莱茵达集团中长期激励方案
2
目录
•中长期激励方案
3
莱茵达中长期激励的指导思想及操作原则
1. 针对高管和核心员工
2. 具有较强的激励性
3. 符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益
相关，但同时也要兼顾利益的及时兑现
4. 内部公平原则，中长期激励能充分体现对企业的价
值贡献
4
常见中长期激励方法
•利润分享计划是国外大企业运
用最广泛的一种奖金支付方法，
企业通常会在其税前利润中提
取一小部分放在一个基金中，
依据每一员工的基本薪资进行
分配。利润分享计划通常一年
实施一次
•在实际运用中，利润分享计划
在成熟型企业中显得更为有效。
它的好处是：它将员工的利益
在同一计划中体现，使全体员
工都关注公司的利润，公司利
润的大小直接影响员工的收益。
股权类 期权类
•股票期权是指在一定时间内，
以约定价格购买一定数量公司
股份的权利。它是面向公司高
级管理人员的一种长期激励计
划
•股票期权的激励作用来自于这
样的假定：即企业的股票价格
在一定程度上受企业获利能力
和利润增长的影响，而公司高
级管理人员在相当程度上可以
影响这些因素
利润分享类
稳定的核心团队
•给予雇员可以以特定价格购
买公司股票的权利
•公司有可能为雇员提供贷款，
允许雇员分期返还
•为鼓励雇员购买公司股票，
公司也许会提供购买股票的
折扣，或给予相应的股票红
利等奖励措施
5
工具 要点
特点/适用条件
股东价
值关注
性
适用
范围
激励
力度
约束力
度
适用条件
股权类
• 以特定价格（一般以优惠价）购
买公司股票；
• 公司帮助员工融资；
高
全体
员工
一般 强
公司法人治理结构完善，运作规范
严格的资产评估
公司盈利性好
期权类
• 一定时间内，以约定价格购买公
司股份的权利（可买可不买）
• 收益=经营性增值+资本性增值
较高
高管/
关键
员工
高 较强
较适用于上市公司，股票市场价格
能体现经营业绩
公司有较大发展潜力
公司法人治理结构完善，运作规范
利润
(收益)
分享类
• 将企业当期利润或超额利润的一
部份与员工分享，即期或延期支
付；
• 员工利益和公司利益保持一致；
• 通过延期支付达到中期激励的目
的；
较高
高管/
核心
员工
高 较强
公司财务运作规范
公司盈利性较好
中长期激励工具及特点
ü
6
利润分享有两种方式
种类 要点
优劣势/适用条件
股东价值
关注性
优点 劣势 适用条件
以利润作为分享基
础
•将公司当期利润的一部份与
高管及核心员工分享，即期
或延期支付；但一般都要设
置最低保本线
一般
•具有较高的保障性，
起到稳定核心员工
对股东价
值和资本
成本关注
度不高
公司盈利性
好，但不是
很稳定
公司财务运
作规范
以超额利润作为分
享基础
•将超过公司目标利润的部分
与高管及核心员工分享，即
期或或延期支付；
较高
•超额利润分享更能将
中长期激励与核心员
工团队的绩效紧密相
关
保障性不
强，会使
员工会有
不稳定感
公司盈利性
较好，且比
较稳定
计划预算基
础较好
凯捷建议，在莱茵达目前的变革推行阶段，稳定核心员工队伍非常重要，以避免大的震荡，建议现
阶段宜推行以利润作为分享基础，提高中长期激励的保障性
ü
7
房地产开发项目跨度比较长，开发前期难以产生利润，建议引入未
来收益权分享的方式
例：某三年期房地产项目
预分配 预分配 总决算
第一年年底
进行第一次
预分配
第二年年底进
行第二次预分
配
项目如果按照预期
结束，则进行总结
算与分配
项目
开始
未来收益权分配是在项目期间进行收益预分配，指项目终结后对项目
利润进行按比例分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式仅为示意
具体操作办法详见后面
8
建议莱茵达利润(收益)分享计划参与人员和支付方式如下
分享类
型
参与分享人员
利润
分配方法 支付方式
分享对象 核算方式
公司利
润分享
集团总部
及
集团高管及决策
委员会相关人员
集团年度
利润
• 年度财务决算
• 设定目标利润,
低于底线值则取
消利润分享
• 年度财务决算
• 设定目标利润,
低于底线值则取
消利润分享
• 参与分享人
员按职位重
要性确定岗
职分享比例;
根据年度个
人业绩确定
个人利润分
享额
• 以奖金库
方式每年
支付1/3
房地产集
团
房地产集团总经
理、总经济师及
各中心总监
房地产集
团利润
多项目运
作的房地
产子公司*
总经理班子及核
心员工
房地产子
公司利润
非房地产
公司
总经理班子及核
心员工
非房地产
公司利润
未来收
益权分
享
单项目的
房地产子
公司
总经理班子及核
心员工
公司预分
配利润
• 设定项目整体收
益，分年度进行
预分配中，低于
底线值取消利润
