2021-2025 年中国拉链行业
蓝海战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国拉链行业蓝海战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业蓝海战略概述 ............................................................................................................................8
第一节 拉链行业蓝海战略研究报告简介 ............................................................................................8
第二节 拉链行业蓝海战略研究原则与方法 ........................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业蓝海战略的意义 ......................................................................................................11
第二章 市场调研：2019-2020 年中国拉链行业市场深度调研................................................................12
第一节 拉链行业概况 ..........................................................................................................................12
一、中国拉链行业定义 ................................................................................................................12
二、中国拉链行业分类 ................................................................................................................13
（1）按材质分类：金属拉链、树脂拉链、尼龙拉链（见图 2-2）.......................................14
（2）按功能分类：开口型、闭口型 ..........................................................................................16
（3）按型号分类 ..........................................................................................................................17
第二节 我国拉链行业发展现状与特征 ..............................................................................................18
一、中国拉链行业发展历程 ........................................................................................................18
二、中国拉链行业政策分析 ........................................................................................................19
三、中国拉链行业现状 ................................................................................................................21
四、中国拉链行业产业链 ............................................................................................................24
（1）产业链上游 ..........................................................................................................................24
（2）产业链下游 ..........................................................................................................................25
第三节 2019-2020 年中国拉链行业发展情况分析............................................................................26
一、拉链行业市场规模及增长 ....................................................................................................26
二、拉链产量增长情况 ................................................................................................................27
三、国内部分拉链企业业务营收统计 ........................................................................................28
四、拉链行业高端市场专利分析 ................................................................................................28
第四节 2019 年我国拉链进出口情况分析 .........................................................................................30
一、拉链出口方面 ........................................................................................................................32
（1）出口产品结构 ......................................................................................................................34
（2）产品单价 ..............................................................................................................................36
（3）中国拉链出口的几大市场概况 ..........................................................................................37
（4）各省出口情况 ......................................................................................................................39
二、拉链进口方面 ........................................................................................................................42
（1）拉链进口总额 ......................................................................................................................42
（2）进口的拉链产品类型 ..........................................................................................................42
三、结语 ........................................................................................................................................44
第五节 2019-2020 年我国拉链行业竞争格局分析............................................................................44
一、奢饰品市场 ............................................................................................................................45
二、高端市场 ................................................................................................................................45
三、中低端市场 ............................................................................................................................45
第六节 部分企业分析 ..........................................................................................................................45
一、上海东龙服饰有限公司 ........................................................................................................45
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二、江苏驰马拉链科技股份有限公司 ........................................................................................46
三、温州长城拉链集团有限公司 ................................................................................................47
第七节 2021-2025 年我国拉链行业发展前景及趋势预测................................................................48
一、中国拉链行业驱动因素 ........................................................................................................48
（1）中国本土市场庞大 ..............................................................................................................49
（2）物联网、人工智能快速带来新机遇 ..................................................................................49
二、中国拉链行业制约因素 ........................................................................................................49
（1）人工成本攀升 ......................................................................................................................49
（2）生产流程与管理水平较为落后 ..........................................................................................50
三、中国拉链行业市场规模预测 ................................................................................................50
四、中国拉链行业发展趋势 ........................................................................................................51
（1）行业集中度提升 ..................................................................................................................51
（2）创新化发展 ..........................................................................................................................52
第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择 ..................................................................................................54
第一节 中国企业蓝海战略分析框架 ..................................................................................................54
一、中国企业蓝海战略分析框架 ................................................................................................54
（一）企业成功关键因素分析模块 ............................................................................................55
（二）经典四步行动模块 ............................................................................................................57
二、蓝海战略对中国企业的启示 ................................................................................................59
第二节 市场空隙与蓝海战略 ..............................................................................................................59
一、学会寻找市场空隙 ................................................................................................................60
一、产品需求的制约因素 ............................................................................................................60
二、新增投资的制约因素 ............................................................................................................61
四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。 ....................................................61
第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径 ..............................................................62
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................63
二、跨越战略集团的思维模式 ....................................................................................................63
三、跨越买方链 ............................................................................................................................64
四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求 ................................................................................64
五、跨越互补性产品和服务项目 ................................................................................................64
六、跨越时间 ................................................................................................................................64
第四节 案例：“非顾客”战略 ..........................................................................................................65
一、何为非顾客 ............................................................................................................................65
二、“非顾客”VS“顾客” .........................................................................................................66
三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响 ............................................................................67
四、“非顾客”的三个层次 ..........................................................................................................68
五、如何转化“非顾客”？ ........................................................................................................69
第五节 案例：“小米”的蓝海战略 ..................................................................................................72
一、“小米”：让企业家惊艳的品牌 ..........................................................................................72
二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪 ..........................................................................................73
