径 ..................................................................................103
第四节 “互联网+”时代我国植脂末产业转型升级路径研究 ..........................................................103
一、以“互联网+智能制造”的生产路径，打造柔性供应链 ....................................................103
二、以“互联网+协同创新”，构建协同创新生态网络 ............................................................104
三、以“互联网+社群”的营销路径，实现网络化精准营销 ....................................................104
四、以“互联网+个性化产品”的大规模定制路径，实现生产制造企业服务化的转变 ........104
第五节 案例分析：服装企业转型升级的研究 ................................................................................105
一、相关文献综述 ......................................................................................................................105
（一）企业转型升级的概念 ......................................................................................................105
（二）纺织服装企业的转型升级的相关综述 ..........................................................................105
二、浩沙集团转型升级的内涵和目标 ......................................................................................106
（一）浩沙集团转型升级的内涵 ..............................................................................................106
（二）浩沙集团转型升级的目标 ..............................................................................................106
三、浩沙集团转型升级的具体做法 ..........................................................................................106
（一）实现浩沙集团功能升级 ..................................................................................................106
（1）前瞻性开发，提高自身核心竞争力 ................................................................................106
（2）注重自有品牌建设，走在行业发展前端 ........................................................................106
（二）实现浩沙集团价值链的升级 ..........................................................................................107
（1）创建浩沙健身，挖掘企业新的增长点 ............................................................................107
（2）注重合作，不断促进企业的联动发展 ............................................................................107
（三）实现浩沙集团流程升级 ..................................................................................................107
（1）创新传统经营模式，提高经营效率 ................................................................................107
（2）攻坚克难，走管理创新之路 ............................................................................................107
（四）实现浩沙集团产品升级 ..................................................................................................107
（1）引进优秀人才，加强产品研发团队建设 ........................................................................107
（2）丰富产品类型，提高产品质量 ........................................................................................108
五、结论 ......................................................................................................................................108
第六节 案例分析：转型升级永远在路上 ........................................................................................108
一、带动中国制造走向世界 ......................................................................................................108
二、“商城时尚”开创先河...........................................................................................................109
三、突围买手电商新模式 ..........................................................................................................110
四、做服装产业的创新永動机 ..................................................................................................110
第八章 2021-2025 年中国植脂末企业全方位推进“转型升级战略”及实施路径探讨 ..........................112
第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................112
一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................112
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................112
（一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................112
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................113
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（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................113
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................114
三、结束语 ..................................................................................................................................114
第二节 构建转型升级战略推进体系：稳准推进公司转型升级战略实施 ....................................115
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................115
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................115
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................115
第三节 构建转型升级战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................116
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................116
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................116
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................117
第四节 构建转型升级战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................117
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................117
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................118
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................118
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................118
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................118
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................119
第五节 构建转型升级战略动态调整机制：完善转型升级战略的主要措施 ................................119
一、完善转型升级战略 ..............................................................................................................119
二、完善企业转型升级战略的有效措施 ..................................................................................120
三、企业转型升级战略创新调整的重要性 ..............................................................................120
第六节 持续变革是转型升级战略的精髓 ........................................................................................121
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................122