分享
• 未来收益
权分享
• 结合奖金
库方式
注：未来区域公司实现多项目运作，利润相对稳定，可采取公司利润分享方式*
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集团及房地产类子公司利润(收益)分享比例制定的参考原则
分享比例确定原则及参考因素
• 激励性原则：
•利润分享能充分激励受惠人，具有较强的竞争
性
•中国企业非上市公司高管的中长期激励的收入
占总报酬的比例平均为38%*
• 确保股东权益：
•分享比例设定必需确保股东收益底线，一般以
资本成本或行业平均投资回报率计算，设定基
准利润
• 房地产行业水平：
•房地产企业一般拿出整体税前利润的10%～15%
作为中长期激励的份额
10
总分享
比例
集团总部分
享比例
子公司分享
比例
利润分享比例配比关系
集团及房地产类子公司利润(收益)分享比例制定建议
C×（子公司1税前利润+……)
A ×集团税前利润
分享层级及比例建议*
(参照相似企业标准)
参与分享人员
总裁/总
经理基金高管及核心员工
合计 D 10% 9% 1%
集团总部分享比
例
A % 2% %
房地产集团分享
比例
B % 2% %
子公司层分享比
例
C % 5% %
D×集团税前
利润
房地产集团
分享比例
B×（房地产集团税前
利润)
• 分享比例可参见测算
•高管及核心员工的利润分享可在公司税前费用列支
•房地产集团税前利润等于各控股房地产子公司阁前利润之和，集团总部利润即为所有子公司
合并税前利润。
•总裁/总经理基金用来对关键员工和有突出贡献的员工进行激励，具体分配方法由总裁/总局
经理决定，报决策委员会审批后执行
注：
•各层面的分享比例
锁定，如有新人员
加入，则按比例推
薄处理
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根据莱茵达集团实际情况，建议采取以下方式进行中长期激励
•集团总部、房地产集团利润分享办法
•项目公司未来收益权分配办法
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一、适用范围
• 集团总部、房地产集团；
二、前提条件
• 每年12月前由决策委员会根据莱茵达集团/房地产集团历史业绩，结合当期平均贷
款利息和行业平均投资回报率，分别制定下年度目标利润底线值；
• 若子公司年度利润低于底线值，则取消利润分享；
二、分享对象
• 集团、房地产集团当年度税前利润；
• 利润按权责发生制核算；
三、分配原则及方法
• 根据职位重要性确定岗职分享比例；
• 利润分享与个人年度业绩关联；
个人利润分享额=当年度集团/房地产集团税前利润×岗职分享比例×个人绩效分
配比例*
*绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例，范围在0-120%之间；
集团总部和房地产集团利润分享方案要点
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根据职位的重要性确定利润分享的比例—集团总部
岗位分享比例确定办法
•由于职位的年收入规划反映了该职
位的重要性和在职人员的经验能力，
因而可结合年收入规划确认比例
•说明：新就职高管可设定一年适岗期，适岗期间按授予比例的50%分享，适岗期结束后，若任职
者满足岗职要求（以继续任职为标准），经决策委员会批准，则按授予比例100%分享
•具体中长期激励参与人员由莱茵达集团决策委员会确定，分享比例也需要人员薪酬对位后确定，
计算方法参见上述办法
集团总部利润分享比例
•个人岗职分享系数
＝个人年收入/集团总部中长期激励参与
人员总年薪X100%
•集团总部分享比例2%
•假设参与人员是集团总裁、财务总监、
管理副总裁、审计监察总监
•职位薪酬暂取中位值
•个人岗职分享比例
＝个人岗职分配系数X集团层面分配
比例
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根据职位的重要性确定利润分享的比例—房地产集团
岗位分享比例确定办法
•结合年收入规划确认岗职分享比例
•说明：新就职高管可设定一年适岗期，适岗期间按授予比例的50%分享，适岗期结束后，若任职
者满足岗职要求（以继续任职为标准），经决策委员会批准，则按授予比例100%分享
•具体中长期激励参与人员由莱茵达集团决策委员会确定，分享比例参见上述办法
房地产集团利润分享比例
•个人岗职分享系数＝个人年收入/房
地产集团中长期激励参与人员年收
入总和X100%
•房地产集团分享比例2%
•假设参与人员是房地产集团总经理、副
总经理、工程技术总监、营销策划总监、
预算决算总监、材料配置总监
•职位年收入暂取中位值
•个人岗职分享比例