三、饥饿期待中，“小米”顺势送达 ..........................................................................................75
第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷 ..................................................................................76
一、取悦现有顾客 ........................................................................................................................76
二、将开创市场战略等同于细分市场战略 ................................................................................77
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三、将技术创新混同于开创市场战略 ........................................................................................77
四、将创造性破坏等同于开创新市场 ........................................................................................78
五、将开创新市场等同于差异化策略 ........................................................................................78
六、将开创新市场等同于低成本战略 ........................................................................................79
第四章 企业蓝海战略规划制定原则及依据 ..............................................................................................80
第一节 企业蓝海战略规划的制定原则 ..............................................................................................80
一、科学性 ....................................................................................................................................80
二、实践性 ....................................................................................................................................80
三、前瞻性 ....................................................................................................................................80
四、创新性 ....................................................................................................................................80
五、全面性 ....................................................................................................................................81
六、动态性 ....................................................................................................................................81
第二节 企业蓝海战略规划的制定依据 ..............................................................................................81
一、国家产业政策 ........................................................................................................................81
二、行业发展规律 ........................................................................................................................81
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................82
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................82
第三节 影响蓝海战略的主要因素 ......................................................................................................82
一、影响蓝海战略的主要因素 ....................................................................................................82
二、诱发企业蓝海战略失败的因素 ............................................................................................83
三、企业蓝海战略规划需规避的误区 ........................................................................................84
第五章 企业制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................86
第一节 公司制定蓝海战略规划要点与准备工作 ..............................................................................86
一、公司制定蓝海战略规划要点 ................................................................................................86
二、规划企业蓝海战略前的准备工作 ........................................................................................86
第二节 公司制定蓝海战略规划的主要内容 ......................................................................................87
一、公司制定蓝海战略规划的主要内容 ....................................................................................87
二、正确制定企业蓝海战略的步骤 ............................................................................................88
三、企业蓝海战略规划包含的不同内容 ....................................................................................89
第三节 构建蓝海战略研究体系 ..........................................................................................................89
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................90
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................90
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................91
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................91
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................91
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................92
第四节 科学制定蓝海战略规划 ..........................................................................................................92
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................92
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................93
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................93
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................94
五、科学制定蓝海战略 ................................................................................................................94
六、降低风险 ................................................................................................................................94
第五节 制定蓝海战略需注意事项 ......................................................................................................95
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一、企业蓝海战略制定需注意的要点 ........................................................................................95
二、制定蓝海战略目标注意事项 ................................................................................................95
三、制定蓝海战略规划的注意点 ................................................................................................96
四、制定蓝海战略规划容易犯的错误 ........................................................................................97
五、不同阶段企业蓝海战略的规划 ............................................................................................98
六、制定企业蓝海战略要考虑的不同方面 ................................................................................98
第六章 2021-2025 年中国拉链企业蓝海战略探讨与建议......................................................................100
第一节 2021-2025 年中国拉链企业蓝海战略应用建议..................................................................100
一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游 ..............................................................100
二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础 ......................................100
三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键 ..................................................................100
四、实现：忠实地将制定的战略落实到位 ..............................................................................101
五、制定蓝海战略赢得消费者青睐 ..........................................................................................101
六、执行蓝海战略实现新的发展 ..............................................................................................101
第二节 2021-2025 年中国拉链企业应用蓝海战略具体策略探讨..................................................101
一、推陈出新 寻求未知市场 ....................................................................................................102
二、从替代性行业中发现蓝海 ..................................................................................................102
三、从不同战略类型中去发现蓝海 ..........................................................................................102
四、从客户链中去发现蓝海 ......................................................................................................102
五、从互补性产品或服务中发现蓝海 ......................................................................................102
六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海 ......................................................................103
七、从未来着眼发现蓝海 ..........................................................................................................103
第三节 案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择 ........................................................................103
一、提供一揽子解决方案 ..........................................................................................................103
二、寻找各层次产品之间市场空白 ..........................................................................................103
三、改变原有定式思维 ..............................................................................................................104
四、开发并满足细微的人性化需求 ..........................................................................................104
五、低成本创造差异化 ..............................................................................................................104
第四节 挖掘广告策略中的“蓝海战略” ........................................................................................105
一、广告策略中的跨界营销 ......................................................................................................105
二、广告策略中的互动营销 ......................................................................................................105
三、广告策略中的无线营销 ......................................................................................................106
四、广告策略中的情感营销 ......................................................................................................107
第七章 2021-2025 年中国拉链企业全方位推进“蓝海战略”及实施路径探讨 ....................................108
第一节 构建蓝海战略推进体系：稳准推进公司蓝海战略实施 ....................................................108
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................108
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................108
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................108
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................109
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................109
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................109
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................109
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................109