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................122
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................122
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................123
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................124
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................124
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................124
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................124
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................125
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................125
六、小结 ......................................................................................................................................125
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................126
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第一章 企业转型升级战略概述
当前，全球经济正在发生转变，世界各国也都在积极寻找技术创新的发展模式，这也带动了新
时期产业的转型与优化升级。我国的经济也处在发展的关键时期，在此形势下，经济发展面临着更
大的任务和挑战，产业转型升级也是不可或缺的内容。
第一节 植脂末行业转型升级战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本植脂末行业转型升级战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国
家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大
量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研
监测数据及知识体系，在对我国植脂末业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对植脂末行业
转型升级战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
植脂末行业市场调研
企业转型升级战略的基本类型与选择
企业转型升级战略规划制定原则及依据
制定转型升级战略的内容、方法步骤、流程
未来中国植脂末企业转型升级战略探讨与建议
企业全方位推进“转型升级战略”及实施路径探讨
构建植脂末企业实施转型升级战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为植脂末行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来转型升
级战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对植脂末行业转型升级战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及转型
升级战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力
的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 植脂末行业转型升级战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本植脂末行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、
倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对植脂末行业
进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业转型升级战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
而转型升级战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败
兴衰和生死存亡！！！
加快产业转型升级，打造植脂末产业升级版，这是目前植脂末行业最紧迫的战略。
在当前“三期叠加”的大背景下，资源环境不堪重负，人口红利优势逐渐消失，过去那种拼资
源、拼环境、拼投资的老路再也走不通了，除了积极探寻新的发展路径，别无他途。新旧转换间，
发展动力从何而来？毫无疑问，只能从转型升级中来，从结构调整中来。唯有加快产业转型升级，
走集约化、内涵式的发展道路，才能主动适应并引领新常态，充分释放发展内生动力，调动各种积
极因素来对冲经济下行压力，实现有质量有效益的增长。
放眼全球，新一轮科技革命和产业变革浪潮席卷而来，源源不断地孕育新产业、新模式、新业
态，催生大众消费新格局。信息技术以一日千里之势迅猛发展，“中国制造 2025”“互联网＋”“工
业 ”方兴未艾，产业转型升级的新机遇已然到来，一个更加自由、开放、多元的广阔空间正向
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我们敞开。面对这股势不可当的大潮，我们该当何为？实践一再证明，未来永远属于那些冲上潮
头、御浪而行的勇士。我们只有顺应变革、抓住机遇、乘势而上，才能在新一轮产业竞争中抢占制
高点，赢得优势和主动。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对转型升级战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国植脂末行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业转型升级战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 植脂末概述
粉末油脂是现代食品制造业的重要原辅料，其作为食品配料的主要用途包括：鸡精、高汤粉等
浓汤料；冰淇淋粉等冷制食品；麦片、奶茶、椰子粉、核桃粉、豆奶粉等固体饮料；咖啡的调味剂
以及代乳粉等 2。
其中，粉末油脂的一大类称为植脂末，是以葡萄糖浆、食用植物油、乳粉为主要原料，通过微
胶囊化、喷雾干燥等技术工艺制成的粉末型食品配料。由于其能够改善食品的内部组织、增香增
味，并能够明显提升食品及饮料口感的醇厚度、顺滑度和饱满度，植脂末已成为奶茶、咖啡制品的
常用配料，又常用于速溶麦片及蛋糕、饼干等烘焙食品，在现代食品生产和加工中具有重要的作
用。
植脂末根据脂肪含量可分为高脂植脂末、中脂植脂末和低脂植脂末，分别适用于不同用途，一
般在制作饮料时普遍选用 20%〜50%的脂肪含量的植脂末。此外，随着食品配方、生产工艺的持续
创新改进，冷溶型、耐酸型等功能性植脂末也逐步推出，而诸如中碳链脂肪酸甘油酯（MCT）等新
型原料，由于在人体内的吸收和代谢速度显著快于普通植物油脂制品，因此使用该类油脂原料可以
拓展植脂末等粉末油脂产品在保健、医疗等领域的应用。
第二节 我国植脂末行业监管体制与发展特征
一、植脂末所处行业分类及依据
根据 GB2760-2014《食品安全国家标准食品添加剂使用标准》、GB15196-2015《食品安全国家
标准食用油脂制品》等食品安全国家标准中的分类系统，公司植脂末产品需执行食用油脂制品相应
生产标准；同时，公司植脂末产品作为食品配料主要应用于食品饮料的制作，产品具有油脂制品的
应用特性，公司将植脂末产品划分为食用油脂制品。
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根据 GB/T29602-2013《固体饮料》，固体饮料可分类为风味固体饮料、果蔬固体饮料、蛋白固
体饮料、茶固体饮料、咖啡固体饮料、植物固体饮料、特殊用途固体饮料和其他固体饮料，公司主
要产品中速溶咖啡粉产品、其他固体饮料系列均属于固体饮料。
综上，依据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订）以及 GB/T4754-2017《国民
经济行业分类标准》，公司主要产品的行业分类情况具体如下：
二、行业主管部门及监管体制
目前国内植脂末及固体饮料行业遵循市场化发展模式，企业面向市场自主经营，由政府职能部
门进行监管，由行业协会进行自律规范。
（1）行政主管部门
佳禾食品主营业务所处行业的行政主管部门为国务院食品安全委员会、国家市场监督管理总
局、国家卫生健康委员会及海关总署。
① 国务院食品安全委员会
国务院食品安全委员会作为国务院食品安全工作的高层次议事协调机构，其主要职责是分析食
品安全形势，研究部署、统筹指导食品安全工作，提出食品安全监管的重大政策措施，督促落实食
品安全监管责任。国务院食品安全委员会设立国务院食品安全委员会办公室，具体承担委员会的日
常工作。2018年 3月，根据第十三届全国人民代表大会第一次会议批准的国务院机构改革方案，
将国务院食品安全委员会具体工作由国家市场监督管理总局承担。
② 国家市场监督管理总局
经第十三届全国人民代表大会第一次会议批准，将国家工商行政管理总局、国家质量监督检验
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检疫总局、国家食品药品监督管理总局、国家发展和改革委员会的价格监督检查与反垄断执法职
责、商务部的经营者集中反垄断执法以及国务院反垄断委员会办公室等职责整合，组建国家市场监
督管理总局，作为国务院直属机构。
国家市场监督管理总局主要职责包括负责市场综合监督管理，统一登记市场主体并建立信息公
示和共享机制，组织市场监管综合执法工作，承担反垄断统一执法，规范和维护市场秩序，组织实
施质量强国战略，负责工业产品质量安全、食品安全、特种设备安全监管，统一管理计量标准、检
验检测、认证认可工作等。
③ 国家卫生健康委员会
经第十三届全国人民代表大会第一次会议批准，将国家卫生和计划生育委员会、国务院深化医
药卫生体制改革领导小组办公室、全国老龄工作委员会办公室、工业和信息化部的牵头《烟草控制
框架公约》履约工作职责、国家安全生产监督管理总局的职业安全健康监督管理等职责整合，组建
国家卫生健康委员会，作为国务院组成部门。
在食品监管领域，国家卫生健康委员会的主要职责包括组织开展食品安全风险监测评估，依法
制定并公布食品安全标准；与国家市场监督管理总局的有关职责分工，负责食品安全风险评估工
作，会同国家市场监督管理总局等部门制定、实施食品安全风险监测计划。国家卫生健康委员会下
设食品安全标准与监测评估司，负责组织拟订食品安全国家标准，开展食品安全风险监测、评估和
交流，承担新食品原料、食品添加剂新品种、食品相关产品新品种的安全性审查等。
④ 海关总署
公司主要产品出口至多个国家，产品出口需遵守海关总署监管。海关总署是国务院直属机构，
主管全国进出口食品安全监督管理工作，主要职责包括负责全国海关工作、组织推动口岸“大通
关”建设、海关监管工作、进出口关税及其他税费征收管理、出入境卫生检疫和出入境动植物及其
产品检验检疫、进出口商品法定检验等。
（2）行业自律组织
植脂末所处行业的行业自律协会主要为中国食品工业协会、中国饮料工业协会。
① 中国食品工业协会
中国食品工业协会是全国食品工业的自律性行业管理组织，主要职责包括调查、研究和分析我
国食品安全基本情况，及时向政府有关部门提出提高食品安全总体水平的意见和建议，协助立法机
关和行政机关，制定和完善食品安全方针政策、法律法规、技术标准和执法措施，积极宣传贯彻落
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实《食品安全法》及相关法规，总结推广保障食品安全、提高食品质量的先进管理制度、科学方法
和应用技术等。
② 中国饮料工业协会
中国饮料工业协会是饮料行业及相关企业、事业单位自愿参加的非营利性、
全国性社团组织。主要职责包括对饮料行业基础资料进行调查、统计，掌握行业全面情况，对
国内外饮料市场进行调查和预测，研究饮料行业发展方向，探索行业发展规律；提出饮料行业发展
规划、经济技术政策、扶优限劣政策及经济立法等方面的建议；开展饮料行业国家标准和行业标准
的制定、修订工作；围绕产品质量与安全开展行业自律和质量评价工作，协助政府部门搞好产品的
质量管理工作。
三、行业主要法律法规及政策
（1）主要行业法律法规
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（2）主要行业政策