＝个人岗职分配系数X集团层面分配
比例
15
集团总部及房地产集团利润分享初步测算前提条件
•05年莱茵达集团实现税前利润1个亿
•其中房地产集团实现税前利润8500万
•未来三年内莱茵达集团和房地产集团每年将以8%的
增速实现税前利润的增长
假设前提
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集团及房地产集团利润分享测算（1/3）
17
集团及房地产集团利润分享测算（2/3）
18
集团及房地产集团利润分享测算（3/3）
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第1年 第2年 第3年 第4年
当期获得的年终奖额度 60 100 0 133
+ 期初奖金库余额 0 30 65
= 可付的奖金库余额 60 130 65
x 支付比例 % 50% 50% 50% 50%
= 支付奖金 30 65 82
期末奖金库余额 30 65
调整事项：
• 预分配项目根据项目决算结果调整奖金库余额；
意义：
• 把一定数量的奖金保留在奖金库中，平滑项目或业绩风险；
• 保留核心员工；
采用奖金库方式支付利润分享
举例
•注：奖金库中奖金属个人所有，公司代持。按自愿原则，个人可用个人奖金库参与集团或公司
的投资项目，获取投资收益。也可在未来时机成熟时用奖金库中的奖金购买公司股权。
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一、正常离职
•定义：
-劳动合同期满，不再续约的员工；
-退休、经营性裁员；
-死亡/伤残；
•支付方法：
-奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付；
二、非正常离职
•定义
-劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按 X %，分三年按30%、30%、
40%支付；
三、开除
•奖金库没收；
员工退出时奖金库支付原则
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根据莱茵达集团实际情况，建议采取两种方式进行中长期激励
•集团总部、房地产集团利润分享办法
•房地产项目公司未来收益权分配办法
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一、适用范围
• 单项目运作的房地产子公司；
二、前提条件
• 每个项目前期由由集团决策委员会根据莱茵达房地产开发项目历史业绩，结合当期
平均贷款利息和行业平均投资回报率，考虑当地项目实际情况（当地人均GDP，项
目所在位置，项目销售难易程度等因素），制定项目整体和分期的目标税前利润和
底线值
• 若子公司分期项目结算利润低于底线值，则取消该期利润分享；
二、分享对象
• 房地产公司项目税前利润；在项目期间按预期收益进行预分配；
• 项目结算后，税前利润按收付实现制计算
三、分配原则及方法
• 根据职位重要性确定岗职分享比例；
• 利润分享与个人年度业绩关联
个人利润分享额=当年度公司分配利润包×岗职分享系数×个人绩效分配比例*
*绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的绩效分配比例，范围在0-120%之间；
房地产子公司利润分享方案要点
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未来收益的确认按照该项目的预算而定，建议将一个地块按照一个
项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理
一期
开发
二期
开发
整
个
地
块
三期
开发
3年 2年 2年
预分配 预分配
一期
决算
预分
配
二期
决算
预分配
总决算
例：一个7年的长开发期项目，分三期滚动开发
一期
开始
二期
开始
三期
开始
在一期结
算的基础
上，修正
项目二期
的收益 在二期结算
的基础上，
修正项目三
期的收益
•将整个地块按照一个项目进行预算，分期决算并调整下一阶段收益，有利于控制项目风险，
及时奖惩激励
•如前面已完工部分项目，以南京公司为例：计划在第三期引入中长期激励，则须对前两期进
行结算，然后在结算的基础估算第三期收益，以此作为收益权分配的基础
预测整
个项目
和各期
的收益
预分
配
预分配
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在每期项目预算初期，对项目的预期收益进行预估，分期决算，分期
修正，以此作为未来收益权分享的基础
•项目的预期收益以预算为基础，分期决算，分期修正