五、积极促进拉链企业的集约化建设 ......................................................................................110
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六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................110
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................110
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................110
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................110
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................111
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................111
四、创新经营模式 ......................................................................................................................111
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................112
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................113
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................113
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................113
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................114
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................114
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................114
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................115
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................115
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................116
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................116
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................116
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................117
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................117
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................118
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................118
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................119
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................120
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................121
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................121
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................121
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................122
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................122
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................122
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................122
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................123
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................123
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................123
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................124
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................124
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................125
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................125
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................125
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................126
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................126
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................127
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................127
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二、树立企业价值观 ..................................................................................................................127
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................127
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................128
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................128
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................129
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................129
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................129
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................130
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................130
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................131
第十二节 小结 ....................................................................................................................................131
第八章 构建拉链企业实施蓝海战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..................................133
第一节 构建蓝海战略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................133
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................133
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................133
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................134
第二节 构建蓝海战略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................134
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................134
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................135
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................135
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................135
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................135
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................135
第三节 构建蓝海战略动态调整机制：完善蓝海战略的主要措施 ................................................136
一、完善蓝海战略 ......................................................................................................................136
二、完善企业蓝海战略的有效措施 ..........................................................................................136
三、企业蓝海战略创新调整的重要性 ......................................................................................137
第四节 持续变革是蓝海战略的精髓 ................................................................................................138
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................139
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................139
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................139
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................140
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................141
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................141
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................141
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................141
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................142
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................142
六、小结 ......................................................................................................................................142
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................143
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第一章 企业蓝海战略概述
经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中，
供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问
题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间
将是中国企业制胜生存的关键所在，蓝海战略可以有效帮助中国企业打开无竞争市场空间
第一节 拉链行业蓝海战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本拉链行业蓝海战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关
总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数
据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测
数据及知识体系，在对我国拉链业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对拉链行业蓝海战略
进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
拉链行业市场调研
企业蓝海战略的基本类型与选择
企业蓝海战略规划制定原则及依据
制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程
未来中国拉链企业蓝海战略探讨与建议
企业全方位推进“蓝海战略”及实施路径探讨
构建拉链企业实施蓝海战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为拉链行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来蓝海战略
提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对拉链行业蓝海战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及蓝海战略的
了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考
价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 拉链行业蓝海战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本拉链行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒
推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对拉链行业进行
深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业蓝海战略的意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
蓝海战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对蓝海战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营
发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国拉链行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业蓝海战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 拉链行业概况
拉链是依靠连续排列的链牙，使物品并合或分离的连接件，现大量用于服装、包袋、帐篷等。
拉链根据材料方式分为尼龙拉链、树脂拉链与金属拉链，按品种可分为闭尾拉链、开尾拉链（左右
插）、双闭尾拉链（X或 O）、双开尾拉链（左右插）、双开尾拉链（X或 O）与单边开尾（左右插，
限尼龙与树脂，常见为联帽款）。
一、中国拉链行业定义
拉链属于服装辅料中最重要元素之一，常应用于服饰、箱包领域，并创新应用于医疗、渔具等
领域。拉链指由两条带上各有一排金属齿或塑料齿组成的扣件，用于连接开口的边缘（如衣服或袋
口），通过滑动件可将两排齿拉入联锁位置使开口封闭。
拉链由拉头、拉链齿、布带、上下止等部件组成（见图 2-1）。拉链齿是其中最关键部件，不
同的拉链结构导致其大小、齿形各不相同，主要材质是金属、树脂或塑钢，拉链齿依附于布带上，
闭合状态下，一对布带上的两条链齿相互交错排列，紧密地咬合在一起。拉头也是拉链结构中重要
部件之一，该部件可分离或组合互锁链齿开释。根据不同的需求，拉头具有多种样式，既可作拉
手，又可作装饰。拉链的上止或下止分别在拉链的上下两头，防止拉头滑出链齿。
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图 2-1 拉链基本结构
来源：长城拉链官网，头豹研究院编辑整理
二、中国拉链行业分类
拉链的分类
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资料来源：华经产业研究院整理
拉链发展至今种类繁多，可根据拉链材质、功能及型号将其分类：
（1）按材质分类：金属拉链、树脂拉链、尼龙拉链（见图 2-2）
① 金属拉链指链牙由金属材料制成，常见的金属拉链材质有铜、铝、银镍三种材质。其中，
由于铜的产量较多，同时也是人类最早发现和使用的金属之一，广泛应用于人类的生产和生活领
域，因此以铜为材料的拉链产量最大。铜的质地柔软，易变性，压延加工性好，与不同金属融合会
形成颜色各异的铜合金，同时被赋予新的金属属性，拉链中使用的铜多指铜合金，采用不同铜合金
的拉链具有不同的颜色表现。
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图 2-2 不同材质的拉链分类
来源：日本 YKK 拉链官网，头豹研究院编辑整理
② 树脂拉链指链齿由聚甲醛等树脂材料注塑而成的拉链，颜色丰富，与同等大小的金属拉链
相比具有质量轻的优点。树脂拉链包括透明或半透明拉链、蓄能发光拉链、镭射拉链，科技感与运
动感强，被广泛应用于休闲运动服饰（见图 2-3）。
图 2-3 树脂拉链
来源：日本 YKK 拉链官网，头豹研究院编辑整理
③ 尼龙拉链指链齿由聚酯等树脂材料制造而成，由于尼龙拉链链齿是用尼龙单丝通过加热压
模缠绕中心线组成，呈现连续圈状外形，因此相对其他材质的拉链其成本更低，柔韧性更强。尼龙