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策
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（3）行业主要执行标准
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第三节 我国植脂末行业主要发展特征
一、进入本行业的主要壁垒
（1）品牌与客户资源壁垒
食品及饮料行业对于食品安全、营养、口味有着极高的要求。植脂末作为现代饮料食品的重要
配料之一，无论是工业生产类客户、还是诸如奶茶店、咖啡店等餐饮连锁类客户，在选择供应商时
均较为慎重，需要综合考虑植脂末生产企业的产品开发能力、质量控制能力、快速服务能力以及性
价比等因素，优先选择市场口碑好、质量可靠的优质供应商及其产品。同时，下游客户对于植脂末
厂商具有一定的黏性，一旦选定了某种植脂末产品，在饮料开发或销售过程中，一般不会频繁更换
供应商，这是因为不同生产厂商的植脂末的口味、品质各不相同，更换植脂末供应商需要对饮料产
品重新开发或推广。因此，行业新进入者往往无法在短期内形成紧密的客户群，难以快速地建立品
牌并打开市场，存在一定的行业进入壁垒。
（2）营销渠道与运营壁垒
营销渠道的建设对于植脂末制造企业的可持续发展起着至关重要的作用，而营销网络的开拓、
建设和维护是一个相对长期的过程。行业新进入者一般而言难以在短时间内建立完善的营销渠道以
及搭建经验丰富的销售团队，因此，营销渠道对于行业新进入者构成一定的壁垒。
（3）产品质量控制及食品安全壁垒
食品安全直接关系到消费者的健康问题，引起政府和公众的高度关注，国家对食品安全的监管
力度不断加强。《中华人民共和国食品安全法》等相关法律法规的出台，对行业的产品质量提出了
更高的要求，尤其是食品安全风险分析与控制能力、检测技术和控制方式等方面加强了监管，对植
脂末企业的工作环境、生产过程、质量监测等环节提出了更高的标准。较高的产品质量标准需要企
业经过长时间的经验积累，并具备严格的质量管控，因此对新进入者形成了较高的壁垒。
（4）规模壁垒
近年来，随着植脂末行业的持续发展，行业集中度呈现出逐步提高的趋势，行业的规模经济效
益越发明显。
规模化生产的企业能够采用自动化、节能化较高的大型生产设备，从而带来更高的生产效率，
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更稳定、安全的品质保证。同时，也有着稳定的经营活动现金流及利润规模，可以保证相对较高的
技术研发投入，从而保持产品的品质优势，提高公司的核心竞争力。新进入者难以在短时间内达到
一定的业务规模，因此本行业存在规模壁垒。
（5）技术和服务壁垒
植脂末制造企业在竞争中赢得市场认同，不但需要较强的技术实力，而且须具有高效的客户服
务能力。
从技术层面来看，植脂末的生产需要融合食品学、生物学、化学、工业化自动控制技术等学科
的综合知识，为此需要对相应学科进行全面的了解和综合的认识，并具有将其综合运用于具体生产
的能力。特别是在定制化、功能性植脂末的生产过程中，生产工艺及物料配方等技术均起到至关重
要的作用。
从服务层面来看，行业内企业还须具备能够根据市场变化和客户需求迅速开发出适应市场最新
口味、功能需求产品的能力。
（6）人力资源壁垒
行业内企业生产过程中跨多个学科，需要具备多学科知识的高素质、高技能的专业技术人员，
同时，还需要对下游客户的需求、口味、工艺和产品特征深入了解的市场推广和服务人员。目前，
行业中所需的中高端人才在人才市场上相对稀缺，往往需要企业在人力资源上持续地投入，通过内
部培训、学习、锻炼等长期不断的培养。因此，新进入者难以在短时间内招聘及培养掌握核心技术
的研发人员和经验丰富的市场开发及服务人员，从而形成较强的人力资源壁垒。
二、植脂末行业技术水平
近年来，随着行业的成熟与发展，我国植脂末行业的生产设备和技术工艺取得了较大的进步，
行业内的知名企业通过引进先进专业生产设备，进一步提升了植脂末产品品质的稳定性，并实现了
植脂末产品的自动化生产，推动了行业整体技术水平稳步提升。
三、行业的周期性、区域性和季节性特征
（1）行业周期性
植脂末行业作为奶茶、咖啡、烘焙及麦片行业的上游行业，其周期性会受到上述饮料食品行业
景气度的影响，但由于上述下游行业整体消费需求较为稳定，因此本行业具有弱周期性特征。同
时，植脂末行业与奶茶、咖啡、烘焙及麦片等下游行业同受宏观经济周期波动的影响。
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（2）行业季节性
目前，植脂末产品广泛应用于奶茶、咖啡、烘焙、麦片食品等领域，上述领域大多属于快速消
费品，其消费群体庞大，整体消费需求较为稳定。但在某些细分领域，如奶茶领域，夏季的消费量
相对较少，因此奶茶行业体现出一定的季节性特征；但在咖啡、烘焙及麦片等行业，受季节性因素
影响较小，因此整体而言,植脂末行业存在弱季节性特征。此外，受春节假期等因素影响，植脂末
行业一季度销量会略低于其他季度。
（3）行业区域性
植脂末下游应用广泛，同时由于其物理性状稳定，可满足不同地区、不同气候的需求，因此其
市场区域分布相对广泛；与此同时，由于东部地区人口密集度相对较高，对于食品、饮料的消费量
较高，因此，对植脂末的需求量也相对高于其他区域。
四、植脂末所处行业与上、下游行业之间的关联性
植脂末主要原料包括葡萄糖浆、食用植物油、乳粉等，原材料供应稳定充足。上游行业的供给
情况和价格波动对本行业的经营会有一定的影响。目前上游行业的生产和销售企业众多，各类原材
料供应充足，市场化程度较高，价格波动处于正常范围。随着国家监管部门对食品安全及质量控制
管理要求日益严格，同时消费者对食品安全的重视程度提高，植脂末企业对采购原材料的质量保证
至关重要。
植脂末行业下游行业为奶茶、咖啡及烘焙等行业。从国内看，中国拥有全球近五分之一的人
口，为植脂末下游行业发展提供了巨大的市场空间。国民经济的持续发展及居民收入的稳步提升是
我国食品饮料行业长期稳定发展的基石，也是植脂末行业持续发展的重要基础。从全球范围来看，
我国生产的植脂末逐渐打开了全球市场，并成为重要的植脂末出产国之一，在全球宏观经济向好、
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下游需求持续增长等有利因素影响下，植脂末出口形势呈现良好的局面，行业经济效益有望持续提
升。
第四节 2020-2021 年中国植脂末行业发展情况分析
一、植脂末行业发展状况
植脂末诞生于 1958年，当时卡纳森公司利用食用植物油等原材料开发了一种具有类似于乳制
品的口感，且易溶于水的产品，并于 1961年以“coffee-mate”（咖啡伴侣）的标签投放市场。由
于该产品为固体粉末，无需冷藏，使用的便利性明显提高，受到市场的普遍欢迎。随后，其他公司
也逐步开发并生产了类似的产品，并不断开拓了植脂末产品的下游应用领域。
二十世纪八十年代，植脂末进入了国内消费市场。纵观国内植脂末市场的发展，主要经历了进
口消费阶段、自主生产阶段和研发创新阶段。近年来，随着植脂末产品的下游应用领域不断扩大，
市场规模持续扩张，国内植脂末行业迎来蓬勃发展的时期，在此背景下，国内植脂末厂商快速成
长，植脂末配方工艺、生产水平、制造能力等全面提升。国内植脂末厂商凭借较高的性价比、对下
游应用领域的准确把握、对本土风味的深入了解和快速服务本地市场等优势，成功占据了市场的主
导地位，国内植脂末市场逐渐由进口主导转变为国产为主。随着国内植脂末产品竞争力的进一步提
升，国内具有较高品质的植脂末生产商的产品已远销世界各地，我国已成为全球植脂末产品的重要
产地之一。
二、植脂末市场供应及变化情况
当前，植脂末行业已进入较为成熟的发展阶段，随着行业由生产型驱动转变为需求型主导，市
场份额逐步向规模型生产商集中，行业将进一步形成规模化、集约化供应格局。从国外市场来看，
植脂末的供应主要由大型食品饮料生产商所掌握，如雀巢、皇家菲仕兰、JDE等食品饮料企业，植
脂末作为重要的食品配料广泛地被使用于食品工业加工当中。而从国内市场来看，由于近年来消费
升级引领休闲食品饮料的兴起，特别是奶茶行业的快速发展，推动了国内植脂末市场向食品消费端
进行转型，在此背景下，包括公司在内的一批具有自主研发、生产及销售能力优势的国内植脂末生
产企业紧跟市场趋势取得了快速发展，并进一步满足了消费饮品的风味、营养等市场多元化的需
求，国内植脂末供应由原先的以外资生产为主替换为以内资生产主导。
三、全球植脂末市场规模及未来增长趋势
根据 QYResearch的报告 5,由于高性价比以及保存和使用的便利性，植脂末已成为在制作咖
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啡、茶、饮料、烹饪和其他食品过程中重要的食品配料。该报告显示，2012年全球植脂末销售量
为 万吨，到 2017年已增长到 万吨，平均增长率超过 %。而在消费市场分布上，
2017年全球主要消费市场位于发达国家，其中美国占全球植脂末消费市场份额为 32%，其次是欧洲
消费市场的份额为 21%。中国植脂末消费市场保持较高的复合增长率，达到 8%。
同时，市场研究机构 Statista的统计数据也显示，2017年全球植脂末市场规模达到约
亿美元，2017年至 2022年全球植脂末市场将持续保持稳步增长,预计 2022年全球植脂末市场规模
将增长到 亿美元。
四、国内植脂末市场规模及未来增长趋势
根据中国食品报发布的统计数据,2018年,我国植脂末产品的消费量为 万吨，预计 2023
年，我国植脂末产品的消费量将进一步增加到 万吨，复合增长率将达到 %。
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五、国内植脂末产品出口情况
随着国内植脂末生产商在植脂末研发及制造能力、成本等方面优势逐渐凸显，国内植脂末产品
陆续出口至海外多个市场，其中东南亚地区已成为国内植脂末产品出口的主要地区之一。根据中国
食品报引用的海关统计数据，2016年至 2018年期间，国内植脂末产品出口量保持逐年增长态势,
分别为 万吨,万吨和 万吨，复合增长率达到 %。
第五节 2020-2021 年我国植脂末行业竞争格局分析
一、植脂末行业竞争格局
国内植脂末行业广阔的市场空间、良好的发展前景及相对较高的利润率，吸引了一批新的企业
进入该行业，但新进入者面临品牌效应、生产规模、客户基础、营销渠道及人才稀缺等诸多壁垒，
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难以在短期内理顺各方面关系。因此，目前国内植脂末市场仍由包括佳禾食品在内的少数优质企业
占有大部分市场份额，未来在技术研发、产品品质、销售渠道及品牌知名度等方面具有优势的企业
将获得更高的市场占有率。
二、行业内主要企业及市场份额
（1）境内主要企业情况
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从地域来看，植脂末生产能力大都分布于江苏、广东、福建、山东及江西等地区，主要面向植
脂末下游领域，通过更贴近及深入奶茶、咖啡、烘焙、麦片等食品饮料市场，有利于充分了解和满
足消费者的偏好和需求；此外，大多植脂末生产地点位于沿海地带，有利于植脂末生产商的采购销
售运输便利及进出口业务的开展。
从规模来看，由于具有广阔的上下游市场，行业的研发及制造能力等多重优势逐步显现，推动
国内植脂末生产向规模化发展。国内植脂末的产量能够满足国内市场的需求，并成为全球植脂末的
重要出口国。根据海关发布的植脂末出口数据，国内植脂末的出口规模从 2016年的 万吨增
至 2018年的 万吨，增幅较大。
从市场供应来看，无锡超科、江苏皇室及凯爱瑞（南通）等系由国外食品饮料企业在华设立的
植脂末生产基地，投资方均为国际食品大型生产企业，通过设立生产基地主要用以供应自身消费食
品、咖啡等产品进一步加工的配料需求；而其他国内本土的植脂末生产企业，大多以植脂末作为主
业，多年来受国内食品工业迅速发展的推动，紧跟国内食品饮料消费趋势，持续进行研发及生产活
动，经营规模取得显著提升，目前已成为国内植脂末消费市场中的主要供应来源。
从研发水平来看，近年来，国内本土植脂末生产商通过多年的研发及生产积累，以及更为贴近
国内消费市场的应变机制，逐步形成颇显成效的制造能力和管理水平，部分行业内领先企业在产品
配方、关键工艺等方面已具有明显优势，并取得了相关技术或工艺的发明及实用新型等专利，从长
远来看，未来随着食品工业的深入发展和下游消费的多元化需求，植脂末生产企业仍需进一步提升
研发水平，以形成稳固的行业竞争优势。
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（2）境外主要企业情况
与国内植脂末消费需求和应用有所不同，国外同行业企业较少在植脂末细分领域完全参与市场
的直接竞争。国外植脂末生产商以雀巢、奇异鸟及超级集团等公司为代表，植脂末以咖啡用植脂末
（咖啡伴侣）以及食品配料作为主要消费形式，该类食品生产企业大多建立自身的植脂末生产产
能，以保障内部食品生产链条的完整和供应的可靠性。以雀巢公司为例，雀巢公司是世界最大的食
品饮料企业，其在全世界的业务范围已涵盖了咖啡、乳制品、饮用水以及各类休闲食品等领域，但
整体来看雀巢咖啡伴侣在其业务中实际占比较低。
第六节 企业案例分析：佳禾食品
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一、佳禾食品的竞争地位