•项目开始前由集团根据项目历史业绩表现和行业平
均投资回报率、项目实际情况（城市人均GDP，当
地项目毛利率、项目开发难度、销售难易程度等）、
制定项目整体及各期的目标利润
•项目分期进行决算，以控制风险，及时奖惩
•预算要及时修正，收益预分配也要及时调整
•项目每期结算利润时，要考虑项目期间土地价值变
化带来的损益
项目收益预测考虑原则
•设定项目收益底线值，保证股东基本收益
•设定目标利润的XX%作为项目的底线值，保证股
东的基本收益。低于底线值取消利润分享
25
建议低于保本线则取消利润分享，在超过目标利润后，利润分享比例
加速上涨，以激励高管团队实现更高的利润指标
利润分享比例建议
•利润达成率＝实际利润/目标利润＊100%
•项目的保底线假设为目标利润的XX%，当实际利润低于保底线时取消
该项目的利润分享
•超额分享比例仅为建议，具体比例由决策委员会根据项目情况决定
• 目标税前利润＝Y0，实际税前利润＝Y1
• 保底线＞利润达成率，利润分享额取消
• 保底线＜利润达成率＜＝100%，利润分享
额＝5%＊Y1
• 100%＜利润达成率＜＝120%时，利润分享
额＝5%＊Y0＋20%＊f ＊ （Y1－Y0）
• 120%＜利润达成率＜＝150%时，利润分享
额＝5%＊Y0＋20%＊f＊（－Y0）＋
30% ＊f ＊（Y1－）
• 150%＜利润达成率时，利润分享额＝5%＊
Y0＋20%＊ ＊f （－Y0）＋30%＊ f
＊ （Y1－）
保底线 100
%
120% 150%
利润分
享额
0
P3
P2
P1
利润达
成率
目标利
润分享
包，分
享比例
相对固
定
超额利
润分享
包，分
享比例
累进上
升
超额分享
比例30%
超额分享
比例20%
税前利润
分享比例
5%
• f 是项目平衡系数，详见后
26
为平衡不同项目的差异，需设置项目平衡系数，而项目差异系数与
超额分享比例关联
考虑因素 项目平衡系数f
1
a 当地项目平
均毛利率
毛利率<20% 20%<毛利率<25% 25%<毛利率
＜30%
30% ＜毛利率
b 当地项目销
售难易程度
市场未启动，销
售困难
市场初步启动，
销售比较困难
市场发展较
好，销售比
较顺利
市场发展特别好，
销售非常顺利
供讨论
项目平衡系数f = fa * fb
设置原则：
•不同项目由于地区差异“肥瘦不均”，通过设置平衡系数，在一定程度上平衡
不同项目的收益差异
•项目平衡系数主要考虑当地同等项目的平均毛利率和销售难度，以判断项目获
利的难易程度
•项目平衡系数与超额分享比例关联，激励子公司创造出比当地平均水平更高的
利润。项目销售难度大，超额分享比例就越高。当地平均毛利率高，超额分享
比例就应相对低
•以住宅项目的平衡系数f为例
• 此处项目平衡系数仅为示意，具体比例需由莱茵达决策委员会确定并每年进行调整
27
示例：
• 某子公司项目目标利润是2000万，结算后利润是2200万，其中土地价值修正值是
100万, 则修正后的项目利润＝2200万－100万＝2100万，利润达成率＝105%，项
目平衡系数f =,
•则利润分享额
＝ 目标利润＊5%＋超额分享比例＊项目平衡系数＊超额利润额
＝2000万＊5%＋20%＊＊（2100万－2000万）
＝100万＋20%＊＊100万＝118万
例1：
例2：
• 某子公司项目目标利润是1000万，结算后利润是1350万，土地价值修正值是50
万，修正后的项目利润＝1300万，利润达成率＝130%，项目平衡系数f =,
•则利润分享额＝1000万＊5%＋20%＊＊200万+30%＊＊100万＝50万＋44
万＋33万＝127万
注：土地价值修正值＝土地增值实际带来的收益－预期土地增值带来的收益（以项目计划预算为
基础）
28
•第三年进行决算，根据
利润完成情况确定项目
利润分享额，扣减前两
年预发的奖金，得到当
年应发利润分享额
•如结算下来当年项目应
发利润分享额为负值，
则记入奖金库
一期预计用于分配的目标利润分享包
用于第二年预分
配的比例30％
用于第一年预分配
的比例20％
在设定每期预计收益和保底线后，设计相应的收益权分配计划
设计原则：每年预分配的比例由莱茵达自定，原则是前期预分配的比例较低， 留作后期决
算的比例 较大，以控制项目风险。
例：某项目第一期开发期为三年
29
以年收入为基础，确定公司收益权参与人员的岗职分配系数
岗位分享比例确定办法
•结合年收入规划确认岗职分享系数
• 参与人员是总经理班子
举例：某子公司岗职分享系数
•说明：新就职高管可设定一年适岗期，适岗期间按授予比例的50%分享，适岗期结束后，若任职
者满足岗职要求（以继续任职为标准），经决策委员会批准，则按授予比例100%分享
•不同子公司参与收益权分享的高管人员有所差异，岗职分享系数计算方法参见上面。