拉链包括隐形拉链、防水拉链、反穿拉链等。
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图 2-4 尼龙防水拉链
（2）按功能分类：开口型、闭口型
来源：日本 YKK 拉链官网，头豹研究院编辑整理
① 开口拉链：分为单开拉链和双开拉链（见图 2-5）。单开拉链包括上止、插棒、箱子。双
开拉链包括上下止、双粒拉头；
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图 2-5 开口拉链
来源：日本 YKK 拉链官网，头豹研究院编辑整理
② 闭口拉链：分为单闭口拉链、X 型双闭口拉链和 O 型双闭口拉链（见图 2-6）。单闭口
拉链布带一端有上止，另一端有下止，并附带一粒拉头。X 型双闭口拉链布带两端同为上止，双粒
拉头由中间往两端走。O 型双闭口拉链布带两端同为下止，双拉头由两端往中间走。
图 2-6 闭口拉链类型
来源：日本 YKK 拉链官网，头豹研究院编辑整理
（3）按型号分类
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拉链按照链齿大小、链齿啮合后宽度及操作工艺，可分为 3-20 号不等型号的拉链。
不同型号的拉链应用于与之大小相匹配的不同物件上，在日常生活中，常用的拉链型号为 9
号及以内的拉链。
第二节 我国拉链行业发展现状与特征
一、中国拉链行业发展历程
拉链行业发展至今已具有百余年历史，自其诞生不被大众所接受到成为必不可少的服装、箱包
辅料，中国市场在其中扮演至关重要的角色。中国拉链行业发展史可以分为以下三个阶段：萌芽
期、成长期、发展期（见图 2-7）：
图 2-7 中国拉链行业发展历程
（1） 萌芽期（1893-1957 年）
来源：头豹研究院编辑整理
1893 年，真正具有实用意义的第一根拉链诞生于美国，种类为金属拉链。相隔一年， 世界上
第一座可批量生产金属拉链的工厂在纽约建成，但当时拉链并没有被大众所接受，难以实现商用。
直至第二次世界大战前后，欧洲与日本相继引入拉链制造产业，并在原有基础上大力创新，不仅开
发出更多品种的拉链，还研制出自动化程度更高、生产效率更高的拉链生产设备，使拉链行业飞速
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发展。日本的拉链行业兴起促使中国拉链行业进入萌芽阶段。
1933 年，中国本土第一家拉链厂——上海三星拉链厂成立，拉开中国本土拉链制造业序幕。
1949 年，中国中小型拉链企业共 20 余家，从业人员达 1,000 余人，但由于当时中国工业水平
弱，生产设备简陋，靠纯手工生产方式生产拉链的现状维持近 30 余年，生产效率低、产品质量差
使得拉链行业在中国本土没有得到快速发展。
（2） 成长期（1958-1998 年）
1958 年，上海三星拉链厂引进德国生产的自动排米机，并对其进行技术改革，将自动排米机
速度从每分钟 1,440 转提高到 3,000 转，相当于手工的 230 倍。拉链拉头生产由单头冲制改革
成十二道一次成型，提高生产效率 50 多倍。拉链生产后道工序如平光、刷光、洗带、上蜡、并
带、无梭织机等的专用设备生产效率也得到不同程度改善，实现了中国本土拉链行业的第一次技术
革命。后续隐形拉链（CONCEAL）、L 型拉链（The Grand）、树脂拉链（Delrin）、双骨拉链
EFJON）实现上市销售，中国拉链品类丰富度得到飞跃。
1974 年，瑞士的尼龙拉链（卧式）生产设备、法国八台涤纶拉链生产设备进入中国， 此后德
国、日本、台湾等国家和地区的非金属拉链设备陆续进入中国，促进非金属拉链在中国的发展。后
续树脂拉链（VISLON）、水密拉链、气密拉链、轨道拉链（JOYLONR）、离子电镀拉链等拉链相继得
到批量生产。
（3） 发展期（1999 年至今）
1999 年，中国拉链生产进入快速发展期，涌现大批新兴民营拉链企业，金属拉链、树脂拉
链、尼龙拉链三大品种在中国均实现大规模量产，行业整体产量实现历史性飞跃，拉链生产长度达
100 亿米，成为世界上最大的拉链生产国。
2005 年至今，中国拉链行业逐渐由低端市场向中端及中高端市场渗透，品牌意识逐渐增强。
中国上海东龙拉链实施企业战略改革，积极推行品牌营销，成为中国本土拉链行业率先开启品牌化
运作的企业。而后陆续产生 SBS 拉链品牌、YQQ 拉链品牌、GCC 拉链品牌等。品牌建设工作逐渐
被中国本土拉链企业重视。
二、中国拉链行业政策分析
伴随中国经济的快速发展，中国制造业上下游产业链逐渐完善，为拉链行业的健康发展提供有
利的外部条件，并促使了相关政策和一系列规范性文件的下发与实施，对拉链生产、下游服饰配件
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标准、排污要求等方面进行规定，为中国本土拉链行业健康稳定发展提供条件（见图 4-1）。
图 4-1 中国拉链行业相关政策，2015-2019 年
来源：头豹研究院编辑整理
2015 年 5 月，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会印发《婴幼儿及儿童
纺织产品安全技术规范（GB 31701-2015）》（以下简称“《技术规范》”）、《纺织制品附件锐利性试
验方法（GB/T 31702-2015）》2 项国家标准，对婴幼儿、儿童纺织产品及纺织产品中起连接、装
饰、标识或其他作用部件的安全技术要求、试验方法、检验规则等进行标准化规定。《技术规范》
规定了拉链等附件强力和锐利性要求。为防止服装上的钮扣、拉链等小附件被婴儿吸入鼻孔或放入
口中，对于婴幼儿纺织产品，本标准明确提出不宜使用尺寸小于 3mm 的附件，且应达到相应的抗
拉强力要求。同时，《技术规范》还要求婴幼儿及儿童纺织产品所用附件不应存在可触及的锐利尖
端和锐利边缘。《技术规范》选择了与婴儿及儿童安全健康密切相关、宜进行检测、可操作性强的
考核项目，较好地在保障婴幼儿衣物安全健康的前提下，平衡企业运营成本、利于标准实施之间的
关系，达到保护婴幼儿及儿童安全和健康的目的。
2016 年 5 月，中国国家发展改革委、工业和信息化部（以下简称“工信部”）印发《关于实
施制造业升级改造重大工程包的通知》（以下简称“《制造业升级通知》”），明确提出中国制造业
亟待升级改造任务。《制造业升级通知》提出利用现代信息技术，推进企业个性化定制、柔性化生
产，满足消费者差异化需要。加快家电、家具、制鞋、五金、纺织、食品等领域生产线智能化改
造，适应市场多样化需求。对拉链行业向智能化生产发展提供了政策引导。
2016 年 9 月，工信部印发《纺织工业发展规划（2016-2020 年）》（以下简称“《发展规
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划》”），明确提出促进纺织工业转型升级，创造竞争新优势的规划任务。《发展规划》表明中小企
业做好专业配套服务，形成协同发展优质供应链。推动建设高性能纤维及复合材料创新中心，过
滤、医疗、防护等高性能产业用纺织品创新平台，提升产业集群区公共服务平台创新开发、质量品
牌、智能制造等方面服务水平。
2017 年 7 月，中国化学纤维工业协会发布《中国化纤工业绿色发展行动计划》，并提出到
2020 年，绿色发展理念成为化纤工业生产全过程的普遍要求，化纤工业绿色发展整体水平显著提
升等目标。化纤行业的绿色发展，将为服装纺织行业带来更多绿色产品，起到推动行业发展作用。
中国政府对拉链行业产业链下游提出绿色发展要求，将对传统、高耗的服装生产厂发展带来一定限
制。
2018 年 2 月，中国温州市人民政府印发《温州浙南产业集聚区（经开区、瓯飞）全面改造提
升传统制造业三年行动计划（2018—2020 年）》，明确提出重点发展高端西服、商务休闲服、时尚
女装、潮流童装等主导产品，兼顾发展服装辅料业。推进企业专业化、品牌化发展，提升服装产品
的科技含量、文化内涵。加强服装服饰新花色、新品种、新款式、新功能的研发设计。温州作为中
国“拉链之乡”，当地下游服装产业的政策利好将直接传导至中游拉链及其它服装辅料生产厂。
2019 年 9 月，央行宣布为支持实体经济发展，降低社会融资实际成本，于 9 月 16 日全面
下调金融机构存款准备金率 个百分点。除此之外，为促进加大对小微、民营企业的支持力
度，再额外对仅在省级行政区域内经营的城市商业银行定向下调存款准备金率 1 个百分点，于 10
月 15 日和 11 月 15 日分两次实施到位，每次下调 个百分点。中国政府为解决中小微企业
融资困难问题，多次在《政府报告》中提及中小微企业及落实普惠金融重要性。2018-2019 年第三
季度，央行共 8 次宣布定向降准，并扩大普惠金融覆盖面，由于中国拉链企业属于中小微企业，
将在此政策趋势下直接受益。
三、中国拉链行业现状
拉链行业经过多年发展，其在服装、箱包中的功能性与装饰性已被大众所熟知，现如今拉链元
素已被创新应用于生活各个领域。
（1） 拉链耳机
在大众日常耳机使用中，常会遇到耳机线缠绕问题，极大降低使用便利度。拉链元素在耳机上
的使用避免了耳机线杂乱、缠绕等问题，并且在使用过程中可随意调节耳机线末端听筒的分开程
度，方便与他人共享使用（见图 2-8）。拉链耳机的出现不仅提高了有线耳机的使用便利性，同时
提升有线耳机灵活性，使其可适用于更多场景。
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图 2-8 拉链耳机
（2） 医用拉链
来源：WREO 官网，头豹研究院编辑整理
医用拉链主要指医用免缝合拉链，是一种高强度无创皮肤缝合器，其由多层粘合条组成， 长
度为 6-50 厘米不等，在伤口形状不过于弯曲的情况下，可用于皮肤缝合。医用拉链在效率上优于
传统针线缝合方式，医用拉链约 5 分钟便可完成全部缝合工序，约 2 周可完成胶
水粘度的自动降解，方便患者自行拆除。医用拉链的发明有效替代了传统的人工缝合方式，
不仅降低了手术时间、减少创伤与感染风险，还避免缝合线拆除后出现的“蜈蚣”形疤痕（见图
2-9）。
图 2-9 医用拉链
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（3） 智能拉链
来源：LINGPAI 官网，头豹研究院编辑整理
根据在拉链行业从业近 15 年专家表示，随着人工智能、物联网等技术的应用于普及， 现初
创科技公司，或传统拉链制造企业纷纷开始布局智能拉链领域，以期抢占新一轮竞争高点。同时，
外部企业，如智能家居家电企业小米科技、国潮运动品牌李宁等，均开始在其产业链上游寻求有力
合作者，以确保配件科技含量与自身品牌定位相匹配。常见的智能拉链有指纹锁拉链、GPS 定位拉
链等（见图 2-10）。
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图 2-10 智能拉链
来源：Circle Lock 官网，头豹研究院编辑整理
四、中国拉链行业产业链
拉链行业产业链结构简单，上游市场参与者主要为拉链结构组成元素供应商，如铜料供应商、
铝料供应商、尼龙供应商、织带供应商等，中游市场主要由拉链制造商组成，下游主要涉及为成
衣、服饰生产商、箱包生产等拉链辅料使用行业。
图 2-11 中国拉链行业产业链
来源：头豹研究院编辑整理
（1）产业链上游
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在产业链上游供应商中，由于金属价格受基建产业、石油产量、政策指导等因素影响， 因此
金属原材料供应商较中游拉链制造商议价话语权高。此外，由于中游拉链制造企业体量小、集中度
低，对金属大宗商品的价格波动抵御能力弱，不具备金融对冲能力，库存装载能力难以实现大批
量、大规模的囤货。综上原因，导致铜料、铜合金、铝料、铝合金等金属原材料供应商成本占拉链
生产总成本比重高，并且在整个产业链中具有较强的议价能力。
其他上游供应商，如尼龙与织带供应商等，相较于金融原材料供应商议价能力弱，并且其价格
波动与下游成衣、服饰生产商、箱包生产商的产量及进出口规模相关，因此中游拉链制造企业的尼
龙、织带等原材料价格上浮带来的成本压力可通过抬高售价向下游转移，从而一定程度化解原材料
价格波动带来的风险。
上游原材料成本占拉链制造总成本的 48%-55%之间，其中不包含因生产流程及制造工艺落后带
来的近 5%的原材料损耗（见图 2-12）。
图 2-12 中国拉链制造成本占比
来源：头豹研究院编辑整理
（2）产业链下游
拉链行业产业链下游市场参与者以服饰生产商、箱包生产商为主，中游拉链制造企业经营状况
依赖于下游企业发展规模。中国作为“全球工厂”，20 世纪 90 年代起开始出现服装纺织产业集
群，从生命周期的角度，经过近 20 余年快速增长中国服装产业已进入成熟期， 并于 2011 年销
售增速出现明显下滑（见图 2-13）。鉴于中国产业结构升级及人工成本逐渐提高，低端制造业逐
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步向越南、缅甸等东南亚国家迁移，下游营业收入增速从 2011 年至今维持较低增长趋势，且波动
逐渐趋于平稳。
图
2-13 中国纺织服装、服饰业主营业务收入累计同比，2010-2018 年
来源：头豹研究院编辑整理
第三节 2019-2020 年中国拉链行业发展情况分析
一、拉链行业市场规模及增长
考虑到中国人工成本逐年攀升、环保诉求增长等因素，服装纺织行业规模增速放缓将长期延
续。受下游主要消费市场服装制造业的影响，中国拉链行业市场规模增速明显放缓，2018年中国
拉链行业市场规模为 458亿元，2019年市场规模在 466亿元左右，同比增速 %。
2010-2019年中国拉链行业市场规模及增长
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资料来源：公开资料整理
二、拉链产量增长情况
产量方面，据统计，2019年中国拉链产量为 543亿米，同比增长 %。
2010-2019年中国拉链产量及增长
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资料来源：公开资料整理
三、国内部分拉链企业业务营收统计
中国拉链制造业向资金密集型、技术密集型和劳动密集型过渡。并逐步形成了以广东、江苏、
福建、浙江和上海为代表的产业集群基地。2018年浔兴股份拉链制造业务收入为 亿元，伟
星股份拉链制造业务收入为 亿元，华腾实业拉链业务收入为 亿元。
2015-2018年中国部分企业拉链业务收入统计
资料来源：公开资料整理
四、拉链行业高端市场专利分析
拉链品牌 YKK是拉链界毋庸置疑的品质代表，YKK全称为 YoshidaKogyo Kabushikigaisha，
1934年诞生于日本。YKK拉链在 2019年公布的专利主要分布在中国大陆、中国台湾、日本、美
国、世界知识产权组织、欧专局、德国、越南等地，其余地区的专利数量较少，由此可以看出，
YKK公司 2019年在中国大陆地区公开的专利最多，由于中国大陆地区的拉链企业在全球中最多，
拥有拉链产业完整的上下游产业链，同时由于中国大陆地区是世界最大的服装和箱包输出地和消费
地，在中国大陆地区生产的拉链产品既可以满足内需，也可以进行出口，在中国拉链企业逐渐加强
知识产权保护的大前提下，YKK公司目前持续加强在中国的专利布局，以保证自身的技术优势。
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2019年 YKK拉链专利在各个受理国公开分布情况
资料来源：拉链行业青年企业家联盟，华经产业研究院整理
YKK拉链 2019年在中国公开的专利中，处于审查中的发明申请为 63件，占比 45%；发明授权
公开的专利量有 61件，占比 43%；实用新型 13件，占比 9%，外观设计 4件，占比 3%；由此可以
看出，YKK拉链在中国公开的专利还是以发明为主，实用新型和外观设计的数量占比很少，其实用
新型和外观设计的申请人主要是上海吉田拉链和深圳拉链这两个中国子公司。
YKK拉链 2019年在华专利公开趋势（单位：%）
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资料来源：拉链行业青年企业家联盟，华经产业研究院整理
第四节 2019 年我国拉链进出口情况分析
2019年中国经济继续保持稳中有进的发展态势，全年 GDP保持 %增速，符合国家预期目
标。尽管宏观经济下行压力不断加大，但高质量发展的积极因子也不断显现，新旧动能转换加快，
使得经济结构性调整步入快车道。在此背景下，中国拉链虽然也整体承压，但产业发展的基本面仍
然没有改变，“外部市场稳定，内部结构优化”成为中国拉链发展的新常态。随着 2019年海关进出
口数据的更新出炉，我们可以借助大数据来洞悉去年一年中国拉链在国际市场的整体表现。
2019年 1-12月，中国拉链进出口总额为 亿美元，同比增长 %，增速较去年回落
个百分点；其中出口总额为 亿美元，同比增长 %；进口总额为 亿美元，同比
下降 %，中国拉链进出口贸易逆差扩大至 亿美元。在国际市场上，中国拉链的竞争力
越来越强，不断冲击国际拉链巨头的市场份额；由于国内市场的竞争加剧，越来越多的拉链企业开
始外拓国际市场，积极走出去获取更多的发展机遇。随着东南亚、南亚、非洲、南美等地区新兴经
济体的发展，中国拉链在海外市场将会挖掘到更大的市场前景。
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2019年 1-12月，中国拉链进出口总额为 亿美元，同比增长 %，增速较 2018年回落
个百分点；分月份看，受季节影响，二三月中国拉链出口出现明显波动，并处于全年低位，
较 2018年相比，2月份拉链出口同比下降 %，而三月份则出现补偿性反弹，较 2018年同期上
升 %。由于 2020年度春节假期较往年早，12月份出现集中提前出单。从上图中也可看出，中
国拉链出口旺季出现在 5月份，7月过后出口逐渐回落，12月到次年 1月又有一波出口小高潮，但
这种变化并不十分明显。
2018-2019年 1-12月中国拉链出口额统计
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资料来源：中国海关，华经产业研究院整理
一、拉链出口方面
2019年，我国拉链出口总额达到 亿美元，同比增长 %,增速较去年上浮 个百分
点，出口增长势头明显强于去年。分月份看，1-12月我国拉链出口金额分别为：亿美元、
亿美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美
元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美元。
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从上图可看出，受季节影响，二三月我国拉链出口出现明显波动，并处于全年低位，较去年相
比，2月份拉链出口同比下降 %，而三月份则出现补偿性反弹，较去年同期上升 %。由于
2020年度春节假期较往年早，12月份出现集中提前出单。从上图中也可看出，我国拉链出口旺季
出现在 5月份，7月过后出口逐渐回落，12月到次年 1月又有一波出口小高潮，但这种变化并不十
分明显。
（1）出口产品结构
2019年，我国金属拉链进出口总额为 亿美元，其中，金属拉链进口金额为 亿美
元，出口金额为 亿美元。尼龙和注塑等拉链进出口总额为 亿美元，其中，进口 亿
美元，出口 亿美元。拉链零部件进出口总额为 亿美元，其中，进口 亿美元，出口
亿美元。数据显示，尼龙和注塑等拉链占总拉链出口额的 57%，占拉链成品出口的 77%。随着
国内国际制造成本的上升，价格更为低廉的注塑和尼龙拉链不断取代金属拉链市场，替代性显著增
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强，其出口份额也在不断增长。拉链零部件的出口增长也表示拉链产业向外转移和扩张的趋势明
显，许多东南亚拉链生产企业还严重依赖着中国产业链优势，部分零部件还需要从中国进口。
2019年中国拉链各产品结构进出口额统计
资料来源：中国海关，华经产业研究院整理
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（2）产品单价
2019年金属拉链平均进口单价为 美元/米，较去年上升 11%，出口单价为 美元/米，
较去年下降 9%；尼龙和注塑拉链平均进口单价为 美元/米，同比增长 %，出口单价为
美元/米；拉链零件的平均进口单价为 美元/千克，而出口单价仅为 美元/千克，同比下
降 %。从上图数据可以看出，尽管我国是拉链出口大国，但不是拉链出口强国。进口拉链产品
单价远高于我国拉链出口，甚至是数倍于出口价格（离岸价格和到岸价格统计差异忽略不计），这
也在一定程度上反应出我国拉链仍然还处于中低端市场状态，在高附加值的拉链产品市场中还始终
缺位。此外，我国拉链出口单价和去年同期比有所回落，这也在一定程度上表明中国拉链市场环境
竞争加剧，行业下行压力在不断增大，依靠价格优势保住市场成为行业共识和选择。去年，纺织服
装及箱包等下游产业增长乏力，还有中美贸易战带来的连锁反应，2019年中国拉链走过了最艰难
的一年。
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（3）中国拉链出口的几大市场概况
排名前十位的地区分别是：香港，越南，孟加拉国，缅甸，印度，土耳其，印尼，柬埔寨，巴
基斯坦，美国，这 10个地区拉链出口总额为 亿美元，占到全年拉链出口总额的 58%，成为中
国拉链最主要的出口市场。
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中国拉链出口额排名前十位的地区分别是：香港，越南，孟加拉国，缅甸，印度，土耳其，印
尼，柬埔寨，巴基斯坦，美国，这 10个地区拉链出口总额为 亿美元，占到全年拉链出口总额
的 58%，成为中国拉链最主要的出口市场。
2018-2019年中国拉链出口额 Top10地区
资料来源：中国海关，华经产业研究院整理
其中，中国香港和越南两地区拉链出口数量大幅度领先其他地区，中国香港作为全球最大的转
口贸易集散地之一，一直是中国内陆对外出口的一个重要窗口，中国拉链在香港的直接出口较小，
大部分都是转口贸易。而越南作为仅次于中国的纺织服装大国，对拉链等服装辅料需求一直呈现增
长态势，2019年中国拉链出口越南同比增长 %。缅甸作为东南亚新的投资洼地，成衣产业也