作为食品工业的重要分支，经过二十年来的充分发展，植脂末行业已逐渐由分散、粗放式的经
营模式转为集约式、规模化、差异化发展的新阶段，目前行业内规模较大、实力较强、品牌知名度
较高的企业占据市场的主导地位，而随着消费升级带来消费意识和需求的转变，未来在技术实力、
产品质量、客户资源及品牌效应等方面具有优势的企业将获得更高的认可度及市场份额。
公司是国内较早进入植脂末产品领域的企业，自成立以来始终深耕于以植脂末为核心的食品原
料及配料的研发、生产和销售。凭借突出的研发能力、稳定的产品质量、完善的制造体系以及广泛
的营销服务网络，公司植脂末的产品品质、品牌形象和知名度不断提升，公司植脂末已成为国内外
奶茶、咖啡等领域具有较高知名度的原料产品，下游客户不仅包含香飘飘、统一、娃哈哈、联合利
华、TORABIKA（印尼）等知名食品工业企业，也不乏“CoCo都可”、“85°C\"沪上阿姨”、“古
茗”、“益禾堂”、“蜜雪冰城”等消费者耳熟能详的食品饮料连锁店，对比国内同行业企业来看，
在食品饮料连锁的植脂末供应上，公司已与众多知名饮品品牌开展合作关系，其中门店数量超过
1,000家的连锁类客户数量已超过 5个，通过为客户提供定制化的食品原料研发，满足消费者的多
元化需求，公司植脂末产品在现调饮品领域已确立较为领先的市场地位；公司是中国饮料工业协会
固体饮料分会和新零售饮品分会副会长单位，公司的“晶花”商标及品牌分别被江苏省工商局、江
苏省商务厅评为“江苏省著名商标”、“江苏省重点培育和发展的国际知名品牌”，公司植脂末业务
在市场上已取得较强的竞争优势。
根据中国食品报发布的国内植脂末行业规模数据，2017-2018年度，公司植脂末产品国内市场
份额情况如下：
同时，2017-2018年度，公司植脂末产品出口份额情况如下:
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如上表所示，公司植脂末产品国内销售及出口规模在行业内处于前列；同时，由于产能瓶颈限
制及外销收入占比的增加，公司植脂末在国内市场销售份额略有下降。
二、佳禾食品的竞争优势
1、产品研发和技术创新优势
作为国内最早进入植脂末行业的企业之一，公司构建了较为完整和高效的研发体系，已组建一
支拥有近五十名具备专业知识和丰富行业经验的研发人员团队，多年来持续专注于植脂末、咖啡等
核心产品和行业发展前沿工艺、技术方面的研究；同时，基于发展战略和行业趋势，公司建立了涵
盖材料基础和工艺的自主性研究、根据客户需求进行产品定制化开发，以不同的研发路径探索食品
原料及配料的多元化发展。
（1） 材料基础和工艺的自主性研究成果
通过多年在植脂末领域的研发，公司取得了多项关键生产工艺和技术，其中公司发明的用于植
脂末生产油脂包埋的微胶囊化技术工艺，已达到行业领先水平。截至本招股意向书签署日，公司累
计已获得 7项发明专利权。目前，国内主要同行业植脂末生产企业主要已获授权的知识产权仍以实
用新型和外观设计专利为主，公司通过持续研发取得了诸如“中碳链脂肪酸粉末油脂”、“零糖植
脂末”、“冷溶植脂末”及“耐酸植脂末”等植脂末配方发明专利，众多的研发成果已成为公司在
功能性植脂末方向上的技术储备，为公司未来在植脂末市场竞争中保持技术优势奠定了基础。
此外，得益于公司在植脂末业务上的技术和经验积累，公司作为产业代表参与的“食品工业专
用油脂制造关键技术开发及产业化”项目获得了 2019年度中国轻工业联合会科学技术进步一等
奖，同时公司作为主要起草人参与制定了植脂末生产行业标准 QB/T4791《植脂末》，并作为主要产
业代表参与制定了粮食行业标准《粉末油脂》（已完成终审，待发布实施），同时，公司技术中心已
被江苏省科技厅认定为“江苏省认定企业技术中心”
（2） 产品定制化开发能力
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公司新产品开发能力突出，可以满足客户多样化、个性化的产品需求，已成为公司核心竞争力
的体现。植脂末、咖啡等原料产品主要应用于奶茶、咖啡等快速消费品，直接面对终端消费者，公
司通过组建专门的产品研发部门，持续进行风味和定制化产品的开发。产品定制化包括产品配方定
制、产品规格定制、产品包装定制、产品服务定制及全套供应链的集成化供应等，公司凭借多年的
研发优势每年推出多项新产品，以满足终端消费者差异化的消费需求。
2019年公司为千余家企业提供植脂末等产品，其中，定制化产品占比相对较高，满足了客户
对风味多样、特性多元等方面的产品需求。目前与公司稳定合作的饮品品牌数量达到近两百个，通
过与客户的长期合作，公司良好的产品定制化能力得到客户充分认可，树立了良好的市场形象。
2、 全面、严谨的产品质量控制优势
由于所处食品行业，公司历来十分重视产品质量及食品安全。为持续保障产品质量，公司构建
了多层级的全面质量及产品管理体系，包括：
第一，通过 ISO9001质量管理体系认证，并以此为基础，建立了制度化、标准化、规范化的企
业管理体系，推动高效运作；
第二，通过 FSSC22000食品安全体系认证，建立了完整的危害分析与关键控制点体系，严格监
督各生产环节，确保产品质量及安全；
第三，通过 ISO14001环境管理体系、ISO45001职业健康安全管理体系等社会责任体系认证，
并建立了较为完善的 EHS管理体系，以保障生产全过程的环保、安全和健康；
此外，在产品认证上，公司多项产品通过清真认证（HALAL）,速溶咖啡系列产品通过印度尼西
亚国家标准 SNI认证等。
公司倡导“营养、健康、安全、美味”的产品理念，依据以上质量管理认证标准，并结合实际
情况制定了以《一体化管理手册》为核心的质量管理制度框架,涵盖了从产品开发到原材料采购、
生产、仓储到销售全过程的全面质量及食品安全管理流程。同时，公司依托 ERP系统打造信息化质
量控制平台，构建了以索证索票、进货查验、销售复核、台账记录为核心的追溯管理体系，对生产
的各批产品均可以通过唯一性标识查阅生产、出厂的原始凭证以及相关质量记录等文件，从而实现
生产经营各环节来源可溯、流向可追、问题可查，全面保障公司产品质量。
3、 稳定的供应保障能力
随着下游食品消费的多元化、精细化发展，过去以食品生产商主导的消费品供应模式已开始向
终端消费者需求驱动的生产模式进行转变，近年来植脂末等食品配料生产逐步呈现出“多批次、小
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批量、多品种、多规格”的发展趋势，也对食品制造商的生产品质和交付能力提出了挑战，因此，
食品原料供应的差异性、安全性及经济性已是食品企业制造能力的关键。
公司打造了智能示范车间，推行精益化生产模式，制造团队具备多年的行业经验，可以在充分
融合市场需求与生产能力后优化和安排生产；同时，公司在关键工艺和产品间的快速换型上执行标
准化作业，实现了不同品种产品生产的快速切换，并通过配备全自动的包装线和严密的产品检验设
备，保障生产的高效、稳定，从而满足客户在品种、质量及供货时间上全方位的要求。此外，公司
生产基地位于长三角核心地区，周边生产物料供应和运输物流基础较为完善和发达，也有效提升了
公司的供应保障效率。
就产品供应种类而言，相比于普通制造商较为单一的产品供应，公司依托丰富的产品开发经
验，已建立全面的产品体系，可以满足不同客户差异化的需求。在生产能力上，公司已是国内生产
规模较大的植脂末生产商之一，2019年度植脂末产量已近 15万吨；在供应客户及产品种类上，
2020年 1-9月，公司拥有千余家客户，产品发货涵盖全国三十余个省、直辖市及自治区以及印度
尼西亚、缅甸等二十余个国家及地区，截至 2020年 9月末在交易的产品品种数量已达到两千余
个。公司以完备的生产能力和丰富的产品线为下游消费市场提供了供应保障。
4、营销服务和品牌优势
（1）完善的营销网络服务布局
通过多年的布局，公司已建立较为完善的国内外营销网络体系，拥有高效优质的销售渠道。国
内方面，公司结合自身地理区位及经营策略，建立了以华东、华南等消费集聚地为核心，并完善覆
盖华北、西南、华中、东北、西北等七大区域的销售布局，同时设置了二十余处区域营销及服务分
支机构，持续地进行市场开拓和客户服务；国际贸易方面，公司成立国际贸易部门负责境外销售业
务，并在新加坡设立了业务中心，形成了以新加坡为中心，辐射马来西亚、印度尼西亚等东南亚市
场的销售布局，境外销售成为公司重要的销售方向。
此外，公司根据行业特点合理制定了以直销为主、经销为辅的销售模式，与香飘飘、统一、娃
哈哈、联合利华、TORABIKA（印尼）等知名食品工业企业建立稳固合作关系；同时顺应现调饮品消
费市场的快速发展趋势，公司率先与“CoCo都可”、“85OC”、“沪上阿姨”、“古茗”、“益禾
堂”、“蜜雪冰城”等诸多茶饮品牌客户在供应、研发等方面达成全方位合作，相关销售规模保持
较高的成长性。与此同时，截至 2020年 9月末，与公司合作的经销商数量已超过 400家,有效拓展
了公司销售范围。
通过持续的客户关系维护和服务，公司已与各类客户建立了稳固的合作关系。由于食品行业对
于产品质量的稳定性、新品研发能力、信誉情况及售后服务等方面均有较高要求，合作双方在确立
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关系后，交易往往具有长期的预期。
（2）广泛的品牌知名度
公司自成立以来通过持续的品牌建设，已形成包括一个核心品牌“晶花”，两个重要品牌
“ERIC爱立克”、“卡丽玛”和数十个产品系列的品牌体系布局。随着公司品牌影响力的持续提
升，公司“晶花”牌植脂末已成为国内外奶茶、咖啡等领域具有较高知名度的原料产品，在众多客
户中形成良好口碑。
三、佳禾食品的竞争劣势
1、 规模相对较小和产能不足
食品制造行业属于资金密集型行业，涉及投资金额较大，因而实现规模化、集约化是行业竞争
的重要因素之一，虽然公司凭借多年经营积累已具备较为突出的生产能力，但与国内外食品原料及
配料巨头相比，生产规模仍相对较小，公司制造能力有待持续增强，以提升公司竞争力。此外，植
脂末、咖啡等下游行业具备良好的发展前景，但公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求，产
能瓶颈成为制约公司快速发展的重要因素，限制了公司盈利能力的提升和市场份额的扩大。
2、 融资渠道单一
目前，公司日常经营的资金来源仍主要依靠自身积累和外部银行间接融资，由于所在行业正处
于快速发展阶段，根据公司的业务规划，未来业务扩张、产能建设、研发投入及日常运营的资金需
求量将持续增加，以公司当前的资金筹措能力难以满足日益增长的资金需求，限制了公司的发展壮
大。因此，公司需要进一步拓宽融资渠道，提升资金实力。通过本次发行及上市，公司的融资能力
将得到极大改善，同时可借助资本平台以多种形式补充资本，带动业务规模、研发实力的持续提
升，增强自身竞争能力。
第七节 2021-2025 年植脂末市场需求及其变化状况
在国内经济持续增长、居民收入及消费能力不断提升的背景下，奶茶、咖啡、烘焙食品、麦片
食品等诸多植脂末应用领域对于植脂末产品的市场需求正不断提升。
一、奶茶市场
植脂末具有良好的水溶性，能够在水中形成均匀稳定的乳液状，应用于奶茶饮料制作中可以明
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显提升其口感和香味。近年来，随着国内居民收入水平的提高,奶茶等休闲消费饮品行业逐渐兴
起，同时，奶茶产品本身也在不断创新改良，带动了奶茶消费习惯的养成及消费人群的增长。奶茶
行业规模也因此持续扩大，从而推动奶茶用植脂末需求的快速增长，近年来，奶茶市场已成为植脂
末在国内的主要应用市场之一。当前，奶茶消费仍主要以亚洲地区为主，随着国内奶茶文化的向外
延伸，诸多奶茶品牌拓展海外市场，国外市场的奶茶用植脂末需求有望得到进一步提升。
从产品形态的分类上，目前奶茶市场主要有固体奶茶、液体奶茶和现调奶茶。固体奶茶和液体
奶茶可以实现工厂化大规模生产，通过十余年的发展，目前已形成较为稳定的市场规模；近年来，
随着新式茶饮的消费风潮和网红经济的带动，以连锁门店等形式出现的现调奶茶产品受到消费者的
追捧，现调奶茶市场取得了迅速的发展。
（1）固体及液体奶茶领域
国内固体奶茶和液体奶茶经过多年的市场培育和优胜劣汰的市场选择，竞争格局已趋于基本稳
定，随着行业集中度提升后产品结构的优化、风味及品质的创新与改良，行业规模保持较为稳定的
增长。其中，在固体奶茶领域，“香飘飘”、“优乐美”、“香约”等奶茶品牌是国内杯装固体奶茶
行业的主要参与者，招商证券股份有限公司 2018年研究报告及香飘飘食品股份有限公司 2018年度
报告、2019年度报告显示,2014-2019年杯装固体奶茶市场行业规模分别为 亿元、亿
元、亿元、亿元、亿元和 亿元，整体呈现稳步上升的态势；而在液体奶
茶领域，2016、2017年液体奶茶市场规模分别达到 亿元和 亿元，保持不断发展的趋
势。
（2）现调奶茶领域
现调奶茶上世纪末由台湾奶茶开始引入大陆，受口味单一、制作不稳定等因素影响，发展一度
较为缓慢。近年来，随着食品工业的快速发展，现调奶茶所选用原料不断创新，制作工艺持续改
良，目前现调奶茶已兼具美味、营养、时尚等多重特点。而互联网社交、线上外卖等模式的兴起，
大幅提升了现调奶茶饮用便利性和客户群，推动现调奶茶消费逐渐成为休闲、社交的生活方式。
根据美团点评发布的数据,截至 2018年 3季度末，全国现制茶饮门店数达到 41万家，在过去
一年内增长幅度为 74%；而在外卖消费方式上，全国现制茶外卖订单量自 2016年以来季度复合增
长率达到 38%，保持了高速的增长。伴随着消费升级的逐步深入，现制饮品行业未来在二、三线城