岗职分享系数＝个人年收入规划/子公
司高管团队总年薪X100%
个人利润分享额＝岗职分配系数X利润
分享包X绩效分配比例
•假设子公司参与人员是总经理、营销总监、行
政副总、财务总监
•职位年收入暂取中位值
30
举例：某子公司收益权分享测算（1/3）
•某子公司项目一期开发周期三年（2005－2007），投资2亿，投资回报率15%，
预计收益3000万，目标分享比例5%，目标利润分享包150万
•预分配比例是：第一年预分配20%，第二年预分配30%，第三年结算后发放50%
•参与分配人员是总经理、营销总监、行政副总、财务总监
•2005年预分配利润分享额＝150万X20%＝30万
2005年预分配20%
2005个人利润分享额＝05年预分配利润包＊岗职分享系数＊年终个人绩效分配比例
例：05年总经理利润分享额＝30万＊%＊90%＝11万元
31
某子公司收益权分享测算（2/3）
•2006年预分配30%
•预分配利润分享额＝150万X30%＝45万
2006个人利润分享额＝06年预分配利润包＊岗职分享系数＊年终个人绩效分配比例
例：05年总经理利润分享额＝45万＊%＊90%＝17万元
2006年预分配30%
32
某子公司收益权分享测算（3/3）
•2007年决算后实现利润3200万（修正后），超额完成利润200万，项目平衡系数＝
则应分利润额＝3000万＊5%＋200万＊超额分享比例＊项目平衡系数
＝190万
•2007年个人利润分享额＝项目分配利润包＊岗职分享系数＊年终个人绩效分配比例－前两年已发放
金额
•例：05年总经理利润分享额＝190万＊%＊90%－29万＝72万－29万＝44万
05年总经理总收入＝年收入＋利润分享额＝74万
2007年利润分享
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两期同时运作的收益权分享方案
一期
开发
二期
开发
整
个
地
块
预分配 预分配
一期
决算
预分
配
二期
决算
一期
开始
二期
开始
预分
配
2004 2006 2007 2008 2009 20102005 2011
举例
•07年一期项目进行决算，同时二期开始运作
07年个人利润分享总额＝ 07年一期个人应发利润分享额 ＋ 07年二期预分配利润分享
额（以第二期预测收益为分配基础）
34
每年收益权分配后，将个人应得的部分奖金存入个人奖金库，以平稳
中长期激励参与人员的收益，控制风险
实
发
部
分
按规定
的比例
个人奖金库
留
存
部
分
每年个
人应得
收益
•未来按约定比例每年
发放，确保参与人员每
年的收益水平平稳
•项目后期或结算期若出现
亏损或个人重大失误给公
司造成损失，可从中抵扣，
以控制风险
•在预分配期间，放入奖金库的比例应相对较小，33%存入奖金库，其余部分以现金形式发放
•在每期结算利润后，可将50%留存奖金库，其余部分以现金形式发放
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特殊情况的处理
• 人员在项目间流动的处理方案
• 辞职的处理方案
• 解雇、退休、死亡的处理方案
36
人员在项目间流动的处理方案
前期开发 规划设计 建造 竣工销售 物业管理
前期开发 规划设计 建造 竣工销售 物业管理
人员项目
间调动
按所参与的时间段，
定出在A项目可分
享的收益，并只能
先行权一部分
待项目当期结
束，结算完成，
行权剩余部分
•如该员工派到B项目，则参与B项目的收益权分享计划
A项目
B项目
•该员工在A项目的项目利润应分享额=项目预期收益X岗职比例X参与系数
•参与系数=该员工在A项目天数/A项目总天数
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辞职的处理方案
1. 扣除所有收益。这种方式容易激化矛盾
2. 有“折扣”的兑现
3. 规定年限，如在参与项目第一年内辞职则扣除所有未行权部分和来年收
益权；如在第二年后内辞职，该员工可获得50％的当年项目利润应分享
额，参照奖金库方式发放
4. 不管什么时候辞职，都可按时间进行结算
建议采取第三种方式
如员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择：
38
解雇、退休、死亡/伤残的处理方案
•根据解雇原因区别对待
•正常解雇： 按照时间结算收益，参照奖金库支付
•犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的一半金额，参
照奖金库支付方式
•由于重大错误导致企业严重受损：扣除所有收益
•严重赎职、触犯国家刑法等：扣除所有收益
•按时间结算个人项目收益，参照奖金库方式支付
解雇
退休、死亡/伤残
39
—谢谢!—