进入高速发展阶段，去年，中国拉链出口缅甸的拉链产业同比增长 。2019年出口孟加拉国拉
链产品较去年有所下降，孟加拉作为全球第二大成衣市场，吸引了越来越多的中国拉链企业入驻，
使得进口拉链需求在不断下降。受中美贸易战加征关税的直接影响，出口到美国的拉链出现明显下
降，降幅达 %。除此之外，其他南亚、东南亚及南美国家对拉链产品的需求也是持续增长，
印度、印度尼西亚、柬埔寨、巴西、墨西哥等地区需求旺盛，增长明显。未来，东南亚地区仍然是
中国拉链最主要的出口地区，不管是成品消费还是半成品转加工都是有一个持续增长的潜力和空
间。
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（4）各省出口情况
从各省出口情况看，东南沿海地区仍是拉链出口主力区。排名前十位的省份是：浙江、广东、
福建、江苏、上海、广西、新疆、山东、辽宁、江西，出口金额分别为 亿美元、亿美
元、万美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿
美元、亿美元。
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前十位拉链出口省份占全国拉链出口总额的 95%，这其中，浙江和广东成为中国拉链最大的出
口省份，两省占整个中国拉链出口总额的 62%，较去年下降 2个百分点，其次是福建、江苏和上
海，也是拉链出口大省，占比分别为 8%、8%和 7%。浙江和广东是中国拉链最重要的、也是企业分
布最多的省份，特别是温州、义乌、永嘉、潮汕、东莞、深圳等地区，一直是中国拉链最重要的生
产制造基地，也是中国拉链进军全球市场的前沿阵地，拉链产业基础较好，产业链配套齐全，外向
型经济环境浓厚，下游市场需求旺盛。
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在各省的出口结构上，尼龙和注塑等拉链仍然是出口的主力产品，占到拉链成品出口的 72%以
上。金属拉链出口中，浙江和广东两省差距不大。而尼龙和注塑拉链出口中，浙江省遥遥领先，成
为全国最大的尼龙注塑拉链出口产地。同时，浙江和广东的拉链零部件出口也占到该类型产品出口
的 70%左右。
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从各省出口产品平均单价看，上海金属拉链出口单价最高，其次是辽宁和江苏。金属拉链整体
出口价格仍比去年有所降低。尼龙和注塑拉链出口单价新疆最高，其次是辽宁和广西。拉链零配件
出口价格上海遥遥领先，上海地区的拉链产业可以说走在了中国中高端拉链市场的前列，为中国拉
链高质量发展起到了带头作用。对于出口大省的浙江，三大类型拉链出口单价均低于其他主要出口
省份，出口单价约为不足上海地区的 1/3，这也从侧面反应出浙江部分地区拉链产业还处于靠低端
走量来支撑产业发展，内部价格竞争激烈。
二、拉链进口方面
（1）拉链进口总额
2019年，我国拉链进口总额为 亿美元，同比下降 %，降幅较去年上升 14个百分
点。1-12月进口金额分别为：亿美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美
元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿美元、亿
美元。
（2）进口的拉链产品类型
2019年 1-12月，我国进口金属拉链 亿美元，同比下降 %；进口尼龙、注塑等拉链
亿美元，同比下降 %；拉链零部件进口 亿美元，同比下降 %。进口结构上
看，金属拉链进口占比持续下降，仅占全部拉链类产品进口的 10%，较往年有较大压缩，并且金属
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拉链的进口总额降幅最大，这也表明不管是进口还是出口，金属拉链在这两年的反应并不被市场看
好，这也是中国拉链市场下行压力最明显的表现。其次，近两年，拉链零部件进口呈现下滑趋势，
这也表明中国拉链产业供应链自给率进一步提升，中高端拉链零部件特别是高端拉头及半成品原料
的研发制造能力显著提升，产业高质量发展的成效不断显现。
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三、结语
2019年，中国拉链在宏观经济低迷的逆境中出口仍然保持平稳小幅增长，首先要得益于拉链
产品的市场属性，其具有不可替代性，是纺织服装、箱包、户外用品不可或缺的关键零部件，刚性
需求持续刺激着中国拉链的增长势头。总的来说，2019年，中国拉链出口市场仍然保持稳中有进
的发展势头，中美贸易战和宏观经济下行影响并没有对拉链出口造成实质性影响，在全球经济缓慢
复苏和需求持续增长的背景下，中国拉链出口仍将会保持更加乐观的增长态势。
2020年已经过去两个月，在新型冠状病毒肺炎疫情持续蔓延的影响下，中国经济迎来了近二
十年来最艰难的开局，也为整年度经济增长蒙上了一层厚厚的阴影。在本就严峻的经济下行压力
下，这只巨大的黑天鹅无疑搅乱这中国经济预期的发展目标。今年，政府和企业都在重新评估市
场，国家也密集出台经济扶持政策，从宏观调控的密集程度我们也可以感受到今年将比 2019年更
“冷”一些，中国拉链的发展势必也会更加艰难。但是，我们也应该相信，中国经济增长的动力仍
然澎湃，困难和寒冬只是暂时的，春天终将会来临。2020年，给自己一点信心，给中国一点信
心，给全球经济一点信心，中国拉链产业一定会逆势增长，稳健前行。
第五节 2019-2020 年我国拉链行业竞争格局分析
中国拉链行业有近 2,000 家本土拉链企业，主要分布于中低端市场，高端市场及奢侈品市场
主要被国际企业所占据（见图 6-1）。
图 6-1 拉链行业竞争格局
来源：头豹研究院编辑整理
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一、奢饰品市场
国际奢侈品品牌，如爱马仕、香奈儿、路易威登等，具有极高的品牌溢价，大众愿为此买单主
要受其精美的外观设计、精细的制造工艺以及具有历史感的品牌沉淀所影响，因此奢侈品企业对其
产品所使用的原材料、配件等都有严苛的挑选标准，并且考虑到产品稳定性与一致性问题，奢侈品
企业不会频繁变更上游供应商。鉴于以上特点可得：奢饰品拉链领域具有极高的壁垒，其他品牌难
以进入。常见的奢侈品拉链企业有瑞士 RIRI，意大利 Lampo。
奢侈品拉链除基本属性外，也凭借其难以效仿的精细制作工艺承担着商品真伪鉴定属性。一个
成熟的奢侈品拉链在形状设计、做工、倒角、光泽、布带颜色以及针织手法上都具有特 殊性，该
特性成为其最有价值的地方。
二、高端市场
高端市场主要由日本 YKK 所占据，日本 YKK 拉链占全球高端拉链市场份额 80%以上， 其业
务覆盖全球 70 个国家，众多知名品牌如阿迪达斯、耐克、李维斯等都是其下游客户。
三、中低端市场
由于中国拉链行业整体创新能力低、企业规模小，因此中国拉链企业主要分布于中低端市场，
虽然具有较高产量，但质量及工艺远不及国际企业。此外，创新能力弱造成各拉链企业产品同质化
程度高，因此该市场通常以削减制造及人工成本、提高开工效率来维持自身竞争力。
中国拉链企业在经过多年的制造业积累及产业链全流程的完善，个别拉链企业逐渐向高端市场
进军，如浔兴股份（）、伟星股份（），开始与国内一线服装品牌展开合作，如
波司登（）、安踏（）、李宁（）等。
第六节 部分企业分析
一、上海东龙服饰有限公司
上海东龙服饰有限公司（以下简称“上海东龙”）成立于 1999 年 7 月，注册资本 800万美
元，主要从事拉链生产、服饰及其配件生产业务。
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上海东龙于 2005 年率先启动品牌营销策略，全力打造“YCC 拉链”品牌，摆脱以往较为落后
的代加工生产模式。YCC 品牌拉链现拥有英国 UKAS 国际质量体系认证和 ISO9001 国际质量体系
认证，并已经在世界大部分国家和地区实施了注册。同时为适应国际化需求， 引进 ASTM、
D2061、BS3084、GLS 等强有力的国际拉链测试标准，由此，公司获得了不少国内外大型知名品牌
客户订单，如：世界服装巨头德国蒙地奥 C&A、波司登羽绒服、美特斯邦威、TCM、森马、家乐福
等（见图 6-2）。
图 6-2 上海东龙主要客户
来源：上海东龙官网，头豹研究院编辑整理
二、江苏驰马拉链科技股份有限公司
江苏驰马拉链科技股份有限公司（以下简称“驰马拉链”）成立于 1985 年，是一家集研发、
生产、销售拉链以及缝纫线、纽扣等服饰五金的高新技术企业。
驰马拉链产品先后通过了国际 ITS、SGS、BV、MTL、UTV、CQC 等权威机构的检测鉴定及国际
质量体系认证，并率先通过了“Oeko-Tex Standard 100”国际绿色生态产品认证。驰马拉链分别
在上海、北京、广州、厦门等全国 14 个大中城市，以及孟加拉、越南、美国、英国等 4 个国家
和地区设立了办事处。驰马拉链以“CMZ”品牌为商标，分别在新西兰、美国、欧盟、澳大利亚、
韩国、日本、俄罗斯等 24 个国家和地区注册，并获得耐克、李维斯、ONLY、海澜之家等国内外知
名品牌指定供应商资质（见图 6-3）。
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图 6-3 驰马拉链客户
来源：驰马拉链官网，头豹研究院编辑整理
三、温州长城拉链集团有限公司
温州长城拉链集团有限公司（以下简称“长城拉链”）成立于 1995 年 7 月，位于“中国纽扣
之都”、“中国拉链之乡”——温州，是中国专业生产金属、注塑、尼龙拉链等三大系列产品的现
代化骨干企业，同时也是中国拉链协会副理事长单位（见图 6-4）。
图 6-4 长城拉链主要产品
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来源：长城拉链官网，头豹研究院编辑整理
长城拉链通过了企业标准化、计量化认定，通过 ISO9001：2000 国际质量标准化管理体系与
ISO14001：2004 国际环境管理体系认证，同时引用了 ASTM、D2061、BS3084、ITS 等国际拉链测
试标准，确保产品的各项性能指标超过行业标准。
长城拉链拥有职工 800 余人，总资产达 2 亿元，年生产能力达 亿元，实现税收达千
万，是温州市轻工百强企业、市工业百强企业。长城拉链主打“YQQ”拉链品牌，并先后获得“中
国拉链十大知名品牌”、“全球最佳供应商”、“产品质量免检证书”、“2010 年国际生态纺织品认
证”等多项荣誉，并成为中国人民解放军总后勤部军需拉链、公安部警服拉链的定点生产厂家。
第七节 2021-2025 年我国拉链行业发展前景及趋势预测
一、中国拉链行业驱动因素
（1）中国本土市场庞大
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中国经济的稳定增长促使中国居民收入持续提升，服装等消费品支出不断增加，消费红利推动
拉链行业下游规模不断增加，拉链行业外部需求力保持稳定增长。根据中国国家统计局统计数据，
2014 年全国居民人均可支配收入为 18, 元，2018 年全国居民人均可支配收入达 28,
元，期间复合增长率达 %（见图 3-1）。人均可支配收入的快速增长将促使拉链行业产业链下
游高速发展，并对中游拉链企业产生积极影响。
图 3-1 全国居民人均可支配收入，2014-2018 年
来源：国家统计局，头豹研究院编辑整理
（2）物联网、人工智能快速带来新机遇
依托物联网、人工智能技术的发展及普及，在传统的服装、箱包领域之外，拉链行业进一步向
更多领域渗透，如功能性制服、农业生产设备、渔用领域、医疗领域、智能家居领域等。此外，中
国智能设备巨头，如小米科技，在完善自身产品布局的同时，会对中游配件行业进行投资收购活
动，确保其辅料供应量与品质的稳定，及辅料配件附加价值与自身产品风格定位相一致。
二、中国拉链行业制约因素
（1）人工成本攀升
根据中国国家统计局数据显示，2000 年，中国制造业就业人员平均年薪为 8,750 元， 折合
每月约 730 元，低廉的劳动力吸引大批国际制造业进入中国，开办工厂。但随着生活成本的提
高、适龄劳动人口降低等现象出现，导致中国制造业人工成本逐年上升。至 2018年，中国制造业
就业人员平均年薪达 72,088 元，是 2000 年该数据的 倍（见图 3-2）。中国目前高昂的人
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工成本导致低端制造业逐步向马来西亚、印度、泰国、越南等国家转移， 这些国家拉链制造工人
年薪约人民币 9,000 元，远低于中国本土水平。东南亚各国凭借低廉的劳动力成本、有利的人口
分布，将使全球拉链制造产业向其各国转移。
图 3-2 中国制造业就业人员平均工资，2000-2018 年
来源：国家统计局，头豹研究院编辑整理
（2）生产流程与管理水平较为落后
中国本土拉链企业共 2,000 余家，全部为民营企业，其规模小、分散度高的特点导致企业生
产流程和管理水平粗放，难以达到高效生产与精细化管理，使行业陷入恶性循环，难以培育具有国
际竞争力的拉链巨头企业。此外，生产流程与管理水平的落后使得拉链生产原材料损耗、内部管理
内耗成本双升，原本 10%-15%的利润率会进一步下滑。
同时，中国本土拉链制造企业民营化程度高，家族式色彩重，因此导致企业对于外界优秀职业
经理人、管理理念接受度低，创新投入不积极，难以放权进行本质上的改革。内部管理架构与发展
规划的短视布局将难以孕育出具有全球竞争力的拉链企业并进入中高端拉链市场，从而在中低端市
场维持同质化发展，互相蚕食有限的利润空间。
三、中国拉链行业市场规模预测
拉链行业的应用通常与下游服装制品相绑定。因此拉链行业市场规模受中国服装纺织行业规模
变动影响。2015 年，中国国务院印发《中国制造 2025》，标志中国全面推进实施制造强国战略，
新一代信息技术产业、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进
轨道交通装备等十个高端制造业领域成为未来发展重点。低端制造业如服装辅料等行业发展规模将
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受到一定限制。此外，考虑到中国人工成本逐年攀升、环保诉求增长等因素，服装纺织行业规模增
速放缓将长期延续。
因此，鉴于中国加快推动产业转型升级，淘汰落后产能的发展方向，以中国本土拉链产量口径
统计，中国拉链行业市场规模由 2014 年 亿元增长至 2018 年 亿元，期间年复合增
长率达 %。预计到 2023 年，中国拉链行业市场规模达 亿元，期间年复合增长率为
%（见图 2-14）。
图
2-14 中国拉链行业市场规模（以产量计），2014-2023 预测
来源：头豹研究院编辑整理
四、中国拉链行业发展趋势
（1）行业集中度提升
根据中国本土拉链巨头浔兴股份（）与伟星股份（）2018 财年年报数
据，浔兴股份拉链业务总收入约 亿元、伟星股份拉链业务总收入约 亿元， 其二者总
规模仅占 2018 年中国本土拉链市场规模的 %。由此可见，中国本土拉链企业当前仍处于高度
分散状态（见图 5-1）。在中国本土服饰、箱包制造业规模仍处于增长态势下，拉链行业的外部增
长需求保持稳定，拉链行业内部将加强行业整合力度，使优质资源向头部公司集聚，提高资产配置
效率，从而推动行业健康稳定发展。
图 5-1 中国本土拉链企业呈现高度分散状态，2018 年
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来源：头豹研究院编辑整理
（2）创新化发展
随着服装、箱包便捷化、个性化趋势延续，辅料、配件的功能及创新价值愈显重要。中国本土
拉链企业逐渐开始重视创新及开发、研发工作，以浔兴股份（）近 3 年开发投入为例可
得，中国优质拉链企业已开始加大开发投入（见图 5-2）。
图
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5-2 浔兴股份开发支出，2014-2018 年
来源：头豹研究院编辑整理
由于拉链产品自身单价较低，制造工艺虽有极高的标准化要求，但门槛相对其他制造业而言仍
处于较低位，且同质化严重，因此中国本土优质拉链行业为加强自身竞争力以及业务门槛，会加大
科技研发投入，提高产品精细化标准与差异化特征，使其在市场竞争中获得领先身位。创新化发展
是未来拉链企业内生增长的最主要动力之一，科技及创新附加价值将会为优质拉链企业筑建护城
河，使其具备强有力的国际竞争力。
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第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 中国企业蓝海战略分析框架
经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中，
供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问
题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间
将是中国企业制胜生存的关键所在，由此本文依据中国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略
分析工具。
一、中国企业蓝海战略分析框架
红海指所有的市场空间密集且饱和，面对的是激烈的竞争，整个市场中企业利润低下且处于不
断下滑的趋势之中。与此相反的是蓝海，蓝海假定“所有原本存在的行业今天都不存在了”，现有
市场并没有得到很好的开发，行业边界并没有给出。蓝海之中是不存在竞争的或竞争处于十分之弱
的格局（可以忽略的情况），相应的，企业高增长率预期是很可能实现的。红海战略强调高价值需
要高成本才能提供，而低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍，而蓝海战略
则认为企业通过价值创新重新界定边界可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客
提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。蓝海战略将企业视角从传统红海的供给方转
向需求方，从传统的关注竞争对手行动最终打败竞争对手转向为通过价值创新实现质的飞越。蓝海
战略之所以可以创造无竞争的空间，关键在于它通过规则再造使原有红海市场之中的边际效用递减
和边际成本递增两大规律转化为了“边际效用（MU）递增与边际成本（MC）递减”的特殊规律（王
建军等，2007）[2]，通过价值创新使产品或服务同时具有了成本领先和差异化两个战略优势，重
新创造供需关系。
视角转向中国，由于中国属于工业化后发型国家，中国企业出于“赶超”心态，通常注重学习
和模仿工业化先发国家的企业。但是以中国企业现有的资源和实力，按照既定的竞争规则随着西方
企业起舞，很难脱颖而出。蓝海战略为中国企业提供了一套系统性的方法和工具，引导企业走出常
规的思维方式，使得创新不仅仅是由奇思妙想促成的结果，而成为一个系统的、可执行的过程。为
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了迈向广阔的蓝海，构建无竞争空间，中国企业所要做的，首先是摆脱一味模仿、比照西方的思维
定式。本文参考 Kim，教授和 Mauborgne，R教授的一揽子工具，结合中国企业的实际运作活动
特点设计了实践中蓝海战略分析的框架，目的是要找出一个中国企业生产经营上可行的价值创新方
案，使中国企业的产品或服务同时具有成本领先和差异化两个优势。蓝海战略分析框架具体包括三
个模块：企业成功关键因素分析模块，经典四步行动模块，价值创新模块。
为了使中国企业处于没有竞争的市场空间，首先应绘制战略布局图与价值曲线，战略布局图是
Kim，教授和 Mauborgne，R教授提出用于诊断和分析企业战略轮廓的示意图，以现有产业竞争
和投资所关注的各个要素为横轴，以产业内所有其他各项关注要素买者购买投入为纵轴，即纵坐标
越大，买者购买付出金额越高，纵坐标越小则越低。将本企业各要素购买者投入水平的点连接，即
得到本企业的价值曲线，价值曲线显示该企业在现有产业竞争和投资所关注的各个要素的相对表
现，也衡量出该企业在行业内的整体竞争地位。查看的价值曲线显示出在什么样的购买水平上什么
企业提供产品或服务，另外价值曲线可以衡量不同水平的客户对每个要素不同的需求程度。勾勒价
值曲线有三个作用：首先，通过价值曲线企业可以明确现有各个商业要素和竞争基础；其次，价值
曲线可以帮助企业执行该业务分析，搜索到一个新的路径进入蓝海市场空间；第三，价值曲线有助
于发现行业现在和未来可能蕴藏的商机，同时也是执行蓝海战略分析框架第一个模块：“企业成功
关键因素分析模块”的必要准备工作。
（一）企业成功关键因素分析模块
在拥有企业现有价值曲线之后，蓝海战略分析进入第一个模块：“企业成功关键因素分析模
块”，这个模块的功能目的是为了切断竞争，发掘企业蓝海成功关键因素。主要包括 6个步骤：
第一个步骤是“识别替代性产业”，具体来说就是鼓励企业战略管理者识别那些提供和企业目
前所处产业的产品、服务相同功能的，针对相同购买群体的替代品产业。企业战略管理者应该尝试
回答：“和企业目前的产业相比较，什么是未来更好的替代产业？为什么消费者从目前的产品或服
务转向了更好的替代产业？”针对这个问题可能有肯定与否定两种答案，如果答案是存在替代性产
业的话，那么替代行业之间的空间就为价值创新提供了可能，潜藏的价值创新就很可能发现，蓝海
战略分析就进入到下一模块。例如，原先在中国市场中风风火火的各种家教培训班，随着信息技术
的发展诞生了以新东方为代表的网络教育课程，方便了各层次学员的学习需要，时间也便于安排，
价格也具有很大优势，同时还可以反复听课，遇到疑难问题还有及时的解答。可以预见到，伴随着
信息技术的发展原先家教市场的份额势必被网络教育逐步替代。而如果答案是不存在替代性产业，
没有真正的替代产业和产品，企业不能按照这个步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下
个步骤。
第二个步骤是“识别不同战略群组”。这里的战略群组具体是指：同一产业内遵循了类似的战
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略特征或在类似的基础上展开竞争的公司。由于企业往往关注在同一战略群组内的竞争力，忽视了
其他不同类别战略群组的行为。在不同战略群组都获得企业认可的前提之下，企业通过了解客户在