市拥有巨大的市场发展空间。在消费者对现调奶茶需求持续增长的背景下，随着新冠肺炎疫情对下
游市场消费的影响逐步降低，现调奶茶领域的植脂末消费量有望恢复持续增长。
综上，奶茶产品已成为国内饮料工业发展新的增长点，将有效带动奶茶用植脂末市场的发展。
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二、咖啡市场规模及变化情况
植脂末发明之初便作为咖啡配料使用，正因为植脂末具有使咖啡更加香醇爽滑的作用，添加植
脂末的咖啡饮品往往色香味俱佳，因此植脂末多年来被广泛应用于速溶咖啡领域中。
速溶咖啡由于其具有便携、易于储存、冲泡饮用快捷及性价比较高等特征，近年来其消费量及
在咖啡消费中的占比也在不断提升，业已成为咖啡产品的重要组成部分。研究机构 Statista的数
据显示，2010年至今，全球速溶咖啡保持了稳步增长态势，速溶咖啡消费量从 2010年的
万吨增至 2018年的 万吨，其占全部咖啡消费的比例也由 2010年的 20%提升至 2018年的
23%。未来,随着速溶咖啡口感的持续改善及精品速溶咖啡的持续推出，速溶咖啡将面临更为广阔的
市场空间，并将进一步带动国内植脂末市场需求的持续扩大。
三、烘焙市场发展情况
烘焙食品主要种类包括面包、蛋糕、饼干等食品，由于烘焙用植脂末可改善面团的加工性能，
提高可塑性，使烘焙食品更酥松，口感更细腻，因而植脂末在烘焙食品领域也有广泛的应用。随着
我国经济的快速增长，居民消费持续升级，烘焙食品逐步为消费者所接受，中国烘焙市场取得了长
足的发展。根据欧睿国际的数据，自 2009年以来，亚太地区烘焙市场表现出强劲的增长势头，在
净增长额中，中国市场贡献占比为 85%，2011年至 2016年，中国烘焙食品消费额的年复合增长率
达 %，远高于其他国家，我国烘焙食品市场未来具有较高的提升空间，将带动烘焙用植脂末
产品的市场需求持续提升。
第八节 2021-2025 年我国植脂末行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）国家产业政策支持有利于规模化食品企业的发展
食品产业关乎国计民生，是国民经济的重要产业和保障民生的基础性产业，具有举足轻重的战
略地位和作用，一直以来备受国家的高度重视。2017年 1月国家发改委和工信部发布的《关于促
进食品工业健康发展的指导意见》明确提出，到 2020年，食品工业规模化、智能化、集约化、绿
色化发展水平明显提升，供给质量和效率显著提高。产业规模不断壮大，产业结构持续优化；创新
能力显著增强，“两化”融合水平显著提升；食品安全保障水平稳步提升，标准体系进一步完善。
上述政策给包括植脂末在内的食品行业带来了巨大的发展机遇，有助于本行业，特别是行业内的规
模企业快速发展。
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（2）行业监管的日趋完善促进企业长期规范发展
在国家对食品安全工作日益重视的背景下，2009年《中华人民共和国食品安全法》等一系列
法规陆续颁布并实施。同时，消费者对食品安全关注度的不断提升及消费意识的普遍增强，促使了
奶茶、咖啡等领域的下游客户在采购植脂末等原材料时，会倾向于选择品质有保证、供货有保障、
研发效率高、市场口碑好的供应商。另一方面，日趋严格的食品监管环境也提高了植脂末行业的进
入门槛,将加速淘汰业内规范性较弱、产品品质较差的企业，有利于行业长期规范发展。
（3）市场前景广阔
植脂末是奶茶、咖啡、烘焙及麦片食品等下游产品的原材料，下游行业的增长是植脂末市场发
展的直接动力。近年来，我国奶茶、咖啡、烘焙食品及麦片食品保持了良好的发展态势，因此，植
脂末产品的市场需求相应提升。
另外，在零食、冷饮、保健品等领域，注重口味和营养的功能性植脂末的需求也在不断提升，
将成为植脂末行业未来新的增长点。
（4）产业集中度的提升和技术水平的不断提高
随着植脂末行业的不断发展，行业的产业集中度持续提升，行业技术水平也在不断进步，更多
的新技术、新设备、新工艺运用到生产过程中，自动化水平显著提高，不仅提高了生产效率，节约
了人工成本和能耗，同时提高并保证了产品的品质。
二、植脂末行业发展趋势
（1）生产技术的提升保障了产品品质
出于提升食品安全和生产效率的需要，在行业生产技术不断进步的背景下，各种食品加工设
备、检测设备、包装机械等设备的先进程度不断提升，生产的自动化水平随之同步提高。同时，行
业内领先企业将加深信息技术的应用，提升对食品加工生产各环节的管理水平，加强对生产过程数
据的采集与分析，从而保障产品质量和安全。
（2）不断提升的植脂末需求为行业发展提供了广阔的市场空间
未来几年，奶茶、咖啡、烘焙以及麦片等领域持续增长的市场空间为植脂末市场的发展提供了
重要的推动力。根据中国食品报的预测数据％预计 2023年我国植脂末的需求量有望达到 万
吨，2019-2023年的复合增长率超过 6%。
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（3）行业集中度进一步加强
由于植脂末行业具有产品品质要求不断提高、规模经济效应明显、技术研发水平越发重要等行
业特征，同时兼具原材料价格波动等因素的影响，小型企业难以在短期内提升经营规模从而降低单
位成本，同时其抵御风险的能力也较弱，在市场竞争中的生存空间将不断受到挤压，因此，未来植
脂末行业的产能有进一步集中的趋势。
（4）市场需求趋于多样化，定制开发的产品需求不断提升
从需求变化趋势来看，随着人们收入的提升以及消费意识的转变，市场对植脂末产品的选择将
更加注重安全、营养和便捷，符合下游消费需求的植脂末产品不断推陈出新。可见，下游应用领域
消费需求的不断创新发展对植脂末行业的发展产生了促进作用，推动植脂末行业的专业化程度持续
提高，产品的多样化及差异化特征越发明显。近年来，高附加值、个性化的食品饮料已成为行业发
展趋势,智能化、多元化、定制化的生产需求不断加大；开发功能性新产品、提高产品品质、加大
品牌培育成为业内共识。
（5）对于产品高品质、健康化的需求不断提升
从品质要求方面，未来植脂末产品的稳定性和营养指标等要求将持续提升；在产品口味方面，
植脂末生产企业将在现有配方的基础上不断推陈出新，调制出更多具有特色口味的定制化产品；在
用途方面，植脂末产品生产企业将根据下游不同植脂末产品的应用领域，结合工艺流程不断调整研
发方向，开拓新的下游应用领域并推出全新的功能化产品。同时，随着食品安全类法律法规的严格
实施及消费者的消费升级，低端植脂末产品将逐渐被市场所淘汰。
（6）产业链延伸成为植脂末企业发展方向
从产业链方面看，植脂末行业与奶茶、咖啡、烘焙食品处于同一产业链的上下游，植脂末的发
展与各类饮料及烘焙行业的发展具有相关性和一致性。部分行业内优势企业依托在植脂末产品上积
累的研发优势、品牌客户，凭借优质的产品品质及完善的质量控制，逐步向产业链的上下游延伸，
有助于上下游业务形成协同效应、共同发展，既能为企业带来新的利润增长点，又能提升整体抗风
险能力。
三、行业利润水平的变动趋势及变动原因
随着中国人口的消费结构近年来发生的变化，消费者的饮食消费结构逐渐由温饱型转向休闲
型。奶茶、咖啡、烘焙点心等快消产品的快速崛起，为植脂末行业的发展提供了巨大的机遇。随着
市场份额向优势企业集中，企业规模化、自动化生产能力不断提高，生产成本有效降低。这些行业
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发展趋势将有效地维持一定水平的行业整体利润率。
植脂末主要原料包括葡萄糖浆、食用植物油、乳粉等，主要来源于谷物、油脂等大宗商品。由
于大宗商品价格主要受当年的种植面积、气候条件、市场供求等因素的影响，而植脂末产品销售价
格的调整通常滞后于原材料价格的变化。因此，大宗原料商品价格波动将影响植脂末生产企业的生
产成本和盈利水平。另一方面，随着人们消费水平的提高，对食品安全和品质的重视，高端品牌和
高端品质的食品原料产品逐渐得到消费者的青睐。此外，随着我国对食品安全的监管日趋严格，行
业内规模较小、产品品质较差的企业利润水平将逐渐下降，而具有品质、研发、品牌、渠道、管理
优势的行业领先企业的销售规模和利润水平都会得到有效提升。
此外，我国居民人均收入处于持续增长阶段，将带动消费能力提升。人均收入的增长在促进居
民消费水平提升的同时，也推动了我国消费结构的转变，植脂末等食品原料的消费需求也将持续增
长，对于植脂末行业的利润水平的提升具有积极的促进作用。
四、影响行业发展的不利因素
（1）行业技术创新能力相对不足
近年来，国内植脂末行业的整体技术水平取得了长足进步，但在高附加值、高技术含量的功能
性植脂末等方面的研发仍有待深入。国内部分企业的研发投入较少，产品创新性不足，在一定程度
上影响了行业技术进步。
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（2）资金瓶颈带来的不利影响
受未来我国市场需求持续增长、行业政策有效推动等因素影响，我国植脂末行业内具有较强综
合实力的企业已获得了良好的发展机遇。但该类的企业却往往因融资渠道较为单一，无法充分应对
经营成本变动、客户需求规模化等因素的影响；同时，资金不足限制了企业的研发投入，从而对行
业内企业的中长期发展形成制约。
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第三章 企业转型升级战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 产业转型升级理论研究概况
一、产业转型升级的界定
产业转型升级可以界定为产业结构高级化的过程，指产业从低附加值向高附加值升级，从高能
耗高污染向低能耗低污染升级，从粗放型向集约型升级，其本质归结为产业结构的优化、产业层次
的提升和产业发展模式的转变，最终目的在于转变经济发展方式，提高经济发展质量，提升产业竞
争力（杨颖，2010）。经济发展的内在规律之一就是产业转型升级，产业转型升级归结为产业结构
从低端转向高端，生产要素从初级迈向高级，国际贸易突破限制转向为开放，政府管理由管制转向
为引导，发展目标由初级的满足民生需要，扩大到增强企业的核心竞争力和节能环保等更多经济社
会等综合目标的演进过程（黄颖，2011）。可以概括为，产业转型升级即为调整产业结构让其向低
成本、低能耗、低污染、低排放的有利于经济、社会可持续发展的方向发展。
二、产业转型升级原因的阐述
产业转型升级问题的早期研究主要集中在，从要素禀赋理论出发，阐释一个国家参与该国分工
的重要意义。陈少兵（2017）从香港产业转型升级的经验入手，研究了香港产业跨越式转型升级和
产业高级化与经济发展停滞并存的矛盾现象，系统分析了产生这一现象的内在原因，并对中国产业
转型升级提出了政策建议。费洪平（2017）认为，面对国内生产要素成本上升和消费结构升级的新
趋势，面对中国传统比较优势弱化、结构性矛盾加剧、经济下行压力增大的新问题，必须改变传统
产业转型升级的方向和路径，着力破解各种制约因素和关键环节，推进产业发展由规模扩展向质量
提升转变，进一步拓展产业链、提升价值链、完善供应链，加快构建现代产业体系，全面提升产业
核心竞争力。
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三、产业转型升级的理论探讨
樊玉然（2017）提出通过科技创新促进产业转型升级，是白酒产业供给侧结构性改革的重要内
容，并且探讨了各种创新通过不同的传导机制作用于白酒产业的转型升级。金碚（2017）认为“逆
全球化”思潮将深刻影响全球化经济格局，对中国实体经济转型升级造成重大影响，并探讨了全球
化进程中出现的新问题和新现象，为中国积极引导经济全球化进程向着更加包容普惠的方向发展提
供了理论探索。王小广（2016）提出中国产业发展长期处于中低端，向高端升级面临许多体制性机
制性难题，必须通过深化供给侧结构性改革，才能培育新动能、加快产业结构转型升级。杜朝晖
（2017）研究得出中国传统产业以劳动力为基础、以大量资源能源消耗和环境污染为代价的粗放型
增长模型难以为继，在后发国家工业化和发达国家再工业化的双重挤压下，中国传统产业转型升级
迫在眉睫。腾飞等（2017）提出 2016—2025年“新十年”中部地区应按照“突出特色发展、加快
创新发展、加速绿色发展、促进集群集聚发展”的思路，加快推动产业转型升级，构建现代产业体
系和产业发展新格局，提升产业竞争力，创造产业优势，为中部地区经济社会发展注入新的活力。
四、产业转型升级的模型与方法研究
薛继亮（2017）以就业结构转变方向指数、第二产业就业结构转变速度指数和第三产业就业结
构转变速度指数为自变量，采用柯布-道格拉斯生产函数，从资本深化和技术进步两方面论证了就
业结构的转变，并指出技术进步对就业的抑制作用不明显，就业结构转变将依然呈现向第三产业发
展态势，第三产业就业结构转变速度会进一步加快。薛继亮（2013）从微观层面实证分析劳动力市
场变化与产业结构转型内生性的视角出发，构建了劳动力市场变化与产业结构转型的联立方程，发
现：只有当劳动力与资本供给达到平衡的状况下，产业结构转型才能达到最佳状态。潘冬南
（2017）选取 2006—2015年广西旅游产业转型升级影响因素的相关数据，结合熵值法和灰色关联
法，分析了各因素的影响程度，得出旅游资源与设施、基础设施、科技环境与广西旅游产业转型升
级的关联度最大的结论，并提出在新常态下，应着重从挖掘资源、科技支撑、发展全域旅游等三方
面加快产业发展方式转变，推进旅游产业转型升级。
五、产业转型升级的经验与对策研究
孙自铎、汪建国（2002）提出规模化生产是农业发展及产业转型的途径之一。张俊飚、赵博唯