高低战略群组之间转换的原因和特点，各个战略群组的特点可以变得清晰，企业通过将高低两个策
略组的优点结合到一起，降低或消除不同战略群组的不利因素，可以创建一个新的无竞争市场。这
个步骤之中企业战略管理者需要回答下面的问题：“什么是产业内的战略群组？为什么消费者选择
较高的战略群组，而不是较低的？”例如，在中国汽车市场之中存在豪华轿车（如宝马）和经济实
惠轿车（如本田）两个迎合不同客户群体满意的战略群组，此时上汽引进名爵？穴 MG？雪和荣威
就恰到好处的兼具了豪华和经济实惠两者的特点。针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能
够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果答案是企业无法识别不同战略
群组或者不能识别不同战略群组之间的优势与劣势，那么企业无法按照这个步骤创建无竞争市场，
那么蓝海战略分析进入到下个步骤。
第三个步骤是“拓展客户端新的购买群体”。“重新定义行业的购买群体”是这个步骤的核心目
标，传统红海战略之中通常按照“目标市场是均匀的”这个思维来定义企业的目标客户群。然而在
现实中，对于某一行业，市场中有大量的客户群体，但真正购买的却集中于一个或一部分群体之
中。因此，企业战略管理者需要搜索整个客户链，区分客户群体与非客户群体，这里需要明确的
是，在现实之中，产品的购买群体与使用群体常常不一致，但这一不使用的群体却往往直接或间接
参与到购买决策之中，企业需要发掘这部分客户群体，拓展客户端新的购买群体。这个步骤之中企
业战略管理者需要回答以下问题：“在同行业中的潜在购买群体是什么？哪一个群体才是产业需要
关注的？新的购买群体能创造新的收入吗？”
针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进
入到下一模块，以宇通客车为例，如果将产品定位于类似公交车的公共交通工具，那么购买群体大
多是政府及企事业单位，购买者往往以招标形式采购，注重初始购买价格高低，而如果将使用者等
同于购买者的话，那么购买者除了注重初始价格高低以外，更看重购买后的耗油多少、维修频繁程
度、使用寿命等不可忽视的成本。而如果答案是企业无法识别不同潜在客户群体或者不能拓展购买
客户群，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。
第四个步骤是“搜索互补产品或服务中的不足”。这步骤中企业战略管理者应该回答以下问
题：“互补产品或服务适用的情景是什么？在消费互补产品或服务的前后整个过程中发生了什么？
互补产品或服务消费的不足是什么、有没有什么缺陷？如何消除互补产品或服务在消费之中存在的
不足？”在目前中国的市场之中，越来越多的产品或服务的销售组合不断产生，大多数情形下，产
品都不会单独使用，产品的价值往往被互补产品或服务的质量所左右。举例来说，一份可口的元祖
雪月饼如果以劣质易损的纸盒来做包装无疑会大大降低产品的价值，也难以获得顾客认可。这个步
骤的核心就是发掘企业现有互补产品或服务中存在的问题或不足，化问题为机遇，通过为客户提供
整体解决方案来满足客户的需求，实现价值创新。如果企业的战略管理者能够发现互补产品或服务
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中的不足，给出整体解决方案，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果企业无法发现互补产
品或服务中的不足，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，则蓝海战略分析进入到下个步
骤。
第五个步骤是“重新考虑购买者功能性、情感性的需求”。绝大多数行业提供的产品都是功能
导向型或情感导向型的，功能导向型产品更多地关注产品的价格与成本却忽视了价值和顾客的情感
诉求，而情感导向型则更多地关注顾客的感觉而忽视了成本与价格。目前中国许多功能导向型产业
不注重价值，而更多地将注意力聚焦于产品的成本与价格之上，适应的战略是从严格的强调功能效
用到更多关注顾客的情感价值可以开辟一个新的蓝海市场。而大多数产品的功能性与情感性两种需
求并不是割裂开的，例如，将原来全面注重功能的产品转变为一个全新的，有限关注顾客感觉的，
相应减少功能的基本的产品更能加降低价格，更加获得顾客青睐。这个步骤中企业战略管理者需要
回答：“顾客对于产品的功能性、情感性需求分别是什么？消除哪些因素可以转变过于强调情感性
的产品定位（或功能性）？”此时，如果该行业已经可以被定性为一个混合情感与功能的定位，那
么本步骤可以很容易地应用，蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果没有明确的答案，企业战略
管理者难以区分顾客的两种基本需求，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略
分析进入到下个步骤。
第六个步骤也是企业成功关键因素分析模块的最后一个步骤，可描述为“塑造外部条件”，即
通过分析外部环境变化，塑造外部有利条件以影响到未来的发展，实现未来产品或服务新的价值增
值。这不同于传统战略之中预测外部技术、经营环境的变化趋势而采取调整，适应新的环境变化；
而蓝海战略分析的是外部环境给客户价值造成的变化，着眼于未来价值主动调整，创造外部有利条
件以实现价值创新。这个步骤之中企业战略管理者需要考虑以下问题：“哪些趋势将影响所在行
业？这些趋势将以何种方式影响所在行业？在此基础上企业可以提供怎样的价值？”第六个步骤是
第一个模块中最困难的一步，如果企业战略管理者能给出确定答案，那么他可以通过推广新技术轨
迹和破坏现有的业务来实现塑造外部条件，从而进入到下一模块之中，而如果企业管理者无法给出
肯定答案的话，那么企业无法塑造外部条件，企业现在无法应用蓝海战略。
第一个模块的优点是系统性的囊括了企业实际商业活动中的所有要素，便于实践中展开分析，
有利于企业找出替代现有红海竞争战略的新视角。在六个步骤之中只要有一条成立，那么企业就能
够寻找蓝海路径以进入没有竞争的市场空间，并允许企业进一步对现有产品或服务进行规范，实现
价值创新。
（二）经典四步行动模块
第二个模块：“经典四步行动模块”是蓝海战略的经典分析工具，是开创蓝海战略的关键。其
中包括“消除—减少—提高—创造”四种相互关联的可能动作，它要求企业战略管理者不仅要回答
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四步框架的问题，还要从四步框架展开行动，以考虑全新的经营理念，从而创造新的价值、增加买
方效用。作者的目的是通过消除、减少和提高市场之中原本就存在的商业因素同时追求成本领先和
差异化，然后结合新的价值创造实现规则再造，迈入新的蓝海市场。“消除”和“减少”目的是消
除或者降低不利因素，使得成本比竞争对手低，其中消除是去掉对全新的市场没有提供附加价值的
经营理念，而减少是减少现在存在、对全新市场仍然可能带来成功，但起到的作用已经远远不如现
在的商业因素。相比之下，“创造”和“提高”则专注于提供经济附加值和优越产品性能的行动。
提高的动作是限制应该提高的现有商业要素，因为这些要素虽然显著影响着买方效用，但对行业几
乎没有价值。最后，进行创造活动时需要建立一个新的买方价值的源泉。创造和提高推动商业要素
分化，得出未来新业务的特征。这里需要着重说明的是，创造新产品可能只是原有红海产品的延
伸，技术创新可能无法开启蓝海市场。只有真正以价值创新为基础，突破现有市场边界的界限，将
各个商业要素重新筛选组合，才有可能迈向无竞争的广阔蓝海。即迈入蓝海空间是基于价值的创
新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调产品、流程、人员等
各个环节为一个整体贯彻价值创新，形成系统性的活动，而不仅仅是在产品的层面上价值创新。综
上所述，“经典四步行动模块”就是通过 4步行动增加买方的收益，同时产生新的需求，推导出价
值创新下全新的经营理念和未来成功的关键因素，进而描绘出新的战略布局图和新的价值曲线。
（三）价值创新模块
在新的价值曲线的基础上，蓝海战略分析进入第三个模块——“价值创新模块”，这个模块在
以下四个项目开展评估新战略：买方效用，战略价格，规划成本和采纳障碍。当且仅当所有四个项
目中的障碍都是可以克服的情况下，企业产品或服务从战略上才是一个可行的价值创新，才有可能
真正进入蓝海空间。通过四个项目的评估，将旧的商业要素和新的商业要素加以识别、区分，从而
产生全新的经营概念，得出新的成功关键因素并评估新发现的产品或服务。
在第三个模块中第一个评估项目就是“买方效用”，简单说就是回答“在企业提供的产品或服
务之中有没有杰出的买方效用？”，企业的战略管理者首先要了解买方体验周期及周期内各个环
节，用效用杠杆对各个环节加以测试。如果企业得到肯定答案的话，那么评估进入下一个项目之
中，而如果在企业提供的产品或服务之中没有杰出的买方效用，那么蓝海分析将回到“四步行动框
架之中”，再次发掘新的价值。
第二个评估项目是“战略价格”，在价值创新的基础上企业目标是创造新的需求，企业关注的
不仅仅是原先产业内的顾客，同时还希望通过价值创新发掘其他产业的顾客。因此，此时企业的战
略管理者需要回答“企业提供产品或服务的价格是否能够有效的吸引原先不是目标客户的群体？”
企业如果能够超越现有产业的定价规范，列出功能与形式不同，而目的却相同的产品或服务，找出
合适的、最大众化的价格区间，那么能够得出肯定的答案，评估进入到下一个项目之中。而如果不
能得出肯定答案，那么则重新评估这一项目。
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第三个评估项目是“规划成本”，企业战略管理者需要回答：“企业能在战略价格的基础之上
合理的规划成本以达到盈利吗？”。企业的战略管理者需要综合运用简化运营、寻找合作伙伴和改
变产业定价模式这三个杠杆，从战略价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本的规划，而
不是由成本得出定价，要达到目标成本（Kim？熏 等，2005）。如果能够得出规划成本的话，评
估进入到下一个评估项目之中，否则重新评估本项目。
这个模块的最后一个项目是“采纳障碍”，就是再次检验企业的产品或服务要进入市场时可能
会遇到哪些接受上的障碍，能否将产品推向市场？企业的战略管理者需要考虑能否过教育雇员、商
业伙伴和广大公众，公开地讨论为什么要推出新的产品或服务，从而扫除大众的采纳障碍，使新的
产品或服务被大众接受。如果能够扫除采纳障碍的话，蓝海战略分析就可以在价值创新的基础之上
得到新的蓝海思路，得出蓝海战略是可行的结论，否则重新评估本项目。这里需要着重说明的是第
三个模块中的四个项目都需要满足才可以开启蓝海空间。蓝海战略分析框架详细的整合了不同逻辑
的工具，可以有效帮助中国企业打开无竞争的蓝海空间。
二、蓝海战略对中国企业的启示
蓝海战略是对传统红海市场之中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，蓝海战略并不是对现有
商业元素的重新整合或延伸，也不是满足现有市场之中没有被满足的潜在需求，而是以规则再造创
造全新的产品或服务，创造全新的需求。蓝海战略改变了传统以击败竞争对手为着眼点，以满足买
方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领
先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。
第二节 市场空隙与蓝海战略
在市场竞争日趋激烈，行业产品同质化现象越来越严重，而消费日趋理性的今天，企业经营或
投资的成功，其先决条件必须以客户价值创新为路径，寻找市场空隙这一突破口，并适时调整市场
定位，实施蓝海战略，跳出传统的产业竞争范式，追求尚未开发的差异化市场，创造新的市场需
求，以期取得获利性增长。
对准市场是企业投资经营成功的先决条件。企业选择投资方向，不应仅仅考虑可以发展什么或
需要发展什么，而应优先考虑国际国内市场缺少什么，积极寻找市场空隙；同时还应准确把握消费
需求的变化规律及其变动趋势，确立自己的市场定位，主动地创造新的市场需求，实施蓝海战略。
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一、学会寻找市场空隙
在充分竞争的市场上，所谓空隙其实质就是供给与需求之间的缺口，包括总量性缺口和结构性
缺口。企业首先应当识别出哪些是未被竞争者满足的需要，或者还未被充分提及的顾客的需要，然
后在盈利或符合企业目标的前提下，努力去满足上述需要。企业只有树立这种市场空隙观念，把市
场导向与竞争导向统一起来，才能真正实现传统投资观点向新投资观点的根本转变。对任何企业来
说，市场上有无空隙及空隙有多大，取决于市场需求所决定的各产品的投资容量以及该企业的市场
竞争能力。只有在以下几种情况下，企业才能获得发展。
市场空隙的大小受多种因素的影响。首先取决于社会对该产品的需求，其次取决于该产品已有
的生产能力及其变化，再次取决于其他企业拟增加的投资。而比较难于确定的是产品需求和新增投
资这两个基本制约因素。
一、产品需求的制约因素
产品需求受社会制度、生产力发展水平、地理环境、传统习惯等许多因素的制约和影响，并随
这些因素的变化而变化。为了把握产品需求的变化趋势，需要特别注意考察以下几个方面：消费偏
好：包括国别偏好、区域偏好、代际偏好、需求层次。
收入水平：通过收入弹性系数、恩格尔系数、基尼系数得到反映。中国的消费从温饱—追求便
利与机能—追求时尚与个性，这意味着人们的消费出现多样性和多变性，企业投资方向的选择也应
适应这种变化。
产品间的关联：如互补性产品与替代性产品。通过分析产品间的技术经济联系，可以帮助企业
寻找好的投资时机，也可以帮助企业避免投资失误。
产品生命周期：包括介绍期、成长期、成熟期、衰退期。企业应根据产品所处的不同阶段调整
其投资策略。
价格水平：价格水平变化会对需求产生替代效应和收入效应两种影响。只有考察产品需求的价
格弹性，才能区别对待，从而做出正确的投资决策。
消费者的预期心理状况：它对消费行为产生直接影响。投资是一种长期行为，考察消费者的预
期心理状况十分重要。
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二、新增投资的制约因素
新增投资也受众多因素的制约，在把握计划期内其他企业可能新增投资时，主要应考虑以下因
素的影响。
产品的进入壁垒：指阻止企业进入某一产品领域的因素，包括技术壁垒、资金壁垒、法律壁
垒。进入壁垒的相对高度表明了进入一个部门的客观可能性的大小，企业要进入某一种产品的领
域，就必须拥有该产品所要求的技术水平和资金数量，并且还要符合有关的法律规定。因此，进入
壁垒是制约其他企业新增投资的重要因素。
其他企业的技术水平及融资能力。
在建投资项目及投资建设期：如能在较短的时间投资建成新的生产经营能力，就能抢在其他企
业之前占领市场。产品供给的价格弹性：供给价格弹性不同会对企业的投资增减有一定的影响。
宏观经济政策：国家产业政策、差别税率、财政补贴、优惠贷款等措施会不同程度地影响企业
投资经营的热情。
原材料供应状况以及价格：原材料供应充足、价格低廉，将鼓励企业投资；相反，则会限制投
资。
其他产品的价格及投资盈利情况。其他企业的预期心理状况：成功的企业家通常是既善于抓住
消费者心理，又会体察投资者心理，并采取相应的对策。
退出壁垒：指阻止企业退出某一产品生产或经营的因素。形成退出壁垒的主要因素是政府的财
政补贴、政策性贷款及法律上破产制度和信用制度不健全。
四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。
早在上个世纪，日本索尼集团总裁盛田昭夫就提出了著名的间隙理论，认为每一家企业占有的
市场只是一个圆圈，在企业与企业之间也就是说在一个个圆圈之间，必然有一些间隙，这些间隙就
是可以打开的市场空间。所以，企业要想在国际竞争日趋激烈的时代找准自己的生存空间，就必须
跳出原有的思维定势，对圈内、圈外的形势有一个准确的了解，在知己知彼的情况下，依据自己的
特点，灵活机动地发现市场空隙，寻找市场“突破口”，开辟一片新天地。
发现圆圈之间的市场空隙，有时候还需要重新市场定位，为产品找出新的卖点，寻找某个还未
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开发的市场。寻找“市场空隙”能使一个企业从无到有、由小变大，在惊涛骇浪的商海中生存、发
展。寻找“市场空隙”，制造新概念，创造市场机会。
就如同用一支强有力的杠杆，撬起一个巨大的市场空间。“定位”理论的始提出者特劳斯和里
斯在其著作《定位》一书中指出：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。
换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。”这道出了定位的精髓：一定要给消费者一个你
的产品突出于其他同类产品的理由。一个产品在同类产品中、在目标消费者心中，处于什么样的位
置，几乎可以决定这个产品的成败。
市场定位的关键之处可以总结为三点：
第一，如果说市场定位是找空子，那么你所要寻找的那个市场空隙必须是消费者心智中的空
隙。这一市场空隙，只有与消费者心中的空隙吻合起来，才有可能获得营销的成功。
第二，市场定位不是一成不变的，要适时而动、因势而变。市场定位要根据市场的变化而变
化。
第三，对于产品和企业多元化的定位，应在每个细分市场找到制胜点，防止企业涉及范围的盲
目扩展。
在现实市场中大多数企业都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作
为战略分析的基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的
不同比例分配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格
局，开辟一个全新的市场空间呢？从以上的分析可以看出：企业必须寻求市场空隙，即摆脱“红
海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。不从有限的市场中去争夺，
而是追求还没有被开发的差异化市场，以及还没被创造的消费者需求，开创出可观的蓝海商机。
第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为
转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与
重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而通过增加和创造现有产
业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异
化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。蓝海战略的核心在于“创新”，将
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“创新”从推动企业发展的辅助力量转变为企业发展的核心动力。
蓝海战略的基石在于“价值创新”，这也是技术创新和商业模式创新的最终归宿。只有在企业
把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。价值创新要求企业引导整
个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。
“蓝海战略”是以差异化为核心的。产品的“差异化”是企业生存唯一途径。“差异化”的核
心价值就是在提炼出其中的“异”，形成自己产品和品牌的个性，并将它转换成攻击对手的一把利
器，让消费者一下就能记住您，让您在同业竞争者中“异”军突起。因为这种差异，先入为主，在
消费者中建立了品牌忠诚度，能有效地阻止后来跟进的竞争者。
因此，从某种意义上来说，差异化创造市场，有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞
争中立于不败之地。其余诸如价格、广告、售后服务、包装等方面，也很容易被那些实施跟进策略
的企业模仿。因此，各行各业的产品都已经“同质化”，消费者越来越分不清敌我产品之间的区
别，这时必须要给消费者一个接受您品牌和产品的理由，让消费者能轻易区别。所谓“差异为
王”，达尔文在《物种起源》中说：“能生存下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，
但一定是最能适应改变的。”世界瞬息万变，惟一不变的只有“变”。
“红海战略”是以竞争为核心，“蓝海战略”则是以差异化为核心。创造蓝海就等于创造品
牌。因为当消费者想到星巴克咖啡、太阳马戏团、三星手机时，相关产品的独特品牌价值自然就会
浮现在消费者脑海，并把它们和其他竞争者区别开来。
那么，如何以蓝海为战略选择，以价值创新为手段把握客户价值和供应链价值变化的规律？如
何依据市场空隙的影响因素开创蓝海市场的路径图，从而确定公司的蓝海战略，使企业进入真正的
蓝海利润区？
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
替代产业、他择产业之间的距离可以为企业的市场创新提供许多机会。为此，企业就必须找出
所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析顾客为什么会在它们之间做出权衡取舍？并通过集中
力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，从而开辟一个崭新的市场空
间。
二、跨越战略集团的思维模式
传统的发展思路常常盯住领先的企业或企业集团。蓝海战略要求不受制于已为人们广泛接受的
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战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。突破现有战略集团的狭窄的思维视野，
基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。
三、跨越买方链
不能只关注单一的买方群体，要搞定一些非常关键的影响者。一般地，每一个产业对本产业的