（2017）从绿色食品产业发展的视角，提出农业供给侧结构性改革的突破口和着力点为紧紧围绕绿
色食品产业这一中心，通过科技创新、产业品牌培育和产业结构优化，推进绿色食品产业转型升级
发展，为农业供给侧结构性改革路径探索提供经验借鉴。杜朝晖（2017）通过研究，发现发达国家
通过技术创新与设备更新、生产方式和组织管理模式创新、清洁生产与再制造、产业组织调整与产
业集群创新、产业融合发展、全球价值链和产业链升级等途径，实现了传统产业转型升级，其经验
对于推动中国传统产业转型升级和产业结构优化，提升传统产业国际竞争力，具有重要的借鉴意
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义。霍鹏、魏修建（2017）基于新产业革命视角，提出了中国产业转型升级的对策建议，认为中国
经济增长方式急需由粗放型向集约型转变，中国产业传统的竞争优势被削弱，而高端制造业发展仍
然滞后，制定合理的产业政策，全方位构建产业体系是中国在新产业革命背景下进行产业转型升级
的正确选择。李蕾（2016）基于与京津冀比较，对长三角制造业进行了转型升级研究，提出：长三
角重点要做好规划定制、体系创新和产业化创新建设、先进制造业发展以及核心城市引领等方面的
工作，实现制造业的高端化、智能化、绿色化和服务化转型。
第二节 转型升级战略的基本类型与选择
一、生产型制造向创新型制造转变
从价值链低端制造环节向微笑曲线左侧研发环节转变，从而实现由生产要素驱动向自主创新驱
动为主的转变。由 OEM(贴牌生产)向 ODM(产品设计制造)转型，是制造业转型升级的重要途径。ODM
要求企业拥有一定的技术水平和设计能力，因而必须增加科研投入和引进国外先进技术，对技术进
行再创新，注重高素质人才的培养。
二、生产型制造向服务型制造转变
从价值链低端制造环节向微笑曲线右侧销售服务环节转变，由生产型制造向服务型制造转变。
在现有制造优势的基础上，打造自有品牌。通常情况下，产品营销、售后服务主要位于价值链的右
侧。从 OEM向 OBM(代工厂经营自有品牌)转型，是制造业转型升级的必由之路。OBM不仅需要拥有
核心技术，还需要拥有自己的品牌。一方面，企业要致力于销售渠道的建设；另一方面，要提升服
务质量，以服务质量的提升增强产品竞争力，从而促进企业进入微笑曲线右侧的高附加值环节。
三、品牌升级战略
越来越多的企业已在有意识地进行着品牌战略规划，品牌战略是行业转型升级、提升产品质量
和附加值、提高效益的重要途径，其重要性无须多言。真正重视品牌建设，尽快转换到品牌发展模
式是许多企业当前的一个主要任务。借助已经巩固的消费市场，以及消费者对品牌的认可度来进行
产品链延伸，短时间完成品牌导入期到成熟期的过渡，降低风险，节约资源。
向上延伸，塑造高端形象
中低端品牌，为了充实品牌资产价值，打造高端奢华的品牌形象，不惜花下血本重金，向上延
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伸品牌链，进军高端市场。企业是否采取向上延伸，还学着重考虑自身品牌的资产价值，在固有消
费者心智中的印象排名，否则花了冤枉钱还损伤原有品牌的价值，鸡飞蛋打，实在得不偿失。
向下延伸，主打亲民路线
位居市场塔尖的高端品牌，向下开辟中低端产品，除了获得更为广阔的市场份额外，也是品牌
主打亲民牌的有效动作。中端市场的市场空白，和可观的销售和利润，并非品牌选择向下延伸的唯
一原因，当品牌遭遇劲敌的强力打击，率先向下攻占市场，为反击竞争对手提供条件，并能填补自
身品牌链空白。
运动市场的品牌老大耐克，在来势汹汹阿迪达斯三叶草的进攻下，一直平稳占据一线市场的头
把交椅。伴随市场份额的日渐饱和，和竞争对手的左右夹击，耐克另辟蹊径，大举进军二三线城市
的中低端市场。然而这一举动是否会牵动固有高端消费者的敏感神经，有待市场检验。
双向延伸，市场、美誉两手抓
“既实惠又高档，真是高性价比！”这样的品牌美誉是每个品牌所极力追求的，然而也是最难
把控和实现的。一方面树立高端形象，迎合消费者的攀比心理，二则向下推出价位次之产品，“买
得起的高档”，十分考验企业对高低之间度的把握。
手机市场一直是产品链延伸的典型领域，诺基亚在占据中高端市场的主要地位后，一昧发展低
端老人机，被苹果成功占据高端智能机市场后，才匆匆推出 N9高端机，然而市场反响频频。而韩
资品牌 LG则给消费者一种实惠又有面子的品牌印象，其策略路线值得学习。
横向延伸，先巩固后开拓
处于行业中间位置的品牌，横向产品链并未发展充裕，谈不上纵向延伸。首要任务还是将固有
品牌根基扎稳，面对固有消费群，在品牌附近推出新品牌或附属品牌，将市场大本营巩固牢靠再发
展壮大。
知名休闲食品企业波力食品凭借其著名品牌波力海苔在广大消费，特别是青少年市场占据大片
高端市场，波力海苔上线伊始，就受到青少年儿童消费群体的青睐，也赢得父母的极大信任。但公
司并未止步于此，满足固有消费群多样需求的同时，也开阔了新的市场阵容。在将海苔类产品做大
做精的同时，波力食品深度研究其他的消费群体，研发了针对不同细分消费群体的产品，包括针对
大众消费群体的波力卷，针对大学生及白领消费群体的波力渔趣等相关产品，同样受到了认可。
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每个品牌的发展道理上都会碰到棘手的顽疾杂症，产品链延伸策略并非灵丹妙药、一劳永逸，
选择自身合适的对症下药，方可药到病除。
四、终端化战略
我们集中大量资源推动产业向终端延伸。将产业链向终端化、精细化方向延伸，加快新品研发
及成果转化，提升产品科技含量和附加值。
推进市场终端化，从卖原料、卖中间产品向卖终端产品转变；从单纯的产品供应商向优质的服
务提供商转变；从做销售向做市场转变。
推进管理终端化。随着集团规模的扩大，各单位所处区域不同、发展环境不同、发展水平不
同、文化背景不同，为促进管理的有效延伸。
五、国际化战略
企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内
市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。
企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入
有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略
将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。
大力实施国际化战略，是加快公司发展方式转变、建设国际一流企业的必由之路，对于提升经
营管理水平、软实力与国际竞争力具有重大意义。
六、内涵发展战略
首先是在进行增量运作的同时做好存量挖潜；其次是在实施节能减排的同时做好资源综合利
用，充分挖掘关联产品的价值；再次是在确保产销平衡的同时实施 HSE体系；最后是在推进技术创
新的同时建好人才队伍，在抓好生产经营的同时打造企业文化。
七、创新技术改革
要想真正提高产品竞争力，必须实现技术难以复制甚至是技术差异，同时跟上用户技术发展，
如适应并紧跟制造业升级态势，从技术角度为用户提供解决方案。除了从产品、技术等方面进行自
身修炼外，企业还应加强精细化管理，多管齐下，最终提升企业核心竞争力和后续发展力。
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自改革开放之后，中国民族产业进入高速发展阶段，经过 30年的发展，一跃成为工业制造大
国。然而随着产业的转型，中国已经向技术型产业迈进，尤其在暖通行业，创新技术成为竞争提升
的重点。近年来，国内中央空调老大美的积厚薄发，以创新技术走在了行业的前沿。
在过去的 30年里，“中国制造”一直是中国制造业的特色，缺少核心技术，一味以廉价劳动力
取胜，成为世界的代工厂，这些状况随着中国经济实力的增强已经不符合国情的需求。美的中央空
调相关负责人表示，只有掌握领先技术，然后开发出自己独特的产品，才能实现制造向技术转型，
提升自有品牌的价值。
九、品牌化、标准化
以“品牌化、标准化”提升行业影响力。品牌是企业综合实力的重要标志，参与标准制订意味
着企业具备较强的行业话语权。一是大力实施品牌战略。加大政策激励力度，引导企业强化品牌意
识，建立和完善品牌策划、品牌管理及品牌发展机制，以品牌宣传带动产品认知，提升企业知名
度。鼓励企业注册商标、争创名牌，加快由模仿创新、贴牌生产为主向自主创新、自创品牌为主转
变。二是积极争创行业标准。按照“技术专利化、专利标准化、标准产业化”的思路，引导企业参
与行业标准制订，把优势技术转化为行业标准、国家标准、国际标准，不断提升企业的行业影响力
和产品的市场份额，掌握发展主导权。引导企业进行标准化生产，鼓励行业协会、龙头企业制定产
品质量、服务的联盟标准，联合注册区域性共享品牌，形成以区域品牌为纽带的专业化分工协作体
系。
十、资本化、上市化
以“资本化、上市化”提升发展内动力。资本运作是企业加速扩张的必由之路。一是建立现代
企业制度。按照“资源资产化、资产资本化、资本股份化”的思路，引导企业将土地、厂房等有形
资源和技术、品牌等无形资源估价为资产，折算成资本，再量化到股份，平衡调节好内部利益关
系，实现“家族式”、“作坊式”管理向现代企业管理转变。引导企业实行职业经理人制度，对高层
次人才进行股权、产权、期权激励。二是鼓励实施“高位嫁接”。引导企业以资本、技术、品牌为
纽带，积极向上下游渗透，与行业知名企业开展高位嫁接，结成利益共同体，提升企业抗风险能力
和市场竞争力。三是大力推进企业上市。充分挖掘和培育优质上市资源，建立上市后备企业库，对
全区企业资源进行全面盘查，将具有上市潜力的企业纳入后备企业库，安排专人联系，实行挂钩服
务。健全完善企业上市扶持激励机制，激发企业上市热情，坚定企业上市信念。帮助企业积极开展
多种形式的专题对接，如与银行、风投、创投、私募基金等金融机构的融资对接，与券商、律师事
务所、会计事务所等中介机构的培训对接等，运用市场力量切实帮助企业解决上市过程中的各种专
业问题。
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十一、信息化、高端化
以“信息化、高端化”提升核心竞争力。信息化和高端化是企业创新发展的必然选择，既需要
先进技术的引领，更需要人才智力的支撑。一是推进工业化与信息化融合。抓住国家推行“三网融
合”带来的机遇，加快推进物联网、电子政务、电子商务、3G网络等信息技术在工业企业研发设
计、生产管理、市场营销等各个环节的普及应用，不断提高企业自动化、智能化水平。二是积极打
造创新高地。引导企业按照“技术高新化、产品高端化”的战略要求，依托企业研究院、重点实验
室、院士工作站等研发平台，积极开展自主创新和开放式创新，加大科研投入，推进技术攻关和新
品开发，力争掌握一批核心技术、自主知识产权，研发一批新兴产品、关键部件、成套设备，全面
提升企业核心竞争力。充分发挥好“蓝火计划”等平台优势，加强与知名高校和科研院所的合作，
实现“政产学研金”高度融合。三是加强人才队伍建设。牢固树立“人才是第一资源”的理念，用
好人才专项资金与政策机遇，着力引进一批高层次创新创业人才（团队），着力培养造就一批具有
战略眼光、开拓精神、现代经营管理水平和社会责任感的创新型企业家，着力培养一批本土技能型
人才，以人才支撑企业转型发展、跨越发展。
第三节 微软成功转型的神话和启示
微软转型的故事，是高科技领域继上个世纪 90年代郭士纳拯救 IBM之后的新传奇。这个故事
除了常规的业务转型和管理转型，还有着一些全新的内涵。
最近，围绕微软成功转型的关注逐渐升温，大有缔造新神话的趋势。这一方面是微软 CEO萨提
亚·纳德拉出书了，《刷新：重新发现商业与未来》中文版上市。更重要的是，2018年 2月 4日是
纳德拉从鲍尔默手中接过 CEO职务整整 4年，微软公司市值整整上涨了三倍，突破了 7000亿美
元，仅次于谷歌和苹果，昂首回归高科技领域第一阵营。
微软成功转型不但在业绩和市值上得到世界认可，也得到行内人士一直赞赏。其中，肠子最要
悔青的大概是比尔·盖茨。他 2008年淡出微软管理，不断减持微软股票。使其持有的微软股份由
最高时候的 45%直降为今天的 3%，市值不到 200亿美元。他个人 900亿美元中的另外 700多亿财
富，是靠微软股票套现之后投资赚来的。使得 2017年亚马逊的 CEO贝佐斯以 1000多亿美元，夺走
了盖茨把持二十多年全球首富的桂冠。要是盖茨自己保持对微软有足够信心，一直持有微软股票，
那么盖茨的财富依然会在未来很多年一骑绝尘，遥遥领先。
作为高科技行业历史上最著名的垄断者，微软依靠 Windows和 Office两大产品的绝对垄断地
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位，全球平均每台 PC要收取超过 100多美元，人称“微软税”。不但缔造了比尔·盖茨世界首富的
无敌神话，同时也是 20多年来占据全球市值最高榜首最长久的企业。
随着互联网时代和移动互联网时代的到来，微软越来越成为信息时代的恐龙。尤其是 2008年
微软打算 446亿美元收购雅虎失败，以及 2013年以 亿美元收购诺基亚手机部门，最终整合失
败。使得人们认为微软大势已去，不仅仅盖茨对于转型逐渐失去信心，全球几乎所有观察家和投资
者都对微软未来不再乐观，开始为微软末日的到来进行倒计时。
直到 4年前，印度裔的纳德拉接任 CEO，开始了从产品、管理到文化的全方位改革，微软开始
焕发生机。尤其是微软在云服务方面奋起直追，市场地位仅次于亚马逊，成为年收入规模超过 200
亿美元，整体占比超过 20%的新增长点。人们认为，微软重新获得了通向未来的船票。
微软转型的故事，是高科技领域继上个世纪 90年代中期郭士纳拯救 IBM之后的又一个新传
奇。这个故事除了常规的业务转型和管理转型，还有着一些全新的内涵。
首当其冲的，就是及时把握住新的趋势和机会。微软的转型与任何巨头转型的故事一样，都必
须抓住产业变革的最新浪潮，超越过去成功的包袱。微软代表了 PC时代的巅峰，但是在随后的互
联网时代和移动互联网时代，表现都大跌眼镜，无力回天。但是，在正在到来的全新的智能时代面
前，微软利用在全球企业界 IT系统强有力的主导权和巨大的“存量”，及时转化为云服务业务。云
服务作为智能时代最关键的基础设施，微软虽然落后于亚马逊，但是比起其他竞争对手，取得了后
来居上的优势，这是今天微软整个转型成功的关键所在。
其次，更有普遍性和新突破。当今世界除了 IBM、英特尔、Oracle等传统 IT巨头之外，几乎
所有的行业领导者都面临着数字化转型的巨大压力。不跟上互联网浪潮，真正面临着落伍和被淘汰
的威胁。所以，微软成功转型的影响力和号召力将远远超过当年 IBM的故事。
另外，还有转型中需要突破的“创始人符咒”。在高科技领域，创始人几乎是企业成功的最关
键因素，这几年气势如虹的谷歌、亚马逊、Facebook等企业都是创始人执掌牛耳，而苹果是因为
乔布斯因病去世而不得不由库克接班，迄今还在吃着乔布斯时期存下的“红利”。失去了创始人的
雅虎、摩托罗拉和诺基亚等企业都纷纷折戟。微软的转型是在创始人盖茨和鲍尔默等还身强力壮时
候就急流勇退，主动让贤，赢得了脱胎换骨般的成功转型，赋予了全新的示范意义。
当然，微软转型的故事且慢神化，目前的舆论热潮不乏公关炒作成分。微软未来究竟能达到什
么样的成功高度，也待继续观察。目前为止，除了传统 PC行业依然牢固的垄断地位之外，微软并
没有在全新的云计算、人工智能、量子计算和虚拟现实等方面取得真正的领先，更不用说确立领导
地位。
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其次，在当下最大的亮点——云计算方面，亚马逊还占据着明显的领先优势。微软云服务收入
包含了大量传统业务的转化，其含金量和亚马逊的云计算还不可同日而语。
第三，微软大厦的根基今天依然严重依赖 Windows和 Office两大传统产品形成的收入。未来
3-5年之间，转型的波动起伏与业绩压力还会非常巨大。亚马逊、谷歌、苹果、Facebook等巨头如
今已经直接掌控全球十亿级活跃用户，稳稳拿到了下一个十年的船票，而微软只是让人们看到了不
会像诺基亚和摩托罗拉那样被时代迅速淘汰，而有了新的希望。但是，面对苹果、谷歌和亚马逊等
企业的崛起，微软注定了一代高科技霸主让出桂冠、走下神坛的必然命运。如今，微软其本质依然
还是一个 PC行业的老牌巨头，未来之路任重道远。
总之，智能时代刚刚开启，无论是传统的互联网企业，还是传统的 IT企业，以及新兴的创业
企业，甚至传统行业，都面向一次新的洗牌和起跑，既是全新的机遇，也是全新的挑战。微软的转
型经验，给中国企业带来了很好的启示，但是，更艰巨的战争其实还在前面，谁也不可能给我们提
供现成的经验。
第四节 中国企业转型失败的原因
传统企业正在跨越转型。但是大部分处在痛苦的状态。
在这些年里，通过和企业家们交流，仔细研究不同的企业形态，我发现它们都有一些“通
病”，当然也看到了它们的一些亮点。
那么回归到转型这个话题。如何治好企业的“病”？转型升级的核心是什么？成功经验有哪
些？这篇文章或许能给你答案。
文 | 阚雷
这些年，我走访过的制造企业已经有 1135家。
尤其是这几年制造企业日子不好过，大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋。成功的有一些，但
更多的是把自己玩死。按照马云的说法，成功经验各有不同，失败教训总是相似。
那么，今天的制造型企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的呢？
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一、“巨婴病”
在我走访过的 1000多家制造企业里，70%都已经四面楚歌。渠道、店铺全军覆没，人力、材料
成本日日攀升。企业如果想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联网。
于是，这些“大佬”型企业纷纷开始“转型”，做吸尘器的改做机器人，做农机的改做无人
机，做衣服的改做定制互联网平台，皆被贴上互联网标签。
很多人以为传统企业不懂互联网，其实，工业 、C2M、互联网+、智慧工厂……说起这些新
词，土豪们比谁都明白。因为各种培训班他们都去参加，跟你聊 3个小时内容也不会重复。
然而，他们的车间，简直乱七八糟、一塌糊涂，连 20年前的基本精益生产都没有。你只要问
一句，他们就会说：“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢！”
我认为，传统制造企业的困境，与其说是外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。
中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动。当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座，
热血沸腾，一拍脑袋可以豪掷千金。我曾见过一个做钢管生意的公司，连口罩都不舍得给员工买，
却扔了几千万元去开发 App互联网平台。
这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折，又立刻缩回来，变得比任何人都保守。
我还曾见过一家企业，根本没有技术可言，靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家。当年
靠着关系辉煌过一段，但是车间管理得一塌糊涂，贴上个“坚守实业”的标签，就把自己当成了国
家民族的救星，站上了道德制高点。
中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要么激进要么蜷缩，总是不能根据自
己的现状制定一个行之有效的战略。如今人人都在谈转型升级，但真正能够转型升级的，少之又
少。大多数都是“高举红旗，原地踏步”，要么根本不动，要么项目夭折，要么深陷泥潭不能自
拔。
在一次企业调研中，有两家食品制造企业引起我的注意。它们的管理体系很类似，进车间都要
先换衣服、带头套鞋套，然后全身吹风，洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错，但是我
在里面用手摸了几处地方，一家沾了我一手灰，而另一家一尘不染。前一家是中国的龙头企业，后
一家是北京市顺义区的一家日资企业。
这就是我们制造业的差距，看起来什么都有，但是照葫芦画出瓢总画不出别人的样貌。为什么
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呢？
说到底，中国的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西，管理就是领导一个人的事，领导当然
只能关注到大面，细节顾不上。而员工觉得管理跟自己无关，自然就是空有架子没有实际。
中国制造想要振兴，首先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会像
成年人一样思考问题。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的运动，而是一场全面的制造
业文艺复兴。
▲中国制造想要振兴，首先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会
像成年人一样思考问题。
二、“文盲病”
去年，我去一个老朋友的企业，他的企业主营轮胎设备。他详实地给我介绍自己转型升级的经
验，讲了一堆“互联网+”的理念以及乐视贾跃亭的跨界颠覆生态化反理论。最后告诉我，他准备
进军医疗行业，跟日本专家合作做一家高端的、带有互联网思维的医院。而到今年，他投了重金的
医院没做起来，亏了不少钱。
一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业的经验，又没有客户的基础，也没有熟悉监管的团
队，失败是大概率事件。
转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短
攻人之长，转型是要在自己最熟悉的领域中，跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路。
只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点是什么，才能
够针对这些痛点找到有效的解决方法。
比如谷歌做无人汽车，跨界颠覆，中国互联网公司也纷纷效仿之。可是，无人驾驶技术本来就
是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的
就是谷歌的图象处理技术，图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。
并不是所有人都非要去搞互联网、云计算、大数据、人工智能，你是炸油条的，就把油条炸
好，炸成全世界最好的油条，生意不见得比阿里巴巴小。如果遇到瓶颈要转型，可以跳出原有路边
炸油条的框架，看看能不能标准化，能不能做成写字楼外卖，能不能配上特制豆浆，或者能不能联
合附近的油条摊、煎饼摊做个小吃一条街，这才是真正在转型。
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转型的关键在于价值创新，为整个产业链赋予新的价值。没有了价值创新，“转型”只能沦为
“转行”。
谷歌的无人车，不是所有企业都学得来。
三、“模式病”
这几年互联网行业急速发展，有一个幽灵笼罩在中国经济的上空，给制造企业带来了一些不好
的影响，这就是迷信“模式创新”。
今天的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，任何一个“大师”提出任何一种模
式，都有制造业的土豪前仆后继为之埋单。而这些模式说到底就一句话——找个新渠道卖货。
线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播、做社群营销、做 IP营销，
C2C、C2B、C2M、O2O……动不动设个小目标，砸几亿元建个平台。最后发现，无论建了多少个平
台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。
其实无论是什么模式，最终能让我们记住的，还是那些好的品牌，好的产品，能不能给客户，
给消费者以信任感。
我走访的另外一家德资企业，叫罗森伯格，就生产一种小东西，就是汽车上用的连接器。
老实说，我并不认为这东西有多高的技术含量，模式也很简单。如果在国内，这种不过就是个
乱糟糟的五金加工厂，而这个德资企业，生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善，让
人不得不竖起大拇指。
我去看车间的电镀环节，这一般是污染比较重的，在北京都要尽量疏解的环节，但是它那里居
然一丝异味都没有，而且连电镀泥都要拉回德国进行二次提炼。它的品牌认知度高，产品品质好，
作为汽车厂商，不可能为了在这么个小东西上省点小钱，去买一些烂厂商做的东西。
中国制造企业不要迷恋各种模式，在卖货的道路上一往无前地狂奔，而忽视掉品牌和产品的建
设。归根到底，我们卖的是产品，不是模式。
▲企业要有产品思维，产品的导向是用户。
四、“牛人病”
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如今的制造企业面临的一系列的困境，很多老板想到的解决方法就是找牛人，找大神，去阿里
巴巴挖人、在同行业大企业挖人，再不行就去美国挖人。
但是通过一轮又一轮地引进牛人大神，制造业的企业家们终于得出一个结论：这些家伙都是大
忽悠、大骗子。
很多制造业企业家的逻辑是：一帮优秀的人（比如阿里巴巴十八罗汉）凑到一起，才能做成一
件非常优秀的事。所以，我只要把这些优秀的人挖过来，就一定能解决问题。
真相是，当年，在一个特定的历史环境下，一群普通人，组织到一起，通过协作，加上点运
气，做成了一件很牛的事，于是这些普通人都成为了大神。所以这些大神是在一个特定的时机、平
台和资源下功成名就的，而你的企业能够匹配这些资源给他吗？
有多少制造企业，引入了牛人大神们之后，各种大会小会地开，一下子推动这个项目，一下子
推动那个项目，各种发散各种头脑风暴。结果哪个项目讨论出结果了，会议结束，大家作鸟兽散，
一切归零，然后再来一轮。
你今天做企业面对的困难，从来不是因为缺少牛人，不是因为你的人能力不行以及人的协作方
式不同了，只是你的内部组织架构和沟通机制出了问题。
▲企业内部组织架构和沟通机制出问题了，引进再多大佬也没用。
五、“老板病”
前两年，有一个制造业企业家想给干股拉我入伙。老实说他的产品还不错，挺有前途，企业规
模也不算小，拿干股总是不吃亏的。但是，我去参加了一次公司的例会，回来后就决定不要他的股
份，也不参与他的业务了。
因为我关注到一个细节，整个下午 3个多小时的会议，除了我这个外人说了两句，全是他一个
人在讲话，讲业务想法、讲发展方向、讲人员分工，整个公司的高管团队缺没有一个人说话。