目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。为此，企业必须识别你所属产
业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？分析当把目光从该群体
移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求
不能简单接受产业现有的功能和情感导向。当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功
能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争，企业如果勇于挑战这种功能——情感导向，
将会发现新的市场创新空间。
为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争？如果是
在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分析添加哪些
元素可以使之情感化？
五、跨越互补性产品和服务项目
不能以雷同的方式为产业中的产品和服务范围定界。其实，在互补性产品或服务中蕴藏着许多
尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之
前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的
完善来解决顾客的烦恼。
六、跨越时间
不能仅仅关注现阶段的竞争威胁，要按照趋势逻辑的发展变化，预测市场未来。
蓝海战略实施的成功在国内外不乏案例。
以分众传媒为例，它“把无聊生意做到极致”。其业务模式的新特性是：强大的终端渗透能力;
高度的针对性；信息接受的强制性;低廉的传播成本；剔除了影视内容和大型专栏节目;提升了广告
效果的生动性和及时性。开创了广告界的蓝海战略、新标杆。从创新意义上讲，它是通过寻找受众
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新的需求市场，并满足这一新的市场。而绿盛集团则挖掘到了网络与传统休闲食品结合的潜力，开
创了休闲食品业的蓝海。“R&V商业联盟模式”是世界上第一个把现实与虚拟相结合的商业模式。
它将虚拟的世界与现实的产品嫁接在一起，建立非竞争性战略联盟，与蓝海战略的基本思维可以说
是异曲同工。它将 QQ能量枣注入了网络元素、健康与营养元素，以及购买的便利性，并赋予产品
文化的内涵。双方通过整合现实资源和虚拟网络资源，达到双方资源互换与共享，并由此带来额外
收益。使绿盛摆脱了价格战，通过创新，找到了一片全新的市场空间，发现了自己的蓝海。
市场的迅猛发展使经济增长的逻辑发生了变化，自然寻求市场获利性增长的方式也不再是“在
竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。如何从顾客视角出发、通过这种新的
增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式：
(1)发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。
(2)发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。
(3)决定你要影响的购买决策者是谁。
(4)发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸
引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第四节 案例：“非顾客”战略
传统的保险柜解决的是顾客的“安全需求”，可是在现代人的认知中，似乎只有学校、政府的
档案存储才会用到笨重的保险柜。随着银行服务的提高，一直以存钱、储物为核心的传统保险柜市
场，不仅未能实现突破，而且许多企业的业绩都在不停萎缩。王力保险柜另辟蹊径突破了传统思
维，瞄准了行业之外的“非顾客”，从而打开一片新天地。
一、何为非顾客
就是指那些拒绝消费企业产品和服务的买方群体，或从未被纳入现有市场或产业考虑范畴内的
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买方大众。
在行业内大多数企业都在争夺安全需求的客户时，王力集团却把在传统顾客思维中从未被纳入
考虑范围的家庭主妇及孩子等非顾客作为研究对象，保险柜不再聚焦安全。家庭主妇及孩子需要珍
藏的东西是什么？也许是第一份礼物，第一份奖品，第一份证书等，这种非顾客思维，把保险柜市
场固有的安全需求，转化为“存放价值”。
在这样的策略指导下，这家企业采取了时尚简约的家居设计风格，让保险柜看起来像个壁橱；
而内嵌抽屉式的多格结构，让每个家庭成员都能充分利用自己的私有空间。通过非顾客角度的创
新，王力集团简洁大方的家居式保险柜黑马般崛起，产品投放市场不到 1年的时间，不仅获得 100
多项专利技术，还成为全国最大的保险柜生产基地，在行业内赢得了话语权。
通过王力集团在保险柜行业的创新之举我们看到，非顾客常常给企业带来了巨大的商业利益，
并使之成为行业内的佼佼者。对其他正在寻求突破的传统行业而言，该如何从非顾客入手打造竞争
优势呢？
二、“非顾客”VS“顾客”
十余年来，析易国际接触到无数来自各个行业的企业客户。我们总结发现：顾客至上的商业理
念一直存在于企业战略中，大多数企业都把眼光和精力放到不满足的顾客身上，总把消费者需求当
作行业发展和自身努力的方向。
举个例子，在产品同质化、利润越来越薄的家电行业，不少企业向乡镇低端市场进军，凭借三
四线市场避开强大的竞争对手。这些企业雇佣大量业务员出入乡镇网点，不厌其烦地推销产品、填
写顾客反馈表，但业绩还是上不去。这时候，许多企业会千方百计地去满足顾客的各种需求，包括
赠送礼品、定期维护等，最终将自身的价值主张弄得模糊不清。当这些企业老总找到我们时，提出
的第一个困惑仍然是：为什么我们的顾客始终不满意？
显然，顾客的需求会随着外界社会经济条件的变化而变化，很多时候是非理性的，是不符合市
场规律的。福特汽车公司就曾对顾客进行调查，问他们货车是否需要安装另一扇滑动门。顾客们表
示不愿意，言听计从的福特公司便放弃了这个方案。克莱斯勒公司则看得更远一些，他们合理假
设，理性分析，认为未来更多的顾客一定会愿意加滑动门的。结果是：福特为这个失误付了 5亿美
元的专利费。
既然我们认为顾客导向是存在局限性的，那么，相比于顾客而言，研究“非顾客”又有什么特
别意义呢？
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管理大师彼得·德鲁克说过：“重大变化的最初征兆极少表现在组织自身顾客群身上，它们总
表现在非顾客群体身上。毕竟，非顾客总比顾客多。”因此，对于任何一家企业来说，现有的顾客
都只占整个市场的极小部分，决定你和竞争对手成败的关键在于彼得·德鲁克所提到的“非顾
客”。
三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响
具体而言，非顾客会给企业带来三个更深远的影响。
第一、找到竞争度不高的市场空间。
房地产行业是竞争白热化的典型，大家拼资金、拼资源，野蛮瓜分市场。但潘石屹并不这样认
为，当大多数房地产商在公寓、写字楼、商铺等热门领域你争我夺时，潘石屹说：“我不给有钱人
盖房子，只给那些处于发展阶段的‘特殊阶层’盖房子，给他们盖更前卫、另类的房子。”凭着这
样的非顾客战略，潘石屹避开了竞争度非常高的公寓、写字楼、商铺等地产领域，从小众地产中发
现了一片蓝海，从而开创了商业地产的新时代。
第二、减少繁杂的竞争因素。
常规航空公司通过提供各种等级的舱位和配套服务，对已有市场不断细分。你提供真皮座椅，
我就提供高级牛皮座椅，竞争因素不断被强化，很快就陷入了没有尽头的恶性竞争。而美国西南航
空公司，挖掘到一批客运市场的非顾客，通过削减原有航空客运服务中繁多的服务种类，并加入自
驾旅行的关键元素，如提供更便宜的机票等，进而整合了短途客运市场。从某种意义上说，西南航
空公司的主要竞争对手是短途客运公司。
第三、创造和满足新的需求。
依照常识，电脑游戏的核心顾客是青少年，虽然十几岁的青少年只占总人口的 10%，但电脑游
戏的生产厂家却往往把他们作为主要顾客，似乎成人不会玩电脑游戏。因此，索尼等游戏产业巨头
投入大量资金研发、升级产品，沉湎于市场份额之争。只有任天堂将目光投向大量非顾客，分析他
们从未涉足电玩市场的原因，由此推出了易操作、娱乐性强、技术要求低的成人游戏产品“Wii”，
获得了惊人的市场反响。
从上述案例中不难发现，挖掘非顾客并不是一种停留在营销层面的简单策略，因为产品、渠
道、客户关系等商业模式核心模块都会跟随非顾客而改变，从而创造出全新的商业模式。因此，
“非顾客”不仅是企业重建市场的灵感来源，还是企业创造新增长的市场基础，更是企业创新商业
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模式的绝佳入手点。析易国际认为，对于任何一个企业而言，只知道“顾客是上帝”是远不够的，
有战略眼光的企业，一定要从“顾客”走向“非顾客”。
四、“非顾客”的三个层次
蓝海战略曾把非顾客分为三个层次，由于其概念化表达不够形象、精准，析易国际在实际应用
中对三个层次的概念化表达做了更有力的提炼。析易国际将非顾客划分为三个层次：
第一层次：备胎型非顾客。备胎，顾名思义就是可反复替换。此类顾客的特征是：购买意愿较
低，容易购买同类竞争产品。
第二层次：拒绝型非顾客。此类顾客的特点是由于对现有产品抱有不满情绪或者现阶段没有需
求等原因，拒绝购买企业产品。
第三层次：绝缘型非顾客。此类顾客的特点是没接触过、没使用过，甚至从未想到使用某类产
品，是距离最遥远的顾客。
我们研究非顾客的最终目的是将一个层次或几个层次的非顾客转化为顾客。然而，事先对非顾
客进行划分与界定，有助于重新思考消费群体，便于从非顾客角度入手创造商业模式。接下来我们
来通过一个案例，具体了解一下非顾客的三个层次。
“罂粟籽油”是析易国际策划过的一个产品，它可以预防与治疗高血压、心脑血管疾病；预防
脂肪肝、肝功能障碍症；提高免疫力、改善睡眠；具有抗衰老、美容功效之功效；对支气管炎、哮
喘病也有康复作用，同时又是癌症患者的营养食品之一，经常食用还能提高性功能。顺着这个结
论，我们在策划时提出了一个问题：这个产品有哪些顾客和非顾客？
中老年人群、亚健康人群及脑力劳动者、呼吸道疾病患者、癌症患者……从功能上讲，“罂粟
籽油”都能满足上述人的需求，似乎他们都可以是我们的直接顾客。但深入研究我们发现：能满足
他们需求的产品层出不穷，各个行业中存在大量替代品类，例如，鱼油、蜂蜜、灵芝粉、冬虫夏
草，这些产品通过铺天盖地的宣传，早已深入人心，与其争夺市场是不明智的选择。
因此，我们尝试先从备胎型非顾客入手，寻找机会点。因为“罂粟籽油”作为一种高端食用
油，市场认知很小，需求相对小众，很多消费者都是尝试购买或偶尔购买，真正能够将这种食用油
作为生活必备品的消费群体非常少，因此，备胎型非顾客也相对较少。我们并不考虑浪费大量精力
转化这部分非顾客。
接下来，我们来界定拒绝型非顾客。在市场上有很多消费者因为担心“罂粟籽油”会像毒品一
样上瘾，进而拒绝购买“罂粟籽油”，他们是“罂粟籽油”最典型的拒绝型非顾客。
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最后，我们来看企业的绝缘型非顾客。我们认为，大多数消费者都对“罂粟籽油”这种产品缺
乏必要的认识，因此，绝缘型非顾客数量非常庞大，教育这部分非顾客是一个漫长而艰难的过程，
基于此我们果断地将其排除掉。
根据对非顾客的划分，我们发现，一些拒绝型非顾客对“罂粟籽油”有认知，若能针对他们拒
绝购买的原因策划一套解决方案，就有转化这部分非顾客的可能。那么，要想解决消费者对罂粟籽
油“安全方面”的疑惑，从高端消费群体入手是很不错的。这类人有知识、有文化、容易打破对
“罂粟籽油”的错误认识。而“罂粟籽油”与生俱来的“神秘、稀有”气质，也完全符合高端人士
对高端商品的要求。因此，我们把“罂粟籽油”和高端人士联系起来，尝试来转化这部分拒绝型非
顾客。
我们注意到一个事实：中国是礼仪之邦，处在任何社会角色的人都避免不了送礼。而在诸多送
礼行列中，“商务送礼”几乎占据了礼品市场的大半份额。而讨论至此，“罂粟籽油”的策略呼之欲
出：假如把产品作为顶级商务礼品，主攻庞大的商务送礼人群，迅速建立品牌的价值标杆，就可能
超越产品功能，找到突破之路。
因其稀缺珍贵的属性，我们帮助企业迅速改进产品包装与设计，并实行全国配额销售，产品自
上市以来社会名流纷纷争购代理，短短一个月，销售额突破 1万组。在随后的专家评议会上，专家
首次对“罂粟籽油”提出了中肯的建议：“有这样好的珍稀油品，应尽快制定国家标准，造福人类
健康。”
迈克尔·波特在《战略带来意外的收获》中指出：“最有利的竞争就是大家都朝不同的方向上
竞争，你选择你自己的目标，和自己竞争。”回顾这一段对于“罂粟籽油”非顾客的思考，我们认
为，“罂粟籽油”作为一款食品油，却闯进礼品市场，不仅避开了繁杂的竞争对手，又打开了销量
通路。罂粟这枚硬币的另一面被我们翻开！
五、如何转化“非顾客”？
《基业长青》的作者曾指出：企业家应学会“造钟”而非“报时”，而我们很多企业家如同报
时的布谷鸟，不时提出种种大胆的设想，然后，找不到好的方法去执行。因此，划分非顾客的层次
只是一个基础工作，并不是我们的最终目的，我们的目标一定是转化非顾客，把他们变为我们的核
心顾客，为企业创造更大的价值。
那么，如何完成转化，让“非顾客”成为我们的顾客？析易国际总结了三个步骤。
以析易国际策划过的案例“云南白药急救包”为例，我们来简单演绎这三个步骤。云南白药集
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团在医药行业实力强大，拥有丰富的经销商资源和销售队伍。但当时的急救包销售情况用惨淡来形
容一点都不过分。
在析易国际接手这个项目后发现，“云南白药急救包”一直以家用急救包为核心，配合车载、
户外用的特种急救包，主攻大众消费市场。但国内绝大多数家庭并没有购买急救包的意识，这个市
场还没有被唤醒，若仅凭云南白药一家之力，无疑需要巨大的资金及时间成本，对于已经箭在弦上
的销售任务，显然原来的思路无法完成。所以我们很快否定了产品的最初定位，转而从“非顾客”
角度入手重新策划。
第一步是界定消费族群，寻找非顾客。
经过对消费群体的界定，我们发现，上面提到车载、户外防护市场的特征是：有消费急救包的
需求，但徘徊于“云南白药急救包”与其他类似产品之间，是企业的备胎型非顾客。调查中了解
到，户外防护主要针对于长途旅行、野外露营等小众市场，市场容量很小；而车载市场看似很大，
但除了新车配置的急救包外，大多数私家车主没有主动购买急救包的意识。因此我们暂不考虑这个
层次的非顾客。
国内家庭用急救包市场并没有形成，人们没有购置急救包的意识，而消费者教育时间、资金成
本需多大无法估量。因此，虽然绝大部分消费者和医用急救包产品完全“绝缘”，但我们暂时无法
转化这部分非顾客。
事实上，在安全生产防护市场和军用、警用市场中，救援包的巨大需求已成为一种常态，但是
由于“云南白药急救包”与救援包功能不同，不能完全满足这部分市场的需求，因而被拒绝消费；
还有部分消费者对家用急救包有认知，但他们认为自己对急救包没有需求而拒绝购买，也是典型的
拒绝型非顾客。如果我们可以重新找到让他们购买的理由，就有可能转化这部分消费者。
第二步，寻找共同点，创造新需求。
在转化非顾客的时候，我们不要一味通过个性化和细分化来满足顾客差异，而应该努力寻找各
类非顾客共同点，将非顾客置于顾客之上，将共同点置于差异点之上。
我们看到，安全生产防护市场中最典型的非顾客就是矿工，而军、警用市场中则是军人和警
察，他们与家用急救包的受众在需求上存在很多交集，其共同点是为了保证生命安全，因此，把
“云南白药急救包”加以改造，作为一种应急救援包的替代品，是存在巨大的市场前景的。”
而对于那些认为自己没有需求而拒绝消费的非顾客，我们可以从人性的角度入手，创造新的需
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求。我们发现，送礼人群有两个特征，与我们的产品相吻合。第一、追求礼品的新、奇、特。第
二、希望收礼人得到实际利益。既然送健康是一种利益，那送安全为什么不是呢？因此，把“云南
白药急救包”改为健康实用礼品，就有了非顾客购买的理由。
第三步，推出替代性的产品和服务，全面创新商业模式。
从非顾客角度，重新确定了“云南白药急救包”的两大方向，随后，析易国际围绕健康礼品的
价值概念和安全生产防护、军、警用的特殊需求，进行了一系列的产品改造。
如在警用急救方面，产品倾向于止血、包扎、晕车、疲劳，包括最核心的求援指示；在工矿急
救方面，产品倾向于止血、包扎、中暑、失温，包括最核心的冷光照明；而在礼品市场，我们精于
包装和设计，让产品的价值感凸显出来。
很快“云南白药急救包”的销量就得到了巨大的提升，创造了医疗行业的奇迹。产品还在试产
试销时，订单就已经排到两个月后。因为产能不够，企业在招商会发布后连续 49天发不出货，其
现状只能用“供不应求”来形容。
大庆油田、兖州煤矿等国家大型企业基于对安全生产的重视，到云南白药采购急救包；而与云
南白药感情深厚的武警部队更是主动联系云南白药集团，承诺会把急救包做为首选；礼品经销商的
反应最大，因为能与云南白药这种“国家名片”企业合作，既可以提升自己的企业形象，又有利于
产品的销售。因此，“云南白药急救包”一举成为了礼品经销商的新宠。
我们不禁发现，像“云南白药急救包”、“罂粟籽油”这样的产品，面临各种各样的挑战，如市
场发育还不成熟，现实的市场容量有限，消费者还需进一步教育和培养等。但析易国际有一句名
言：“障碍就是桥梁。”事实上，相对于现有顾客而言，企业的“非顾客”往往代表更广大的需
求，大企业却因执著于已知市场而见木不见林。
无论采用哪种策略，伟大企业的做法都在揭示另外一个经典的理论——“创新无止境”。如果
把“非顾客”比喻成海洋的话，那这片海洋总有更大、更深、更璀璨的地方，我们要做的就是发现
它、开发它，并从中创造出更大的价值。未来，有更多 70亿、700亿、甚至 7000亿的市场等待我
们去挖掘。
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第五节 案例：“小米”的蓝海战略
一、“小米”：让企业家惊艳的品牌
“小米”，这是一个几乎是一夜之间就闪亮地出现在我们面前的品牌：Canalys公布的 2014年
第二季度智能手机出货量报告显示，小米手机在中国智能手机市场份额占 14%，排名第一，首超三
星，成为中国第一大手机厂商。StrategyAnalytics的数据则显示，2014年第二季度，小米攫取了
%的全球市场份额，远高于去年同期的 %，成为全球第五大智能手机厂商。而此时，距“小
米”2011年 8月第一次亮相才不到三年时间！
小米其实生不逢时，其诞生恰逢手机的一片“红海”：苹果虽独占鳌头，但已呈式微；三星追
随猛进，一路高歌；诺基亚已遏制颓势，有所返光；而 HTC、中兴、华为、金立、联想也等品牌，
也各自切取蛋糕。对于这样的“红海”市场，经济学家一般的建议都是：没必要进去了。小米却偏
偏“逆其道而行之”，果断进入。不仅如此，小米从成立之日起，就以“为发烧而生”作为其产品
理念与品牌理念，立志做一款高性能的发烧友爱好的手机。这不能不说是“剑走偏锋”之招。“发
烧友”的目标人群定位，按照常规的营销运作思维来讲，确实太“过于狭窄”。然而小米用事实令
人们大跌眼镜：2011年 8月 16日，小米手机 1正式发布，9月 5日，小米手机 1正式开放网络预
订，半天内预订超 30万台。12月 18日，小米手机 1第一次正式网络售卖，5分钟内 30万台售
完。当众多手机品牌费力吆喝叫卖的时候，小米已经实现了上百万的销量，这足以见证“为发烧而
生”的威力。从 2011年小米 1首批预订开始到 2014年小米 4上市，小米的每一款新品上线，基本
上都是按照几小时几分几秒的速度售罄。2014年，小米以新加坡、印尼市场为跳板，开始了进军
全球的步伐。
小米用了不到四年的时间，以极少投放广告的方式，打造了一个市场熟知的品牌，实现自身身
价的“超级跳”：从 亿美元到如今的百亿美元，一跃成为业内与苹果相抗衡的手机制造商，这
对大部分手机制造商来讲简直就是天方夜谭。如果说，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜
过竞争对手，那么蓝海策略关注的则是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争者甩在后面。小米的
成功逆袭被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”，正是蓝海战略的最好例证。小米的
LOGO是一个“MI”形，是 MobileInternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司，“移动互联
网”也成了小米重点强调的概念。小米的的产品开发在互联网、营销宣传在互联网、渠道销售在互
联网，小米也成为互联网手机的代名词。这种互联网手机模式，改造了现有的手机市场体系，从产
品研发、成本结构、消费方式、售后服务等诸多方面，带给消费者全新的体验和感受。可以说，小
米手机以小众的“发烧友”为“星星之火”，已经燃起了市场上品牌“燎原”势头。
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二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪
小米的成功让业界人士津津乐道，诸多专家对小米成功的分析也颇见真谛，如：有人肯定其
“饥饿营销”手法的纯熟运用，有人称赞其对“参与感灵魂”的精准把握，有人将其归功于“品质
与价格”的完美结合。不可否认，每一种分析都是小米成功之道；但归根结底还需落到“企业自媒
体”几个字之上。倘若没有互联网上的各种小米自媒体，再好的“饥饿营销”、“参与感”、“三三法
则”都失去了翩翩起舞的平台。正是小米井然有序的“自媒体”矩阵，支撑起了小米的“互联网思
维”，掀起了小米风暴。显然，小米的自媒体矩阵策略值得我们关注、并从中获得启迪：
1、搜索满足中，“小米”铺天盖地
从 2010年雷军召开小米手机发布会以来，小米手机能否成功就成为业界一大热点话题。2012
年，“小米手机”一度成为百度十大热门关键词。当输入“小米”两字，几乎所有靠前的搜索页面
都被小米的自媒体占据。小米官网、小米百度贴吧、小米官方客服电话、小米旗舰店、小米社区、
小米之家……不仅如此，打开“小米”品牌的任一接触点，均能与其它小米页面连通。以小米官网
为例：在这里可以找到小米的各类产品、配件并且实现在线购买；可以直接链接到小米的微博、微
信、QQ空间、米聊；可以在这里面要求 1小时快修服务、7天无理由退货、15天免费换货；可以
了解小米相关新闻，也可以加入小米；可以下载相关软件，可以进入小米后院、香港小米、台湾小
米，享受英文服务；甚至在页面右侧直接进行话费充值。当“小米”的信息在网络上铺天盖地、无
所不在，能随时随地满足人们对“小米”的搜索，这就必然颠覆了人们对于“小米”的认知：诚如
现在一提及“苹果”，首先是手机，其次才是水果一样；现下的“小米”，首先它也不再是一种谷
类，而成为了“互联网手机”、“发烧友手机”实实在在的品牌。
2、互动沟通中，“小米”载体多多
这里的“载体”指的是小米的“自媒体”。如果说“参与感”是小米的灵魂，那么这个灵魂的
载体就是小米各种各样、丰富多彩，且构成矩阵式的自媒体——
“小米网店”：作为一家生产产品的品牌商，小米知道，发烧友最为关注的就是小米产品，发
烧友会上网直奔你的网店。因此，小米的自媒体矩阵中，天猫电器城“小米官方旗舰店”乃是重中
之重；其产品发布、销售预订均在该自媒体上进行；
“小米官网”：或许品牌网站已经不是一种受人们关注的自媒体，但却是最权威、信息最能深
度传播的载体；小米官网必然地担负起品牌背书、企业文化、品牌动态、产品展示、促销信息发
布、产品销售的平台功能；
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“小米论坛”：其包含小米社区、米聊、米柚等多种空间，小米更多地用它来积累“发烧
友”，培养忠实用户，开展口碑传播。小米论坛上沉淀的粉丝意见，将很多问题暴露、提供给开发
上游。如小米手机的无锁刷机系统功能得益于不断有发烧友在小米论坛上呼唤。而小米手机不装任
何输入法也源于用户发起的自主投票，让用户自主选择装什么样的输入法。
“小米微博群”：属于“小米”微博群的数量恐怕难以统计，不仅有小米官方微博，小米每一
款产品有微博、市场的每一个区域有小米之家微博、小米创始人团队以及高管均建有微博，其中小
米的领军人雷军 V微博就有近 1000万粉丝。小米网负责人黎万强在实名认证的微博上公布了小米
公司的支付宝账户可用余额：元(亿元)，这一招“炫富”就使得该微博获得大
量转发。雷军等七个合伙人参照热门电影《那些年我们追过的女孩》的风格，拍了一系列的海报视
频发到微博，从而引发了“小米青春版”微博高潮：转发量 203万，涨粉丝 41万。
“小米 QQ空间”：小米曾经通过自己的认证空间账号向 QQ空间用户发送了 12万抢购码，很
快就下单 万，销售转化率达到 %。用户的 QQ帐号还与小米网打通，用户可直接使用 QQ号
登陆小米官网下单购买任何产品。
“小米微信群”：作为信息私享的小米内部员工微信、以及各个微信群，不仅是内部沟通的渠
道，更成为口碑传播的信源、信道。而小米微信公众号则被定位成客服媒体，并为此开发了一个技
术后台，某些重要的问题会转到人工客服，实现一对一地回复，这极大地提升了用户对小米品牌的
忠诚度。在发展微信粉丝的时候，小米会定期举行有奖活动来激活用户。而小米的每次微信活动又
都会在其微博帐号、合作网站、小米论坛、小米官网上提前一两天发布消息，告知活动详情，放置
微信的推广链接，以及微信二维码。
“小米 APP”：小米除了在官方“小米应用商店”APP中融入热门的应用软件外，还开发了
“小米鉴定”APP，可以轻松一键鉴别小米手机真伪；“小米路由器”APP使手机端可以自由遥控
路由器；小米锁屏(百变锁屏)独立 APP，不需要刷 MIUI系统就能在任何一款 以上系统
的手机上设置自己喜欢的解锁模式。而“小米应用商店”不仅有专属的用户论坛，还在页面下方标
注了“应用分发”、“开发者服务”等链接，访问者可以进入“小米开发者中心”，“小米新浪微博”、
“微信公众平台”来进行互动，甚至进行“商务合作”。
据不完全统计，由上述企业自媒体组成的小米自媒体矩阵，积聚了 7000多万的粉丝，他们每
天均在源源不断为小米提供各种产品、服务建议，并自发进行口碑传播列，而发布信息的成本近乎
于零。为此，小米将米粉尊为上帝，每年都会组织一场盛大的“爆米花年度盛典”，把陪伴小米一
同成长的米粉们从全国各地请来，为他们制作专门的 VCR。此外，小米还制作了《爆米花》杂志，
让米粉成为时尚封面的主角。在 2013年 4月 9日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门感谢
100个铁杆粉丝的微电影，名字叫做《100个梦想的赞助商》，对他们表达感谢。
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由此我们可以想见，“小米”自媒体矩阵与其说是媒体，不如说是媒体集聚的广大米粉，以及
米粉构筑的忠诚消费群与坚实的市场。
三、饥饿期待中，“小米”顺势送达
为发烧而生是小米的理念，小米手机还未上市，就已经将“发烧”理念打得火热。高配低价、
参与开发，不仅勾起了手机发烧友的好奇，还吸引了媒体关注的目光。在公众对小米认可、喜爱、
向往，产生消费期待的时候，小米选择的是一轮轮的预订、抢购方式，限量发售，每轮开放购买的
时间都非常有限，这让小米手机总能在很短时间内销售一空。在小米手机最紧俏的时候，黄牛党疯
狂抢机抬价，微博平台上甚至有人转让“小米手机的购买权”，而小米公司和雷军则不断道歉，称
因为产能不足才采用限买的方式，这无疑让小米手机更加引发业内关注。与每一轮手机产品销量快
速增长相伴随的是米粉数量的快速激增，而米粉数量的增长又反过来提升了小米的知名度与话题
度。在“市场饥饿”蓄势到恰到好处之时，新款“小米”产品又在众多期待中应运而生，且顺势送
达到稍显饥饿的消费者手中。为增加“饥饿营销”的影响力，小米还与一些平台合作，为饥饿营销
升温，如借用百度浏览器推出抢购小米的功能，网友晒出的成功抢购截图中也多是通过这几款浏览
器发出，以至于这种浏览器被称为“抢米神器”。随着粉丝的病毒式扩散，小米的合作伙伴也越来
越多。从宣布与联通合作，到“微博开卖”，再到上线天猫。可以说，小米的粉丝在“饥饿营销”
中并未真正的饥饿，这一点是比苹果更智慧的“营销”，且为营销的互联网思维提供了一个开创性
的案例。
4、信息茫然中，“小米”与你邂逅
虽然“小米”自媒体矩阵很强大，但在现代社会信息海洋中，对于某一个体消费者来说，可能
依然是隔膜的，无数个体消费者一定意义总处于对特定信息的茫然之中，这就需要给予强而有力的
提示。而小米在建设强大的自媒体矩阵的同时，则实行的是“炫目引爆”、抢夺大众媒体亮点的策
略，让“小米”与目标群体高概率信息邂逅，提示关注！而具体实施则是：“小米”不上电视则
已，一上必定是受众最瞩目的载具。目前为止，小米仅仅在 2013年央视春晚推出品牌形象广告
《嘿嘿》，2014年央视春晚做了品牌形象广告《我们的时代》。以 2014年央视春节晚会广告为例：
首先，小米官网、小米公司董事长 CEO雷军的微博宣布了将在春晚前的最黄金时段投放时间长达 1
分钟的广告，这立刻引发了新浪资讯、网易手机等 IT媒体的争相报道。接着，小米在优酷上传了
2014央视春晚广告片《我们的时代》，但尚处于加密状态。1月 26日，小米在其官网正式首映了这
部广告片。小米社区同时公布了春节期间，小米央视春晚广告的播放时间表，并公布了抢先看点赞
地址，在观看广告片的同时，还可以参与点赞砸金蛋赢大奖的活动。广告发布之后，湖南卫视快乐
大本营的几位主持人发表微博对其进行了盛赞，这种盛赞又被小米的各种自媒体疯狂转发。如此，
就构成了“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，如图所示。
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上图所清晰显示的“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，即在企业自媒体矩阵基础
上，向所有即将关注的消费者张开搜索端口，以随时随地地满足品牌搜索需要；同时则通过强势大
众媒体进行品牌的炫目提示，以引发受众进入搜索，并自觉自愿地陷于品牌自媒体矩阵而无可自
拔，从而兴高采烈地发烧消费。可以说，如上品牌传播策略乃是当今信息环境下企业最科学的选
择，这恰是“小米”品牌成功昭示的奥秘所在。
第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷
提到开创蓝海市场，哪家公司不想像谷歌提供搜索服务那样成功呢？容易、快速、准确，让用
户在寻找信息时前所未有地简单而具有效率，无论男女老少、三教九流都离不开它，公司名称已经
变成人们日常交流语言中的“动词”与“谓语”。65%的全球搜索市场占有率，谷歌可谓是开创了名
副其实的广阔蓝海市场。
然而，谷歌眼镜却没那么幸运了。这个 2012年粉墨登场的明星产品，被当年《时代》杂志誉
为“年度最佳发明”之一，谷歌寄希望于这副定价 1500美元的数码眼镜在可穿戴设备领域创造一
片新的广阔蓝海市场，最终却事与愿违，在短暂的高潮之后迎来了无尽的失望。喧嚣过后，人们发
现谷歌眼镜更像是一个面向高端市场的高科技时尚玩具，而不是一个颠覆用户经验的杀手级应用，
其充满未来感的设计外观让人感到稀奇古怪而非时尚前卫，就更不用说那饱受诟病的用户隐私问题
了。在谷歌眼镜上市两年后，它不得不回到实验室重新设计。
问题出在哪？谷歌眼镜现在的设计团队如何能避免重蹈覆辙，像谷歌搜索一样开创一片属于自
己的蓝海市场？首先得懂得绕开六大红海陷阱。这六大红海陷阱是市场营销人员制定市场拓展战略
时经常存在的前置假设观念，它们不仅不能开创带来利润的蓝海市场，反而会引向红海市场，谷歌
眼镜就在这六大陷阱里栽过跟斗。
一、取悦现有顾客
创造新需求是开创新市场的核心，然而训练有素的市场营销人员总是相信顾客是上帝的观念，
常常认为要创造新需求，先得将现有顾客服务好。让顾客高兴当然没错，但不太可能藉此开辟一个
新市场。要开辟一个新市场，企业需要将目光聚焦于不是自己顾客的身上，这样才能找到市场的痛
点，打破市场的藩篱。相反，聚焦于老顾客会让企业将资源用于怎样提供比竞争对手更好的产品、
服务上去，让企业永远待在红海区域。想象—下，有多少有价值的创意来白于询问现有对产品、服
务满意的顾客而来的呢？
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管弦乐团要创造新需求，通过取悦老顾客比方说邀请更知名的客串独奏家加入恐怕无济于事，
Andre Rieu（安德列·里欧）和他的约翰斯特劳斯乐团将目光转移到了不是自己顾客的身上，他们
发现，阻碍这些人进入剧场听音乐的因素有很多，从演奏曲目时间太长、演奏技法太专业到不熟悉
的着装、仪式，剧场太奢华等不一而足，Andre Rieu为此尽量避免这些因素，解决市场痛点，将
古典音乐与大众音乐进行了有机融合，将演奏场地拉到了体育场，过道两边跳着欢快的华尔兹舞
曲，十多年来，他的环球演奏会与 BruceSpringsteen、David Bowie并驾齐驱，位居全球巡回演奏
会 TOP25榜单前列，他成功开辟了一个新市场，将普通大众拉进了富有魅力的古典音乐世界。
二、将开创市场战略等同于细分市场战略
市场营销领域将太多的注意力放在了识别、捕获市场细分上。尽管细分市场战略可能非常有
效，在现有市场上识别一个细分市场毕竟与开创一个新市场不是一回事。
举例来说，达美航空专为职业时尚女性开创的 SongAirlines，瞄准的就是一个十分清晰的细
分市场，她们出行的需求、偏好与商务男士和其他乘客是不同的，显然，这一市场策略填补了已有
市场的空白，但它太小了，很难可持续运营下去，更不要说开创一片蓝海市场了。推出仅 36个月
后，Song于 2006年 4月停运。
相反，成功开创新市场的战略是“反细分市场”，通过寻找不同细分市场的相同属性，发现更
广阔的市场需求。例如，英国连锁食品企业 Pret A Manger在去餐厅吃饭的美食爱好者、快餐和买
加 T好的食材回家烹饪的人群等三个细分市场找到了共同点，他们都需要快且性价比高的午餐服
务，且食物要保证新鲜健康，从而开辟了一片新的即刻食用的快餐市场。
三、将技术创新混同于开创市场战略
研发与技术创新被广泛认为是市场发展、产业成长的关键引擎，营销人员也会想当然地认为这
也是发现新市场的关键，然而，创造新市场并非总与技术革新紧密相关。星巴克从卖咖啡到卖顾客
体验的转变就基本上与沿技术创新无关。
即便开辟新市场运用了新技术，它也不是企业在新市场上走向成功的主要原因。产品、服务之
所以成功，是因为其为客户提供了价值。谷歌搜索用起来简单，有效率，用户才慢慢喜欢了它。谷
歌眼镜或许代表了一种技术创新，但并非顾客价值创新，最终落人了技术创新的陷阱。它太高科技
了，以致于不能提供一种实实在在的时尚生活方式，隐私问题令其在电影院、教室、医院等各种应
用场景中处处碰壁。谷歌要避免技术创新陷阱，转而聚焦于价值创新，让用户更高效，风险小，更
时尚有趣，容易使用，重新设计的谷歌眼镜才可能成功，像谷歌搜索那样打开一片蓝海市场。
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价值创新而非技术创新才是打开富有吸引力的新市场的钥匙。成功的新产品、新服务总是以提
高效率、简单易用、方便、有趣时尚、对环境友好等顾客价值打开新市场空间。
四、将创造性破坏等同于开创新市场
熊彼特的创造性破坏理论是技术经济学的核心。创造性破坏经常发生在新发明代替老技术，从
而导致原有产品、服务市场的消失。按照熊彼特的理论，由于技术的不断更新换代，老产品、服务
会被新产品、服务不断替代。
然而，创造一个新市场并不总是与创造性破话活动联系在一起。其创新、创造也可以是无破坏
性的，在这种情形下，创造新需求无需替换现有的产品、服务。比方说，保健药品伟哥的出现并没
让任何一个产品、服务或技术过时，但它却找出了诸多男性私人生活中遭遇的一大困扰，率先提供
了有效解决方案。可见，很多开辟市场的行动并不具破坏性。即便在有技术替代的情形下，开创新
市场的过程中，非破坏性创新起到的作用也大于破坏性创新。例如，任天堂的 Wii游戏机与其说是
抢占现有游戏机市场的份额，不如说是与现有游戏机互为补充，因为 Wii吸引的是更年轻的孩子和
更年长的成年人，这个群体此前并没有玩过游戏。
非创造性破坏并不比创造性破坏的商业机会少。混淆开创新市场与创造性破坏之间的差别，不
仅会让企业失去新的市场机会，也会在现有企业中徒增开创新市场的阻力，让刚起步的新企业花费
大企业那样的时间、精力与财力。现有公司的员工通常不喜欢创造性破坏或颠覆性等观念，因为其
威胁到了他们目前的地位和 T作。因此，管理者往往通过限制资源、增加不必要的日常开支、不与
新项目人员合作等方式，暗中阻挠公司开辟市场。
五、将开创新市场等同于差异化策略
在竞争激烈的行业中，公司倾向在经济学家定义的“生产率边界”（productivity frontier，
在既定成本下，运用最佳技术、资源等所能创造的最大价值）中找到自己的位置。差异化是公司在
生产率边界上的战略定位，通过提供价值溢价从竞争者中脱颖而出，但往往以更高成本和价格为代
价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。事实上，开辟市场行动打破了价值成本权
衡（Trade-off），意味着同时追求差异化和低成本。
当企业误认为开创新市场是执行差异化策略，他们就会聚焦于改进提升自己的产品、服务能脱
颖而出的差异化属性，而很少同时将注意力放在降低成本上。这样，他们会追逐在现有市场上取得
差异化的成功，而不是开创一个属于他们白己的全新市场。特斯拉在速度、外形美观性、内饰奢华
性和环境友好性方面与其他汽车有较大的差异性，但其价格高昂，这样不得不让自己在一个狭小的
高端汽车市场上竞争。在美国，高端汽车只占到整个汽车市场不足 10%的份额，特斯拉在这个高端
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汽车市场上所能获得的份额更少得可怜。要想达成其最好电动车的愿景，特斯拉需要将注意力放到
降低成本和定价上来。直到现在，它并没有打开电动汽车这个广阔的蓝海市场。
六、将开创新市场等同于低成本战略
与陷阱 5恰恰相反，陷阱 6中的管理者认为，他们只要压低成本，就能开辟新市场。当公司将
开辟市场战略等同于低成本战略，便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容，忽略了改善和创造更
多产品价值。
多说一遍，开创新市场意味着降低成本的同时谋求产品、服务的差异化。开创新市场并不需要
价格战，也不是将自己的产品、服务定位于低端市场，反而可能在高端市场上取得成功，例如
iPhone。
即便企业在低端市场成功开辟了一片蓝海，其产品、服务的内容仍可以做到差异化。例如，客
户关系管理与云计算服务商 以其简单易用的部署、灵活多样的订购条款、全程无
忧的维护服务和无处不能的接入服务而获得差异化竞争优势，宜家家居以其标准化的产品、简单时
尚且易于安装的没计、有保证的质量和家庭版的卖场氛围服务与全球无数的消费者，两者既有差异
性，又是低成本的。
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第四章 企业蓝海战略规划制定原则及依据
第一节 企业蓝海战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业蓝海战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业蓝海战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业蓝海战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响蓝海战略的主要因素
一、影响蓝海战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业蓝海战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业蓝海战略失败的因素
对于蓝海战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于蓝海战略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业蓝海战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业蓝海战略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定蓝海战略规划要点与准备工作
一、公司制定蓝海战略规划要点
科学的制定公司蓝海战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需
要了解如何制定公司蓝海战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司蓝海战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司蓝海战略
公司蓝海战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心
和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的
方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶
段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响蓝海战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司蓝海战略制定的关键因素。只有对公司所处的外
部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司
应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用
的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业蓝海战略前的准备工作
企业蓝海战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定
蓝海战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定蓝海战略规划的主要内容
一、公司制定蓝海战略规划的主要内容
对于企业蓝海战略的规划，其相关的针对人员需要对公司蓝海战略规划的主要内容有正确的认
识。一般来说公司蓝海战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业蓝海战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业蓝海战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业蓝海战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的蓝海战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建蓝海战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业蓝海战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展
战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务
持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服
务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为蓝海战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
2021-2025 年中国拉链行业蓝海战略制定与实施研究报告
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定蓝海战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做蓝海战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市