这样的公司你可想而知，除了老板一个人拼死拼活，其他人都是旁观者，这个团队肯定是没有
战斗力的。帮他做事，自然觉得是浪费时间。两年过去了，事实证明，这个公司发展果然不是很
好，原来的转型项目没了下文，蜷缩回传统业务苟延残喘去了。
在我们很多传统制造企业里，老板、领导都是全能选手，无所不能。公司内大大小小的会议都
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可以成为老板个人成功经验的交流会，成为他传授成功致富秘笈的函授班，你还不敢提不同意见。
要么说你不切实际，要么说你不服管，再给你穿点小鞋，保证你混不下去。这就是我们制造业企业
家们对自己过往成功经验深度迷信的结果。
不可否认，传统企业家很多都经历了筚路蓝缕的发展，依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮
大起来。
但悲剧就在于，这种成功对于企业家自身的束缚，已经成为了企业转型升级最大的障碍。他们
相信“道”，相信万变不离其宗，以为自己三十几年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工
作。所以，就导致他们既看不到变化，也不愿意变化。
更可怕的是，这种成功的老板，会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统，也就是
跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队，他们是这种成功的既得利益者。所以任何人都不能质
疑这种成功经验，改变就意味着威胁他们的地位。这股强大的保守力量，足以扼杀任何外来的新鲜
血液。
这时，就算老板们痛下决心想要变革，也只能有两种选择，要么内部进行大清洗，清除元老，
落下个无情无义的骂名；要么内部进行妥协，在新晋者和元老中间和稀泥，这能解决眼前的问题，
但长远看必将引发更大的冲突。
所以，对于这些带着成功光环的制造业老板们而言，这就是一种骑虎难下、进退失据的局势。
对于传统制造业企业家，尤其是曾经很成功的企业家，转型升级的第一步，就是要学会破除自
己的权威，摘掉自己的光环，这个过程很痛苦很艰难，但是必须去做。因为只有突破过往成功的束
缚，我们才能迎来更大的成功。
总而言之，这几年我走访了这么多家制造企业，感慨良多。感慨我们制造业转型升级中的百
态，糊里糊涂者有之、朝令夕改者有之、怨天尤人者有之、在死亡边缘挣扎着更有之……我也看到
了很多有趣的亮点企业，车间里播放着流行音乐的时尚工厂、楼道里一尘不染的精益工厂、科研能
力卓越的技术工厂、智能化水平极高的未来工厂 ……紧挨着的两家服装企业，用一大块布料的西
装 50元愁卖，一小块材料的内衣 1 000元抢着买，同一个行业，同一个地区，冰火两重天。
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第四章 企业转型升级战略规划制定原则及依据
第一节 企业转型升级战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业转型升级战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业转型升级战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业转型升级战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响转型升级战略的主要因素
一、影响转型升级战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业转型升级战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业转型升级战略失败的三因素
对于转型升级战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于转型升级战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业转型升级战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业转型升级战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业转型升级战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定转型升级战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定转型升级战略规划要点与准备工作
一、公司制定转型升级战略规划要点
科学的制定公司转型升级战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司转型升级战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司转型升级战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司转型升级战略
公司转型升级战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响转型升级战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司转型升级战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业转型升级战略前的准备工作
企业转型升级战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定转型升级战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定转型升级战略规划的主要内容
一、公司制定转型升级战略规划的主要内容
对于企业转型升级战略的规划，其相关的针对人员需要对公司转型升级战略规划的主要内容有
正确的认识。一般来说公司转型升级战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业转型升级战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业转型升级战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的转型升级战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建转型升级战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业转型升级战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为转型升级战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定转型升级战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做转型升级战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定转型升级战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定转型升级战略需注意事项
一、企业转型升级战略制定需注意的要点
企业对于转型升级战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开
始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定转型升级战略目标注意事项
企业对于转型升级战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业转型升级战略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定转型升级战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的转型升级战略体系。企业转型升级战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定转型升级战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业转型升级战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业转型升级战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2021-2025 年中国植脂末企业转型升级趋势及方向
作者：陈兆丰
来源：世界经理人
中国企业享受了过去四十年改革开发的红利，以前只要顺势而为，就能跟着中国经济快速增长
而水涨船高。然而，随着全球政治和经济贸易格局的重新洗牌，加上国内经济增速减慢，而科技革
新速度加快，多数中国企业客户需求都在发生重大变化，产业竞争也越来越激烈。面对新时代大环
境的变化，中国企业必须积极求变，通过转型与创新来寻求未来发展的新方向。
纵观全球和中国领先企业的成功发展经验，我们可以看到四条与时俱进的未来发展之路供中国
企业借鉴，包括突破产业金字塔局限，重构产业价值链布局，激发人力资源潜能，和建立数字化创
新能力。
第一节 突破产业金字塔局限
很多传统产业其实都是由典型的金字塔三梯队组成的。
在金字塔的顶层是高端市场，市场容量一般较小，但价格较高，而且市场进入由技术和品牌定
位壁垒坚守。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88
中端市场往往聚焦性价比要求高的客户，虽然产品的性能和质量比高端有所差距，但已能满足
市场客户的多数需求，而且价格比高端产品有优势。
低端市场主要为价格敏感的客户提供低价产品和服务，虽然价格低竞争大，但规模需求也大，
薄利多销。
很多中国企业因为自身研发和技术实力的局限，往往只能在中低端市场切入参与竞争，而高端
市场更多是由研发和技术实力较强的跨国企业所占据。无论是定位高端或中端市场，企业往往受到
来自金字塔低层企业的低价竞争压力。
吉利汽车通过并购沃尔沃进入高端市场，并利用沃尔沃技术平台优化吉利自身在低端大众市场
的产品系列，再通过和沃尔沃一起创立领克品牌填补中端市场的空缺。在短短几年内，吉利成功抢
占了高中低不同层级的汽车市场份额，可以说是突破产业金字塔定位局限的最佳案例之一。
现在众多身处市场中低端的中国企业在应对新时代的挑战时应该根据产业环境和自身实力，积
极考虑改变自身在金字塔内的定位局限。
中端往上需要投入研发和品牌建设，也可借助外力投资并购高端市场的现有品牌和技术。男装
品牌七匹狼就是通过投资轻奢品牌“老佛爷”卡尔-拉格斐(Karl Lagerfeld)来寻求在高端服装品
牌市场的突破。
而高中端市场参与者近年也积极下探市场来扩大规模和规避低端市场的竞争，并且希望利用培
育中低端市场来形成往上消费升级的客户基础。占据车用润滑油高端市场的跨国企业壳牌就不满足
于壳牌喜力(Shell Helix)高端产品系列的份额。除了调整产品配方和原料而推出不同价格的金装
和升级系列产品来吸引高端市场的不同客户群，壳牌还利用并购中端市场品牌统一润滑油来切入增
长快速的细分市场，并通过并购后形成壳牌喜力和壳牌统一双品牌和高中端分明的品牌系列组合和
规模效益，成功获取更多市场份额和降低本土化采购和生产成本。
可见，通过建立多品牌组合或不同定位的产品系列，中国企业可望突破自身在产业金字塔内的
定位局限。
第二节 重构产业价值链布局
由于国内工业化进程较晚，很多中国企业都是由产业中下游的加工贸易和代工起家的。随着过
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去几十年的发展，很多具规模的制造企业从 OEM转型成了 ODM，也有更进一步而转型成为 OBM的。
总部在深圳的蓝思科技是高端电子消费产品主机配套零部件制造领域的领先企业，起步于手机
和平板电脑的玻璃面板供应。近几年，蓝思科技紧跟消费电子产品技术升级和各大品牌对上游技术
要求的发展趋势，抢先开发生产新型玻璃面板，通过面板业务而延伸到玻璃底盘业务，并通过并购
东莞源暄塑胶而扩大产品组合，形成手机面板加金属框的整合模组设计和供应能力，延伸了产业链
覆盖，并成功获取了包括苹果、华为、小米等领先手机品牌的青睐。
产业价值链延伸固然提供了一条企业持续发展的道路，但面对国际贸易变局，中国企业应该如
何重构跨国产业价值链布局应是眼下最迫切的难题之一。
总部在上海的香港上市公司天虹纺织集团早期是通过一系列的投资和并购重组而成为国内领先
的包芯棉纺织品供应商的。天虹纺织也利用产业价值链延伸发展建立了自主研发能力，同时与诸多
国际知名的纤维供应商合作，开发了创新的高档机织纱和针织用纱、弹力牛仔纱和高档面料等产品
系列。为了开拓国际市场，天虹纺织除了在主要市场设立销售办事处外，也在越南和土耳其设厂生
产。天虹纺织的国际产业价值链布局一方面能因应国际棉花价格和供应变化而使运营灵活性加强，
另一方面对如土耳其这种高关税而发展潜力大的市场则采取在当地设厂制造生产来应对。
当然，面对国际贸易和关税的动态变化，中国企业一方面要关注和管理好市场变化带来的供应
链成本压力，通过修炼内功和提升效益来降低成本；另一方面
